Xây dựng chiến lược nhân lực cho công ty cổ phần tư vấn xây dựng và thương mại hoàng hà

Là người sáng lập và đồng hành với doanh nghiệp trong suốt quá trình xây dựng và trưởng thành, trải nghiệm sâu sắc những bài học trong quá trình phát triển, mong muốn đưa sự phát triển c

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

NGUYỄN VIỆT HOÀN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NHÂN LỰC CHO CÔNG TY

CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI

HOÀNG HÀ

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

NGUYỄN VIỆT HOÀN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NHÂN LỰC CHO CÔNG TY

CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI

HOÀNG HÀ

Chuyên ngành: Quản trị Kinh Doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGUYỄN DANH NGUYÊN

i

LỜI CẢM ƠN

Sau thời gian học tập theo chương trình Thạc sĩ chuyên ngành Quản trị Kinh doanh của trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, đến nay tác giả đã hoàn thành chương trình của khóa học và hoàn thiện luận văn thạc sỹ của mình với

đề tài: “Xây dựng chiến lược nhân lực cho Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng và Thương mại Hoàng Hà”

Tác giả xin được gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới các thầy cô giáo của Viện đào tạo sau đại học, Viện Kinh tế và Quản Lý Đặc biệt, tác giả xin trân

trọng cảm ơn TS Nguyễn Danh Nguyên là giáo viên đã hướng dẫn tác giả

trong suốt quá trình thực hiện và hoàn thành bản luận văn này!

Trân trọng cảm ơn!

ii

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tác giả Các

số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả xin cam đoan các thông tin trích dẫn trong luận văn đã được chỉ

rõ nguồn gốc

Người thực hiện

Nguyễn Việt Hoàn

iii

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ KINH NGHIỆM THỰC TIỄN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NHÂN LỰC 8 1.1 Những vấn đề chung về chiến lược nhân lực 8

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 8 1.1.2 Khái niệm chiến lược 9 1.1.3 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp 10 1.1.4 Chiến lược nguồn nhân lực 13

1.2 Các quy trình của chiến lược nhân lực 15

1.2.1 Căn cứ xây dựng chiến lược nhân lực 15 1.2.2 Phân tích chiến lược 17 1.2.3 Xác lập mục tiêu chiến lược nhân lực 21 1.2.4 Xác định các lựa chọn chiến lược nhân lực 23 1.2.5 Giải pháp triển khai chiến lược nhân lực 24

1.3 Các tiêu chí kiểm tra và đánh giá chiến lược nhân lực 26

1.3.1 Nhóm các tiêu chí định tính

27

1.3.2 Nhóm các tiêu chí định lượng

28

1.4 Các kinh nghiệm xây dựng chiến lược nhân lực 29

1.4.1 Kinh nghiệm xây dựng chiến lược của Công ty Cổ phần Xây dựng Phục Hưng Holdings 29 1.4.2 Bài học kinh nghiệm về chiến lược nhân lực 34

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI HOÀNG HÀ 37 2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng và Thương mại Hoàng Hà 37

iv

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty 37

2.2 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty 42

2.2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy 44 2.2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần tư vấn Xây dựng và Thương mại Hoàng

2.4.3 Thực trạng việc duy trì nguồn nhân lực

62

2.5 Đánh giá việc thực hiện chiến lược nhân lực tại Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng và Thương mại Hoàng Hà 64

2.5.1 Ưu điểm 64 2.5.2 Hạn chế 65 2.5.3 Nguyên nhân và những vấn đề đặt ra 66

2.6 Phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến thực trạng nhân lực của Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng và Thương mại Hoàng Hà 67

2.6.1. Phân tích các yếu tố bên ngoài

67

2.6.2 Phân tích các yếu tố bên trong

71 2.6.3 Phân tích SWOT về thực trạng chiến lược nhân lực 73

v

CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NHÂN LỰC CHO CÔNG

TY CỔ PHẦN TƯ VẤN XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI HOÀNG HÀ

ĐẾN NĂM 2022 78

3.1 Xây dựng chiến lược nhân lực cho Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng và Thương mại Hoàng Hà đến năm 2022 78

3.1.1 .Chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty đến năm 2022 78

3.1.2.Xây dựng chiến lược nhân lực cho Công ty cổ phần Tư vấn Xây dựng và Thương mại Hoàng Hà đến năm 2022 80

3.2 Một số giải pháp xây dựng chiến lược nhân lực 87

3.2.1 Giải pháp để thu hút, phát triển, duy trì nguồn nhân lực 87

3.2.2 Giải pháp đối với người lao động 93

3.3 Các kiến nghị đối với nhà nước để xây dựng chiến lược nhân lực cho Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng và Thương mại Hoàng Hà 95

KẾT LUẬN 98

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 100

PHỤ LỤC 101

vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU HÌNH, SƠ ĐỒ

Bảng 2.1 Các dự án thi công tiêu biểu của công ty CP tư vấn xây dựng và thương

Bảng 2.2 Kết quả sản xuất kinh doanh ở Công ty cổ phần Tư vấn Xây dựng và

Bảng 2.3 Tình hình tuyển dụng lao động của Công ty năm 2013-2017 55

Bảng 2.4 Các khóa đào tạo được tổ chức tại Công ty cổ phần Tư vấn Xây dựng và Thương mại Hoàng Hà từ năm 2013 đến 2017 58

Bảng 2.5 Chi phí đào tạo nhân lực tại công ty từ 2013-2017 59

Bảng 2.6 Bảng tính lương của Công ty cổ phần Tư vấn Xây dựng và Thương mại

Bảng 2.7 Số lượng người lao động nhảy việc từ 2013-2017 64

Bảng 2.8 Ma trận cơ hội và thách thức 70

Bảng 2.9 Ma trận điểm mạnh điểm yếu 72

Bảng 2.10 Ma trận SWOT về thực trạng nguồn nhân lực tại công ty CP

Bảng 3.1 Dự báo nhu cầu thu hút và tuyển dụng nguồn nhân lực đến 2022 80

Bảng 3.2 Dự báo nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực đến năm 2022 83

Bảng 3.3 Cách tính lương theo hiệu quả kinh doanh 89

Bảng 3.4 Cách tính thưởng theo mức độ hoàn thành công việc 91

vii

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Minh họa ma trận SWOT 20

Hình 1.2 Sơ đồ quy trình lựa chọn chiến lược 23

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty CP Tư vấn Xây dựng và TM Hoàng Hà

Hình 2.6 Cơ cấu nguồn nhân lực phân theo trình độ chuyên môn ở Công ty cổ phần

Tư vấn Xây dựng và Thương mại Hoàng Hà qua các năm 2013 - 2017 52

Hình 2.7 Chu kỳ đào tạo – phát triển ở Công ty cổ phần Tư vấn Xây dựng và Thương mại Hoàng Hà từ năm 2013 đến 2017 57

Hình 2.8 Thời lượng các lớp đào tạo 60

Hình 3.1 Lộ trình công danh khối kỹ thuật của công ty nhà nước 84

MỞ ĐẦU

1 Lý do thực hiện đề tài

Trong thời đại toàn cầu hóa hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung, đặc biệt là các doanh nghiệp tư nhân mỗi ngày đang phải đối mặt với sức ép cạnh tranh ngày càng quyết liệt Một doanh nghiệp muốn duy trì và phát triển bền vững, bắt buộc phải xây dựng cho mình một chiến lược phát triển phù hợp và có sự khác biệt so với các Doanh nghiệp khác cùng ngành, nói cách khác, phải tạo cho mình một nội lực để tồn tại và phát triển bền vững

Nếu như trước đây, trong số các nguồn lực của doanh nghiệp, nguồn vốn được xem là một lợi thế có tính cạnh tranh, thì ngày nay, khả năng huy động vốn với số lượng lớn có xu hướng thuận lợi hơn; cũng có giai đoạn, công nghệ lại trở thành lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp song lợi thế đó cũng nhanh chóng trở thành bão hòa bởi sự phát triển của cuộc cách mạng Khoa học Kỹ thuật và nay là Khoa học công nghệ Mỗi doanh nghiệp để trưởng thành, có bề dày hoạt động cũng như quy

mô, tầm vóc đều phải trải qua những giai đoạn khó khăn, khốc liệt và để chèo lái cho đơn vị vượt qua được khó khăn đó hơn bao giờ hết chính là vấn đề nhân lực, vấn đề con người Bởi vậy, xét cho đến cùng dù doanh nghiệp có nguồn tài chính dồi dào hay có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chãi…nhưng yếu về nhân lực, nhất là nhân lực chất lượng cao thì doanh nghiệp đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh trong nhiều ngành kinh doanh trên thương trường

Hơn 20 năm về trước, khi nhân loại sắp bước vào thiên niên kỉ mới, nguyên

Phó Thủ tướng Vũ Khoan có bài viết Chuẩn bị hành trang vào thế kỉ mới, bài viết

đã phân tích rất rõ các điểm mạnh và yếu của Việt Nam và đặc biệt chỉ ra trong sự chuẩn bị mọi nguồn lực thì yếu tố con người là quan trọng nhất Thế kỉ mới đã đến được ngót 20 năm cũng là sự tác động mạnh mẽ của Cách mạng công nghiệp 4.0 Cách mạng công nghiệp 4.0 được dự báo là một cơ hội và thách thức của mọi quốc gia cũng như nhân loại Khi so sánh với các cuộc cách mạng công nghiệp trước đây,

