XÂY DỰNG CHIẾN lược PHÁT TRIỂN tín DỤNG đối với các DOANH NGHIỆP vừa và NHỎ của NGÂN HÀNG PHÁT TRIỂN lào CHI NHÁNH PAKSE LAOS

• Mục tiêu chung: Luận văn đã tập trung nghiên cứu hoạt động tín dụng một cách tổng quát và có hệ thống thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của các SMEs và việc xây dựng chiến lược

B Ộ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

-

Souliyanh XAIMONTY

ĐỐI VỚI CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ CỦA

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các nội dung nghiên cứu và kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất cứ công trình nào khác

T ỉnh Champasack, ngày 10 tháng 4 năm 2014

Souliyanh XAIMONTY

L ỜI CẢM ƠN

trường Cao đẳng Tài chính Nam Lào đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt thời gian

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn Quý thầy cô ngoài trường đã tận tâm dạy bảo tôi trong

đồng nghiệp đã giúp đỡ, động viên tôi trong quá trình thực hiện và hoàn thành luận văn này

Souliyanh XAIMONTY

LỜI MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài

Doanh nghiệp vừa và nhỏ là những cơ sở sản xuất kinh doanh có tư cách pháp nhân kinh doanh11T v11Tì mục đích lợi nhuận, có quy mô doanh nghiệp trong

những giới hạn nhất định tính theo các tiêu thức vốn, lao động, doanh thu, giá trị gia tăng thu được trong từng thời kì theo quy định của từng quốc gia

Trong điều kiện của những bước đi ban đầu thực hiện công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước, có thể khẳng định việc đẩy mạnh phát triển SMEs là bước đi hợp quy luật đối với nước Lào SMEs là công cụ góp phần khai thác toàn diện

mọi nguồn lực kinh tế đặc biệt là những nguồn tiềm tàng sẵn có ở mỗi người, mỗi miền đất nước Các SMEs ngày càng khẳng định vai trò to lớn của mình trong việc giải quyết các mối quan hệ mà quốc gia nào cũng phải quan tâm chú

ý đến đó là: Tăng trưởng kinh tế - giải quyết việc làm - hạn chế lạm pháp

Nhưng để thúc đẩy phát triển SMEs ở Lào đòi hỏi phải có các chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm giải quyết hàng loạt các khó khăn mà các doanh nghiệp này đang gặp phải liên quan đến nhiều vấn đề Trong đó khó khăn lớn nhất, cơ bản nhất, phổ biến nhất, làm tiền đề cho các khó khăn nhất đó là thiếu vốn sản xuất và đổi mới công nghệ Vậy doanh nghiệp này phải tìm vốn ở đâu trong điều kiện thị trường vốn ở Lào chưa phát triển và bản thân các doanh nghiệp này khó đáp ứng đủ điều kiện tham gia, chúng ta cũng chưa có chính sách hỗ trợ các doanh nghiệp này một các hợp lý Vì vậy phải xây dựng chiến lược tín dụng để giải quyết khó khăn về vốn cho các SMEs đã và đang là một

vấn đề cấp bách mà Đảng, Nhà nước, bản thân các doanh nghiệp, các tổ chức tín

dụng cũng phải quan tâm giải quyết hiểu được những vấn đề đó em đã chọn đề

tài : “ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TÍN DỤNG SMEs CỦA

thạc sĩ của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

• Mục tiêu chung: Luận văn đã tập trung nghiên cứu hoạt động tín dụng

một cách tổng quát và có hệ thống thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của các SMEs và việc xây dựng chiến lược đầu tư tín dụng của ngân hàng phát triển Lào chi nhánh Pakse cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ Đồng thời đề tài cũng đưa ra một số giải pháp tín dụng nhằm góp phần phát triển SMEs trên phạm vi hoạt động của ngân hàng phát triển

Lào chi nhánh Pakse

• Mục tiêu cụ thể:

- Đánh giá hoạt động kinh doanh của LDB chi nhánh Pakse trong giai đoạn 2009-2013, đánh giá doanh thu, lợi nhuận đạt được so với chỉ tiêu đề ra

- Phân tích tình hình hoạt động cho vay của LDB chi nhánh Pakse đối với các doanh nghiệp SMEs trong năm 2009-2013 thông qua các chỉ tiêu về doanh thu cho vay, doanh số thu nợ, dư nợ, nợ quá hạn…

- Phân tích SWOT để đưa ra các chiến lược nhằm phát triển hoạt động tín dụng cho SMEs

3 Phạm vi và Đối tượng nghiên cứu

• Đối tượng nghiên cứu: Đề tài chọn hoạt động tín dụng cho các SMEs

tại ngân hàng phát triển Lào chi nhánh Pakse trong những năm gần đây làm đối tượng nghiên cứu

4 Phương pháp nghiên cứu

Trong quá trình nghiên cứu, luận văn đã sử dụng các phương pháp nghiên

cứu khoa học để phân tích lý luận giải thực tiễn : Phương pháp duy vật biện chứng, phương pháp duy vật lịch sử, phương pháp phân tích hoạt động kinh tế, phương pháp tổng hợp thống kê…

5 Bố cục của Luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận thì luận văn gồm ba chương:

NGÂN HÀNG PHÁT TRIỂN LÀO, CHI NHÁNH PAKSE

NĂM 2020

DNNN: Doanh nghiệp nhà nước

SMEs: 48TSmall and Medium Enterprise48T – Doanh nghiệp vừa và nhỏ NHTM: Ngân hàng thương mại

NHNN: Ngân hàng Nhà Nước

TNHH: Trách nhiệm hữu hạn

TMNN: Thương mại nhà nước

SXKD: Sản xuất kinh doanh

VND: Đơn vị tiền tệ của Việtnam

USD: Đơn vị tiền tệ của Mỹ

DANH M ỤC CÁC BẢNG BIỂU

Trang

Sơ đồ 1.3: các nội dung chủ yếu phân tích về đối thủ cạnh 21

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của ngân hàng LDB chi nhánh Packse 47

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2008-2013 50

Bảng 2.2: Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài của LDB 56

Bảng 3.2: Quy mô vốn sản xuất kinh doanh tính bình quân một doanh nghiệp 78

Xác định mục tiêu dài hạn của tổ chức.

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ HOẠT ĐỘNG TÍN DỤNG TRONG NGÂN HÀNG

1.1 C hiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Nền kinh tế thị trường phát triển mạnh mẽ kể từ khi Chủ Nghĩa Tư Bản ra đời, nó đánh dấu một bước ngoặt vô cùng quan trọng trong lịch sử phát triển của loài người Lúc mới xuất hiện, sự hoạt động của các doanh nghiệp chủ yếu dựa trên kinh nghiệm nhưng từ thập niên 60 trở lại đã có sự phát triển mạnh mẽ của

lý thuyết quản trị hiện đại Đó là sự tất yếu phải vận dụng khoa học trong quản

lý Do sự phát triển theo nhiều hướng khác nhau của nhiều trường phái nên cũng

có các cách tiếp cận chiến lược khác nhau

Thực ra "chiến lược" là thuật ngữ được dùng trong quân sự trước tiên, nó chỉ

sự mưu lược, sách lược chỉ huy quân đội chiến đấu Trong quân sự là giành chiến thắng, trong kinh tế là phải thành công Như vậy trong quân sự hay trong kinh tế đều phải đặt ra những mục tiêu lớn, mục tiêu sống còn Để thực hiện những mục tiêu đó các nhà quân sự, nhà quản lý cũng phải tìm ra các giải pháp, các công cụ dựa trên mục tiêu và nội lực "Biết người biết ta trăm trận trăm

thắng" Thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng trong quản lý do vai trò quan

trọng của nó đối với việc tìm ra cách quản lý phù hợp và hiệu quả nhất

Có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược Có thể kể đến một số quan niệm sau:

• Theo Michael Porter (1996) thì: "chiến lược là nghệ thuật tạo ra lợi thế cạnh tranh"

• Alain Thretar lại cho rằng: "chiến lược kinh doanh là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống lại sự cạnh tranh và dành thắng lợi"

• Genral Aileret lại đưa ra quan niệm: "chiến lược là việc xác định những con đường và những phương tiện để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các chính sách"

• Theo William J Glueck, trong cuốn " Business Policy and Strategic Management (McGraw-Hill series in management)

by 17TWilliam0T17T 0TF.0T 0T17TGlueck0T17T 0Tand Lawrence Jauch (Hardcover - 1 Jan 1984) " ông đã khẳng định: "chiến lược kinh doanh là một loại khoa học mang tính toàn diện, tính phối hợp và tính thống nhất được thiết kế nhằm đảm bảo các mục tiêu cơ bản của đơn vị kinh doanh sẽ được thực hiện tốt đẹp"

• Tác giả cuốn "Chiến lược đưa ra quan niệm mang đầy tính toán học: Chiến lược của doanh nghiệp là sự phác hoạ những quỹ đạo tiến triển

đủ vững và lâu dài, xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hoạt động chính xác của doanh nghiệp

• Trong khi đó G D Smith, D Birtell lại cho rằng: "chiến lược được định ra như là khoa học tổng quát dẫn dắt hoặc hướng dẫn công ty đi đến mục tiêu mong muốn, các khoa học này tạo cơ sở cho các chính sách và các thủ pháp tác nghiệp"

• Theo quan niệm của Alfred Chandle (1977) thì: "chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản của đơn vị kinh doanh, đồng thời lựa chọn cách thức hay tiến trình hành động và phân

bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó"

Sở dĩ có nhiều cách tiếp cận như vậy là do các trường phái nhìn nhận chiến lược ở các hướng khác nhau, vị trí khác nhau nhưng đều thể hiện những vấn đề

mà chiến lược kinh doanh bao hàm và phản ánh: Mục tiêu chiến lược; Phân tích đánh giá mục tiêu, doanh nghiệp tìm ra các giải pháp thích hợp để đạt được các

mục tiêu

Hiện nay ở nước ta quan niệm đang được sử dụng rộng rãi là: "chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách

và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và vấn đề giải quyết nhân

tố con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về chất"

Tóm lại là:“ Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp”.[3]

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

Không thể tìm được mối liên hệ trực tiếp của quản trị chiến lược với sự gia tăng lợi nhuận của công ty vì trong môi trường có rất nhiều biến số tác động

và rất phức tạp, do đó việc cô lập sự tác đông của một mình nhân tố quản trị chiến lược đến lợi nhuận của công ty là không thể được Tuy nhiên không thể phủ nhận những đóng góp gián tiếp vào lợi nhuận của quản trị chiến lược thông qua việc khai thác cơ hội và giành ưu thế trong cạnh tranh Nó có các ưu điểm:

Thứ nhất: Quá trính quản trị chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục

đích và hướng đi của mình Nó khiến cho nhà quản trị phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí nhất định

Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục tiêu trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công Như vậy sẽ khuyễn khích cả hai đối tượng trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của tổ chức

Thứ hai: là điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi

những biến đối nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ dùng quản trị chiến lược giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai Mặc dù các quá trình kế hoạch hóa không loại trừ việc các nhà quản trị dự kiến hoặc dự báo trước các điều kiện môi trường trong tương lai, song các quá trình

đó không chú trọng đến tương lai Trong khi đó, quá trình quản lý chiến lược buộc nhà quản lý phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa nhờ thấy rõ điều kiện môi trường tương lai mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường

Thứ ba: là nhờ có quá trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền

các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan Do sự biến động và tính

phức tạp trong môi trường ngày càng gia tăng, hàng cần phải cố gắng chiếm được vị thế chủ động hoặc thụ động tấn công quyết định chủ động là sự cố gắng

dự báo điều kiện môi trường và sau đó tác động và làm thay đổi các điều kiện môi trường trong lương lai va thông qua biện pháp hành động nhằm tối ưu hóa

vị thế của hàng trong môi trường đó bằng cách tránh những vấn đề đã thây trước

và chuẩn bị tốt hơn để thực hiện bằng được cơ hội tiềm tàng Các hãng không vận dụng quản trị chiến lược thường thông qua các quyết định phản ứng thụ động, trong đó chỉ sau khi môi trường thay đổi mới thông qua hành động Tuy các quyết định phản ứng thụ động nhiều khi cũng mang lại hiệu quả, nhưng quản lý chiến lược với trọng tâm là vấn đề môi trường giúp hãng chuẩn bị tốt hơn để đối phó với những thay đổi trong môi trường và làm chủ được diễn biến tình hình

Thứ tư: là phần lớn các công trình nghiên cứu cho thấy các công ty nào

vận dung quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả

mà họ đạt được trước đó và các kết quả của công ty không vận dụng quản trị chiến lược Điều đó không có nghĩa là các hãng vận dụng quản trị chiến lược sẽ không gặp phải các vấn đề, thậm chí có thể bị phá sản, mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bót những rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của công ty trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện

1.1.3 Phân loại chiến lược

 Phân loại chiến lược kinh doanh theo cấp quản trị

Chiến lược có thể được xây dựng ở tầm mức khác nhau trong tổ chức thông thường có 3 mức chiến lược cơ bản:

 Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty là kiểu mẫu của các quyết định trong một công ty, xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty đang theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản đề đạt được mục tiêu của công ty

Trong một tổ chức với quy mô và mức độ đa dạng “ chiến lược công ty” thường áp dụng cho toàn bộ xí nghiệp

Chiến lược công ty đề ra nhằm xác định các hoạt động kinh doanh mà trong đó công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh đó

 Chiến lược cấp kinh doanh

Chiến lược kinh doanh được xây dựng nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty, và nó xác định xem một công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với một hoạt động kinh doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân công ty giữa những người cạnh tranh của nó

Chiến lược cấp kinh doanh của doanh nghiệp xác định các cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để đóng góp hoàn thành mục tiêu cấp công ty Nếu như công ty là đơn ngành thì chiến lược cấp kinh doanh có thể được coi là chiến lược cấp công ty

 Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược chức năng tập trung hỗ trợ vào việc bố trí của chiến lược công

ty và tập trung vào các lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh

Dù ở mức độ nào, các chiến lược công ty cũng tuân theo một quy trình cơ bản như sau:

Phân loại chiến lược kinh doanh theo phạm vi

Nếu căn cứ vào phạm vi cua chiến lược thì ta chia chiến lược thành 2 loại:

 Chiến lược chung ( chiến lược tổng quát)

Chiến lược chung của doanh nghiệp thường đề cấp đến những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài Chiến lược chung quyết định vấn đề sống còn của doanh nghiệp

 Chiến lược bộ phận

Là chiến lược cấp hai, thông thường chiến lược bộ phận bao gồm: chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược giao tiếp và khếch trương

Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh Không thể coi là một chiến lược kinh doanh, nếu chỉ có chiến lược chung mà không có chiến lược bộ phận được thể hiện bằng các mục tiêu và mỗi mục tiêu lại được thể hiện bằng một số chỉ tiêu nhất định

1.2 1 Khái niệm tín dụng ngân hàng

Tín dụng ngân hàng là quan hệ vay mượn giữa một bên là ngân hàng với

một bên là các tổ chức kinh tế, cá nhân, hộ gia đình trong xã hội trong đó ngân hàng giữ vai trò vừa là người đi vay, vừa là người cho vay

1.2 2 Đặc trưng của tín dụng ngân hàng

- Tín dụng là quan hệ vay mượn dựa trên cơ sở lòng tin

- Tín dụng là quan hệ vay mượn có thời hạn

- Tín dụng là quan hệ vay mượn có hoàn trả

- Tín dụng chỉ chuyển quyền sử dụng chứ không chuyển quyền sở hữu vốn

1.2.3 Phân loại tín dụng ngân hàng

Tín dụng cho vay tồn tại dưới rất nhiều hình thức, nhiều tên gọi Tuy nhiên, căn cứ vào một số các tiêu thức khác nhau để phân chia tín dụng ngân

hàng Dưới đây là một số cách phân chia mà Ngân hàng thường sử dụng khi phân tích và đánh giá

a) Phân lo ại theo thời hạn tín dụng

Theo cách này tín dụng ngân hàng được phân làm 3 loại:

- Tín d ụng ngắn hạn: là khoản tín dụng dưới 1 năm và được sử dụng để

bổ sung sự thiếu hụt tạm thời vốn lưu động của doanh nghiệp, nó có

thể được vay cho những sinh hoạt cá nhân

- Tín d ụng trung hạn: là khoản tín dụng có thời hạn từ 1-3 năm loại tín

dụng này thường dùng để cung cấp, mua sắm tài sản cố định, cải tiến

và đổi mới kỹ thuật, mở rộng và xây dựng công trình nhỏ có thời hạn thu hồi vốn nhanh

- Tín d ụng dài hạn: là khoản tín dung có thời gian từ 3 năm trở lên Loại

tín dụng này dùng để cung cấp vốn cho xây dựng cơ bản như: Đầu tư xây dựng các xí nghiệp mới, các công trình thuộc cơ sở hạ tầng, cải

tiến và mở rộng sản xuất có quy mô lớn

Tín dụng trung và dài hạn được đầu tư để hình thành vốn cố định và một phần bổ sung cho vốn lưu động

b) Phân lo ại theo mục đích:

Theo tiêu thức này thì tín dụng ngân hàng được phân chia rất đa dạng và phong phú:

- Cho vay b ất động sản: là loại cho vay liên quan đến việc mua sắm và

xây dựng bất động sản, nhà ở, đất đai, bất động sản trong lĩnh vực công nghiệp thương mại và dịch vụ

- Cho vay công nghi ệp và thương mại: là cho vay ngắn hạn để bổ xung

vốn lưu động cho các doanh nghiệp trong lĩnh vực này

- Cho vay Nông nghi ệp: là loại cho vay để tràng trải các chi phí sản xuất

như phân bón, thuốc trừ sâu, giống cây trồng, con giống, lao động,

- Cho vay cá nhân: là loại cho vay để đáp ứng các nhu cầu tiêu dùng như

mua sắm các vật dụng đắt tiền Ngày nay Ngân hàng còn cho vay để tràng trải

các khoản chi phí thông thường của đời sống thông dụng dưới tên gọi là tín dụng tiêu dùng và phát hành thẻ tín dụng là một ví dụ

- Thuê mua và các loại tín dụng khác

c) Phân lo ại theo căn cứ đảm bảo

- Cho vay không b ảo đảm: là loại cho vay không cần tài sản thế chấp, cầm

cố hoặc sự bảo lãnh của người thứ ba Việc cho vay chỉ dựa trên uy tín Đối vói

những khách hàng tốt, trung thực trong kinh doanh, có khả năng tài chính mạnh, quản trị có hiệu quả thì Ngân hàng có thể cấp tín dụng mà không đòi hỏi nguồn thu nợ bổ xung

- Cho vay có b ảo đảm: là loại cho vay được Ngân hàng cung cấp với điều

kiện phải có tài sản thế chấp hoặc cần có bảo lãnh của bên thứ ba Đối với khách hàng không có uy tín cao đối với Ngân hàng, khi vay vốn đòi hỏi phải có bảo đảm Sự bảo đảm này căn cứ pháp lý để Ngân hàng có thêm một nguồn thứ hai, bổ xung cho nguồn thu nợ thứ nhất thiếu chắc chắn nhằm bù lại khoản tiền vay trong trường hợp người vay không có khả năng trả nợ

d) Phân lo ại theo đối tượng tín dụng

Theo tiêu thức này thì tín dụng được chia làm 2 loại

- Tín d ụng lưu động: loại nào được cấp phát để hình thành vốn lưu động

của các tổ chức kinh tế như cho vay để dự trữ hàng hoá đối với xí nghiệp, thương nghiệp, bù đắp vốn lưu động thiếu hụt tạm thời

* Lo ại này được chia làm 2 loại:

+ Cho vay dự trữ hàng hoá, cho vay chi phí sản xuất

+ Cho vay để thanh toán các khoản nợ dưới hình thức chiết khấu kỳ phiếu, với thời hạn cho vay là ngắn hạn

- Tín d ụng vốn cố định: là loại tín dụng được cấp phát để hình thành tài

sản cố định Loại này thường được đầu tư để mua sắm tài sản cố định, cải tiến và đổi mới kỹ thuật, mở rộng sản xuất, xây dựng các công trình mới Thời hạn cho vay đối với loại này là trung và dài hạn

e) Phân lo ại theo phương thức hoàn trả tiền vay

Theo cách này thì khoản cho vay có thể được hoàn trả theo hai cách Cách

thứ nhất là trả một lần cả vốn gốc và lãi khi đến hạn Hai là khoản tiền vay sẽ được trả làm nhiều lần theo nhiều kỳ

Sơ đồ 1.2: Quy trình tín dụng ngân hàng

Đây là bước đầu tiên do cán bộ tín dụng thực hiện ngay sau khi tiếp xúc

với khách hàng Nhìn chung một hồ sơ vay vốn cần phải thu thập các thông tin như:

- Năng lực pháp lý,

- Năng lực hành vi dân sự của khách hàng,

- Kỹ năng sử dụng vốn vay

- Khả năng hoàn trả nợ vay ( gồm vốn và lãi )

- Khả năng đảm bảo nợ vay

 Giai đoạn 2: Phân tích tín dụng

Phân tích tín dụng là việc xác định khả năng hiên tại và tương lai của khách hàng trong việc sử dụng vốn và hoàn trả nợ vay

Mục tiêu:

- Tìm kiếm những tình huống có thể xảy ra dẫn đến rủi ro cho ngân hàng, dự đoán khả năng khắc phục những rủi ro đó, dự kiến những

biện pháp giảm thiểu rủi ro và hạn chế tồn thất cho ngân hàng

- Phân tích tính chân thật của những thông tin đã thu thập được từ phía khách hàng trong bước đầu, từ đó nhận xét thái độ, thiện chí của khách hàng làm cơ sở cho việc ra quyết định cho vay

 Giai đoạn 3: Ra quyết định tín dụng

Trong khâu này, ngân hàng sẽ ra quyết định đồng ý hoặc từ chối cho vay đối với một hồ sơ vay vốn của khách hàng

Khi ra quyết định, thường mắc các sai lầm cơ bản như:

- Đồng ý cho vay với một khách hàng không tốt,

- Từ chối cho vay với một khách hàng tốt

Cả 2 sai lầm đều ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh tín dụng, thậm chí sai lầm thứ 2 còn ảnh hưởng đến uy tín của ngân hàng

 Giai đoạn 4: Giải ngân

Ở bước này, ngân hàng sẽ tiến hành phát tiền cho khách hàng theo hạn

mức tín dụng đã ký kết trong hợp đồng tín dụng

 Giai đoạn 5: Giám sát và thanh lý tín dụng

Nhân viên tín dụng thường xuyên kiểm tra việc sử dụng vốn vay thực tế của khách hàng, hiện trạng tài sản đảm bảo, tình hình tài chính của khách hàng,….để đảm bảo khả năng thu nợ

1.2.5 B ảo đảm tín dụng ngân hàng

Là thiết lập cơ sở pháp lý để có thêm nguồn thu nợ thứ hai dựa trên cơ sở

thế chấp, cầm cố tài sản thuộc sở hữu của người đi vay hoặc bảo lãnh của bên thứ ba nhằm bảo về quyền lợi của người cho vay, khi nguồn thu nợ thứ nhất không thức hiện được

Mục đích của bảo đảm tín dụng:

Bảo vệ quyền lợi của ngân hàng, khi khách hàng không thanh toán được các khoản nợ cho ngân hàng

Là động lực thúc đẩy khách hàng thực hiện nghĩa vụ trả nợ

Nguyên tắc của bảo đảm tín dụng:

Giá trị bảo đảm phải lớn hơn nghĩa vụ được bảo đảm

- Tài sản bảo đảm tín dụng phải có sẵn thị trường tiêu thụ

- Có đầy đủ cơ sở pháp lý để người cho vay có quyền ưu tiên về xử lý tài sản dùng làm bảo đảm tiền vay

1.3 KHÁI NIỆM VÀ ĐẶC ĐIỂM CỦA SMEs

1.3.1 Khái niệm

SMEs là những cơ sở sản xuất kinh doanh có tư cách pháp nhân kinh doanh11T

v11Tì mục đích lợi nhuận, có quy mô doanh nghiệp trong những giới hạn nhất định tính theo các tiêu thức vốn, lao động, doanh thu, giá trị gia tăng thu được trong

từng thời kì theo quy định của từng quốc gia

Khái niệm SMEs ở Việt Nam như sau: Là những cơ sở sản xuất kinh

doanh có tư cách pháp nhân, không phân biệt thành phần kinh tế, có quy mô về

v ốn hoặc lao động thoả mãn các quy định của Chính phủ đối với từng ngành ngh ề tương ứng với từng thời phát triển của nền kinh tế

1.3.2 Đặc điểm của SMEs

- SMEs tồn tại và phát triển ở mọi thành phần kinh tế

- SMEs có tính năng động và linh hoạt cao

- SMEs có bộ máy tổ chức sản xuất và quản lý gọn nhẹ, có hiệu quả

- Vốn đầu tư ban đầu thấp, khả năng thu hồi vốn nhanh

- Cạnh tranh giữa những SMEs là cạnh tranh hoàn hảo

- Bên cạnh những đặc điểm thể hiện ưu điểm của SMEs thì còn có một số điểm còn hạn chế

• Vị thế trên thị trường thấp, tiềm lực tài chính nhỏ nên khả năng cạnh tranh thấp

• Ít có khả năng huy động vốn để đầu tư đổi mới công nghệ giá trị cao

• Ít có điều kiện để đào tạo nhân công, đầu tư cho nghiên cứu, thiết kế cải tiến công nghệ, đổi mới sản phẩm

• Trong nhiều trường hợp thường bị động vì phụ thuộc vào hướng phát triển

của các doanh nghiệp lớn và tồn tại như một bộ phận của doanh nghiệplớn

1.3.3 Vị trí và vai trò của SMEs trong nền kinh tế thị trường

- Về số lượng các SMEs chiếm ưu thế tuyệt đối

- SMEs có mặt trong nhiều ngành nghề, lĩnh vực và tồn tại như một bộ

phận không thể thiếu được của nền kinh tế mỗi nước

- Sự phát triển của SMEs góp phần quan trọng trong việc giải quyết những mục tiêu kinh tế - xã hội

1.3.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hình thành và phát triển SMEs

- Trình độ phát triển kinh tế - xã hội

- Chính s ách và cơ chế quản lý

- Đội ngũ các nhà sáng lập và quản lý doanh nghiệp

- S ự phát triển và khả năng ứng dụng tiến bộ khoa học và công nghệ

- Tình hình th ị trường

1.3.5 Vai trò của tín dụng ngân hàng đối với việc phát triển SMEs

- Tín dụng ngân hàng góp phần nâmg cao hiệu quả sủ dụng vốn, tránh tình trạng sử dụng vốn sai mục đích

- Tín dụng ngân hàng góp phần bảo đảm cho hoạt động của doanh nghiệp được liên tục thuận lợi

- Tín dụng ngân hàng góp phần nâng cao khẳ năng cạnh tranh của SMEs

- Tín dụng ngân hàng giúp doanh nghiệp hạn chế rủi ro

- Tín dụng ngân hàng góp phần hình thành cơ cấu vốn tối ưu cho SMEs

1.4.1 Quy trình hoạch định chiến lược

1.4.1.1 Phân tích môi trường bên ngoài

Phân tích và nghiên cứu môi trường để thu thập và xử lý thông tin được xem là khâu quan trọng nhất và là bước khởi đầu của quá trình xây dựng và quản trị chiến lược Các yếu tố của một doanh nghiệp bao gồm các nội dung sau:

 Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp:

Việc nghiên cứu môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi: Doanh nghiệp đang trực diện với những gì ?

Các nhà quản trị chiến lược của doanh nghiệp thường chọn các yếu tố chủ yếu sau đây của môi trường vĩ mô để nghiên cứu:

- Yếu tố kinh tế: Chủ yếu ảnh hưởng đến kinh doanh các doanh nghiệp là lãi

suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ

- Yếu tố chính phủ và luật pháp: Ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của

doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các qui định về thuê mướn, cho vay,

an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường,

Đồng thời hoạt động của chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy

cơ Thí dụ, một số chương trình của chính phủ ( như biểu thuế hàng ngoại nhập cạnh tranh, chính sách miếm giảm thuế .) tạo cho doanh nghiệp cơ hội tăng

trưởng hoặc cơ hội tồn tại Ngược lại, việc tăng thuế trong các ngành công nghiệp nhất định có thể đe dọa đến lợi nhuận của doanh nghiệp

Nhìn chng các doanh nghiệp hoạt đông được là vì điều kiện xã hội cho phép Chừng nào xá hội không còn chấp nhận các điều kiện và bối cảnh thực tế nhất định, thì xã hội se rút lại sự cho phép đó bằng cách đòi hỏi chính phủ can thiệp bằng chế độ chính sách hoặc thông qua hệ thống pháp luật Thí dụ, mỗi quan tâm của xã hội đối với vấn đề ô nhiễm môi trường hoặc tiết kiệm năng lượng được phản ánh trong các biện pháp của chính phủ Xã hội cũng dòi hỏi co các quy định nghiêm ngặt bảo đảm các sản phẩm tiêu dùng được sử dụng an toàn

- Yếu tố xã hội: Tất cả những hãng phải phân tích một dải rộng những yếu tố xã

hội để ấn định những định hướng cơ hội đe dọa tiềm tang Thay đổi một trong nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng đến một doanh nghiệp, những xu hướng dân số, khuôn mẫu tiêu khiển, khuôn mẫu hành vi xã hội ảnh hưởng phẩm chất đời sống, cộng đồng kinh doanh Yếu tố này thường thay đổi hoặc tiến triển trậm chạp làm cho chúng đôi khi khó nhận ra, chẳng hạn số lượng lớn phụ nữ hiện nay trong lực lượng lao động đã có được là do đã có những thay đổi về cả hai phía nam lẫn nữ trong những thái độ chấp nhận hay không Tuy nhiên, có rất ít doanh nghiệp có thể nhận ra những thái độ thay đổi ấy, tiên đoán những tác động của chúng và vạch ra chiến lược thích hợp Những thay đổi khác xảy ra nhanh chóng hơn do những nguyên nhân bên ngoài trong những khuôn mãu hành vi xã hội Ví dụ, sự quan tâm gia tăng viecj bảo vẹ năng lượng đã được biểu hiện thúc đẩy tăng giá dầu vào những năm 70

- Yếu tố tự nhiên: ảnh hưởng đến doanh nghiệp là ô nhiễm, thiếu năng lượng và

sử dụng lãng phí các tài nguyên thiên nhiên cùng sự gia tăng các nhu cầu về nguồn tài nguyên do thiên nhiên cung cấp Tất cả các vấn đề này khiến các nhà quản trị chiến lược phải thay đổi quyết định và các biện pháp thực hiện quyết định

- Yếu tố kỹ thuật-công nghệ: nhiều công nghệ tiên tiến ra đời ảnh hưởng trực

tiếp đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cũng như

nguy có đối với tất cả các ngành và các doanh nghiệp sự ra đời của công nghệ mới gây áp lực cho các doanh nghiệp sản xuất theo phương pháp truyền thống là làm cho các sản phẩm hiện có của doanh nghiệp trở nên lạc hậu Vậy đòi hỏi doanh nghiệp phải thay đổi công nghệ để nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường

Bảng 1-1: Những yếu tố môi trường vĩ mô

- Những đạo luật bảo vệ môi trường

- Những luật lệ về thuế khóa

- Những khích thích đặc biệt

- Những luật lệ mậu dịch quốc tế

- Những luaaj lệ về thue mướn và cổ đông

- Tỷ suất tăng dân số

- Nững biến đối về dân số

- Thiếu năng lượng

- Sự tiêu phí những tài nguyên thiên nhiên

Kỹ thuật công nghệ:

- Chỉ tiêu của nhà nước về nghiên cứu và phát triển chỉ tiêu của công nghiệp về nghiên cứu và phát triển tập trung vào những nỗ lực kỹ thuật

Các yếu tố mô trường vĩ mô nói trên có thể ảnh hưởng đển tổ chức một cách độc lập hoặc trong mỗi liên kết với các yếu tố khác

 Môi trường vi mô của doanh nghiệp:

Là các yếu tố ngoại cảnh đối với daonh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh Áp dụng mô hình 5 lực của Micheal E.Porter để phân tích môi trường này giúp nhà quản trị thấy được những yếu tố cạnh tranh có ảnh hưởng trực tiếp đến daonh nghiệp

Ngu ồn: [4]

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

sự tranh đưa giữa các doanh nghiệp hiện có mặt trong ngành

người

kh ả năng thương lượng

của người cung cấp hàng

khả năng thương lượng

c ủa người mua

Nguy c ơ do sản phẩm

và d ịch vụ thay thế

Nguy c ơ các đối thủ cạnh tranh mới

Sơ đồ 1-3: các nội dung chủ yếu phân tích về đối thủ cạnh

Ngu ồn:[4]

- Đối thủ cạnh tranh: Sự hiểu biết về những tổ chức này là quan trọng cho

một công ty do nhiều lý do khác nhau Các tổ chức cạnh tranh xác định bản chất

và mức độ cạnh tranh trong kinh doanh hay dùng những thủ đoạn để giữ vững vị trí Cường độ của sự cạnh tranh này có thể dự liệu trên cơ sở tương tác những

Điều gì đôi thủ

cạnh tranh muốn

đạt được

Điều gì đôi thủ cạnh tranh làm và có thể làm được

Vài v ấn để cần trả lời về đối thủ

Sơ đồ 1-4: Mô hình 5 l ực của Micheal E.Porter

yếu tố như vậy khi các tổ chức cố tốc độ tăng trưởng công nghiệp, cơ cấu chi phí

cố định và mức độ đa dạng sản phẩm Sự hiện diện của những yếu tố này có khuynh hướng gia tăng của một doanh nghiệp có ước muốn chiếm thêm và dự phần thị trường, nhờ tăng cường sự cạnh tranh Những doanh nghiệp cũng phải nhận ra rằng sự cạnh tranh không ổn định, ví dụ những ngành đã trưởng thành thường gặp sự cạnh tranh lớn khi tốc độ tăng trưởng giảm sút Và hơn nữa

những daoanh nghiệp cạnh tranh mới cải tiễn kỹ thuật thường thay đổi mức độ

và bản chất cạnh tranh Các daonh nghiệp phải phân tích mỗi đối thủ cạnh tranh

để có được hiểu biết về những hành dộng và phản ứng khả dĩ của họ

- Nh ững khách hàng (người mua): Khách hàng là một phần của công ty,

sự trung thành của khách hàng là lợi thế của công ty Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn những nhu cầu cảu khách hàng và mong muốn làm tốt hơn Tuy nhiên, khách hàng có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận giảm bằng cách ép giá hoặc đòi hòi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công

việc dịch vụ hơn

- Nh ững nhà cung cấp: Những công ty bao giờ cũng phải liên kết với

nững nhà cung cấp để được cung cấp những tài nguyên khác nhau như nguyên vật liệu, thiết bị nhân công, vốn, Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của doanh nghiệp Cho nên việc nghiên cứu để hiểu biết những nhà cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là không thẻ bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường Như các đối tượng : người bán vật tư, thiết bị; cộng đồng tài chính; nguồn lao động…

- Đối thủ tìm ẩn mới: Đối thủ tìm ẩn mới tham gia kinh doanh trong ngành

có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cấn thiết khác.cần chú ý là việc mua lại các cơ sở khác trong ngành với ý định xây dựng phần thị trường là biểu hiện của sự xuất hiện đối thủ mới xâm nhập

- S ản phẩm thay thế: Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiền

năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý

tới sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường

nhỏ bé Vậy, các doanh nghiệp cấn không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩm Phần lớn các mặt hàng thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ Muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình

 Thu th ập thông tin về môi trường bên ngoài:

Thông tin bên ngoài cần thu thập bao gồm:

- Môi trường chính trị tại thị trường mà tổ chức đang và sẽ hoạt động nhằm

nắm rõ tình thình thể chế chính trị, đảng phái, hệ thống pháp luật, nguy có rủi ro

do chính trị,

- Môi trường kinh tế tại thị trường mà các tổ chức đang và sẽ hoạt động nhằm hiểu rõ về tình hình kinh tế tại thị trường như GDP, GDP bình quân đầu người, chính sách lương, tình hình thất nghiệp, lạm phát, bảo hiểm,

- Môi trường pháp lý mà các tổ chức đang và sẽ hoạt động: hiểu biết hệ thống pháp luật để xem xét khả năng phối hợp mà công ty có thể chấp nhận được khi kinh doanh

- Môi trường dịch vụ và cơ sở hạ tầng tại thị trườngmà các tổ chức đang và

sẽ hoạt động nhằm hiểu rõ về tình hình cơ sở hạ tầng, kỹ thuật dịch vụ tài chính

tại nơi kinh doanh

- Môi trường văn hóa tại thị trường mà các tổ chức đang và sẽ hoạt động nhằm hiểu rõ về các đặc tính văn hóa của người tiêu dung tại thị trường đối với các loại sản phẩm dịch vụ mà công ty đang cung cấp

- Môi trường dân số tại thị trường mà các tổ chức đang và sẽ hoạt động nhằm hiểu biết cặn kẽ về số dân, độ tuổi, tình trạng hôn nhân, dân tộc từ đó xác định qui mô của thị trường

- Môi trường công nghệ tại thị trường mà doanh nghiệp đang và sẽ hoạt động nhằm tìm hiểu về khả năng công nghệ

- Môi trường ngành tại thị trường mà tổ chức đang hoạt động: các ngành đang hoạt động như thế nào, có hỗ trợ được gì cho daonh nghiệp hay không

- Môi trường các nhà cung cấp tại thị trường mà tổ chức đang hoạt động để hiểu rõ về các nhà cung cấp như khả năng, uy tín, tiềm lực

- Xu hướng tiêu dùng khách hàng

Các đối thủ cạnh tranh, chiến lược và SWOT của đối thủ cạnh tranh chính nhằm hiểu rõ các đối thủ cạnh tranh chính, đối thủ cạnh tranh tiềm năng, khả năng tài chính, nhân lực, cơ cấu tổ chức, điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của các đối thủ, các chiến lược mà các đối thủ đang và sẽ

áp dụng

1.4.1.2 Phân tích môi trường bên trong

Là việc thu thập các thông tin bên trong doanh nghiệp, bao gồm:

- Hoạch định: Bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc

chuẩn bị cho tương lai Các nhiệm vụ cụ thể: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra các chiến lược, phát triển các chính sách, hình thành các mục đích

- T ổ chức: Cấu trúc và mô hình quản trị của tổ chức: xác định rõ cấu trúc

quản trị của doanh nghiệp, ủy quyền

- Lãnh đạo: những nỗ lực nhằm địn hướng hoạt động con người, cụ thể là

lãnh đạo, liên lạc, các nhóm làm việc chung, thay đổi các hoạt động, nâng cao

chất lượng công việc, thỏa mãn công việc, thỏa mãn nhu cầu, thay đổi tổ chức, tinh thần của nhân viên và tinh thần quản lý

- Kiểm soát: liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảo bảo cho

kết quả thục tế phù hợp, nhất quán với kết quả đã được hoạch định

- H ệ thống thông tin: hiểu được hệ thống thong tin quản lý của doanh

nghiệp

Công nghệ: khả năng nắm bắt và ứng dụng công nghệ của doanh nghiệp

- Nguồn lực con người: trình độ và kỹ năng của đội ngũ cán bộ và công

nhân viên của doanh nghiệp

- Marketing: quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dung đối với sản phẩm hay dịch vụ, nghiên cứu môi

trường Marketing để nhân diện các cơ hội thị trường, phân khúc thị trường, lựa

chọn thị trường mục tiêu và định vị thị trường

- Nguồn tài chính: khả năng tài chính của doanh nghiệp’

- Điểm mạnh: những điểm mạnh của doanh nghiệp

- Cơ hội: các cơ hội đối với doanh nghiệp

- Thách th ức: những thách thức hiện tại và tương lai

Việc thu thập các thong tin trên được thực hiện bằng nhiều hình thức như

từ báo cáo và phản hồi của cấc phòng ban, từ các báo cáo tài chính, từ báo chí, từ các cơ quan quản lý nhà nước, từ các tham tán thương mại, từ các công ty kiểm toán, từ các công ty điều tra thị trường, từ hiệp hội, từ các

cuộc điều tra thị trường

1.4.1.3 X ác định mục tiêu dài hạn của tổ chức

Mỗi tổ chức đều có mục tiêu duy nhất và lý do để tồn tại điều đó được thể hiện một cách tốt nhất trong tầm nhìn (vision) và sứ mệnh (mission) của tổ chức Một nghiên cứu của Fortune về gần 500 công ty làm ăn phát đạt cho thấy các công ty có kết quả kinh doanh tốt và thành đạt thường có tầm nhìn và bản tuyên bố sứ mệnh toàn diện hơn các công ty khác Xét về mặt nội dung:

- “ Tầm nhìn của doanh nghiệp là một phát biểu ngắn gọn, súc tích

và có khả năng khích lệ tinh thấn nhằm hướng tới một thành tựu trong tương lai Phát biệu này thường có thể hiện tính cạnh tranh cao tầm nìn của doanh nghiệp

đề cập tới phạm trù định hướng bao trùm và tư duy hướng về phía trước đó là hình ảnh một doanh nghiệp có mục tiêu rõ ràng trước khi xác định cách thức phương tiện đạt tới mục tiêu tầm nhìn mưu tả khát vọng cho tương lai mà không nhất thiết phải chỉ ra phương tiện cụ thể để vươn tới kết cục ước muốn”

- “ Sứ mệnh hay tuyên bố nghiệp vụ doanh nghiệp là thể hiện tầm nhìn của doanh nghiệp dươi dạng viết Nó thể hiện chi tiết quan điểm định hướng lãnh đạo và mục tiêu của doanh nghiệp Nhiệm vụ của việc kinh doanh là tạo lập các ưu tiên, các chiến lược, các kế hoạch và việc phân bổ công việc”

- Xác định mục tiêu là xác định những đối tượng riêng biệt hay những kết của kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt tới Mục tiêu xuất phát từ

sứ mệnh, chúng phải được riêng biệt và cụ thể hơn

1.4.1.4 Xây dựng chiến lược

Phân tích chiến lược và lựa chọn nhằm xác định các tiến hành hoạt động

có thể lựa chọn để nhờ chúng mà doanh nghiệp có thể hoàn thành sứ mạng và mục tiêu của nó Cộng với các thông tin kiểm soát bên trong và bên ngoài sẽ tạo

cơ sở cho việc hình thành và đánh giá các chiến lược có khả năng lựa chọn khả thi

Các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược có thể nêu thành một qui trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn

 Giai đoạn nhập vào

Là bước đầu để đưa ra một quyết định lựa chọn chiến lược hiệu quả Vì đôi khi một yếu tố quan trọng bên trong có thể là điểm mạnh và điểm yếu; và một yếu tố quan trọng bên ngoài có thể là cơ hội và mối đe dọa khi trường hợp này xậy ra yếu tố đó phải được xuất hiện hai lần trong một ma trận tương ứng,

và tầm quan trọng và phân loại của nó phải được ấn định cho mỗi lần

 Giai đoạn kết hợp

Mỗi tổ chức đều có một số những cơ hội và mối đe dọa bên ngoài và các điểm yếu và điểm mạnh bên trong có thể được sắp sếp để hình thành các chiến lược khả thi có thể lựa chọn

Là giai đoạn quan trọng của quá trình hình thành các chiến lược một cách

cơ bản nhất Giai đoạn này tất cả những dữ liệu đã được thu thập, phân tích ở giai đoạn nhập vào sẽ được triển khai sâu hơn thông qua việc thiết lập các ma trận phức tạp hơn như ma trận BCG, SPACE và ma trận SWOT ( ma trận phân tích cơ hội, thách thức bên ngoài và điểm mạnh điểm yếu)

- Giới thiệu phân tích bằng ma trận SWOT:

Phân tích và đánh giá bằng ma trận SWOT nhằm xác định những điểm

mạnh (S - streght), điểm yếu (W - weakness), cơ hội (O - opportunities), thách thức (T-Theats) từ những tác động của môi trường kinh doanh đối với doanh nghiệp để từ đó đưa ra các chiến lược và các giải pháp nhằm phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội, hạn chế và kiểm soát thách thức

Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà

quản trị phát triển 4 loại chiến lược sau: Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO), chiến lược điểm mạnh - điểm yếu (WO), chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST) và chiến lược điểm yếu – nguy cơ ( WT) Sự kết hợp các yếu tố qun trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma

trận SWOT, nó đòi hỏi phai có sự phán đoán tốt, và sẽ không có một sự kết hợp tốt nhất Cũng theo bảng sau sẽ thấy chiến lược thư nhất, chiến lược thứ hai, thứ

ba và thứ tư là những chiến lược kết hợp SO, ST, WO và WT cụ thể:

- Chi ến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): sử dụng những điểm mạnh bên

trong của các công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài Tất cả các nhà quản

trị đều mong muốn tổ chứ của họ ở vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biên cố của môi trường bên ngoài Thông thường các tố chức sẽ theo đuổi chiến lược WO, ST hay WT để tổ chức

có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến lược SO Khi một công ty có

những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt qua, làm cho chúng trở thành điểm

mạnh Khi một tổ chức phải đối đầu với những mỗi đe dọa quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào những cơ hội

- Chi ến lược điểm yếu – cơ hội (WO): Nhằm cải thiện những điểm yếu

bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng công có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này

- Các chi ến lược điểm mạnh – nguy có (ST): Sử dụng điểm mạnh của

một công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của mỗi đe dọa từ bên ngoài Điều này không có nghĩa là một tổ chức hùng mạnh luôn luôn gặp phải những mỗi đe dọa từ môi trường bên ngoài

- Các chi ến lược điểm yếu – nguy cơ (WT): Đây là những chiến lược

phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mỗi đe dọa từ môi trường bên ngoài Một tổ chức đối đầu với vô số những mỗi

đe dọa bên ngoài và những điểm yếu bên trong có thể đâm vào tình trạng không

an toàn chút nào Trong thực tế, một công ty như vậy thường phải đấu tranh để

tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay phải chịu vỡ nợ

Để lập một ma trận SWOT, theo FRED R.David phải trải qua 8 bước:

(1) Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty;

(2) Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty;

(3) Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty;

(4) Liệt kê các mỗi đe dọa quan trọng bên ngoài công ty;

(5) Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp;

(6) Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết

quả ccuar chiến lược WO;

(7) Kết hợp điểm mạnh bên trong với mỗi đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST;

(8) Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả chiến lược WT

 Giai đoạn quyết định

Là giai đoạn cuối trong việc xây dựng và hình thành chiến lược có tính khả thi qua các kỹ thuật kết hợp trong các giai đoạn trước cho thấy những chiến được có thể lựa chọn nhiều chiến lược trong số những chiến lược này thường sex được đề nghị bởi các nhà quản trị và các nhân viên tham gia phân tích và lựa chọn chiến lược bất cứ chiến lược bổ sung nào xuất phá từ sự phân tích ở giai đoạn kết hợp có thể được thảo luận và thêm vào bảng danh sách các chiến lược khả thi có khả năng thay thế

1.1.4.5 Lựa chọn chiến lược

Dựa vào ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantative Strategic Planning Matrix – QSPM) cho phép các chiến lược gia đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế Theo Fred R David, để xây dựng ma trận QSPM gồm 6 bước:

(1) Liệt kê các cơ hội/mỗi đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu/mạnh quan

trọng bên trong công ty; các thông tin này nên được lấy trực tiếp từ ma trận EFE

và ma trận IFE Ma trận QSPM nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong

(2) Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài

sự phân loại này giống như trong ma trận EFE và ma trận IFE

(3) Xác đinh các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nen xem xét để thực hiện thông qua nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 ( giai đoạn kết hợp); ghi lại các chiến lược này trên hàng đầu tiên của ma trận QSPM Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nhau nếu có thể

(4) Xác định số điểm hấp dẫn đối với mỗi chiến lược Số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương dối của mỗi chiến lược so với chiến lược khác trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó Số điểm hấp đẫn được phân từ 1= không hấp dẫn, 2= có hấp dẫn đôi chút, 3= khá hấp dẫn, 4= rất hấp dẫn Nếu có

yếu tố thành công quan trọng nào không ảnh hưởng đối với sự lựa chọn, thì không chấm điểm hấp dẫn các chiến lược trong nhòm chiến lược này

(5) Tính tổng số điểm hấp dẫn: là kết của việc nhân số điểm phân loại ( bước 2) với số điểm hấp dẫn ( bước 4) trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnh hưởng của yếu

tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài ở cột bên cạnh thì tổng số điểm

hấp dẫn biểu thị tính hớp dẫn tương đối của mỗi chiến lược Tổng số điểm hớp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn (chr xét về yếu tố thành công quan trọng bên cạnh)

(6) Tính cộng các số điểm hấp dẫn Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp

dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM Cộng tổng các số điểm hấp dẫn biểu thị chiến lược nào là hấp dẫn nhất trong mỗi nhóm chiến lược có khả nang

thay thế Xét về tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp co thể ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược thì số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn

B ảng 1- 2: Ma trận QSPM

Các hiến lược có thể chọn lựa

Các y ếu tố chính Phân lo ại chiến chiến

chi ến lược 1 lược 2 lược 3

Các y ếu tố bên trong

1.4.2 Công cụ xậy dựng chiến lược

1.4.2.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE - External Fector Evaluation Matrix) là ma trận cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh gía các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Có 5 bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài:

(1) Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như

đã nhận điện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài, bao gồm cả những

cơ hội và mỗi đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty này

(2) Phân loại tầm quan trọng từ 0,0(không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty Các cơ hội thường ở mức phân loại cao hơn mỗi đe dọa, tuy vậy, mỗi đe dọa cuangx có thể

nhận được mức phân loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe dọa Mức phân loại thích hợp có thể được xác xác định bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt được

sự nhất trí của nhóm Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0

(3) Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong

đó 4 là phản ứng tốt, 3 phản ứng trên trung bình, 2 phản ứng trung bình và 1 là

phản ứng ít Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược ở công ty Như vậy sự phân loại này dự trên công ty

(4) Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm

về tầm quan trọng

(5) cộng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức