Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Công nghệ Tân Tiến đến năm 2015

Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Công nghệ Tân Tiến đến năm 2015

MỞ ĐẦU 1 Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu:

Công nghệ thông tin là ngành có vai trò quan trọng thúc đẩy sự phát triển và phát huy tác dụng của nhiều công nghệ khác, là cơ sở quyết định sự phát triển và đổi mới của nhiều ngành kinh tế Không những thế, Công nghệ thông tin còn là một trong những ngành thực hiện chức năng là phương tiện cần thiết và là điều kiện đảm bảo cho sự phát triển của các nền kinh tế quốc gia trong xu thế toàn cầu hóa, khu vực hóa hiện nay

Xuất phát từ vai trò, vị trí của Công nghệ thông tin đối với yêu cầu của nền kinh tế đất nước, Chính phủ Việt Nam đã ban hành một số chính sách nhằm định hướng, tạo điều kiện và khuyến khích Công nghệ thông tin phát triển theo hướng “Phát triển mạnh các ngành công nghiệp công nghệ cao, nhất là công nghệ thông tin, viễn thông, điện tử, tự động hóa; Chú trọng phát triển công nghiệp sản xuất phần mềm tin học thành ngành kinh tế có tốc độ tăng trưởng vượt trội” (Văn kiện đại hội lần thứ IX của Đảng Cộng sản Việt Nam)

Tuy nhiên, theo một số nghiên cứu gần đây, khoảng 1/3 các công ty nhỏ gặp thất bại trong vòng hai năm đầu tiên và khoảng 1/2 số công ty còn lại đó thất bại trong năm năm tiếp theo Như vậy, để thành công và phát triển trong điều kiện kinh doanh hiện nay không dễ thực hiện chút nào, chỉ khoảng 30% công ty thành công Do đó, là một doanh nghiệp mới thành lập, còn thiếu nhiều yếu tố về công nghệ, nhân lực, tài chính…và một chiến lược phát triển dài hạn cho tương lai, Công ty Cổ phần Công nghệ Tân Tiến cần phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh thích hợp, đúng đắn nhằm sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của mình để khai thác các cơ hội và điểm mạnh, hạn chế các nguy cơ và điểm yếu là việc làm cấp thiết của Công ty để đứng vững được trên thị trường và tiếp tục phát triển trong tương lai

Với lý do đó, tác giả đã chọn đề tài: ”XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ TÂN TIẾN ĐẾN NĂM 2015”

để nghiên cứu

2 Mục tiêu, đối tượng nghiên cứu

Qua nghiên cứu lý luận và thực tiễn, Đề tài phân tích các vấn đề liên quan đến môi trường hoạt động và thực trạng của Công ty Cổ phần Công nghệ Tân Tiến từ đó sẽ đề xuất các mục tiêu, chiến lược phát triển của Công ty đến năm 2015; đồng thời đưa ra các giải pháp để thực hiện thành công chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Công nghệ Tân Tiến

3 Phạm vi nghiên cứu

Trong khuôn khổ luận văn này, tác giả chỉ nghiên cứu các vấn đề liên quan đến quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh và vận dụng để hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Công nghệ Tân Tiến đến năm 2015, chú trọng đến tính khả thi và tính hiệu quả của chiến lược

4 Phương pháp nghiên cứu

Chủ yếu là Nghiên cứu thực nghiệm với các phương pháp: - Phương pháp định tính kết hợp định lượng

- Phương pháp thực nghiệm

- Phương pháp hỏi ý kiến chuyên gia:

+ Phỏng vấn các thành viên nội bộ công ty về điểm mạnh, điểm yếu

+ Phỏng vấn các thành viên nội bộ công ty và các thành viên bên ngoài Công ty, nhưng hoạt động trong ngành về các cơ hội và nguy cơ

Chương 1: Cơ sở lý luận

Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần

Công nghệ Tân Tiến

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Công nghệ

Tân Tiến đến năm 2015

7 Ý nghĩa của đề tài

Ý nghĩa khoa học: Hoạch định chiến lược là một hoạt động hữu hiệu để doanh

nghiệp sử dụng hiệu quả các nguồn lực, đồng thời xác định đúng hướng đi của mình Nhưng vì những lý do khác nhau mà nhiều doanh nghiệp Việt Nam chưa quan tâm vận dụng đúng mức Thực tế hiện nay rất ít doanh nghiệp Việt Nam tiến hành hoạch định chiến lược phát triển cho mình một cách nghiêm túc, khoa học Do vậy, đề tài này sẽ trình bày một phương pháp tiếp cận để hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trên cơ sở lý luận và vận dụng cụ thể, từ đó góp phần mang lại những kinh nghiệm hoạch định chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp khác

Ý nghĩa thực tiễn: Xuất phát từ yêu cầu thực tế của hoạt động kinh doanh tại

Công ty Cổ phần Công nghệ Tân Tiến, tác giả cố gắng xây dựng một chiến lược kinh doanh phù hợp, chú trọng đến tính khả thi nhằm giúp công ty có thể tồn tại trong giai đoạn đầu mới thành lập và khả năng phát triển ngày càng vững mạnh trong tương lai.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC

1.1.1 Khái niệm chiến lược- Quản trị chiến lược

Định nghĩa về chiến lược (strategy)

Theo Fred R.David: chiến lược kinh doanh là những phương tiện đạt đến mục tiêu dài

hạn 3(Fred R.David, 2006)

Theo Alfred Chadler4(Harold Koontz,1993): chiến lược kinh doanh là sự xác định các mục tiêu cơ bản, lâu dài của doanh nghiệp đồng thời là vạch ra và lựa chọn 1 cách thức, quá trình hành động và phân phối các nguồn lực nhằm thực hiện mục tiêu đó

Theo Michael E.Porter: chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt, là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh, là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty

Các định nghĩa chiến lược tuy khác nhau về cách diễn đạt nhưng nhìn chung chiến lược là tập hợp những mục tiêu và chính sách cũng như kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì, và công ty sẽ hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh gì 1(Nguyễn Thị Liên Diệp & ctg, 2006)

Định nghĩa về Quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên qua nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra 3(Fred R.David, 2006)

Ngoài ra hiện nay có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược, có thể chia theo ba cách tiếp cận phổ biến là: tiếp cận về môi trường, tiếp cận về mục tiêu và biện pháp, tiếp cận các hành động và có thể tổng hợp thành khái niệm quản trị chiến lược

như sau: “ Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp” 1(Nguyễn Thị Liên Diệp & ctg, 2006)

1.1.2 Các yêu cầu chiến lược

− Chiến lược kinh doanh phải đạt mục tiêu tăng thế lực cho doanh nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh

− Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp, khả năng rủi ro vẫn có thể xảy ra nhưng thấp, không thể xây dựng chiến lược theo kiểu “được ăn cả, ngã về không”

− Chiến lược hình thành trên cơ sở xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu, khắc phục việc dàn trải hoặc không sử dụng hết nguồn lực

− Chiến lược phải được xây dựng dựa vào một tư duy đúng đắn, các thông tin và tri thức nhất định để lường trước biến động của môi trường kinh doanh trong tương lai, hạn chế sai lệch với tình hình thực tế

− Chiến lược hiệu quả phải biết kết hợp độ chín muồi với thời cơ tức là khi hoạch định chiến lược phải nắm bắt đúng cơ hội để thực hiện, không nên mất nhiều thời gian gia công các chi tiết và kì vọng vào một chiến lược hoàn hảo

1.1.3 Vai trò của quản trị chiến lược

− Giúp các nhà quản trị xác định mục đích và hướng đi của tổ chức nhằm đạt đến một vị trí nhất định

− Các điều kiện môi trường luôn luôn biến đổi kèm theo các cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức Do vậy, việc định hướng chiến lược sẽ giúp các tổ chức tận dụng được các cơ hội và thuận lợi trong kinh doanh để đưa các chính sách phát triển phù hợp với mục tiêu đồng thời dự báo được các bất trắc, rủi ro để chủ động đối phó với các tình huống đó dựa trên tiềm lực của mình

− Giúp các nhà quản trị sử dụng một cách hiệu quả các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp, phân bổ chúng một cách hợp lý Từ đó, phối hợp các chức năng trong doanh nghiệp một cách tốt nhất vì mục tiêu chung của tổ chức

− Các nghiên cứu cho thấy rằng các công ty vận dụng quản trị chiến lược thì đạt kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả mà học đạt được trước đó và kết quả của các công ty không vận dụng quản trị chiến lược 1(Nguyễn Thị Liên Diệp & ctg, 2006)

1.1.4 Quy trình quản trị chiến lược:

Theo Fred R David, quy trình quản trị chiến lược bao gồm 3 giai đoạn: Hình thành chiến lược, thực thi chiến lược và đáng giá chiến lược

Nghiên cứu môi trường để xác định cơ hội và đe dọa chủ yếu

Xem xét sứ mạng, mục tiêu và chiến lược hiện tại

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Thiết lập mục tiêu ngắn hạn

Xác định sứ mạng

Phân phối các nguồn lực

Đo lường và đánh giá kết quả

Phân tích nội bộ để nhận diện những điểm mạnh, yếu

Xây dựng và lựa chọn chiến lược để thực hiện

Đề ra các chính sách

Thông tin phân phối

Thông tin phản hồi

Hình thành chiến lược Thực thi chiến lược Đánh giá chiến lược

1.1.5 Phân loại chiến lược

− Căn cứ vào phạm vi chiến lược:

+ Chiến lược tổng quát: đề cập đến mục tiêu chung, những vấn đề trọng tâm có ý

nghĩa sống còn đối với của doanh nghiệp

+ Chiến lược bộ phận: chiến lược cụ thể về giá cả, sản phẩm, phân phối…cho từng

giai đoạn ngắn hạn hay trung hạn của chiến lược tổng quát − Căn cứ mục tiêu tăng trưởng:

+ Chiến lược tăng trưởng tập trung:

™ Chiến lược thâm nhập thị trường: nhằm tăng thị phần cho các sản phẩm hay dịch vụ hiện có trong thị trường hiện tại

™ Chiến lược phát triển thị trường: nhằm đưa sản phẩm hay dịch vụ hiện có vào những thị trường mới

™ Chiến lược phát triển sản phẩm: nhằm phát triển thị trường hiện tại cho những sản phẩm mới

+ Chiến lược phát triển hội nhập:

™ Chiến lược kết hợp về phía trước: nhằm tăng quyền sở hữu hay quyền kiểm soát đối với các khách hàng của tổ chức

™ Chiến lược kết hợp về phía sau: nhằm tăng quyền sở hữu hay quyền kiểm soát đối với những đơn vị cung cấp các yếu tố đầu vào

™ Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: nhằm tăng quyền sở hữu hay quyền kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh cùng ngành

+ Chiến lược tăng trưởng bằng con đường đa dạng hóa:

™ Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: nhằm hướng thị trường mới với các sản phẩm hay dịch vụ mới trong ngành, với quy trình công nghệ hiện tại hoặc mới nhưng có liên hệ với nhau

™ Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: nhằm hướng sản phẩm hay dịch vụ mới với quy trìng công nghệ mới trong ngành sản xuất hiện tại hoặc mới nhưng vẫn ở thị trường hiện tại

™ Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp: nhằm hướng sản phẩm hay dịch vụ mới với công nghệ hoàn toàn mới trong ngành kinh doanh mới

+ Chiến lược suy giảm:

™ Chiến lược liên doanh: hai hay nhiều công ty đỡ đầu hình thành một công ty độc lập vì mục đích hợp tác

™ Chiến lược cắt bớt hoạt động: bán một số chi nhánh hay một phần công ty

™ Chiến lược thu hẹp bớt hoạt động: củng cố lại sản xuất kinh doanh thông qua cắt giảm chi phí, tài sản hiện có của doanh nghiệp trong trường hợp doanh thu và lợi nhuận bị giảm

™ Chiến lược thanh lý: bán từng phần tài sản của doanh nghiệp − Các chiến lược cạnh tranh theo quan điểm của M.Porter:

Để đối phó với năm tác động cạnh tranh M.Porter đưa ra ba đường hướng chiến lược tổng quát có thể đem lại thành công, giúp công ty họat động hiệu quả hơn các công ty khác trong một ngành nghề:

+ Chiến lược chi phí thấp nhất: chiến lược này là tập trung làm sao tổng chi phí thấp nhất trong ngành thông qua một nhóm những chính sách có tính năng nhằm vào mục tiêu cơ bản này

+ Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ: chiến lược này nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ mà toàn ngành nghể đều phải xem là độc nhất vô nhị Khác biệt hóa sản phẩm có nhiều hình thức: thiết kế hoặc hình ảnh nhãn hiệu, công nghệ, dịch vụ khách hàng, …

+ Chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định: chiến lược này là tập trung vào một nhóm người mua, một phân đoạn của ngành hàng, hoặc một thị trường về mặt địa lý 2(Dương Ngọc Dũng, 2005)

1.2 NGHIÊN CỨU MÔI TRƯỜNG ĐỂ XÁC ĐỊNH CƠ HỘI VÀ ĐE DỌA CHỦ YẾU

Việc nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp tập trung vào việc nhận diện và đánh giá các xu hướng và sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của một công ty duy nhất, Việc đánh giá các yếu tố bên ngoài cho thấy những cơ hội và mối đe dọa quan trọng mà một tổ chức gặp phải để nhà quản lý có thể soạn thảo chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội và tránh hoặc làm giảm đi các mối đe dọa Môi trường hoạt động của doanh nghiệp được phân chia làm hai loại:

1.2.1 Môi trường vĩ mô

Các ảnh hưởng quan trọng của môi trường vĩ mô là:

− Ảnh hưởng kinh tế: Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế gồm: Tỷ lệ lạm phát, lãi

suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ

− Ảnh hưởng của luật pháp, chính phủ và chính trị: Các yếu tố luật pháp, chính

phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo quy định về thuế, cho vay, an toàn, giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường

− Ảnh hưởng xã hội: Các ảnh hưởng xã hội chủ yếu bao gồm: Xu hướng nhân

chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức, quan điểm và mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ Các yếu tố xã hội thường biến đổi chậm nên khó nhận ra

− Ảnh hưởng tự nhiên: Các ảnh hưởng chính của yếu tố tự nhiên là: Vấn đề ô

nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên, cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn

− Ảnh hưởng công nghệ: Ngày càng có nhiều công nghệ tiên tiến ra đời, tạo cơ

hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành và các doanh nghiệp Sự phát triển của công nghệ mới có thể làm nên thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của những sản phẩm mới, làm thay đổi các môi quan hệ cạnh tranh trong ngành và làm cho các sản phẩm hiện có trở nên lạc hậu

1.2.2 Môi trường vi mô

Ta áp dụng mô hình Năm tác lực của Michael E.Poter (1980) để phân tích môi trường vi mô của doanh nghiệp (còn gọi là phân tích cấu trúc ngành kinh doanh)

Các đối thủ mới tiềm

ẩn

Người cung cấp

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp có mặt trong ngành

Người mua

Sản phẩm thay thế

Nguy cơ có các đối thủ mới cạnh tranhKhả năng thương lượng

của nhà cung cấp Khả năng thương lượng của người mua tranh

Nguy cơ do các sản phẩm, dịch vụ thay thế

− Đối thủ cạnh tranh

• •

(Nguyễn Thị Liên Diệp & ctg, 2006)

Điều gì đối thủ cạnh tranh muốn đạt tới

Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh

- Đối thủ bằng lòng với hiện tại không? - Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào?

- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì? - Điều gì có thể giúp đối thủ cạnh tranh trả đũa mạnh mẽ và hiệu quả nhất?

Chiến lược hiện tại

Doanh nghiệp hiện đang cạnh tranh như thế nào?

Các tiềm năng

Cả mặt mạnh và mặt yếu công nghiệp

− Người mua (Khách hàng): Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị của

công ty Tuy nhiên người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành giảm xuống bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải cung cấp nhiều dịch vụ hơn

− Người cung cấp: Người cung cấp bao gồm các đối tượng: Người bán vật tư,

thiết bị; cộng đồng tài chính; nguồn lao động Khi người cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực và tạo bất lợi cho doanh nghiệp

− Đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công

ty do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn dành được thị phần và các nguồn lực cần thiết

− Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của

ngành bằng cách khống chế mức giá cao nhất cho các công ty trong ngành

Một công ty không chỉ cạnh tranh với các đối thủ trong ngành mà còn cạnh tranh với các công ty sản xuất các sản phẩm và dịch vụ thay thế Có hai loại hình thay thế đó là:

+ các sản phẩm dịch vụ ở những dạng khác nhau nhưng có chung công dụng hay đặt tính sử dụng (tiếng Anh định nghĩa loại này là substitute)

+ các sản phẩm và dịch vụ có hình thức khác nhau, chức năng khác nhau, nhưng phục vụ cùng một mục đích (tiếng Anh định nghĩa loại này là alternatives)9

− Quản trị:

+ Hoạch định: Bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho

tương lai như: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra các chiến lược, phát triển các chính sách, hình thành các kế hoạch

+ Tổ chức: Bao gồm tất cả các hoạt động chính trị tạo ra cơ cấu của mối quan hệ giữa

quyền hạn và trách nhiệm Những công việc cụ thể là: Thiết kế tổ chức, chi tiết hóa công việc, mở rộng kiểm soát, thống nhất mệnh lệnh, phối hợp, sắp xếp, thiết kế công việc và phân tích công việc

+ Lãnh đạo: Bao gồm những nổ lực nhằm định hướng hoạt động của con người, cụ thể

là: lãnh đạo, liên lạc, các nhóm làm việc chung, thay đổi các hoạt động, ủy quyền, nâng cao chất lượng công việc, thỏa mãn công việc, thỏa mãn nhu cầu, thay đổi tổ chức, tinh thần của nhân viên và tinh thần quản lý

+ Kiểm tra: liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả thực

tế phù hợp với kết quả đã hoạch định Những hoạt động chủ yếu: kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính, kiểm soát bán hàng, hàng tồn kho, chi phí, phân tích những thay đổi, thưởng phạt

− Marketing:

“Marketing là một dạng hoạt động của con người nhằm thảo mãn nhữn nhu cầu và mong muốn của họ thông qua trao đổi”5 (Philip Kotler, 2001) Tuy nhiên để hoàn thiện quá trình trao đổi phải tốn nhiều công sức và có trình độ nghiệp vụ chuyên môn trong việc: “ phân tích, lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch đó, định giá, khuyến mãi và phân phối hàng hóa, dịch vụ và ý tưởng để tạo ra sự trao đổi với các nhóm mục tiêu, thỏa mãn những mục tiêu của khách hàng và tổ chức, đó chính là quản trị marketing”5(Philip Kotler, 2001) Qui trình quản trị marketing bao gồm bốn công việc cơ bản: (1) phân tích khả năng của thị trường; (2) Lựa chọn thị trường của mục tiêu; (3) soạn thảo chương trình marketing mix (gồm 4 thành phần cơ bản: sản phẩm, giá, phân phối và chiêu thị); (4) tiến hành các hoạt động marketing

Ngoài ra Marketing chiến lược còn có thêm 4P như sau: 1 Probing: phân tích thị trường

2 Partitioning: phân đoạn thị trường

3 Prioritizing: lựa chọn các phân đọan ưu tiên

4 Positioning: định vị doanh nghiệp và sản phẩm/ dịch vụ của doanh nghiệp trong các phân đoạn thị trường ưu tiên đó 6(Tôn Thất Nguyễn Thiêm, 2005)

− Tài chính – Kế toán

Điều kiện tài chính thường được xem là phương thức đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư Chức năng chính của tài chính- kế toán gồm: quyết định đầu tư, quyết định tài trợ và quyết định về tiền lãi cổ phần

Phân tích các chỉ số tài chính là phương pháp thông dụng nhất để xác định điểm mạnh và yếu của tổ chức về tài chính – kế toán Các nhóm chỉ số tài chính quan trọng là: khả năng thanh toán (đánh giá khả năng thanh toán các khoảng nợ ngắn hạn, đáo hạn), đòn cân nợ (cho thấy phạm vi được tài trợ bằng các khoản nợ), chỉ số về hoạt động (đo lường hiệu quả sử dụng các nguồn lực) Các tỷ số doanh lợi (biểu thị hiệu quả chung về quản lý) và các chỉ số tăng trưởng của nền kinh tế)

− Sản xuất – Tác nghiệp

Sản xuất – tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động liên quan đến việc quản trị các yếu tố đầu vào, tổ chức, khối hợp các yếu tố đó nhằm chuyển hóa thành các kết quả ở đầu ra là các sản phẩm hoặc dịch vụ với hiệu quả cao nhất, đạt được các lợi ích lớn

nhất Quá trình quản trị sản xuất – tác nghiệp gồm 5 loại quyết định: Dự báo, hàng tồn kho, Nhu cầu nguyên vật liệu, Quyết định về chiến lược hoạch định tổng hợp (đề cập đến các quyết định về khối lượng sản phẩm sản xuất và thời gian sản xuất), quyết định về tiến độ sản xuất Những điểm mạnh và yếu trong năm chức năng này có thể

đồng nghĩa với sự thành công hay thất bại của tổ chức

− Nghiên cứu và phát triển (R & D):

Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của công ty có thể giúp công ty giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm công ty tụt hậu so với các đối thủ dẫn đầu trong ngành

− Nguồn nhân lực:

Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của công ty Cho dù chiến lược có đúng đắn đến mấy, nó cũng không thể mang lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc hiệu quả Công ty phải chuẩn bị nguồn nhân lực sao cho có thể đạt được các mục tiêu đề ra Các chức năng chính của quản trị nhân lực bao gồm: Tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc, định hướng đào tạo phát triển, quan tâm, đánh giá, thưởng phạt, thăng cấp, thuyên chuyển, giáng cấp, sa thải nhân viên

− Hệ thống thông tin:

Hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu thô từ cả môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của môi trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược Ngoài ra, một hệ thống thông tin hiệu quả cho phép công ty có khả năng đặc biệt trong các lĩnh vực khác như: Chi phí thấp, dịch vụ làm hài lòng người tiêu dùng

Ngoài ra sự phát triển lâu dài, mang tính chất bền vững của doanh nghiệp phải dựa cơ bản trên việc định vị rõ ràng năng lực lõi, tay nghề chuyên môn của doanh nghiệp Quá trình trau dồi, cũng như không ngừng nâng cao năng lực lõi và củng cố tay nghề là cơ sở không phải chỉ để giành / giữ thị phần mà còn chủ yếu là mở trị trường, tạo điều kiện cho việc phát triển doanh nghiệp, đây chính là việc xác định điểm mạnh của doanh nghiệp

Chiến lược phát triển doanh nghiệpNăng lực lõi

Tay nghề tiềm ẩn Tay nghề

chuyên môn

Hình 1-4: Thế “kiền ba chân” của chiến lược phát triển doanh nghiệp

(Năng lực lõi và tay nghề là tất cả những kiến thức, công nghệ, kỹ năng, kinh nghiệm có được bởi doanh nghiệp trong lĩnh vực chuyên môn mà doanh nghiệp chọn làm bệ phóng để xây dựng hướng phát triển cho chính bản thân doanh nghiệp.)6 (Tôn Thất Nguyễn Thiêm, 2005)

1.4 THIẾT LẬP MỤC TIÊU DÀI HẠN:

Các mục tiêu dài hạn biểu hiện các kết quả mong đợi của việc theo đuổi các chiến lược nào đó Các chiến lược biểu thị những biện pháp để đạt được mục đích lâu dài Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phải phù hợp nhau, thường là từ 2-5 năm

Mỗi mục tiêu thường kèm theo một khoảng thời gian và gắn với một số chỉ tiêu như: Mức tăng trưởng của vốn, mức tăng trưởng của doanh thu tiêu thụ, mức doanh lợi, thị phần, mức độ và bản chất của sự kết hợp theo chiều dọc …

1.5 PHƯƠNG PHÁP XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC:

Theo Fred R David 3, Quy trình hình thành và lựa chọn chiến lược gồm 3 giai đoạn:

Giai đoạn I: Nhập vào Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập

vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược Ở đây, ta sẽ xây dựng các ma trận: Ma

trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Giai đoạn II: Kết hợp Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn II bao gồm: Ma

trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội đe dọa (ma trận SWOT) và ma trận chiến lược chính Các ma trận này sử dụng các thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn I để kết hợp các cơ hội và đe dọa bên ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong, từ đó hình thành nên các chiến lược khả thi có thể chọn lựa

Giai đoạn III: Quyết định Giai đoạn này chỉ bao gồm một kỹ thuật – ma trận

hoạch định chiến lược có thể định lượng (ma trận QSPM) Ma trận QSPM sử dụng thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn I để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể chọn lựa, do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc chọn lựa các chiến lược riêng biệt

Do các nguồn lực của công ty luôn có giới hạn nên ta không thể thực hiện tất cả các chiền lược khả thi có thể chọn lựa mà phải chọn một số chiến lược tốt nhất để thực hiện

GIAI ĐOẠN 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

GIAI ĐOẠN 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP

Ma Trận SWOT

Ma trận SPACE

Ma trận BCG Ma trận IE Ma trận chiến lược chính

GIAI ĐOẠN 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH

Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)

Hình 1-5: Khung phân tích hình thành chiến lược3 (Fred R.David, 2006) Kết luận: Quá trình quản trị chiến lược năng động và liên tục Một sự thay đổi ở

một thành phần chính trong mô hình có thể đòi hỏi sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác Do đó các hoạt động hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược

nên được thực hiện liên tục Quá trình quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc

1.6 CÁC CÔNG CỤ ĐỂ XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC3(theo Fred R.David, 2006)

1.6.1 Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược

1.6.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng Ma trận (IFE) được phát triển theo 5 bước:

Bước I: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong

quá trình đánh giá nội bộ Danh mục này bao gồm từ 10-20 yếu tố, bao gồm những điểm mạnh và điểm yếu

Bước II: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của ỵếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành Tổng số các mức độ quan trọng phải bằng 1,0

Bước III: Phân loại từ 1-4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 - đại diện cho điểm yếu

lớn nhất, 2 - là điểm yếu nhỏ nhất, 3 - là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 - là điểm mạnh lớn nhất Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở công ty

Bước IV: Nhưng mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó

(=Bước II nhân bước III) Để xác định số liệu về tầm quan trọng

Bước V: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng

số điểm quan trọng cho tổ chức

Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm lớn hơn 2.5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu

1.6.1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường tới doanh nghiệp Việc phát triển một ma trận EFE gồm 5 bước:

Bước I: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công

như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp Mức phân lọai thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những doanh nghiệp thành công với doanh nghiệp không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược Tổng số các mức phân lọai phải bằng 1.0 Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở ngành

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho

thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của công ty

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó (= bước 2

nhân bước 3) để xác định số điểm về tấm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểmvề tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng

số điểm quan trọng cho tổ chức Bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một doanh nghiệp có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình 2,5 Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy chiến lược của doanh nghiệp tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cưc của môi trường bên ngoài lên doanh nghiệp

1.6.1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu và nhược điểm đặc biệt của họ Ma trận này là sự mở rộng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, vì nó bao gồm các yếu tố bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công của doanh nghiêp Ngoài ra trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng sẽ được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng Tổng số điểm được đánh giá của các công ty cạnh tranh được so sánh với

doanh nghiệp đang nghiên cứu Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng

Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

1.6.2 Các công cụ để xây dựng các chiến lược khả thi có thể chọn lựa

1.6.2.1 Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa (SWOT) Ma trận SWOT: Giúp ta phát triển bốn loại chiến lược:

Các chiến lược điểm mạnh cơ hội (SO): Các chiến lược này nhằm sử dụng

những điểm mạnh bên trong của công ty để vận dụng những cơ hội bên ngoài

Các chiến lược điểm yếu cơ hội (WO): Các chiến lược này nằhm cải thiện

những điểm yếu bên trong để tận dụng các cơ hội bên ngoài

Các chiến lược điểm mạnh đe dọa (ST): Các chiến lược này sử dụng các điểm

mạnh để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài

Các chiến lược điểm yếu nguy cơ (WT): Các chiến lược này nhằm cải thiện

điểm yếu bên trong để tránh hay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe dọa bên ngoài Theo Fred R David, để xây dựng ma trận SWOT, ta trải qua tám bước:

Bước I: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài công ty Bước II: Liệt kê các mối đe dọa bên trong bên ngoài công ty Bước III: Liệt kê các điểm mạnh bên trong công ty

Bước IV: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty

Bước V: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành chiến lược SO và ghi kết

1.6.2.2 Ma trận chiến lược chính:

Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông của ma trận chiến lược chính Ma trân này đánh giá vị thế của các công ty dựa trên hai khía cạnh: Vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng trên thị trường Các chiến lược thích hợp cho tổ chức được liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi góc vuông của ma trận

Ngoài ra còn một số công cụ khác như: Ma trận SPACE, Ma trận BCG, Ma trận IE, …

1.6.3 Công cụ để lựa chọn chiến lược: Ma trận hoạch định chiến lược có thể

định lượng (QSPM)

Ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ các ma trận EFE, IFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT và chiến lược chính để đánh giá khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất Sáu bước phát triển một ma trận QSPM:

Bước I: liệt kê các cơ hội, mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh,

điểm yếu bên trong công ty Các thông tin được lấy trực tiếp từ ma trận IFE và ma trận EFE Ma trận nên bao gồm tối thiểu mười yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và mười yếu tố thành công quan trọng bên trong

Bước II: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên

ngoài Sự phân loại này y hệt như trong ma trận IEF và ma trận EFE

Bước III: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà công ty đang xem xét thực

hiện Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nếu có thể

Bước IV: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS) Số điểm hấp dẫn

biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác Chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm nới được so sánh với nhau Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1= không hấp dẫn, 2= hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn, 4= Rất hấp dẫn Nếu yếu tố thành công không có ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược trong nhóm chiến lược này

Bước V: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS), là kết quả của việc nhân số điểm

phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hang

Bước VI: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược Đó là phép cộng

của tổng số điểm hấp dẫn trong một chiến lược Số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn

Kết luận:

Để hình thành chiến lược cần đánh giá xem tổ chức có thực hiện những biện pháp đúng đắn hay không, những hoạt động hiện tại của nó có thể được thực hiện hiệu quả hơn bằng cách nào Chiến lược luôn lỗi thời trong tương lai, các nhà quản trị cần phải đánh giá lại thường xuyên các chiến lược Mỗi tổ chức cần thiết lập và truyền đạt rõ ràng các mục tiêu và chiến lược cụ thể, có như vậy mới giúp tổ chức tồn tại và phát triển lâu dài trong tương lai

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ TÂN TIẾN

2.1 GIỚI THIỆU CHUNG

Motech Corp là công ty cổ phần hoạt động trên các lĩnh vực: cung cấp thiết bị điện, thiết bị Công nghệ thông tin, dịch vụ viễn thông và lĩnh vực triển khai, phân phối các sản phẩm công nghệ mới

Tên Công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ TÂN TIẾN

Tên Công ty viết bằng tiếng Anh: MODERN TECHNOLOGY CORPORATION Tên Công ty viết tắt: MOTECH CORP

Địa chỉ trụ sở chính: 112/8A 1 Khu phố 6, Phường Tân Hưng Thuận, Quận 12, TP.HCM

Điện thọai: 2400745 – 2400746, Fax: 8629143

Email: motechcorp@yahoo.com Website: www.motechcorp.info

Vốn điều lệ: 1,000,000,000 VNĐ Vốn huy động: 3,000,000,000 VNĐ

Người đại diện theo pháp luật của Công ty: Lâm Văn Thi – Giám đốc

Các Bộ phận trực thuộc Motech corp:

BỘ PHẬN KINH DOANH SẢN PHẨM CÔNG NGHỆ THÔNG TIN (SBU 1)

Là bộ phận chiến lược chính trong công ty, chiếm 60% doanh số và lợi nhuận toàn công ty Hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin (CNTT) và viễn thông tại Việt Nam, luôn sát cánh cùng các đối tác và hệ thống đại lý của mình mang đến cho người tiêu dùng Việt Nam những sản phẩm CNTT mới nhất, đa dạng về chủng loại và

hoàn hảo về chất lượng

Bộ phận công nghệ thông tin chuyên phân phối sản phẩm máy tính xách tay và các sản phẩm tin học khác của hãng nổi tiếng trên thế giới như IBM - Lenovo, HP - Compaq, Dell, Sony, Toshiba, Apple…,

SBU 1 có cơ cấu tổ chức chặt chẽ với đội ngũ nhân viên nhiệt tình, năng động,

sáng tạo, có trình độ chuyên môn và năng suất lao động cao, với 100% số nhân viên có kinh nghiệm hoạt động trong lĩnh vực CNTT, viễn thông và phân phối

Với những thế mạnh sẵn có cùng tôn chỉ hướng tới khách hàng, SBU 1 cam kết

tiếp tục mang đến cho khách hàng của mình những giá trị gia tăng, giữ vững niềm tin và uy tín với các đối tác

SBU 1 có hai bộ phận chính:

Bộ phận Phân phối và bán hàng dự án (MDS) là bộ phận phân phối các sản

phẩm thông qua hệ thống đại lý và hệ thống hỗ trợ dự án cho các cơ quan Chính phủ và doanh nghiệp Với mục tiêu hợp tác toàn diện, trung tâm MDS hỗ trợ tốt nhất mọi yêu cầu của đại lý và khách hàng, với các giải pháp dịch vụ hoàn hảo trên cơ sở hiểu biết sâu sắc nhu cầu hiện tại và xu hướng về Công nghệ thông tin Bên cạnh đó, hệ thống phân phối, đáp ứng hàng theo yêu cầu trong thời gian nhanh nhất là một trong những điểm khác biệt tạo nên sự tin cậy từ các đối tác lớn đối với Công ty

Trung tâm bán lẻ máy tính và thiết bị công nghệ thông tin (MRS)

MRS đóng một vai trò quan trọng trong chiến lược kinh doanh của Motech Corp trong tương lai đó là:

Phát triển mô hình chuỗi các cửa hàng trên phạm vi toàn quốc, đồng dạng về hình thức và chất lượng dịch vụ, nhằm mang tới cho người tiêu dùng sự thoải mái và tiện ích trong việc mua sắm các sản phẩm công nghệ

Phương châm: phân phối các sản phẩm công nghệ mới nhất, dịch vụ nhanh nhất sẽ mang lại lợi thế cạnh tranh quan trọng cho sự phát triển của các chuỗi cửa

hàng, góp phần đưa Motech corp trở thành một thương hiệu bán lẻ các sản phẩm công nghệ cao hàng đầu Việt Nam

Cửa hàng bán lẻ hiện tại với 2 showroom chính:

Showroom 1 tại địa chỉ: 779 Lê Hồng Phong, Phường 12, Quận 10, TP.HCM Showroom 2 tại địa chỉ: 9 Lê Thánh Tôn, Nha Trang, Khánh Hòa

BỘ PHẬN KINH DOANH SẢN PHẨM CUNG CẤP NGUỒN ĐIỆN (SBU 2)

Là bộ phận quan trọng trong công ty, chiếm 30% doanh số và lợi nhuận toàn công ty Hoạt động trong lĩnh vực cung cấp các sản phẩm, thiết bị cung cấp nguồn điện tại Việt Nam, luôn sát cánh cùng các đối tác của mình mang đến cho người tiêu dùng Việt Nam những sản phẩm nguồn mới tin cậy, đa dạng về chủng loại và hoàn hảo về

chất lượng

SBU 2 có cơ cấu tổ chức theo hướng mở với đội ngũ nhân viên năng động, sáng

tạo và có trình độ chuyên môn đảm bảo tinh thần hoạt động độc lập cao sẵn sàng đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng trong thời gian nhanh nhất

SBU 2 có hai bộ phận chính:

Máy phát điện và các sản phẩm phục vụ điện công nghiệp (MIPS)

MIPS chuyên tư vấn, cung cấp và bảo trì các thiết bị kỹ thuật điện, phân phối máy

phát điện các loại có công suất đến 2000kVA và các sản phẩm thiết bị phục vụ lĩnh vực cung cấp nguồn điện khác

Các Hoạt động chính

Tư vấn dự án Cung cấp thiết bị

Trực tiếp/ giám sát thi công lắp đặt Cung cấp dịch vụ bảo trì, bảo dưỡng Cung cấp phụ tùng

Cho thuê máy móc, thiết bị

Pin, Máy phát điện và các sản phẩm phục vụ điện dân dụng (MRPS)

MRPS chuyên phân phối và bán lẻ các thiết bị điện dân dụng bao gồm: Phân phối pin dân dụng và chuyên dụng

Bán lẻ máy phát điện dân dụng Cung cấp thiết bị điện

BỘ PHẬN NGHIÊN CỨU, ỨNG DỤNG SẢN PHẨM MỚI (SBU 3)

Trách nhiệm đảm bảo cho công ty luôn dẫn đầu về sản phẩm, công nghệ SBU 3 luôn

tìm hiểu, nghiên cứu ứng dụng và triển khai phân phối các sản phẩm mới nhất có công nghệ tiên tiến nhất, đảm bảo lĩnh vực họat động mới cho công ty, phụ trách hoạt động

Marketing cho toàn Công ty SBU 3 chiếm 10% doanh số và lợi nhuận toàn công ty TẦM NHÌN

MOTECH CORP mong muốn trở thành một Công ty cổ phần đại chúng vững mạnh bằng nỗ lực lao động sáng tạo trong khoa học kỹ thuật và công nghệ, mang đến những sản phẩm, dịch vụ với công nghệ tiên tiến nhất làm khách hàng hài lòng, góp phần hưng thịnh quốc gia, đem lại cho mỗi thành viên của mình điều kiện phát triển tốt nhất tài năng và một cuộc sống đầy đủ về vật chất, phong phú về tinh thần

SỨ MỆNH

- Tạo ra một chuỗi Công ty thành viên với nhiều ngành nghề sáng tạo, đột phá, ứng dụng Công nghệ tiên tiến nhất thế giới nhằm góp phần thúc đẩy sự thịnh vượng và phát triển của Việt Nam trong thế kỷ 21

- Góp phần phát triển ngành Công Nghệ Thông Tin tại Việt Nam bằng một hệ thống phân phối sản phẩm, cung cấp các giải pháp và dịch vụ uy tín đảm bảo hệ thống thông tin liên lạc thông suốt, hiệu quả nhất

- Góp phần cung cấp nguồn điện hiệu quả, liên tục, đảm bảo hạ tầng kỹ thuật phục vụ quá trình phát triển kinh tế xã hội trong giai đoạn mới

- Tích cực thúc đẩy các hoạt động vì cộng đồng và xã hội, mang lại sự thỏa mãn cao nhất cho Khách hàng, Cổ đông, Người lao động và Cộng đồng từ hiệu quả hoạt động của Công ty

• Nhân lực là sức mạnh của công ty

• Lợi nhuận và tăng trưởng là thước đo của sự thành công

• Trung thực, chính trực, đạo đức trên mọi phương diện kinh doanh

SƠ ĐỒ TỔ CHỨC

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

GIÁM ĐỐC

BỘ PHẬN KD SP CNTT

(SBU 1) CC NGUỒN ĐIỆN (SBU 2)BỘ PHẬN KD CÁC SP BỘ PHẬN R&D (SBU 3)CÁC BỘ PHẬN GIÁN TIẾP

Trung tâm Phân phối và Hỗ trợ dự án (MDS)

Trung tâm bán lẻ máy tính và thiết bị CNTT (MRS)

MPĐ và các SP phục vụ điện công nghiệp (MIPS)

PIN, MPĐ và các SP phục vụ điện dân dụng (MRPS)

HÀNH CHÍNH – KẾ TOÁN

KỸ THUẬT DỊCH VỤ HẬU MÃIXUẤT NHẬP KHẨU R & D SẢN PHẨM

R & D DỊCH VỤ

Marketing

2.2 PHÂN TÍCH TÁC ĐỘNG MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 2.2.1 Môi trường vĩ mô

2.2.1.1 Ảnh hưởng kinh tế

Tốc độ tăng trưởng tổng sản phẩm trong nước trong giai đoạn 2000 - 2007 đạt khá cao, bình quân 7,63%/năm và là một trong những nước có tốc độ tăng trưởng kinh tế thuộc hàng cao nhất trong khu vực và trên thế giới Cùng với tốc độ tăng trưởng kinh tế cao, cơ cấu các ngành kinh tế cũng có bước chuyển dịch theo hướng tích cực theo hướng giảm dần giá trị nông lâm thủy sản, tăng dần giá trị công nghiệp và dịch vụ

Nguồn: Tổng cục Thống kê (http://www.gso.gov.vn)

Bên cạnh đó, Việt Nam trở thành thành viên chính thức của WTO và tham gia toàn diện vào Hiệp định ITA với lộ trình giảm thuế cho các sản phẩm CNTT, trong đó các sản phẩm đang chịu thuế nhập khẩu 5% sẽ giảm đều trong 3 năm về 0% vào năm 2010, các sản phẩm đang chịu thuế nhập khẩu 10% sẽ giảm đều trong 5 năm về 0% vào năm 2012, các sản phẩm đang chịu thuế nhập khẩu 20% - 30% sẽ giảm đều trong 7 năm về 0% vào năm 2014 sẽ tạo ra nhiều thuận lợi cho các doanh nghiệp thương mại trong ngành CNTT

Ngoài những thành quả đạt được, trong lĩnh vực kinh tế vẫn còn một số tồn tại đó là:

- Quá trình cải cách hành chính không cùng nhịp với bước chuyển trong lĩnh vực kinh tế,

- Thu nhập bình quân đầu người có tăng tuy nhiên đang nằm ở mức thấp so với các nước trong khu vực và bình quân của thế giới,

- Cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới, bắt đầu từ sự sụp đổ của thị trường địa ốc và tài chính của Mỹ cuối năm 2008, kéo theo sự suy giảm và dẫn đến khủng hoảng kinh tế thế giới, trong đó nền kinh tế Việt Nam cũng chịu ảnh hưởng nặng nề, mà hậu quả của nó được dự báo kéo dài đến hết năm 2009 mới khắc phục được, - Mức lạm phát năm 2008 lên đến 20%, và tốc độ tăng trưởng giảm xuống ở mức

6,5%,

- Sự thay đổi trong chính sách tài chính, tiền tệ làm cho tỷ giá hối đoái, lãi ngân hàng thay đổi liên tục, ảnh hưởng nghiêm trọng đến các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

những biến động của các yếu tố môi trường kinh doanh này gây ra rất nhiều khó khăn cho hoạt động của các doanh nghiệp

Năm Tốc độ tăng GDP

%

Tốc độ lạm phát

%

Tỷ trọng Nông, lâm nghiệp, thủy sản

(%)

Tỷ trọng Công nghiệp, xây dựng

(%)

Tỷ trọng Dịch vụ

Nguồn: Tổng cục Thống kê (http://www.gso.gov.vn)

Biểu đồ tốc độ tăng trưởng kinh tế và lạm phát

-202468101214

Biểu đồ cơ cấu ngành

Trong xu hướng hội nhập, Quốc hội đã ban hành và tiếp tục hoàn chỉnh các Bộ luật kinh tế như Luật đầu tư nước ngoài, Luật thương mại, Luật doanh nghiệp, Luật thuế giá trị gia tăng, Luật thuế thu nhập doanh nghiệp…để đẩy nhanh tiến trình cải cách kinh tế Các chính sách kinh tế thông thoáng nhằm khuyến khích sự phát triển của các thành phần kinh tế cũng được thông qua tạo được môi trường kinh doanh thuận lợi, lành mạnh và ổn định Môi trường pháp lý minh bạch, ổn định là điều kiện tiên quyết để thu hút vốn đầu tư nước ngoài, đặc biệt trong ngành công nghiệp điện tử tin học hiện nay Trong năm 2006 – 2007, nhiều văn bản pháp qui liên quan đến kế hoạch phát triển CNTT giai đoạn 2006 – 2010 đã được thông qua như:

- Nghị định 57/2006/NĐ-CP ngày 09/06/2006 của Thủ tướng Chính phủ về thương mại điện tử

- Quyết định của Thủ tướng Chính phủ số 169/2006 QĐ-TTg ngày 17/07/2006 quy định việc đầu tư, mua sắm các sản phẩm CNTT của các cơ quan, tổ chức sử dụng nguồn vốn ngân sách nhà nước

- Luật CNTT được quốc hội thông qua ngày 22/06/2006 và có hiệu lực từ ngày 01/01/2007

- Nghị định của Chính phủ số 26/2007/NĐ-CP ngày 15/02/2007 quy định chi tiiết thi hành luật giao dịch điện tử về chữ ký số và dịch vụ chứng thực chữ ký số - Nghị định của Chính phủ số 71/2007/NĐ-CP ngày 03/05/2007 quy định chi tiiết

và hướng dẫn thực hiện 1 số điều của luật CNTT - …

Bên cạnh đó, vẫn còn nhiều bất cập trong việc triển khai và chấp hành luật định, nội dung các điều luật chưa thật rõ ràng và hợp lý, thiếu sự nhất quán và đồng bộ giữa các qui định, điều khoản, những hạn chế này đã gây không ít khó khăn cho các doanh nghiệp trong các hoạt động

2.2.1.3 Ảnh hưởng Xã hội

Với số dân hiện nay khoảng 86 triệu người và dự báo đến năm 2015 dân số nước ta sẽ là 100 triệu người, đó sẽ là một thị trường đầy tiềm năng cho các sản phẩm điện tử tin

học của Công ty (tháng 6 - 2008, vượt qua Ấn Độ, Trung Quốc và Nga, Việt Nam đã

“nhảy” ba bậc trở thành thị trường đầu tư bán lẻ hấp dẫn nhất trong số 30 nước đang nổi lên theo danh sách mà A.T Kearney, hãng tư vấn quản lý hàng đầu thế giới, công

bố) Chương trình xóa đói giảm nghèo của Đảng và Nhà nước gắn với chương trình tạo

việc làm và chương trình phát triển kinh tế, văn hóa, xã hội các vùng nông thôn, vùng núi đã được tiếp tục đầu tư và nâng cao hiệu quả, tỷ lệ hộ nghèo đói giảm đáng kể điều đó tạo thành một thị trường tiêu thụ rộng lớn sau này

Các ngành liên quan trực tiếp đến việc xác định đầu ra của ngành điện tử và tin học có sự phát triển vượt bậc Ngành phát thanh truyền hình đã được đầu tư đổi mới công nghệ và nội dung chương trình, phủ sóng trên 90% lãnh thổ, thu hút đông đảo người nghe,người xem Ngành điện lực, ngành Viễn thông cũng đầu tư rất lớn để đưa điện, đưa mạng thông tin về tận vùng sâu, vùng xa, biên giới, hải đảo Việc mở rộng hoàn thiện hạ tầng điện năng và thông tin kết hợp với mức sống và thu nhập tăng đã tạo sự

phát triển đột biến về nhu cầu các sản phẩm điện tử và tin học, mở rộng đáng kể thị phần cho công ty

2.2.1.4 Ảnh hưởng Khoa học công nghệ

Các sản phẩm của ngành công nghiệp điện tử tin học có hàm lượng trí tuệ cao, những tiến bộ của ngành công nghiệp điện tử tin học có tác động rất lớn đến sự phát triển của

từng công ty Định luật Moore, cho rằng số transitor trên mỗi con chip và hiệu suất máy tính sẽ tăng lên gấp đôi, và giá thành giảm đi một nửa sau mỗi chu kỳ 18-24

tháng (Vietnamnet.vn 07:53' 05/03/2005 (GMT+7)) Định luật này đang là nguyên lý

điều hướng của ngành công nghiệp điện tử trong suốt bốn thập kỷ qua và đã gây ảnh hưởng đặc biệt đối với ngành công nghiệp này Sự phát triển nhanh chóng của

công nghệ mới đã làm cơ cấu sản phẩm thay đổi nhanh chóng, sản phẩm mới ra đời với tính năng đa dạng hơn, chất lượng cao hơn đã kích thích nhu cầu luôn đổi mới thiết bị và tạo nên thị trường tiêu thụ luôn sống động

Mặc khác đây là ngành đòi hỏi vốn đầu tư rất lớn và lực lượng lao động có trình độ chuyên môn cao hơn nữa do tính kế thừa và bảo mật cao trong sản xuất, hầu hết các công nghệ mới đều thuộc về các công ty xuyên quốc gia có tiềm lực mạnh về vốn, nhân lực Nếu không được tiên liệu trước thì sẽ có rất nhiều khó khăn cho các doanh nghiệp đó là sự tụt hậu về khoa học công nghệ, đặc biệt là yếu tố con người và sự lạc hậu về thông tin, vấn đề tổ chức quản lý, vấn đề vốn để đầu tư nghiên cứu phát triển…

Do đó xu thế nhảy vọt về khoa học công nghệ và xu thế toàn cầu hóa là cơ hội lớn cho các doanh nghiệp tiếp cận và nắm bắt nhanh chóng các thiết bị, công nghệ mới

2.2.2 Môi trường vi mô

2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Do kinh doanh trong lĩnh vực thương mại, phân phối hàng hóa nên có thể nói đối thủ cạnh tranh của công ty là rất nhiều, công ty đang bị cạnh tranh gay gắt toàn diện trên nhiều lĩnh vực Ví dụ trong lĩnh vực sản phẩm Công nghệ thông tin: Bên cạnh các công ty lắp ráp máy tính trong nước như CMS, FPT, Mekong Green, Robo, … và các đại lý ủy quyền của các hãng sản xuất lớn như Sony, HP, Dell, Acer, … còn có hàng trăm công ty nhập khẩu máy nguyên chiếc từ các hãng nước ngoài, bao gồm cả máy mới và máy cũ Tương tự như vậy, ở lĩnh vực các sản phẩm cung cấp nguồn điện áp lực cạnh tranh từ các đối thủ là rất lớn

2.2.2.2 Khách hàng

Do đặc thù kinh doanh đa ngành nên công ty có những nhóm khách hàng riêng biệt:

Nhóm khách hàng SẢN PHẨM CÔNG NGHỆ THÔNG TIN: Là bộ phận

chiến lược chính trong công ty, chiếm 60% doanh số và lợi nhuận toàn công ty Bộ phận này chuyên phân phối sản phẩm máy tính xách tay và các sản phẩm tin học khác của hãng nổi tiếng trên thế giới như IBM - Lenovo, HP - Compaq, Dell, Sony, Toshiba, Apple…, bao gồm 2 mảng khách hàng chính:

Mảng Phân phối và bán hàng dự án là bộ phận phân phối các sản phẩm thông

qua hệ thống đại lý và hệ thống hỗ trợ dự án cho các cơ quan Chính phủ và doanh nghiệp chiếm 80% doanh số của nhóm khách hàng sản phẩm CNTT Thế mạnh của mảng này là sự cạnh tranh về giá và khả năng đáp ứng hàng theo yêu cầu trong thời gian nhanh nhất là một trong những điểm khác biệt tạo nên sự tin cậy từ các đối tác lớn đối với Công ty

Trung tâm bán lẻ máy tính và thiết bị công nghệ thông tin (MRS) hiện nay

chỉ chiếm 20% doanh số của nhóm khách hang sản phẩm CNTT, nhưng nó đóng một vai trò quan trọng trong chiến lược kinh doanh trong tương lai của công ty về hướng “Phát triển mô hình chuỗi các cửa hàng trên phạm vi toàn quốc, đồng dạng về hình thức và chất lượng dịch vụ, nhằm mang tới cho người tiêu dùng sự thoải mái và tiện ích trong việc mua sắm các sản phẩm công nghệ”

Nhóm khách hàng của SẢN PHẨM CUNG CẤP NGUỒN ĐIỆN (SBU 2)

Nhóm này chiếm 30% doanh số và lợi nhuận toàn công ty Hoạt động trong lĩnh

vực cung cấp các sản phẩm, thiết bị cung cấp nguồn điện tại Việt Nam, bao gồm hai

mảng khách hàng chính:

+ Mảng khách hàng Máy phát điện và các sản phẩm phục vụ điện công nghiệp: khách hàng này chủ yếu là các công ty, mua sắp sản phẩm thông qua hình thức đấu thầu, chào giá cạnh tranh Đặc trưng của nhóm khách hàng này là tính chất không ổn định và khả năng chiếm dụng vốn lớn

+ Mảng khách hàng Pin và các sản phẩm phục vụ điện dân dụng: chủ yếu là các cửa hàng chuyên phân phối và bán lẻ các thiết bị điện dân dụng ở các chợ đầu mối,

2.2.2.3 Nhà cung cấp

Nhà cung cấp hiện nay của công ty gồm hai nguồn riêng biệt cho hai nhóm ngành kinh doanh chính của công ty:

- Nhóm ngành sản phẩm CNTT: các sản phẩm này 100% được nhập khẩu từ Mỹ

thông qua hai nhà cung cấp truyền thống của công ty, điều này mang lại thuận lợi về chất lượng hàng hóa, mức độ tin tưởng, tín nhiệm trong khâu đặt hàng, thanh toán Nhưng do hạn chế về tài chính và mạng lưới thu gom hang nên dễ xảy ra tình trạng thiếu hụt hàng trong những đợt cao điểm bán hàng

- Nhóm sản phẩm cung cấp nguồn điện: chủ yếu do các nhà sản xuất trong nước

cung cấp và nhập khẩu từ Trung Quốc, điều này mang lại lợi thế cạnh tranh về giá, nhưng thường gặp khó khăn từ chất lượng và dịch vụ giao hang, thanh toán

2.2.2.4 Đối thủ cạnh tranh tiềm năng

Những năm gần đây, tại Việt Nam nói chung và TP.HCM nói riêng, cùng với các khu phố kinh doanh sản phẩm CNTT hiện hữu thì sự chuyển hướng và thành lập mới các trung tâm điện máy (trong lĩnh vực như điện máy, điện lạnh, điện gia dụng, kỹ thuật số, điện thoại di động…) ngày càng gia tăng, như trung tâm điện máy Nguyễn Kim, Thiên hòa, Ideas,Phan Khang, … Các cửa hàng, siêu thị điện thoại di động chuyển sang kinh doanh đa dạng các sản phẩm CNTT như Thế giới di động, Viễn Thông A, Thế giới số, … đã làm môi trường kinh doanh trong lĩnh vực hàng điện máy – CNTT ngày càng quyết liệt hơn

2.2.2.5 Mặt hàng thay thế

Tuy hoạt động kinh doanh hiện nay của công ty chỉ là phân phối hàng hóa từ các nhà cung cấp nhưng các sản phẩm thay thế có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh hiện hữu của công ty Có hai loại hình thay thế đó là:

+ các sản phẩm dịch vụ ở những dạng khác nhau nhưng có chung công dụng hay đặt tính sử dụng (tiếng Anh định nghĩa loại này là substitute) ví dụ các loại máy tính để bàn cạnh tranh với máy tính xách tay

+ các sản phẩm và dịch vụ có hình thức khác nhau, chức năng khác nhau, nhưng phục vụ cùng một mục đích (tiếng Anh định nghĩa loại này là alternatives)9

(W.Chan Kim – 2006, pp 87-97), ví dụ các loại điện thoại di động thông minh (Smart phone) cạnh tranh với máy tính xách tay

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) (tổng hợp kết quả 10 bảng câu hỏi phỏng vấn – xem phụ lục đính kèm)

trọng của các yếu tố

Phân loại

Số điểm quan trọng 1

2 3 4 5 6

Tốc độ phát triển của ngành công nghệ thông tin rất cao

Các chính sách của Chính phủ hỗ trợ phát triển công nghệ thông tin

Nhu cầu về sản phẩm công nghệ thông tin ngày càng phong phú đa dạng

Môi trường chính trị, xã hội ổn định, thu hút đầu tư nước ngoài

Tốc độ phát triển kinh tế của Việt nam cao Thị trường tiềm năng lớn

0,10 0,07 0.10 0.07 0,08 0,10

4 2 3 1 3 3

0,40 0,14 0,30 0,07 0,24 0,30 7

8 9 10 11 12

Sự mở rộng đầu tư của các trung tâm điện máy và tập đoàn bán lẻ lớn

Hoạt động buôn lậu và gian lận thương mại vẫn diễn biến phức tạp

Thu nhập của người tiêu dùng còn thấp Phụ thuộc nguồn cung cấp sản phẩm, linh kiện nước ngoài

Chính sách tài chính tiền tệ thay đổi liên tục

Ảnh hưởng của khủng hoản kinh tế làm cho nhu cầu sử dụng sản phẩm CNTT giảm sút

0,09 0,07 0,08 0,10 0,07 0,07

2 2 2 3 2 2

0,18 0,14 0,16 0,30 0,14 0,14