Cách mạng công nghiệp 4.0 đang tiến triển theo một hàm số mũ chứ không phải là tốc độ tuyến tính Hơn nữa, nó đang phá vỡ hầu hết ngành công nghiệp ở mọi quốc gia Và chiều rộng và chiều sâu của những thay đổi này báo trước sự chuyển đổi của toàn bộ hệ thống sản xuất, quản lý và quản trị Mặt trái của Cách mạng Công nghiệp 4.0 là nó có thể gây ra sự bất bình đẳng Đặc biệt là có thể phá vỡ thị trường lao động Khi tự động hóa thay thế lao động chân tay trong nền kinh tế, khi robot thay thế con người trong nhiều lĩnh vực, hàng triệu lao động trên thế giới có thể rơi vào cảnh thất nghiệp, nhất là những người làm trong lĩnh vực bảo hiểm, môi giới bất động sản, tư vấn tài chính, vận tải Hiện Cách mạng Công nghiệp 4.0 đang diễn ra tại các nước phát triển như Mỹ, châu Âu, một phần châu Á Việt Nam là một quốc gia đang phát triển đương nhiên không tránh khỏi những tác động của Cách mạng công nghiệp 4.0 Với 52 triệu người đang sử dụng Internet, đứng thứ 5 châu Á - Thái Bình Dương và 55% dân số sử dụng điện thoại thông minh, Việt Nam được cho là có một nền tảng vững chắc trong việc nắm bắt cơ hội phát triển kinh tế xã hội

từ cuộc cách mạng công nghệ 4.0 Tuy nhiên, trong một báo cáo gần đây của Diễn

đàn kinh tế thế giới (WEF) mang tên Sự sẵn sàng cho nền sản xuất tương lai, Việt

Nam nằm trong nhóm các nước chưa có sự sẵn sàng cho cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0 Điều đáng buồn là một trong những nguyên nhân chính của sự chưa sẵn sàng đó có thể kể đến là do chất lượng lao động của Việt Nam chưa cao

Hội nhập và phát triển toàn cầu không còn là vấn đề xa lạ nữa, câu hỏi đặt ra với tất cả các doanh nghiệp nói chung, người lao động Việt nói riêng đó là: làm thế nào để tồn tại và phát triển? làm thế nào để không bị đào thải trong sự phát triển

mạnh mẽ toàn cầu? Câu hỏi gắn liền với thuật ngữ Ubrand (thương hiệu) của bạn

là gì? là câu hỏi mà bất cứ đơn vị, tổ chức, cá nhân nào cũng phải tự trả lời mặc dù

biết nó không hề dễ dàng Đối với các doanh nghiệp thì câu hỏi này càng có tính cấp thiết hơn bao giờ hết Bản chất các doanh nghiệp là quản lý và sử dụng lao động

để nguồn lao động đó được phát huy giá trị Nghiên cứu, tham khảo, bài học của tiền nhân có thể thấy rằng để thành công cần phải hội tụ đủ ba yếu tố Thiên thời, Địa lợi, Nhân hòa Trong đó, Thiên thời cần có Địa lợi; Địa lợi phải có nhân hòa

Ba yếu tố Thiên – Địa – Nhân phải hòa quyện trở thành sức mạnh tổng hợp mới là

nền tảng cho mọi thành công Từ xu thế phát triển của thời đại cũng như bài học cổ

xưa, doanh nghiệp chúng ta có thể khẳng định: Con người là vốn quý giá nhất – là

nhân tố quyết định Không có gì có thể thay thế được con người Mỗi doanh nghiệp

nếu không muốn mất dần thị trường, mất lợi thế cạnh tranh và bị đào thải thì cần phải có chiến lược nhân sự tốt nhất, coi vấn đề đó là trọng yếu, là điều kiện tiên quyết cho sự phát triển và trường tồn của một tổ chức

Chiến lược nhân lực không phải là thuật ngữ xa xỉ chỉ dành cho các doanh nghiệp có quy mô lớn, sản xuất kinh doanh nhiều lĩnh vực, đa quốc gia mà cho cả các doanh nghiệp vừa và nhỏ Mọi doanh nghiệp phải coi đó là vấn đề hàng đầu trong chiến lược phát triển của tổ chức Thực tế khách quan này đòi hỏi mỗi đơn vị

có cách tiếp cận mới về quản trị nhân lực ở tầm chiến lược Do đó nguồn nhân lực trở thành yếu tố then chốt tạo nên sự thành công của doanh nghiệp Trước những yêu cầu mới đặt ra, xây dựng và phát triển nguồn nhân lực một cách toàn diện là thách thức lớn đối với doanh nghiệp

Vì vậy, cần khẳng định - Nhân sự là yếu tố cấu thành lên tổ chức Doanh nghiệp, vận hành và quyết định sự thành bại của mỗi doanh nghiệp Tuy nhiên đây cũng là vấn đề “đau đầu” nhất của mỗi doanh nghiệp, đặc biệt là trong thời kỳ kinh

tế cạnh tranh khốc liệt ngày nay

Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng và Thương mại Hoàng Hà là đơn vị hoạt động trong lĩnh vực tư vấn, đầu tư, xây dựng và thương mại Trải qua hơn 10 năm hình thành và phát triển, doanh nghiệp đã từng bước xây dựng và củng cố những nền móng đầu tiên cho sự phát triển của doanh nghiệp, phần nào cũng gặt hái được những thành quả nhất định Nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, mở rộng quy mô, lĩnh vực, ngành nghề hoạt động, doanh nghiệp đang trong quá trình thực hiện tái cơ cấu để phát triển phù hợp hơn với cơ chế hội nhập, đi sâu vào chuyên môn hóa để định hướng phát triển ngày càng bền vững

Nhận thức sâu sắc được vai trò và tầm quan trọng của yếu tố nguồn nhân lực

là một trong những nội lực cốt lõi, then chốt cho sự phát triển của doanh nghiệp; coi

đó là nền tảng phát triển bền vững và lợi thế cạnh tranh với các doanh nghiệp khác

Các thành viên trong Ban lãnh đạo Công ty luôn xác định mục tiêu: Biến nhân sự

trở thành lợi thế cạnh tranh và là niềm tự hào của Doanh nghiệp - đây cũng là

kim chỉ nam trong công tác quản trị điều hành của ban lãnh đạo Là người sáng lập

và đồng hành với doanh nghiệp trong suốt quá trình xây dựng và trưởng thành, trải nghiệm sâu sắc những bài học trong quá trình phát triển, mong muốn đưa sự phát triển của đơn vị lên tầm cao mới và hy vọng có cơ hội chia sẻ, lĩnh hội thêm những kinh nghiệm quý báu từ những người đi trước, những bạn đồng môn về yếu tố

nguồn nhân lực, đó là những lí do mà người viết chọn đề tài “Xây dựng chiến lược

nhân lực cho công ty cổ phần Tư vấn Xây dựng và Thương mại Hoàng Hà” để

tập trung nghiên cứu làm luận văn thạc sỹ của mình Qua đề tài này, bản thân rất mong nhận được những ý kiến đóng góp, chia sẻ sâu sắc… mang tính thực tiễn để

có thể phần nào khắc phục được những hạn chế, đồng thời đưa ra các giải pháp giúp

nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại công ty

2 Mục đích nghiên cứu

Trên cơ sở nghiên cứu khoa học, luận văn phân tích thực trạng, đánh giá vai trò của xây dựng chiến lược nhân lực là việc quan trọng nhất quyết định sự thành công của một tổ chức nói chung và của một doanh nghiệp nói riêng Từ đó góp phần tìm ra nguyên nhân và những hạn chế của việc xây dựng chiến lược phát triển nhân lực; làm cơ sở xây dựng chương trình, kế hoạch để thực hiện nhiệm vụ đầu tư, xây dựng, kinh doanh thương mại ngày càng hiệu quả, minh bạch hơn Các mục tiêu cụ thể gồm:

Rà soát các vấn đề lý luận về xây dựng chiến lược nhân lực trong công ty và các phương pháp đánh giá liên quan đến xây dựng chiến lược nhân lực

Nghiên cứu, và so sánh kinh nghiệm của các doanh nghiệp có cùng lĩnh vực kinh doanh làm cơ sở rút ra những bài học mà các tổ chức nói chung và Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng và Thương mại Hoàng Hà nói riêng có thể vận dụng để phát huy sức mạnh của con người trong Công ty và hạn chế các rủi ro không đáng có Đánh giá thực trạng công tác xây dựng chiến lược nhân lực tại Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng và Thương mại Hoàng Hà Trên cơ sở đó xác định những thành tựu đạt được và hạn chế trong quá trình xây dựng chiến lược nhân lực tại Công ty Hoàng Hà

Đề ra các giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả công tác xây dựng chiến lược nhân lực cho Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng và Thương mại Hoàng

Hà

3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tƣợng nghiên cứu:

Công tác xây dựng chiến lược phát triển nhân lực tại Công ty CP Tư vấn Xây dựng và Thương mại Hoàng Hà được tiếp cận trên hai khía cạnh là thực trạng và

giải pháp nâng cao hiệu quả công tác này

Hà dưới góc độ phát triển nhân sự bền vững, và từ đó cố gắng đưa ra một bộ các giải pháp căn bản về công tác xây dựng chiến lược nhân lực cho Công ty Hoàng Hà

để nâng cao hiệu quả công tác này trong thời gian tới

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng kết hợp phương pháp phương pháp thống kê, so sánh, phân tích đồng thời kết hợp với tổng kết rút kinh nghiệm từ thực tiễn ở Công ty Cổ phần

Tư vấn Xây dựng và Thương mại Hoàng Hà để nghiên cứu, giải quyết vấn đề đặt ra của đề tài Các phương pháp cụ thể sử dụng trong quá trình thực hiện luận văn gồm: Nghiên cứu lý thuyết: Tổng hợp các vấn đề lý luận liên quan đến nguồn nhân lực, chiến lược, các cấp chiến lược trong doanh nghiệp, chiến lược nguồn nhân lực, các quy trình của chiến lược nhân lực, các tiêu chí kiểm tra và đánh giá chiến lược nhân lực, các kinh nghiệm xây dưng chiến lược nhân lực và bài học kinh nghiệm về chiến lược nhân lực để làm cơ sở lý luận đánh giá thực trạng công tác nhân lực tại Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng và Thương mại Hoàng Hà

Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp: Dữ liệu thứ cấp được thu thập tại Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng và Thương mại Hoàng Hà thông qua các báo cáo, kết quả, tổng hợp tình hình nhân lực và chiến lược phát triển nhân lực của Doanh nghiệp Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua điều tra khảo sát bằng bảng hỏi và phỏng vấn cá nhân - đối tượng là các CBNV trong Công ty Hoàng Hà; số lượng phiếu điều tra phát ra 150 phiếu

Phương pháp thống kê, tổng hợp và phân tích dữ liệu: dữ liệu thu thập được phân tích, đánh giá theo mô hình SWOT

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung luận văn được chia làm 03 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận và kinh nghiệm thực tiễn về xây dựng chiến lược nhân lực Chương này đề cập một số vấn đề lý luận chung như khái niệm về nguồn

nhân lực, chiến lược, các cấp chiến lược trong doanh nghiệp, chiến lược nguồn nhân lực, các quy trình của chiến lược nhân lực, các tiêu chí kiểm tra và đánh giá chiến lược nhân lực, các kinh nghiệm xây dưng chiến lược nhân lực và bài học kinh nghiệm về chiến lược nhân lực

Chương 2: Phân tích các căn cứ để xây dựng chiến lược nhân lực Công ty

Tư vấn Xây dựng và Thương mại Hoàng

Trên cơ sở vận dụng các phương pháp nghiên cứu, phần này đi sâu tìm hiểu thực trạng xây dựng chiến lược nhân lực, đánh giá những thành tựu đạt được cũng như những tồn tại, khó khăn trong việc xây dựng chiến lược nhân lực tại Công ty

Chương 3: Xây dựng chiến lược nhân lực cho Công ty CP Tư vấn Xây dựng và Thương mại Hoàng Hà đến năm 2022

Từ việc nghiên cứu, phân tích thực trạng chiến lược phát triển nguồn nhân lực

ta Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng và Thương mại Hoàng Hà rút ra được những mặt còn tồn tại và những thành công đã đạt được đã nêu ở chương 2 thì chương 3 tác giả nghiên cứu tìm hiểu và đưa ra các định hướng phát triển nguồn nhân lực ở Công ty cụ thể như: Chiến lược sản xuất kinh doanh, Chiến lược xây dựng nhân lực

ở Công ty và một số giải pháp thu hút, phát triển và duy trì nguồn nhân lực, các giải pháp đối với người lao động và các kiến nghị đối với Nhà nước nhằm hoàn thiện xây dựng chiến lược nhân lực cho Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng và Thương mại Hoàng Hà đến năm 2022

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ KINH NGHIỆM THỰC TIỄN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NHÂN LỰC

1.1 Những vấn đề chung về chiến lƣợc nhân lực

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Theo định nghĩa của Liên Hợp quốc “nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, kiến thức và năng lực có thực tế cùng với những năng lực tồn tại dưới dạng tiềm năng của con người” Định nghĩa này xuất phát từ đánh giá về những tác động của toàn cầu hóa đối với nguồn nhân lực Quan niệm về nguồn nhân lực theo hướng tiếp cận này có phần thiên về chất lượng của nguồn nhân lực

Định nghĩa của Liên Hợp quốc được đánh giá cao khi coi các tiềm năng của con người cũng là năng lực khả năng để từ đó có những cơ chế thích hợp trong quản

lý, sử dụng Cách hiểu này về nguồn nhân lực xuất phát từ quan niệm coi nguồn nhân lực là nguồn lực với các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát triển nói chung của tố chức

Tùy theo góc độ tiếp cận nghiên cứu mà các tác giả có định nghĩa về nguồn nhân lực khác nhau Tuy nhiên, điểm chung của các định nghĩa về nguồn nhân lực đều nói về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực Có thể hiểu, nguồn nhân lực được xem là tổng hòa của sức lực, trí lực và tâm lực (Phạm Đức Thành, 1998) Trong doanh nghiệp, nhân lực bao gồm tất cả những người tham gia vào dây chuyền sản xuất, kinh doanh Nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ khả năng lao động mà doanh nghiệp cần và có thể huy động cho việc thực hiện hoàn thành những nhiệm vụ trước mắ t và lâu dài của mình Với mỗi doanh nghiệp nhân lực có thể được phân loại theo giới tính, độ tuổi, chuyên môn và trình độ học vấn… ứng với mỗi dấu hiệu để phân loại sẽ có một cơ cấu nhân lực tương ứng Sự phù hợp của cơ cấu nhân lực được thiết kế hoặc thực tế đã tồn tại với cơ cấu nhân lực cần phải có là chất lượng nhân lực Chất lượng nguồn nhân lực chính là một sản phẩm của nhà lãnh đạo quản lý Số lượng nhân lực của mỗi tổ chức phụ thuộc vào quy mô, phạm

vi cũng như chức năng nhiệm vụ và thường được xác định thông qua hệ thống định mức, tiêu chuẩn định biên (Nguyễn Hữu Thân, 2001)

1.1.2 Khái niệm chiến lƣợc

Thuật ngữ “Chiến lược” (có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp là “strategos”) là một thuật ngữ xuất phát từ lĩnh vực quân sự thời xa xưa, với ý nghĩa là phương pháp, cách thức điều khiển và chỉ huy các trận đánh Carl von Clausewitz – nhà binh pháp của thế kỷ XIX đã mô tả chiến lược là “lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định các chiến dịch tác chiến Những chiến dịch ấy sẽ quyết định sự tham gia của từng cá

nhân” Với ý nghĩa trên mang tính ưu việt nên khái niệm chiến lược đã phát triển

sang các lĩnh vực khoa học kỹ thuật khác như chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ

và đến thế kỷ XX chiến lược đã xuất hiện trong lĩnh vực quản lý doanh nghiệp (Johnson, G., Scholes, 2009)

Tuỳ theo cách tiếp cận, tư duy về chiến lược mà có những khái niệm về chiến

lược như: Chiến lược là yếu tố quyết định mục tiêu dài hạn của tổ chức (Alfred D Chandler, 1962) Chiến lược là mô hình về các mục tiêu, chủ đích và các kế hoạch

để đạt được các mục tiêu đó (Kenneth L Andrews, 1980) Chiến lược là sợi chỉ đỏ xuyên suốt các hoạt động của tổ chức (Mintzberg, 2000) Chiến lược là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh (M Porter, 1980)

Mặc dù có những điểm khác biệt nhưng nhìn chung các tác giả đều gặp nhau ở quan điểm coi chiến lược là tập hợp các hành động, quyết định có liên quan chặt chẽ với nhau nhằm giúp cho tổ chức đạt được những mục tiêu đã đề ra, và nó cần xây dựng sao cho tận dụng được những điểm mạnh cơ bản bao gồm các nguồn lực

và năng lực của tổ chức cũng như phải xét tới những cơ hội, thách thức của môi trường

Có thể khẳng định, dù đó là quan niệm truyền thống hay hiện đại, dù là quan niệm của các tác giả khác nhau thì đều có điểm chung khi nêu lên vai trò và sự cần thiết của chiến lược là nhằm đảm bảo sự thành công của tổ chức Chiến lược của một tổ chức chính là sản phẩm kết hợp được những gì môi trường có, những gì tổ chức có thể và những điều tổ chức mong muốn Từ những quan niệm trên ta có thể hiểu: Chiến lược là việc xác định các mục tiêu dài hạn, cơ bản của tổ chức để lựa

chọn cách thức, đường lối hoạt động và chính sách điều hành nhằm sử dụng và bố trí các nguồn lực để đạt được mục tiêu đó (Nguyễn Khoa Khôi., Đồng Thị Thanh Phương, 2007)

1.1.3 Các cấp chiến lƣợc trong doanh nghiệp

Chiến lược cấp doanh nghiệp:

Chiến lược cấp doanh nghiệp là hệ thống những chiến lược tổng quát, có thể

áp dụng cho các doanh nghiệp đơn ngành hoặc đa ngành sản xuất, kinh doanh các sản phẩm hoặc các dịch vụ trên thị trường trong nước hoặc thị trường đa quốc gia Những chiến lược này đã được áp dụng phổ biến ở các tập đoàn, các doanh nghiệp của các nước phát triển trên thế giới từ những năm 1980 và trong thập niên 1990 vừa qua

Tuỳ theo đặc điểm các nguồn lực của doanh nghiệp và sức hấp dẫn của các ngành kinh doanh, các nhà quản trị cấp cao cần lựa chọn các chiến lược cho từng ngành thích nghi với môi trường bên trong và bên ngoài Trong thực tế, đối với doanh nghiệp, những chiến lược cơ bản mà các nhà quản trị có thể lựa chọn bao gồm:

Chiến lược tăng trưởng: Là những giải pháp định hướng có khả năng giúp các doanh nghiệp gia tăng doanh số và lợi nhuận của các đơn vị kinh doanh cao hơn hoặc bằng với tỷ lệ tăng trưởng bình quân ngành Chiến lược này gắn liền với mục tiêu tăng trưởng nhanh hoặc tăng trưởng ổn định, tuỳ theo đặc điểm môi trường từng ngành kinh doanh, sự tăng trưởng có thể đạt được bằng nhiều chiến lược khác nhau Một số chiến lược tăng trưởng mà doanh nghiệp có thể chọn: Chiến lược tăng trưởng tập trung; Chiến lược tăng trưởng phối hợp; Chiến lược tăng trưởng đa dạng; Chiến lược tăng trưởng ổn định

- Chiến lược hội nhập hàng ngang: Bao gồm chiến lược hợp nhất, chiến lược

mua lại và các liên minh chiến lược

- Chiến lược suy giảm: Chiến lược suy giảm là các giải pháp làm tăng doanh số

và lợi nhuận của những đơn vị không còn lợi thế canh tranh và sức hấp dẫn trên thị trường kém những chiến lược suy giảm mà các doanh nghiệp có thể

lựa chọn theo các mức độ suy giảm từ ít đến nhiều gồm: Chỉnh đốn; Thu hồi vốn đầu tư hay loại bỏ; Thu hoạch; Giải thể

- Chiến lược điều chỉnh: Bao gồm điều chỉnh các giải pháp tác nghiệp, điều

chỉnh cơ cấu tổ chức và điều chỉnh mục tiêu và các chiến lược hiện tại

Chiến lược cấp kinh doanh:

Một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể là một bộ phận trong doanh nghiệp, một dòng sản phẩm hay một khu vực thị trường, chúng có thể được kế hoạch hóa một cách độc lập Ở cấp độ đơn vị kinh doanh, vấn đề chiến lược đề cập ít hơn đến việc phối kết hợp giữa các đơn vị tác nghiệp nhưng nhấn mạnh hơn đến việc phát triển và bảo vệ lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ mà đơn vị quản lý Chiến lược đơn vị kinh doanh liên quan đến: Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh; Dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học công nghệ và điều chỉnh chiến lược để thích nghi và đáp ứng những thay đổi này; Tác động và làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạt động chiến lược như là gia nhập theo chiều dọc hoặc thông qua các hoạt động chính trị

Michael Porter đã khám phá ba dạng chiến lược cơ bản (chiến lược giá thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung), chúng có thể được áp dụng ở cấp

độ đơn vị chiến lược để tạo ra lợi thế cạnh tranh và phòng thủ chống lại các tác động bất lợi từ năm lực lượng cạnh tranh Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể

Theo luận điểm về quá trình ra quyết định, để xây dựng chiến lược cấp đơn

vị kinh doanh phải bao gồm ba yếu tố, đó là: Nhu cầu khách hàng, hay điều gì được thoả mãn (What); các nhóm khách hàng hay ai được thoả mãn (Who), và các khả năng khác biệt hóa hay cách thức mà nhu cầu khách hàng được thoả mãn (How) Ba yếu tố quyết định này xác định cách thức mà một doanh nghiệp sẽ cạnh tranh trong một hoạt động kinh doanh hay một ngành

Chiến lược cấp bộ phận chức năng:

Chiến lược bộ phận chức năng của tổ chức phụ thuộc vào chiến lược ở các cấp cao hơn Đồng thời nó đóng vai trò như yếu tố đầu vào cho chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược tổng thể của doanh nghiệp

Chiến lược chức năng được xây dựng và phát triển nhằm phát huy năng lực, phối hợp các hoạt động khác nhau ở từng bộ phận chức năng, tối đa hóa hiệu suất nguồn lực, cải thiện và nâng cao kết quả hoạt động ở từng bộ phận chức năng để đạt tới những mục tiêu của chiến lược cấp kinh doanh, cũng như cả tổng thể doanh nghiệp Chiến lược chức năng sẽ tạo ra năng lực phân biệt, đặc trưng giúp doanh nghiệp đạt lợi thế cạnh tranh

Cấp độ chức năng của tổ chức đề cập đến các bộ phận tác nghiệp Chiến lược cấp độ này liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh và các bộ phận của chuỗi giá trị Chiến lược ở các chức năng marketing, tài chính, nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát triển và phối kết hợp các nguồn lực mà thông qua đó các chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh được thực hiện một cách hiệu quả

Chiến lược marketing: Trước hết, với chiến lược phát triển sản phẩm, doanh

nghiệp có thể tạo ra sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu cho các thị trường hiện tại hoặc các thị trường mới Hoặc với những sản phẩm hiện có, doanh nghiệp có thể dùng chiến lược phát triển thị trường nhằm: Chiếm được thị phần lớn hơn ở những thị trường hiện tại; Phát triển thị trường mới

Chiến lược tài chính: Mục tiêu của chiến lược tài chính là xây dựng quỹ và

thiết lập một cấu trúc tài chính thích hợp, giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu

đã đặt ra Nó xem xét các quyết định chiến lược của doanh nghiệp ở góc độ tài chính và chọn ra các quyết định tốt nhất Một vấn đề quan trọng của chiến lược tài chính là xây dựng dòng tiền và xem xét tương quan giữa nợ và vốn, nhất là trong bối cảnh cạnh tranh nhiều biến động không thể dự đoán được Chính sách về cổ tức cũng là một phần quan trọng trong chiến lược tài chính Các doanh nghiệp ở những ngành tăng trưởng nhanh như máy tính và công nghệ phần mềm thường giữ lại phần lớn lợi nhuận, lẽ ra đã chia cổ tức để thỏa mãn nhu cầu vốn cho tái đầu tư Sự tăng

trưởng nhanh về lợi nhuận sẽ thể hiện ở giá trị cao của cổ phiếu Những doanh nghiệp không ở mức tăng trưởng nhanh có thể dùng mức chia cổ tức cao và ổn định

để làm giá trị cổ phiếu của mình thêm hấp dẫn

Chiến lược nghiên cứu và phát triển: Trong điều kiện yếu tố công nghệ đã trở

nên quan trọng, các doanh nghiệp ngày càng chú trọng tới việc xây dựng chiến lược nghiên cứu và phát triển, hỗ trợ cho sự thành công của chiến lược cạnh tranh Theo Porter, các doanh nghiệp có thể chọn là người tiên phong hoặc theo sau về công nghệ để đạt được lợi thế cạnh tranh vè chi phí thấp hoặc khác biệt hóa

Chiến lược tác nghiệp sản xuất: Chiến lược vận hành sẽ xác định xem sản

phẩm sẽ được sản xuất như thế nào và ở đâu, quyết định về mức độ phối hợp dọc cần thiết, sự sắp xếp các nguồn lực và mối quan hệ với người cung ứng Chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp là một yếu tố quan trọng, ảnh hưởng đến chiến lược vận hành và ngược lại chiến lược vận hành phải được thiết kế nhằm đạt tới các mục tiêu của chiến lược cạnh tranh

Chiến lược nhân lực: Chiến lược nhân lực không phải là một thuật ngữ xa xỉ

chỉ cần đến đối với doanh nghiệp có quy mô lớn, sản xuất kinh doanh đa lĩnh vực,

đa địa phương mà cho tất cả các doanh nghiệp dù là doanh nghiệp quy mô gia đình, phải coi đó là một phần quan trọng nhất của chiến lược kinh doanh, thực chất của chiến lược này thể hiện hóa bằng các hành động rất cụ thể Chiến lược nhân lực của doanh nghiệp là không thể chỉ dừng lại ở việc dự báo nhân sự, thu hút tuyển dụng, đào tạo phát triển, đến động viên đãi ngộ… mà còn phải bao gồm cả những cách thức duy trì nguồn nhân lực phù hợp Chiến lược duy trì nguồn nhân lực không đơn thuần là đưa ra cách thức giữ người mà còn thể hiện ở việc quy hoạch, xây dựng cho doanh nghiệp một đội ngũ kế cận Chiến lược này giúp cho doanh nghiệp phát triển được đội ngũ, bù đắp thiếu hụt khi mở rộng qui mô, giảm chi phí đầu tư hay hạn chế các rủi ro trong kinh doanh

1.1.4 Chiến lƣợc nguồn nhân lực

1.1.4.1 Khái niệm chiến lược nguồn nhân lực

Chiến lược là một xâu chuỗi, một loạt những hoạt động được thiết kế nhằm để tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài so với các đối thủ Trong môi trường hoạt động của

một doanh nghiệp, bao gồm cả thị trường và đối thủ Chiến lược thể hiện sự một chọn lựa, một sự đánh đối của doanh nghiệp mà giới chuyên môn thường gọi là định vị chiến lược

Chiến lược nguồn nhân lực là một quá trình tuyển dụng, lựa chọn, duy trì, phát triển và tạo điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra của tổ chức đó (Đoàn thị Thu Hà, 2002)

Đứng trên quan điểm xem con người là nguồn vốn - vốn nhân lực, chiến lược

nguồn nhân lực là các hoạt động đầu tư nhằm tạo ra nguồn nhân lực với số lượng

và chất lượng đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, đồng thời đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân

Như vậy chiến lược nguồn nhân lực chính là chiến lược về quản lý con người,

là các hoạt động liên quan tới việc xác định các mối quan hệ giữa con người với tổ chức nơi mà con người làm việc Đây là một hoạt động rất quan trọng đối với bất kỳ

tổ chức nào, bởi nếu quản lý tốt nguồn nhân lực sẽ là tiền đề to lớn giúp cho doanh nghiệp thành công trong hoạt động của mình Chính vì thế, tùy vào yêu cầu hoạt động của mỗi tổ chức mà mỗi doanh nghiệp cần có chiến lược nguồn nhân lực phù hợp, đảm bảo có được nguồn nhân lực có khả năng sắp xếp vào những vị trí phù hợp để phát huy được những điểm mạnh của doanh nghiệp mình (Hà Văn Hội, 2007)

1.1.4.2 Vai trò của chiến lược nhân lực trong doanh nghiệp

Theo nhà kinh tế người Anh, William Petty cho rằng lao động là cha, đất đai

là mẹ của mọi của cải vật chất; C.Mác cho rằng con người là yếu tố số một của lực

lượng sản xuất Thế kỷ XV, người đứng đầu nhà nước Việt Nam đã xác định Hiền

tài là nguyên khí của quốc gia Nhà tương lai Mỹ Avill Toffer nhấn mạnh vai trò

của lao động tri thức, Tiền bạc tiêu mãi cũng hết, quyền lực rồi sẽ mất; Chỉ có trí

tuệ của con người thì khi sử dụng không những không mất đi mà còn lớn lên

Chiến lược nguồn nhân lực giúp nhà quản lý Xây dựng được chính sách về nhân lực trong ngắn và dài hạn, từ đó chủ động với những biến động về con người trong doanh nghiệp của mình

Chiến lược nguồn nhân lực giúp lãnh đạo doanh nghiệp trả lời được hàng loạt câu hỏi liên quan đến con người trong doanh nghiệp: Tuyển dụng nhân viên theo các tiêu chuẩn nào? Tuyển dụng từ nguồn nào, lĩnh vực nào? Tuyển dụng nhân viên đã có kinh nghiệm làm việc tại doanh nghiệp khác hay nhân viên vừa mới ra trường? Đào tạo và phát triển nhân sự dựa trên các yếu tố nào? Mô hình đào tạo và phát triển? Ngân sách đào tạo lấy từ đâu? Đào tạo ở cấp độ nào? Quản lý hiệu quả nhân viên bằng công cụ nào? Cách thức triển khai hệ thống? Kết quả của việc đánh giá hiệu quả nhân viên dùng cho việc gì? Chú trọng vào thành tích hay năng lực của nhân viên? Chu kỳ đánh giá theo tháng/quý ? Tiền lương cạnh tranh hay ngang bằng thị trường? Tiền lương áp dụng theo cấu trúc? Cơ cấu thang bảng lương trong doanh nghiệp xây dựng theo phương pháp nào? Vị trí nào trong doanh nghiệp là tối quan trọng? Chu trình xây dựng để xác lập kế thừa nhân sự? Cách thức đào tạo & phát triển cũng như phúc lợi dành cho đội ngũ kế thừa? Trong các chủ đề trên thì làm cái nào trước, cái nào sau? Phối hợp chúng như thế nào? Tỷ trọng?

Kết quả đầu ra khi ứng dụng chiến lược nguồn nhân lực phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp: Tuyển dụng đúng người đúng việc theo kế hoạch phát triển kinh doanh Đào tạo và phát triển kiến thức và kỹ năng làm việc theo hiệu quả Hệ thống lương thưởng kích thích nhân viên làm việc hiệu quả và công bằng Gia tăng năng lực cốt lõi của doanh nghiệp Ổn định đội ngũ và tạo sự chủ động trong công tác phát triển nhân sự Kiểm soát ngân sách nhân sự và hiệu quả đầu tư vào nguồn vốn nhân lực trong doanh nghiệp

Nói như vậy để thấy việc thiết lập một chiến lược nguồn nhân lực phù hợp bằng một kế hoạch hành động cụ thể ngay trong doanh nghiệp là rất quan trọng và cấp thiết ngay từ buổi đầu hoạt động nhằm giảm thiểu sự “mất mát” từ tiền bạc, thời gian, con người… cùng với gia tăng tính hiệu quả của đội ngũ nhân lực trong doanh nghiệp

1.2 Các quy trình của chiến lƣợc nhân lực

1.2.1 Căn cứ xây dựng chiến lƣợc nhân lực

Các mục tiêu, yêu cầu của chiến lược phát triển (phương hướng hoạt động) của tổ chức đối với nhân lực; Hiện trạng nguồn nhân lực của tổ chức; Các nguồn

lực tiềm tàng mà tổ chức kinh tế – xã hội dự định nhằm tới; Vị thế của tổ chức đối với chủ các nguồn nhân lực mục tiêu Hệ thống chính sách phát triển nguồn nhân lực của các đối thủ cạnh tranh; Những quy định pháp luật của Nhà nước có liên quan; Truyền thống văn hoá, quan niệm về giá trị của tập thể tổ chức…

Cần phải có, xét tính đầy đủ, tương đối chính xác các cơ sở, căn cứ trước khi xác định mục tiêu cụ thể, nội dung và mức độ của chính sách phát triển nguồn nhân lực

Mục tiêu của chính sách phát triển nguồn nhân lực là đảm bảo nhân lực đáp ứng các yêu cầu chất lượng cho hoạt động của tổ chức đạt hiệu quả cao

Ở các giai đoạn khác nhau, với mục tiêu và chủ trương của các tổ chức khác nhau, trên thị trường có quan hệ cung cầu về nhân lực khác nhau, tương quan thế lực khác nhau Do vậy, hệ thống chính sách phát triển nguồn nhân lực phải đáp ứng, phù hợp với từng giai đoạn trong tương lai gần và xa Do các giai đoạn khác nhau doanh mục chính sách phải khác nhau Như vậy chất lượng (mức độ đầy đủ và chính xác) của các cơ sở, căn cứ cho hoạch định chính sách nhân lực quyết định chủ yếu chất lượng của hệ thống chính sách nhân lực Các cơ sở, căn cứ liên quan đến tương lai được ước đoán, ước định nên có mức độ chính xác, chắc chắn không hoàn toàn cao Phần chưa chắc chắn, chưa rõ sẽ bộc lộ dần Vì vậy, chúng ta cần xây dựng một số phương án chính sách phát triển nguồn nhân lực cho một số vấn đề cụ thể Khi có thêm thông tin, làm rõ thêm được những gì chưa rõ chúng ta cân nhắc quyết định lựa chọn chính thức chính sách phát triển nguồn nhân lực

Chất lượng của các cơ sở, căn cứ của phương án chính sách phát triển nguồn nhân lực quyết định chủ yếu chất lượng của hệ thống chính sách phát triển nguồn nhân lực

Chất lượng của hệ thống chính sách phát triển nguồn nhân lực quyết định chủ yếu khả năng thu hút, huy động được nhiều nhất, tốt nhất, phân bổ hợp lý nhất nhân lực cho thực hiện, hoàn thành mục tiêu đã đề ra của tổ chức, cho việc tạo ra và luôn duy trì ưu thế về chất lượng và thời hạn của sản phẩm đầu ra, hiệu quả hoạt động trong tương lai

Khi phân tích chính sách phát triển nguồn nhân lực cần tập hợp, xác định được:

- Số lượng các văn bản pháp quy đã được ban hành trực tiếp và gián tiếp liên quan đến quản lý nguồn nhân lực;

- Số lượng và tỷ lệ % chính sách nhân lực có tác dụng tích cực đáng kể, nêu

ví dụ điển hình;

- Số lượng và tỷ lệ % chính sách nhân lực ít có tác dụng tích cực đáng kể, nêu ví dụ điển hình;

- Số lượng và tỷ lệ % chính sách nhân lực không có tác dụng tích cực, tác dụng tiêu cực, nêu ví dụ điển hình Tiếp theo cần tìm hiểu, chỉ ra được các nguyên nhân trực tiếp, trung gian và sâu xa của tình trạng đó và quan hệ với các chỉ tiêu sáng tạo, các chỉ tiêu hiệu quả hoạt động của tổ chức Trong những năm cuối thế kỷ 20, đầu thế kỷ 21 một số doanh nghiệp Việt Nam đã biết phân tích, đánh giá, rút ra các bài học từ chính sách quản lý nhân lực từ trước để lại, mạnh dạn đổi mới nên phát huy được tính tích cực sáng tạo của đông đảo CBCNV, từ đó đã phát huy và phát triển được kinh doanh

Trên cơ sở các căn cứ đã được nghiên cứu, các căn cứ này có thể từ những vấn

đề mới nảy sinh hoặc một vấn đề đã quen thuộc và đã từng giải quyết Các căn cứ này cần được tập hợp và xâu chuỗi lại để các chuyên gia, các cơ quan quản lý

nguồn nhân lực có thẩm quyền có bước nghiên cứu tiền khả thi để nắm bắt tình hình

thực tế, đối chiếu với cái mà họ mong muốn đạt được

1.2.2 Phân tích chiến lƣợc

Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức, doanh nghiệp nào Viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội)

và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một doanh nghiệp hay của một đề án xây dựng chiến lược nhân lực (Pahl và Richter, 2007)

Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và

đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định Các mẫu SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thói quen hoặc theo bản năng Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm 4 phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats Lưu rằng cần xác định rõ ràng chủ đề phân tích bởi SWOT đánh giá triển vọng của một vấn đề hay một chủ thể nào đó , chẳng hạn một: Doanh nghiệp (vị thế trên thị trường, độ tin cậy ); Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực; Phương pháp; Lựa chọn chiến lược (Xây dựng chiến lược, tiếp cận nguồn nhân lực có chất lượng cao)

Cơ hội sát nhập hay mua lại; Đối tác tiềm năng; Khả năng thay đổi nhà cung cấp; Thuê ngoài hay gia công (outsourcing) một dịch vụ, một hoạt động hay một nguồn lực; Cơ hội đầu tư

Hơn nữa, SWOT có thể được áp dụng phân tích tình hình của đối thủ cạnh tranh Chủ đề phân tích SWOT cần được mô tả chính xác để những người khác có thể thực hiện tốt quá trình phân tích và hiểu được, hiểu đúng các đánh giá và ẩn ý của kết quả phân tích

Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản: (1) SO (Strengths - Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của doanh nghiệp để tận dụng các cơ hội thị trường (2) WO (Weaks - Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu điểm của doanh nghiệp để tận dụng cơ hội thị trường (3) ST (Strengths - Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của của doanh nghiệp để tránh các nguy cơ của thị trường (4) WT (Weaks - Threats): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của doanh nghiệp để tránh các nguy cơ của thị trường

Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một doanh nghiệp, người ta thường tự đặt các câu hỏi sau:

Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn

lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì?

…nghĩa là phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác Cần thực tế chứ không khiêm tốn Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp

các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trìh sản xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường

Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất? Cần

tránh làm gì? Nghĩa là phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài

Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật

Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã

biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang , từ các sự kiện diễn ra trong khu vực Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng

Threats: Những trở ngại đang phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì?

Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với doanh nghiệp hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe dọa doanh nghiệp? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng

Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của doanh nghiệp thông qua việc phân tích tình hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và bên ngoài (Opportunities và Threats) doanh nghiệp SWOT thực hiện lọc thông tin theo một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn

Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là: Văn hóa doanh nghiệp; Hình ảnh doanh nghiệp; Cơ cấu tổ chức; Nhân lực chủ chốt; Khả năng sử dụng các nguồn lực; Kinh nghiệm đã có; Hiệu quả hoạt động; Năng lực hoạt động; Danh tiếng

thương hiệu; Thị phần; Nguồn tài chính; Hợp đồng chính yếu; Bản quyền và bí mật thương mại

Các yếu tố bên ngoài cần phân tích có thể là: Khách hàng; Đối thủ cạnh tranh;

Xu hướng thị trường; Nhà cung cấp; Đối tác; Thay đổi xã hội; Công nghệ mới; Môi trường kinh tế; Môi trường chính trị và pháp luật

Hình 1.1 Minh họa ma trận SWOT

Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông tin từ mọi phía: Ban giám đốc, Khách hàng, Đối tác, Nhà cung cấp, Đối tác chiến lược, Tư vấn SWOT cũng có phần hạn chế khi săp xếp các thông tin với xu hướng giản lược Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với bản chất vấn đề Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích

Ưu điểm vượt trội của phương pháp SWOT là khả năng áp dụng rộng rãi cho mọi doanh nghiệp và tổ chức kinh tế độc lập, kể cả cho các tổ chức không hẳn vì

mục tiêu lợi nhuận Mô hình phân tích SWOT phân tích một cách toàn diện tất cả các thông tin về môi trường bên ngoài và cả các yếu tố nội bộ tổ chức mà không bỏ qua một yếu tố ảnh hưởng nào đến hoạt động của tổ chức kinh tế Vậy nên các chiến lược đưa ra và chọn lựa sẽ mang tính khoa học, tổng thể hơn bất kỳ chiến lược nào được đưa ra bằng phương pháp khác

1.2.3 Xác lập mục tiêu chiến lƣợc nhân lực

Mục tiêu được hiểu khái quát nhất là cái đích cần đạt tới Mục tiêu của doanh nghiệp có thể xác định cho toàn bộ quá trình tồn tại và phát triển, cũng có thể chỉ gắn với từng giai đoạn phát triển nhất định của nó Hệ thống mục tiêu chiến lược là các tiêu đích mà doanh nghiệp xác định trong một thời kỳ chiến lược xác định

1.2.3.1 Tầm quan trọng của xác định mục tiêu chiến lược

- Mục tiêu của doanh nghiệp mang đặc điểm chung là thể hiện mong muốn phải đạt tới các kết quả nhất định và luôn gắn với thời kỳ cụ thể nhất định

- Các mục tiêu giúp cho nhà quản trị doanh nghiệp thấy được doanh nghiệp của

họ trong tương lai và thấy được hiệu quả đầu tư của doanh nghiệp trong từng giai đoạn cụ thể

- Xác định được mục tiêu đúng đắn thì doanh nghiệp phải căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp mình

1.2.3.2 Các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Xét theo thứ bậc thì mục tiêu của doanh nghiệp chia thành mục tiêu cao cấp và mục tiêu thứ cấp Mục tiêu cao cấp (mục tiêu hàng đầu) đối với các doanh nghiệp

hoạt động kinh doanh thường là tối đa hóa lợi nhuận Mục tiêu này chi phối các

mục tiêu khác Mục tiêu thứ cấp nhằm đảm bảo thực hiện mục tiêu cao cấp trên cơ

sở cân bằng các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn

Xét theo phạm vi thì có mục tiêu cấp doanh nghiệp và mục tiêu cấp bộ phận doanh nghiệp Mục tiêu cấp doanh nghiệp thường bao gồm mục tiêu tổng quát và mục tiêu từng lĩnh vực hoạt động xét cho toàn bộ quá trình phát triển hoặc cho từng thời kỳ cụ thể của doanh nghiệp Mục tiêu cấp bộ phận doanh nghiệp chỉ bao hàm các mục tiêu trong phạm vi từng đơn vị bộ phận cụ thể

Xét theo thời gian có mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn Mục tiêu dài hạn gắn với khoảng thời gian dài, còn mục tiêu ngắn hạn thường trong phạm vi một năm, có khi là một quý hay một mùa vụ Mục tiêu ngắn hạn hay dài hạn phụ thuộc vào loại hình của mỗi doanh nghiệp và đặc điểm cụ thể của từng sản phẩm Nhưng theo nguyên tắc mục tiên ngắn hạn và dài hạn có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, mục tiêu dài hạn thường là cơ sở để đưa ra các mục tiêu ngắn hạn

1.2.3.3 Các nguyên tắc xác định mục tiêu

Xác định mục tiêu cho thời kỳ chiến lược là rất quan trọng, nên trong quá trình xác định mục tiêu các nhà quản trị doanh nghiệp cần thực hiện các nguyên tắc sau:

Tính nhất quán: Tính nhất quán đòi hỏi các mục tiêu phải thống nhất, phù

hợp với nhau, việc hoàn thành mục tiêu này không cản trở đến việc hoàn thành các mục tiêu khác Đây là yêu cầu đóng vai trò quan trọng để đảm bảo hoàn thành các mục tiêu tổng quát của từng thời kỳ Hệ thống mục tiêu phải thống nhất, khi hệ thống mục tiêu không thống nhất sẽ dẫn đến nhiều tác hại như không thực hiện

được mọi mục tiêu đã xác định, gây ra nhiều mâu thuẫn trong nội bộ tổ chức

Tính cụ thể: Đề cập đến mục tiêu cần làm rõ liên quan đến vấn đề gì, tiến độ

thực hiện như thế nào và kết quả cuối cùng cần đạt được Xét theo phương diện lí luận, khoảng thời gian càng dài bao nhiêu thì hệ thống mục tiêu càng giảm tính cụ thể bấy nhiêu Khi xác định mục tiêu chiến lược cần chỉ rõ: mục tiêu liên quan đến vấn đề gì? Giới hạn thời gian thực hiện, kết quả cụ thể cuối cùng cần đạt Hệ thống mục tiêu càng cụ thể bao nhiêu càng tạo cơ sở để cụ thể hóa ở các cấp thấp hơn, các thời kỳ ngắn hạn hơn Mặt khác, mục tiêu không cụ thể thường có tác dụng rất thấp trong quá trình tổ chức thực hiện chiến lược

Tính khả thi: Mục tiêu đặt ra không phải dựa trên sự mong muốn của các nhà

quản trị doanh nghiệp mà còn căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp Mục tiêu này đòi hỏi sự cố gắng của người chịu trách nhiệm thực hiện, nhưng lại không được quá cao mà phải sát thực, có thể đạt được Như vậy hệ thống mục tiêu mới có tác dụng khuyến khích sự nỗ lực vươn lên của mỗi bộ phận, mỗi thành viên trong doanh nghiệp và cũng không quá cao đến nỗi làm nản lòng người thực hiện Muốn kiểm

tra tính khả thi của mục tiêu phải đánh giá các mục tiêu trong mối quan hệ với kết quả phân tích và dự báo môi trường kinh doanh

Tính linh hoạt: Môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi nên đòi hỏi hệ

thống mục tiêu phải linh hoạt để có thể điều chỉnh khi môi trường kinh doanh thay đổi Tính linh hoạt là điều kiện đảm bảo để biến các mục tiêu chiến lược thành hiện thực

1.2.4 Xác định các lựa chọn chiến lƣợc nhân lực

Lựa chọn chiến lược là một khâu quan trọng của toàn bộ quá trình hoạch định chiến lược Về bản chất, quyết định lựa chọn chiến lược chính là việc trên cơ sở hệ thống mục tiêu đã xác định, các nhà hoạch định tiếp tục sử dụng các công cụ thích hợp để hình thành các chiến lược giải pháp

Quy trình lựa chọn chiến lược bao gồm 4 bước là nhận biết chiến lược hiện tại, phân tích phương án, lựa chọn chiến lược, đánh giá chiến lược đã chọn

Hình 1.2 Sơ đồ quy trình lựa chọn chiến lược 1.2.3.1 Nhận biết chiến lược hiện tại

Mục đích của bước này là xác định vị trí hiện tại của doanh nghiệp cũng như làm rõ chiến lược nguồn nhân lực mà doanh nghiệp đang theo đuổi Vị trí hiện tại của doanh nghiệp chính là xuất phát điểm của chiến lược

Nhận biết chiến lược hiện tại chính xác là cơ sở để khẳng định lại chiến lược

đã có cũng như lựa chọn chiến lược mới Đánh giá chiến lược nguồn nhân lực hiện

tại của doanh nghiệp phải gắn với các yếu tố môi trường kinh doanh, các mục tiêu cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị thành viên, chỉ tiêu phân bổ nguồn lực, chỉ tiêu đào tạo, chỉ tiêu tuyển dụng, cơ hội và thách thức của nguồn nhân lực, mục tiêu nhân lực của các bộ phận doanh nghiệp, các chiến lược chức năng

1.2.3.2 Phân tích phương án lựa chọn

Cơ sở để xây dựng các phương án chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trên cơ sở cơ hội, nguy cơ, mạnh, yếu là ma trận thứ tự ưu tiên

Xác định cơ hội, nguy cơ thông qua phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài doanh nghiệp Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường do

đó đào tạo thêm nhân lực, thu nhập của dân cư tăng, nguồn nhân công rẻ và có tay nghề, phát triển của công nghệ mới, thay đổi về chính sách của nhà nước Các nguy

cơ đối với chiến lược đào tạo và phát triển có thể là: thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, bất ổn về thị trường lao động, lỗi thời về trình độ, dây truyền sản xuất lạc hậu

Việc phân tích các nhân tố nội bộ doanh nghiệp nhằm xác định các điểm mạnh, điểm yếu của nguồn nhân lực Các mặt mạnh về tổ chức doanh nghiệp có thể

là các kỹ năng, nguồn lực, lợi thế mà doanh nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh như có nhiều nhà quản trị tài năng, có đội ngũ marketing giỏi, có công nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng Những mặt yếu của nguồn nhân lực thể hiện ở những thiếu sót về trình độ quản lý, nguồn nhân lực còn hạn chế về trình độ, không đồng đều, thiếu những kỹ năng mềm

1.2.5 Giải pháp triển khai chiến lƣợc nhân lực

Từ kết quả phân tích thực trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp, đặc biệt là trong mục tiêu kinh doanh của mình, các doanh nghiệp thường phải đối mặt với các nguy cơ như: thiếu hụt nguồn nhân lực do mở rộng sản xuất, tăng doanh thu; Thiếu hụt nguồn nhân lực do thành lập thêm các phòng ban mới trong chiến lược chuyên biệt hóa các hoạt động tư vấn, xây lắp, đầu tư, thương mại ; Thiếu hụt nguồn cán

bộ quản lý do chính sách thu hút của các đối thủ cạnh tranh; Thiếu hụt về chất lượng nguồn nhân lực chất lượng cao do yêu cầu ngày càng cao của công tác tư vấn

và các tiến bộ khoa học kỹ thuật Để chủ động giải quyết các nguy cơ trên đòi hỏi

doanh nghiệp phải linh động trong chiến lược nguồn nhân lực Căn cứ vào thực trạng nguồn nhân lực, nguồn lực tài chính, chiến lược kinh doanh và vị thế của doanh nghiệp trên thị trường, các giải pháp chủ yếu để triển khai chiến lược nguồn nhân lực như sau:

- Xây dựng chiến lược thu hút nguồn nhân lực trẻ chất lượng cao từ các cơ sở đào tạo chuyên sâu;

- Hoàn thiện chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực;

- Đổi mới và hoàn thiện các chính sách lương bổng, đãi ngộ đối với nguồn nhân lực

Tuy nhiên, dù thực hiện giải pháp nào thì đơn vị cần chú trọng việc triển khai

kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực Các bước thực hiện theo như sau:

- Xác định nhu cầu đào tạo Thông qua việc phân tích nhu cầu lao động của

tổ chức, các yêu cầu về kiến thức kĩ năng cần thiết để thực hiện công việc

và phân tích trình độ, kiến thức, kĩ năng hiện có của người lao động

- Xác định mục tiêu đào tạo: Mục tiêu đào tạo của một chương trình đào tạo

là những kết quả cần phải đạt được của chương trình đào tạo đó về các mặt

như kiến thức, kĩ năng cần đạt tới, số lượng, cơ cấu học viên, khoảng thời

gian nào cần phải hoàn thành…

- Xác định đối tượng đào tạo: Đối tượng đào tạo là danh sách những học viên, những vị trí cần được đào tạo của chương trình đào tạo đó Việc xác

định đúng đối tượng đào tạo để đảm bảo đào tạo đúng người cần được đào tạo, đúng khả năng và nguyện vọng của họ, tránh tình trạng lầm lẫn gây

lãng phí thời gian và tiền bạc

- Xác định nội dung đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo: Nội dung đào tạo phải được thiết kế sao cho thoả mãn được các mục tiêu của chương trình đào tạo đã đặt ra và phù hợp với điều kiện thực tế của doanh nghiệp

Lựa chọn và đào tạo giảng viên: Các giảng viên tham gia giảng dạy có thể

là của doanh nghiệp hoặc đi thuê bên ngoài, việc lựa chọn giảng viên phụ

thuộc vào số lượng các học viên, phương pháp đào tạo…

Dự tính chi phí đào tạo: Các doanh nghiệp thường có quỹ đầu tư phát triển

và kinh phí cho đào tạo và phát triển cán bộ quản lí được trích ra từ đây hoặc có nhiều doanh nghiệp sẽ sử dụng chi phí sản xuất kinh doanh Tuỳ thuộc vào quy mô và tình trạng hoạt động của doanh nghiệp mà quỹ này có

tỉ trọng lớn hay nhỏ

Đào tạo nguồn nhân lực giúp cho Doanh nghiệp phát triển bền vững cũng đồng thời chủ động về nguồn nhân lực Đó là một trong những điều quan

trọng của triển khai chiến lược nhân lực

1.3 Các tiêu chí kiểm tra và đánh giá chiến lƣợc nhân lực

Tiêu chí là khái niệm chỉ tính chất dấu hiệu, đặc trưng để nhận biết, xem xét, phân loại một vật, sự vật…(Vd: Tiêu chí đánh giá, tiêu chí phân loại…) Tiêu chí khác với tiêu chuẩn ở chỗ tiêu chuẩn là điều được quy định dùng làm chuẩn để xét một đối tượng cần đạt đến điều quy định đó (Vd: các tiêu chuẩn đạo đức, tiêu chuẩn nghề nghiệp ), Tiêu chuẩn cũng được hiểu là mức được hưởng, được cấp theo chế

độ (Vd: tiêu chuẩn nghỉ phép; tiêu chuẩn ăn hàng ngày…)

Xây dựng các tiêu chí kiểm tra đánh giá cụ thể cho một chiến lược bất kì, cần

xác định rõ 2 loại: tiêu chí định tính và tiêu chí định lượng Tiêu chí định tính là tiêu chí không thể hiện được dưới dạng các số đo vật lí hoặc tiền tệ còn tiêu chí định

lượng có thể thể hiện được dưới dạng đó Tuy nhiên các tiêu chí đánh giá không

phải bất biến mà chúng được xây dựng theo các nội dung kiểm tra, bám sát và thay đổi theo các giai đoạn quản lý chiến lược và các loại hình chiến lược, chương trình

kế hoạch

Xây dựng các tiêu chí kiểm tra đánh giá chiến lược có ý nghĩa hết sức quan trọng trong quản trị chiến lược Đó vừa là căn cứ để tổ chức công tác kiểm tra, đánh giá, vừa là cơ sở để xác lập hiệu quả của công tác kiểm tra và đánh giá

Số lượng và cơ cấu các tiêu chí được sử dụng trong kiểm tra đánh giá và đánh giá chiến lược phụ thuộc vào phạm vi và nội dung kiểm tra Đến lượt nó, các tiêu chí này lại quyết định kết quả và hiệu lực của công tác kiểm tra và đánh giá chiến lược

Với ý nghĩa trên, có thể xác định các tiêu chí kiểm tra và đánh giá chiến lược nhân lực gồm có:

1.3.1 Nhóm các tiêu chí định tính

Do đặc điểm hoạt động của mỗi đơn vị có nhiều lĩnh vực dẫn tới trong nhiều hoạt động không thể xác định được cụ thể kết quả của các hoạt động đó bằng các đơn vị thông thường Tiêu chuẩn đưa ra để đánh giá các hoạt động đó mang tính chất định tính, nó càng ở tầm bao quát bao nhiêu và càng xét trong khoảng thời gian dài bao nhiêu thì tính chất định tính của tiêu chuẩn đánh giá càng biểu hiện rõ bấy nhiêu Các tiêu chí định tính đanh giá chiến lược nhân lực có thể và cần phải đảm

bảo:

1.3.1.1 Tiêu chí về sự nhất quán

Chiến lược nhân lực phải bao hàm trong nó các mục tiêu, các đường lối nhất quán với nhau Trước hết, đó chính là sự nhất quán giữa các chỉ tiêu kế hoạch tác nghiệp với các chỉ tiêu kế hoạch trung và ngắn hạn và với các mục tiêu chiến lược nhân lực Nguyên tắc ở đây là trong chừng mực mục tiêu chiến lược kinh doanh không phải thay đổi thì mục tiêu chiến lược nhân lực cũng không thay đổi, các chỉ tiêu của các cấp kế hoạch càng thấp càng phải đảm bảo sự nhất quán với các chỉ tiêu

kế hoạch cấp cao hơn

Theo nguyên tắc này, thực chất tính nhất quán phải được đặt ra ngay từ khi xây dựng và triển khai thực hiện chiến lược nhân lực Trong kiểm tra, đánh giá chiến lược phải căn cứ vào đặc điểm, tính chất của từng loại nhân tố, mục tiêu và chỉ tiêu mà xây dựng các giới hạn trong phạm vi các giới hạn đó tính nhất quán được coi là vẫn giữ nguyên giá trị

Tính nhất quán còn được thể hiện ở việc sử dụng các phương pháp, công cụ đánh giá: sẽ không thể có một kết luận nhất quán nếu dựa trên các phương pháp, công cụ đánh giá không nhất quán Trong kiểm tra, đánh giá chiến lược còn phải đánh giá tính nhất quán trong việc hướng các hoạt động của các bộ phận, cá nhân vào việc thực hiện các mục tiêu chiến lược kinh doanh tổng quát

1.3.1.2 Tiêu chí về tính phù hợp

Tính phù hợp nói lên sự phù hợp của chiến lược nhân lực cũng như các kế hoạch triển khai chiến lược với điều kiện, hoàn cảnh môi trường ; sự phù hợp của các giải pháp chiến lược nhân lực cũng như các giải pháp chiến thuật với môi trường Một mặt, tính phù hợp là một tiêu chuẩn định tính để đánh giá sự phù hợp của các đối tượng thậm chí không cùng một đặc tính và mặt khác, mỗi kết quả đạt được (mục tiêu, chỉ tiêu) lại do nhiều nhân tố khác nhau tác động qua lại lẫn nhau

mà tạo ra, cho nên nhận diện được tính phù hợp là một vấn đề không đơn giản Trong nhiều trường hợp để nhận diện tính phù hợp phải là các chuyên gia có nhiều

kinh nghiệm

1.3.1.3 Tiêu chí về tính khả thi

Tính khả thi xác nhận sự đảm bảo "có thể thành hiện thực" của chiến lược nhân lực đã xây dựng Tiêu chuẩn tính khả thi cũng là một tiêu chuẩn định tính, khó nhận diện Vấn đề khó khăn lớn nhất là các mục tiêu chiến lược nhân lực cũng như các chỉ tiêu kế hoạch triển khai chiến lược nhân lực đều xác định cho tương lai Những nhân tố ảnh hưởng đến các mục tiêu và chỉ tiêu đó cũng là những nhân tố sẽ diễn ra trong tương lai Khoảng thời gian xác định càng dài, tính chắc chắn của việc đảm bảo những nhân tố đó sẽ thành hiện thực càng mỏng manh Hơn nữa, do xác định trong tương lai nên nhiều nhân tố còn phụ thuộc rất lớn vào phương pháp đánh giá, dự đoán cũng như sự nhạy cảm của người làm công tác này Về nguyên tắc, tính khả thi đòi hỏi phải chứng minh trong thực hiện chiến lược nhân lực, đối tượng

sẽ phát triển theo hướng đúng như đã dự kiến với độ tin cậy nhất định nào đó

1.3.2 Nhóm các tiêu chí định lƣợng

Các nhân tố, mục tiêu, chỉ tiêu được đánh giá có thể là các phạm trù phản ánh

số lượng và cũng có thể là tiêu chuẩn chất lượng Có thể xác định một số tiêu chí được định lượng về tiền tệ như:

- Tiêu chí về chi phí vốn đầu tư, đào tạo nhân lực

- Tiêu chí về mức chuẩn thu nhập của các thành viên nguồn nhân lực

- Tiêu chí về nguồn lợi của đơn vị sau đào tạo phát triển nhân lực…

Bên cạnh đó có những tiêu chí được đo lường, đánh giá mang tính vật lý, thống kê như:

- Thời gian đào tạo nhân lực

- Số lượng, chất lượng nhân lực được nâng cao sau đào tạo gắn với hiệu quả

sử dụng

- Năng suất lao động của đơn vị

- Chỉ số về sự hài lòng và gắn bó của nguồn nhân lực với đơn vị…

Khi xác định tiêu chuẩn đánh giá những nhân tố, mục tiêu, chỉ tiêu này cần xác định rõ giới hạn sai lệch cho phép đối với từng nhân tố, mục tiêu, chỉ tiêu Mức giới hạn sai lệch cho phép là ranh giới phạm vi sai lệch có thể chấp nhận được và vẫn được coi là phù hợp với ý đồ, mục tiêu đã đặt ra lúc đầu Chỉ có trên cơ sở các giới hạn cho phép sai lệch được xác định có cơ sở khoa học, các kết luận từ đánh giá chiến lược nhân lực mới có thể đảm bảo độ tin cậy nhất định Tùy theo từng loại nhân tố, mục tiêu, chỉ tiêu mà tiêu chuẩn giới hạn sai lệch cho phép có thể là giới hạn khoảng, giới hạn tối thiểu hoặc giới hạn tối đa

Như vậy xây dựng các tiêu chí kiểm tra chiến lược nhân lực nói riêng và các

chiến lược nói chung chính là trả lời cho câu hỏi phải kiểm tra như thế nào? Xây

dựng được tiêu chí kiểm tra đánh giá chiến lược nhân lực là xác định các "điểm"

cần thiết kiểm tra, đánh giá Các điểm kiểm tra là "những điểm được lựa chọn trong

toàn bộ chương trình kế hoạch mà tại đó những phép đo việc thực hiện nhiệm vụ sẽ được tiến hành nhằm cung cấp những dấu hiệu sao cho những công việc sẽ diễn ra

mà họ không cần phải quan sát mọi bước trong việc thực hiện kế hoạch Các tiêu

chí kiểm tra và đánh giá chiến lược nhân lực sẽ giúp cho quá trình thực hiện chiến lược có sự linh hoạt và điều chỉnh kịp thời khi cần thiết

1.4 Các kinh nghiệm xây dựng chiến lƣợc nhân lực

1.4.1 Kinh nghiệm xây dựng chiến lƣợc của Công ty Cổ phần Xây dựng Phục

Hƣng Holdings

- Công ty Cổ phần Xây dựng Phục Hưng Holdings (PHỤC HƯNG) tiền thân

là Công ty TNHH Xây dựng Phục Hưng, hoạt động theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0102002911 ngày 04 tháng 7 năm 2001 Tháng 7 năm 2002, Công ty chuyển sang hoạt động theo mô hình công ty cổ phần, hoạt động theo Giấy chứng

nhận đăng ký kinh doanh Công ty số 0103001141 do Sở kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp ngày 24/6/2002

- Hiện nay Công ty đang hoạt động theo Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp mã số 0101311315 (chuyển từ ĐKKD số 0103001141) do Phòng Đăng ký kinh doanh – Sở kế hoạch và Đầu tư Hà Nội cấp thay đổi lần thứ 9 ngày 5 tháng 9 năm 2011

Được sự chấp thuận của Sở giao dịch chứng khoán Hà Nội, 2.940.000 cổ phiếu của Công ty Cổ phần Xây dựng Phục Hưng Holdings với mã chứng khoán PHC vinh dự được niêm yết tại Sàn giao dịch Chứng khoán Hà Nội vào ngày 05/11/2009 đánh dấu một bước ngoặt của Phục Hưng sau 8 năm hình thành và phát triển Năm 2010 Phục Hưng thành công trong công tác phát hành tăng vốn điều lệ từ 30 tỷ đồng lên

100 tỷ đồng, năm 2011 Phục Hưng tiếp tục phát hành cổ phần tăng vốn điều lệ từ

100 tỷ đồng lên xấp xỉ 110 tỷ đồng thông qua việc phát hành cổ phiếu trả cổ tức năm 2010 cho cổ đông hiện hữu Cụ thể thời điểm hiện tại vốn điều lệ của Phục Hưng là: 209.999.977.000 đồng, tổng số cổ phiếu của Công ty niêm yết trên sàn HXN là 20.999.977cổ phiếu

- Từ khi được thành lập đến nay Công ty đã từng bước hoàn thiện, phát triển,

là một trong những doanh nghiệp mạnh trong lĩnh vực xây lắp trên thị trường xây dựng Việt Nam; Được nhận bằng khen và cờ thi đua xuất sắc của Thủ tướng và Bộ Xây Dựng cho tập thể và cá nhân trong Công ty Trong 2 năm 2010 và 2011 công ty Phục Hưng đều nhận được giải thưởng Sao vàng đất việt do Thủ tướng chính phủ giao cho TW Đoàn TNCS HCM, TW Hội Liên hiệp thanh niên Việt Nam và Hội Doanh nhân trẻ Việt Nam trao tặng Tổng Giám đốc công ty được Chủ tịch nước trao tặng Huân chương lao động hạng 3, và nhiều giải thưởng khác từ các bộ ngành liên quan Các giải thưởng này là niềm vinh dự lớn, là dấu son đánh dấu bước ngoặt đáng kể trên con đường xây dựng, quảng bá và phát triển thương hiệu Phục Hưng với bạn bè, đối tác trong một nền kinh tế hội nhập

Hiện nạy, Công ty Cổ phần Xây dựng Phục Hưng Holdings liên tục nâng tầm sản xuất, phát triển sản phẩm và sự hoàn hảo trong quy trình Những nguyên tắc

trong chiến lược phát triển kinh doanh, nguồn nhân lực đã góp phần tạo những thành công của doanh nghiệp, có thể được tóm lược như sau:

Mục tiêu phát triển:

Hướng tới là Nhà thầu chất lượng hàng đầu Việt Nam;

Xây dựng Phục Hưng trở thành nhà nhà đầu tư Bất động sản chuyên nghiệp tạo chất lượng sống mới cho khách hàng

Chiến lược phát triển trung và dài hạn:

- Tập trung phát huy sức mạnh toàn mô hình để nâng cao năng lực cạnh tranh;

- Chú trọng đầu tư nâng cao chất lượng nguồn nhân lực – xác định con người

là nhân tố quan tâm hàng đầu đối với sự thành công của doanh nghiệp Đầu tư chi phí để tổ chức đào tạo, tập tập huấn về trình đồ chuyên môn, quản lý chuyên ngành,

về công tác an toàn lao động, về nhận công nghệ thi công mới, về kỹ năng làm việc

và các biện pháp để nâng cao chất lượng hiệu quả công trình;

Tăng cường chế độ đãi ngộ và thu hút nhân tài Từng bước xây dựng và phát triển đội ngũ quản lý thi công, nâng cấp sự chuyên nghiệp, chuẩn hóa bộ máy tổ chức quản lý thi công

- Nâng cao năng lực thiết bị đảm bảo sự phù hợp với sự phát triển của công nghệ và đảm bảo không lạc hậu trong 10 năm tiếp theo;

- Chuẩn hóa và hiện đại hóa hệ thống

Về phát triển lãnh đạo:

Phục Hưng chú trọng phát triển các lãnh đạo từ bên trong tổ chức hơn là tuyển vào từ bên ngoài Phục Hưng không bao giờ săn các vị chủ tịch hay các giám đốc điều hành từ những doanh nghiệp khác Thay vào đó, doanh nghiệp tìm kiếm những nhà lãnh đạo chủ chốt trong nội bộ tổ chức – Nội chính, đối ngoại, điều hành sản xuất, trong bán hàng, phát triển sản phẩm, sản xuất và thiết kế Ở Phục Hưng, các nhà lãnh đạo phải sống và hiểu văn hóa Phục Hưng hàng ngày và đào tạo cấp dưới hiểu và sống theo phương pháp Phục Hưng;

Về các hoạt động quản lý: