Xây dựng chiến lược kinh doanh xi măng công nghiệp Nghi Sơn đến năm 2015

Xây dựng chiến lược kinh doanh xi măng công nghiệp Nghi Sơn đến năm 2015

MỞ ĐẦU

1.Cơ sở hình thành đề tài

Năm 2009 là một năm khó khăn tiếp theo sau cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầubắt đầu từ năm 2008

Trong nhiều năm qua, nền kinh tế Việt Nam có mức tăng trưởng với các chỉ sốkhá ấn tượng: tỉ lệ lạm phát thấp, GDP tăng trưởng trung bình ở mức 8%/năm, thịtrường chứng khoán, bất động sản phát triển rất nóng thu hút một lượng vốn lớn đổvào Đến năm 2008 mọi thứ nhanh chóng đảo chiều: giá dầu thế giới tăng nhanh,lạm phát đột ngột tăng cao, cơn bão giá hoành hành ở hầu hết các ngành, các lĩnhvực Để kiềm chế lạm phát, Chính phủ đã quyết tâm thực hiện rất nhiều biện pháp.Trong đó biện pháp cắt giảm đầu tư công những hạng mục, công trình chưa cầnthiết, siết chặt tín dụng đã làm cho ngành bất động sản, chứng khoán nhanh chónghạ nhiệt Chính sách “thắt lưng buộc bụng” nhằm giảm lạm phát gây tác động đếnhầu hết các ngành Sự tác động này kéo dài sang năm 2009 Chưa bao giờ mà môitrường kinh doanh của các ngành lại có nhiều biến động khó dự đoán đến như vậy.Các ngành, các doanh nghiệp buộc phải đánh giá, xem xét lại chiến lược kinhdoanh, đánh giá lại sức cạnh tranh của mình trong một năm đầy biến động

Ngành xi măng là một trong những ngành chịu ảnh hưởng rất rõ trước nhữngbiến động này, cả trực tiếp lẫn gián tiếp Bắt đầu từ năm 2008, giá xăng dầu, than đátăng cao làm cho giá thành sản xuất, chi phí vận chuyển xi măng tăng vọt Quyếttâm cắt giảm đầu tư công, trong đó có xây dựng cơ bản và xây dựng cơ sở hạ tầnglàm nhu cầu xi măng cho dự án giảm nghiêm trọng Bên cạnh đó, khi giá vật liệu

tăng vọt người dân hoãn kế hoạch xây nhà, thị trường bất động sản hạ nhiệt cũnglàm giảm nhu cầu nhất định từ năm 2008

Trước tình đó, các nhà sản xuất xi măng nói chung cần phải đánh giá lại môitrường kinh doanh của mình để xác định đâu là cơ hội, đâu là nguy cơ để có thể tậndụng hoặc phải tránh để giảm thiểu rủi ro Đồng thời, họ cũng cần đánh giá môitrường bên trong để xác định đâu là điểm mạnh của mình có thể xem là lợi thế cạnh

doanh cho phù hợp tình hình thực tế, vượt qua những khó khăn trước mắt và nhìn vềmột tương lai dài hạn

Công ty Xi măng Nghi Sơn là một công ty đi đầu trong việc sản xuất, cung cấpclinker và xi măng công nghiệp ở Việt Nam Sản phẩm xi măng công nghiệp củacông ty hiện chiếm đến 60% sản lượng, trên 70% doanh thu toàn công ty và khôngngừng gia tăng tỉ trọng qua các năm Thị trường khu vực phía nam từ Đà Nẵng trởvào, chủ yếu tập trung ở thành phố Hồ Chí Minh, Bình Dương, Đồng Nai, Long An…là thị trường trọng điểm của công ty trong nhiều năm qua khi tiêu thụ đến hơn 60%sản lượng và đem về 65% lợi nhuận

Tuy nhiên, trong năm 2009, khi công ty xi măng Nghi Sơn khởi công xây dựngdây chuyền sản xuất thứ hai, tăng công suất lên gấp đôi (4.3 triệu tấn/năm) và dựkiến sẽ đưa vào thị trường phía nam trên 2.4 triệu tấn /năm thì môi trường kinhdoanh khu vực phía nam đã diễn biến vô cùng phức tạp Vấn đề xác định chiến lượckinh doanh gì để giữ vững và phát triển thị phần xi măng công nghiệp Nghi Sơn tạithị trường phía nam là một câu hỏi lớn được đặt ra Ngoài ra, các kế hoạch kinh

nay cũng là một câu hỏi cần có lời giải đáp

Đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho xi măng công nghiệp Nghi Sơn

tại thị trường phía nam đến năm 2015” ra đời trong bối cảnh như vậy.

2.Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là:

nghiệp của công ty Xi măng Nghi Sơn ở thị trường phía nam.

3.Phạm vi nghiên cứu, đối tượng và phương pháp nghiên cứu

Công ty xi măng Nghi Sơn có vùng bán hàng khắp cả nước Nhưng thị phần ximăng công nghiệp mạnh nhất ở thị trường phía nam Vì vậy, đề tài này phân tích,khái quát môi trường kinh doanh của ngành xi măng cả nước nói chung nhưng tậptrung phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh mặt hàng xi măng công nghiệp củacông ty xi măng Nghi Sơn nói riêng ở khu vực phía nam Từ đó đề tài đề xuất chiếnlược kinh doanh xi măng công nghiệp ở thị trường phía nam cho công ty xi măngNghi Sơn Đề tài này thông qua các bước:

· Bước 1: Phân tích sự tác động của những biến động trong nền kinh tế Việt Namvà thế giới đến ngành xi măng Việt Nam, phân tích môi trường ngành (bên trong,bên ngoài tổ chức)

Phân tích này dựa trên số liệu nghiên cứu từ các nguồn:

(và có cập nhật đến tháng 2 năm 2010).

o Số liệu ngành xi măng Việt Nam do Tổng công ty Công nghiệp Xi măng ViệtNam công bố và các số liệu tham khảo trên các tạp chí khác.

o Số liệu hoạt động kinh doanh công ty xi măng Nghi Sơn từ năm 2002-9/2009

o Đặc biệt là kết quả phỏng vấn các chuyên gia tiêu biểu trong ngành xi măngcông nghiệp ở khu vực phía nam Họ là những người có thâm niên công tác, giữnhững vị trí quan trọng trong ngành xi măng như trưởng nhóm kinh doanh, giámđốc marketing, giám đốc kinh doanh, giám đốc chi nhánh, tổng giám đốc.

phòng kỹ thuật các nhà máy bê tông, cấu kiện đúc sẵn, dự án Vì thị trường phíanam toàn bộ chỉ có khoảng 148 khách hàng công nghiệp nên việc khảo sát, thamkhảo ý kiến cũng thuận lợi.

· Bước 2: Xây dựng các ma trận đánh giá theo mô hình lý thuyết đã chọn.

· Bước 3: Kết hợp với mục tiêu và định hướng của công ty xi măng Nghi Sơn, xácđịnh chiến lược kinh doanh cần thiết cho sản phẩm xi măng công nghiệp công tyxi măng Nghi Sơn ở thị trường phía nam.

· Bước 4: Đưa ra giải pháp thực hiện các chiến lược

4.Khái quát nghiên cứu

Nghiên cứu của đề tài này có thể khái quát bằng sơ đồ ở trang kế tiếp như sau:

(1) Đặt vấn đề: Chiến lược kinh doanh gì cho sản phẩm xi măng công nghiệpNghi Sơn tại thị trường phía nam trong giai đoạn 2009 -2015?

(2) Mục tiêu nghiên cứu: xác định nguy cơ và cơ hội, xác định điểm mạnh, điểmyếu công ty xi măng Nghi Sơn, xác định các chiến lược kinh doanh phù hợpnhất cho xi măng công nghiệp Nghi Sơn.

(3) Lý thuyết về chiến lược: lý thuyết về phân tích môi trường bên ngoài, bêntrong, mô hình năm áp lực cạnh tranh của Porter, ma trận SWOT.

5.Ý nghĩa đề tài

Việc thực hiện đề tài có một ý nghĩa hết sức thiết thực: đánh giá lại môi trườngkinh doanh trong giai đoạn đầy khó khăn để có kế hoạch ứng phó với những biếnđộng trong nền kinh tế Nó giúp người làm công tác hoạch định chiến lược kinhdoanh công ty xi măng Nghi Sơn có thêm thông tin để quyết định chính sách kịpthời Đề tài còn giúp cho những ai muốn nghiên cứu về ngành xi măng Việt Nam cómột bức tranh tổng quát Ngoài ra, luận văn góp phần làm phong phú thêm tài liệucho những ai tham khảo về chiến lược.

Đặt vấn đề (1)

Mục tiêu nghiên cứu (2)

Lý thuyết về chiến lược (3) Khảo sát, phỏng vấn chuyên giaThu thập thông tin thứ cấp

Phân tích đánh giá môi trường Kinh doanh của Công ty XMNS

Xây dựng chiến lược

Giải pháp thực hiện

Trước đây đã có những luận văn về xây dựng chiến lược kinh doanh cho công tyxi măng Nghi Sơn đến năm 2010, 2015 do các tác giả xây dựng trong những nămnền kinh tế Việt Nam còn đầy những yếu tố lạc quan Nay luận văn này đánh giá lạimôi trường kinh doanh trong giai đoạn nền kinh tế nhiều biến động nên có thể dùngđể so sánh với những chiến lược của các tác giả trên.

6.Bố cục đề tài

Đề tài gồm các phần sau:

Chương I: Cơ sở lý thuyết của đề tài – Lý luận về Chiến lược

Chương II: Phân tích môi trường kinh doanh của công ty xi măng Nghi Sơn

Chương III: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho sản phẩm xi măng công nghiệpNghi Sơn đến năm 2015

Ch
ng 1

CƠ SỞ THUYẾT CỦA ĐỀ TÀI

1.1 Khái niệm về chiến lược

Có rất nhiều định nghĩa về chiến lược tùy theo quan niệm về tổ chức và cácphương pháp tiếp cận về chiến lược của tổ chức nói riêng

Theo Alred D.Chandler (1962) thì “Chiến lược là các mục tiêu, mục đích cơ bảndài hạn, áp dụng một chuỗi các hành động; phân bố các nguồn lực cần thiết”

Còn theo Johnson và Scholes: “Chiến lược là định hướng của tổ chức trong dàihạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc kết hợp các nguồn lựccủa nó trong môi trường thay đổi, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu thị trường và đápứng mong muốn của các nhân tố liên quan đến tổ chức”.

Ngoài ra, chiến lược còn được hiểu là một tập hợp những phương tiện, các chínhsách, kế hoạch để đạt được những mục tiêu dài hạn.1

Trong đề tài này, các định nghĩa trên được sử dụng làm cơ sở.

1.2 Vai trò của chiến lược

Chiến lược có vai trò cơ bản như sau:

Chiến lược định hướng cho sự phát triển của công ty: giúp trả lời các câu hỏi nhưnên kinh doanh ngành nào, ngành kinh doanh nào nên rút ra, phân phối tài nguyênra sao, nên hay không hoạt động phát triển hay mở rộng, tham gia thị trường nào.

Chiến lược là cơ sở để xây dựng kế hoạch hằng năm Mục tiêu hàng năm lànhững cái mốc để đạt đến các mục tiêu dài hạn.

1Fred David (1991), Bản dịch Khái luận về Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê năm 2006, trang 20.

1.3 Phân loại chiến lược

Có nhiều cách phân loại chiến lược tùy theo quan niệm tiếp cận của các tác giả.Nhìn chung, có những cách phân loại phổ biến sau đây.

1.3.1.Phân loại theo cấp độ quản lý

1.3.1.1.Chiến lược cấp công ty (Corporate Strategy )

Chiến lược công ty xác định, vạch rõ mục đích, mục tiêu, các hoạt động kinhdoanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạtđược mục tiêu công ty, phân phối nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh Nó đượcáp dụng cho toàn bộ doanh nghiệp.2

1.3.1.2.Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Business Strategy)

BS được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thịtrường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty, xác định cách thức mỗiđơn vị kinh doanh phải hoàn thành để đóng góp hoàn thành mục tiêu cấp công ty.

Nếu công ty đơn ngành thì BS có thể được coi là chiến lược cấp công ty.3

1.3.1.3.Chiến lược cấp chức năng (Functional Strategic)

Trong chiến lược cấp chức năng người ta tập trung vào việc hỗ trợ chiến lượccông ty và tập trung vào những lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh.

1.3.2.Phân loại chiến lược theo chức năng

Fredr David đã phân loại thành mười bốn loại chiến lược đặc thù trong thựctế.4 Căn cứ vào chức năng mà chiến lược có thể được chia thành những nhóm sau:

1.3.2.1.Nhóm chiến lược kết hợp

2 Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và Chính sách Kinh doanh, NXB Lao động

Xã hội, trang 25.

3 Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và Chính sách Kinh doanh, NXB Lao động

Xã hội, trang 26.

4 Fred David (1991) ,Bản dịch Khái luận về Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê năm 2006, trang 49.

Kết hợp về phía trước: doanh nghiệp thực hiện để tăng quyền kiểm soát hoặcquyền sở hữu đối với các nhà phân phối hoặc bán lẻ.Ví dụ các hãng xi măng thườngthành lập các công ty bê tông tăng cường đầu ra cho sản phẩm xi măng công nghiệp.

Kết hợp về phía sau: doanh nghiệp tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối vớicác nhà cung cấp Điều này sẽ cho phép doanh nghiệp ổn định trong việc cung cấp,kiểm soát được chi phí đầu vào Các công ty dệt may thường mua cổ phần hay thànhlập các công ty phụ liệu cho ngành may mặc

Kết hợp theo chiều ngang: doanh nghiệp muốn tìm kiếm quyền sở hữu hoặckiểm soát các đối thủ cạnh tranh bằng các hình thức hợp nhất, mua lại, chiếm lĩnhquyền kiểm soát giữa các đối thủ cạnh tranh để mở rộng phạm vi hoạt động, tăngkhả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Ở Hungary, hãng xi măng Holcim lần lượtmua lại các nhà máy xi măng địa phương để giảm cạnh tranh, tiến tới sự độc quyền.Ở VN, trong năm 2008, xi măng Holcim đã mua lại trạm nghiền xi măng Cotec vớigiá 45 triệu USD, một thương hiệu xi măng bắt đầu chiếm thị phần khá lớn để cạnhtranh với các hãng khác thị trường phía nam thành phố Hồ Chí Minh.5

1.3.2.2.Nhóm chiến lược chuyên sâu

Chiến lược thâm nhập thị trường: làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặcdịch vụ hiện có trong thị trường hiện tại của doanh nghiệp Các hình thức tăng cườngquảng cáo, khuyến mãi, tăng lượng nhân viên bán hàng thường được các công ty ximăng áp dụng trong giai đoạn thâm nhập thị trường

Chiến lược phát triển thị trường: đưa vào những khu vực địa lý mới các sảnphẩm hoặc dịch vụ hiện có của doanh nghiệp

5 Cổng thông tin mạng mua bán sát nhập Việt Nam- Vietnam M&A Network (2009), “Thấy gì qua thươngvụ M&A giữa Holcim Việt Nam và nhà máy xi măng thuộc Cotec Group?”, ngày 24 tháng 6 năm 2009.

Soruce: http://www.manetwork.vn/CSDL/Category.ma?ID=3212A883&ContentID=3212A893

Chiến lược phát triển sản phẩm: nhằm tăng doanh thu bằng việc đưa vào thịtrường hiện tại các sản phẩm hoặc dịch vụ tương tự sản phẩm hiện có của doanhnghiệp nhưng đã được cải tiến sửa đổi.

1.3.2.3.Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động

Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: thêm vào những sản phẩm hay dịch vụ mớinhưng có liên hệ với nhau Chìa khóa để thực hiện là tranh thủ một trong các ưu thếnội bộ chủ yếu của hãng.6 Công ty sản xuất băng cassette sản xuất thêm đĩa mềmcho máy vi tính là ví dụ đồng tâm nội bộ dựa trên cơ sở công nghệ.

Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: tăng trưởng bằng cách đưa vào thịtrường hiện hữu những sản phẩm dịch vụ mới, không liên quan đến sản phẩm đangcó Hãng không tìm tòi sự thích hợp về công nghệ nhưng cũng phải có ý nghĩa chiếnlược trong một phương diện nào đó của sản phẩm Hãng xi măng Hà Tiên 1 sản xuấtthêm loại vữa dùng cho xây tô, gạch block là ví dụ đa dạng hóa theo chiều ngangliên quan đến kênh tiêu thụ hiện thời của khách hàng dân dụng.

Đa dạng hóa hoạt động hỗn hợp (chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạnghóa7): tăng trưởng bằng cách hướng tới thị trường mới với các sản phẩm và dịch vụmới, không liên quan đến các sản phẩm đang có.8 Ví dụ Hoàng Anh Gia Lai mởrộng sang lĩnh vực kinh doanh bất động sản ngoài kinh doanh sản phẩm đồ gỗ.

1.3.2.4.Nhóm chiến lược khác

Trong thực tế còn có một số chiến lược khác như:

6 Grarry D, Smith –Danny R Arrold – Boby R Bizzell (1997), Bản dịch Chiến lược & Sách lược Kinh doanh,

Nhà xuất bản Lao động- Xã hội năm 2007, trang 224.

7 Grarry D, Smith –Danny R Arrold – Boby R Bizzell (1997), Bản dịch Chiến lược & Sách lược Kinh doanh,

Nhà xuất bản Lao động- Xã hội năm 2007, trang 222.

8 Grarry D, Smith –Danny R Arrold – Boby R Bizzell (1997), Bản dịch Chiến lược & Sách lược Kinh doanh,

Nhà xuất bản Lao động- Xã hội năm 2007, trang 226.

Chiến lược liên doanh: một hay nhiều doanh nghiệp liên kết nhằm vượt quacác rào cản (về chính trị, tài chính, công nghệ, kinh nghiệm) để đeo đuổi một mụctiêu, khai thác một cơ hội nào đó thường là một hãng riêng lẽ không làm được Tậpđoàn Taiheyo của Nhật (kinh nghiệm về sản xuất xi măng) cùng với Mitsubishi (thếmạnh về tài chính, thiết bị công nghiệp nặng) liên doanh với Tổng công ty xi măngVN (thế mạnh đơn vị nhà nước) thành lập công ty xi măng Nghi Sơn.

Chiến lược thu hẹp hoạt động: doanh nghiệp cần cắt giảm chi phí, tài sản hoặcphải cơ cấu lại, tiến hành từ bỏ một số sản phẩm, hoạt động nhằm củng cố năng lựccơ bản của công ty để cứu vãn tình thế doanh số, lợi nhuận suy giảm9, khi ngànhkhông còn cơ hội tăng trưởng dài hạn, hoặc khi có cơ hội khác hấp dẫn hơn10

Cắt bỏ bớt hoạt động: Bán đi một bộ phận, một phần của công ty để tăng vốncho hoạt động đầu tư11, phân bố lại nguồn lực để làm sống lại doanh nghiệp hoặc tạora cơ hội kinh doanh mới12 Năm 2008, trước đà suy giảm nghiêm trọng, CotecGroup đã phải bán đi nhà máy xi măng Cotec với giá 45 triệu USD để tái đầu tư cáclĩnh vực mũi nhọn mà tập đoàn đang hướng tới là xây dựng nhà ở và bất động sản.

Chiến lược thanh lý: là việc bán đi tài sản của doanh nghiệp Doanh nghiệpchấp nhận thất bại và cố gắng cứu vớt tối đa những gì có thể

Chiến lược tổng hợp: kết hợp hai hay nhiều chiến lược cùng lúc Ví dụ, về mặtlý thuyết, các công ty xi măng có thể cùng lúc vận dụng một số chiến lược sau đây:

· Xâm nhập thị trường: tập trung nỗ lực để có được hình dung về thị trường.

9 Fred David (1991), Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê 2006, trang 65.

10 Grarry D, Smith –Danny R Arrold – Boby R Bizzell, Bản dịch Chiến lược & Sách lược Kinh doanh, Nhà

xuất bản Lao động- Xã hội năm 2007, trang 228.

11 Fred David, Tài liệu đã dẫn, trang 67.

12 Grarry D, Smith –Danny R Arrold – Boby R Bizzell, Tài liệu đã dẫn, trang 229.

· Phát triển sản phẩm: bằng các sản phẩm mới như xi măng đáp ứng điều kiện đổkhối lớn, xi măng trong môi trường xâm thực…

· Kết hợp về phía trước: Mua lại các nhà máy bê tông hoặc cấu kiện đúc sẵn.

Bên cạnh đó, dựa trên những nguyên tắc chỉ đạo theo đuổi các chiến lược đặcthù, Fred.David13 có lưu ý một số nguyên tắc cho các chiến lược sau:

Thâm nhập thị trường: được áp dụng khi

· Thị trường hiện tại không bị lão hóa với những sản phẩm của công ty.

· Thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính sút giảm trong khi doanh số toànngành lại tăng, tốc độ tiêu dùng của người tiêu thụ có thể tăng cao.

· Những mức tiết kiệm về quy mô cho công ty những lợi thế cạnh tranh chính.

Phát triển thị trường: được áp dụng khi

· Các kênh phân phối mới sẵn sàng, tin cậy được, không tốn kém, chất lượng tốt.

· Công ty rất thành công với những gì nó thực hiện, còn thừa khả năng sản xuất vàcòn các thị trường mới chưa bão hòa.

Phát triển sản phẩm: được áp dụng khi

· Công ty cạnh tranh trong ngành có tốc độ tăng trưởng nhanh, công ty đang cónhững sản phẩm thành công đang giai đoạn chín mùi của vòng đời sản phẩm.

· Đối thủ cạnh tranh đưa ra những sản phẩm chất lượng tốt hơn với giá cạnh tranh.

Kết hợp về phía trước:

· Khi các nhà phân phối hiện tại không thể tin tưởng được, hoặc không có khảnăng đáp ứng những đòi hỏi về phân phối của công ty.

13 Fred David (1991), Tài liệu đã dẫn, trang 71.

· Ngành đang tăng trưởng và còn tiếp tục phát triển mạnh Công ty có đủ vốn, tàinguyên cần thiết quản lý việc phân phối, có khả năng tiên đoán nhu cầu đầu ra.

1.4 Quy trình xây dựng chiến lược

Việc xây dựng một chiến lược công ty thường trải qua những bước sau:

1.4.1.Xác định sứ mệnh và mục tiêu kinh doanh của tổ chức

Sứ mệnh là một phát biểu có giá trị cốt lõi lâu dài về mục đích, là một bản tuyênbố “lý do tồn tại”, một triết lý, nguyên tắc kinh doanh, là tầm nhìn, hướng đi của tổchức Nó xác định lĩnh vực kinh doanh của tổ chức như loại sản phẩm, dịch vụ cơbản, những nhóm khách hàng cơ bản Sứ mệnh thường được xác định dựa trên cơ sởhình ảnh, danh tiếng mà tổ chức muốn đạt được trong tương lai

1.4.2.Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài

Việc phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài chủ yếu tập trung vào việcnhận diện, đánh giá xu hướng các sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của công tynhư mức tăng trưởng kinh tế của một quốc gia, xu hướng chuyển dịch tiêu dùng,những công nghệ mới…nhằm mục đích phát triển một danh mục có giới hạn cho thấynhững cơ hội và các nguy cơ quan trọng mà một tổ chức gặp phải nhằm tận dụng cáccơ hội và giảm thiểu nguy cơ14 Ngành xi măng gắn liền với việc xây dựng cơ sở hạtầng cho nền kinh tế nên việc phân tích môi trường chắc chắn sẽ rất quan trọng.

Môi trường bên ngoài gồm có môi trường vi mô và vĩ mô.

1.4.2.1.Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành nhưng mức độ khác nhau.Các nhà quản trị thường chọn một trong nhiều yếu tố để phân tích, trả lời câu hỏidoanh nghiệp đang đối diện với những gì? Ở đây đề tài phân tích những yếu tố sau:

14 Fred David (1991), Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê 2006, trang 125.

a Môi trường kinh tế

Mỗi yếu tố kinh tế có thể là cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp Ví dụlãi suất tăng thì vốn đầu tư trở nên đắt đỏ.15 Đồng USD tăng giá làm cho giá nhập

khẩu clinker trở nên quá đắc Tuy có nhiều số liệu cụ thể, song việc dự báo khôngphải là một khoa học chính xác16 Các tổ chức cần xác định các yếu tố kinh tế cóảnh hưởng nhất Chương hai đề tài sẽ phân tích một số yếu tố:

· Kinh tế VN:tốc độ tăng trưởng, lãi suất, chính sách tài chính, tiền tệ, tình hình thuhút vốn đầu tư nước ngoài, tình hình thu hút nguồn vốn viện trợ phát triển, tốc độphát triển các lĩnh vực liên quan như: xây dựng, bất động sản, nhà ở

· Kinh tế thế giới: ảnh hưởng khủng hoảng kinh tế thế giới, giá nguyên vật liệu thếgiới (như thép, dầu hỏa, giá xi măng, clinker).

b Môi trường chính trị và pháp luật

Các yếu tố chính trị, pháp luật có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động củadoanh nghiệp Các yếu tố ảnh hưởng ngành xi măng gồm sự ổn định chính trị, sự hợptác giữa các chính phủ, chủ trương phát triển kinh tế, qui hoạch ngành xi măng củaChính phủ, quy định về kiềm chế kiểm soát giá xi măng, thuế xuất nhập khẩu ximăng, kiểm soát môi trường, cam kết về đảm bảo đầu tư, không quốc hữu hóa… Vídụ Venezuela gần đây đã quốc hữu hóa ngành xi măng Các nhà sản xuất xi măngLafarge (Pháp) và Holcim (Thụy Sỹ) cũng chấp nhận bồi thường của Venezuela chotrợ cấp rút khỏi kinh doanh nước này.17

c Môi trường văn hóa xã hội, dân số lao động

15 Fred David (1991), Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê 2006, trang 134 -135.

16 Grarry D, Smith –Danny R Arrold – Boby R Bizzell, Bản dịch Chiến lược & Sách lược Kinh doanh, Nhà

xuất bản Lao động- Xã hội năm 2007, trang 30.

17 Nguyễn Liên (2008) , “Venezuela quốc hữu hóa nhà đầu tư ngoại quay lưng”, Vietnam InformationTreasure, Source: http://vitinfo.com.vn/Muctin/Kinhte/Doanhnghiep/LA46055/default.htm.

Các yếu tố văn hóa xã hội như: gia tăng, dịch chuyển dân số, tập quán sử dụngxi măng, xu hướng chuyển dịch tiêu dùng, niềm tin vào thương hiệu…đều có ảnhhưởng đến quyết định về sản phẩm, thị trường xi măng

d Môi trường tự nhiên

Đối với ngành xi măng việc xem xét các yếu tố tự nhiên như xác định vùngnguyên liệu đá vôi, đất sét, tránh ô nhiễm môi trường, xác định vị trí cảng biển, sôngngòi để xây dựng hệ thống phân phối, điều kiện địa lý từng vùng để cung cấp sảnphẩm thích hợp có ý nghĩa rất to lớn.

e Môi trường công nghệ và kỹ thuật

Sự phát triển ngày càng nhanh chóng của của công nghệ tạo ra những cơ hộivà nguy cơ đối với tất cả các ngành, các doanh nghiệp18 Nó làm chu kỳ sống sảnphẩm bị thu ngắn, nhưng đồng thời đem lại những qui trình sản xuất mới với chi phírẻ hơn, chất lượng tốt hơn và có thể tạo ra những ưu thế mới, mạnh mẽ hơn ưu thếhiện có Đối với ngành xi măng yếu tố công nghệ mới như công nghệ đốt lò, côngnghệ nghiền, mức tiêu thụ điện năng, kiểm soát chất lượng, công nghệ của ngànhliên quan như phụ gia bê tông có ý nghĩa sống còn

f Môi trường quốc tế

Ngày nay xu thế toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế và tự do hóa thươngmại với các qui định, luật lệ thống nhất như về chất lượng sản phẩm, về ô nhiễm môitrường, chống phá giá, độc quyền… đã góp phần tạo ra sự phụ thuộc lẫn nhau giữacác nền kinh tế Tổ chức cần tận dụng những lợi thế của xu hướng toàn cầu hóa, hội

18 Grarry D, Smith –Danny R Arrold – Boby R Bizzell, Bản dịch Chiến lược & Sách lược Kinh doanh, Nhà

xuất bản Lao động- Xã hội năm 2007, trang 34.

nhập đồng thời hạn chế những rủi ro từ môi trường quốc tế như cạnh tranh từ các đốithủ nước ngoài với sản phẩm chất lượng tốt, giá rẻ.

1.4.2.2.Phân tích môi trường vi mô

Môi trường vi mô (môi trường tác nghiệp) bao gồm các yếu tố trong ngành vàlà yếu tố ngoại cảnh doanh nghiệp Nó quyết định tính chất, mức độ cạnh tranhtrong ngành19 Michael Porter (1985) đã đưa ra năm yếu tố cơ bản còn gọi là nămlực lượng cạnh tranh quyết định mức độ cạnh tranh trong ngành: (1) những công tymới thâm nhập ngành (đối thủ tiềm ẩn), (2) các sản phẩm, dịch vụ thay thế, (3) sứcmạnh mặc cả của nhà cung cấp, (4) sức mạnh mặc cả của khách hàng và (5) sự ganhđua giữa các công ty hiện có (đối thủ cạnh tranh hiện tại)20.

Hình 1-1: Mô hình năm l c
lượng cạnh tranh của Porter

Nguồn: Michael E.Portert, bản dịch Chiến Lược Cạnh Tranh, Nhà xuất bản Trẻ 2009, trang 37

19 Grarry D, Smith –Danny R Arrold – Boby R Bizzell, Bản dịch Chiến lược & Sách lược Kinh doanh, Nhà

xuất bản Lao động- Xã hội năm 2007, trang 39.

20 Michael E.Portert (1985), bản dịch Chiến Lược Cạnh Tranh, Nhà xuất bản Trẻ 2009, trang 37.

Các đối thủ mới tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh trong ngànhSự tranh đua giữa các doanh nghiệp trong

Sức mạnh mặc cả của khách hàngNguy cơ đối thủ

gia nhập mới

Sự đe dọa các dịch vụ và sản phẩm thay thế

Năm yếu tố cạnh tranh trên đều là “đối thủ cạnh tranh” của các doanh nghiệp,có vai trò khác nhau tùy vào hoàn cảnh cụ thể, quyết định cường độ cạnh tranh vàmức lợi nhuận trong ngành Cơ cấu năm lực lượng của Porter sẽ hữu ích trong việcđánh giá tính hấp dẫn hiện tại và tương lai của các lựa chọn chiến lược đặc thù củacông ty xi măng Nghi Sơn.

a Các đối thủ tiềm ẩn

Những doanh nghiệp mới gia nhập ngành mang theo năng lực sản xuất mới,khát vọng chiếm thị phần, nhiều nguồn lực đáng kể Kết quả là giá cả bị ép xuống,chi phí lên cao, giảm lợi nhuận Do đó, xây dựng chiến lược cần xem xét ở các khíacạnh: rào cản gia nhập (lợi thế nhờ quy mô, yêu cầu vốn, chi phí chuyển đổi, chínhsách Chính phủ), đặc tính rào cản.

b Đối thủ hiện tại

Họ là các đối thủ vốn đã có vị thế vững vàng trong cùng một ngành nghề kinhdoanh Cạnh tranh càng cao, giá càng giảm kéo theo lợi nhuận giảm Ba nhân tốquan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các công ty hoạt động trong cùngngành, đó là: cơ cấu cạnh tranh, nhu cầu thị trường và các rào cản ra khỏi ngành Tổ
chức cần phải nhận diện được tất cả các đối thủ cạnh tranh, xác định được ưu thế,khuyết điểm, khả năng, vận hội, mối đe dọa, mục tiêu và chiến lược của họ.

c Khách hàng

Khách hàng cạnh tranh với ngành bằng yêu cầu giảm giá hoặc yêu cầu chấtlượng hàng hóa phải tốt hơn, dịch vụ phải hoàn hảo khiến chi phí tăng, tạo nguy cơvề cạnh tranh giá, làm giảm lợi nhuận Sức mạnh khách hàng tùy vào số lượng mua,chi phí chuyển đổi sản phẩm khác, sự quan trọng của sản phẩm đối với khách hàng,khách hàng có lợi nhuận cao hay thấp…

d Nhà cung cấp

Nhà cung cấp gồm cung ứng nguyên vật liệu, thiết bị, sức lao động, vậnchuyển - đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh Họ có thể đe dọa tăng giá hoặcgiảm chất lượng sản phẩm Sức mạnh họ thường tùy thuộc tình trạng độc quyền Đểtránh sự mặc cả hoặc sức ép của nhà cung cấp công ty nên xây dựng mối quan hệđôi bên cùng có lợi hoặc dự trù các nguồn cung cấp đa dạng

e Sản phẩm thay thế

Là những sản phẩm khác có thể thực hiện cùng chức năng như sản phẩm củangành Sản phẩm thay thế càng hấp dẫn, áp lực lên ngành càng lớn Để hạn chế sứcép của nguy cơ này, công ty cần phải xem xét cẩn thận khuynh hướng giá cả và dựbáo của các sản phẩm thay thế trong tương lai.

Trong quá trình phân tích môi trường, hai công cụ và kỹ thuật dự báo thườngđược áp dụng.

Dự báo số lượng: mối quan hệ giữa các biến số chủ yếu được cho là giống nhưvậy trong tương lai.21 Tất cả các dự báo số lượng đều dựa vào mối quan hệ lịch sửgiữa các biến số quan trọng Khi mối quan hệ lịch sử kém ổn định thì dự báo sốlượng cũng trở nên kém chính xác Vì vậy, phương pháp này cũng chỉ nên là mộttrong nhiều phương pháp tham khảo

Phương pháp chất lượng: đòi hỏi phải đánh giá bằng trực giác nhiều hơn Đề tàinày dựa vào một vài trong số các phương pháp chất lượng cơ bản của Fred David đểdự báo các điều kiện môi trường tương lai: (1) dùng kinh nghiệm đánh giá của lựclượng nhân viên thị trường, (2) tham khảo ý kiến của các giám đốc điều hành trong

21 Fred David (1991), Bản dịch Khái luận về Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê 2006, trang 172.

ngành xi măng và bê tông, (3) khảo sát ý kiến những khách hàng công nghiệp và (4)tham khảo ý kiến đồng nghiệp trong tổ chức.

1.4.2.3.Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).

Ma trận EFE giúp các nhà quản trị chiến lược tóm tắt, đánh giá các thông tinkinh tế, xã hội, chính trị, phát luật, công nghệ….bằng cách phân loại tầm quan trọng vàcho điểm từ 0,0 đến 1,0 cho mỗi yếu tố Từ đó, các nhà quản trị chiến lược có thểnhận diện được những cơ hội và mối đe dọa từ bên ngoài

Hình 1.2: Tiến trình xây dựng ma trận EFE

Nguồn: Fred David, Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê 2006.

Có năm bước trong việc phát triển một ma trận EFE.

1 Lập danh mục từ 10 ~ 20 yếu tố có vai trò quyết định, gồm cơ hộivàmối đe dọa.

2 Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) chomỗi yếu tố Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố bằng 1.0.

3 Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để thấy cách thức mà chiến lược hiện tại củacông ty phản ứng, trong đó 4=phản ứng tốt, 3=phản ứng trên trung bình, 2=phảnứng trung bình và 1=ít phản ứng

4 Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm.

5 Cộng tổng số điểm tầm quan trọng cho mỗi biến số, xác định tổng số điểm.

Tổng số điểm quan trọng cao nhất có thể đạt được là 4,0 và thấp nhất là 1,0,trung bình là 2,5 Tổng số điểm là 4: tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và

(1)Lập danh mục các yếu tố bên ngoài

(2)Xác định mức độ quan trọng

các yếu tố

(3)Phân loại các

yếu tố từ 1 đến 4

(4)Tính điểm từng yếu tố

(5)cộng điểm các yếu tố trên danh

mục

mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ; tổng số điểm là 1: công ty không tậndụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe dọa bên ngoài

1.4.2.4.Phân tích ngành: Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh sẽ giúp nhận diện những đối thủ chủ yếu cùngnhững ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ Nó là sự mở rộng của ma trận EFEtrong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại, tổng số điểm quan trọng có cùngý nghĩa Nó gồm các mức phân loại của các công ty đối thủ, tính toán tổng số điểmđược đánh giá của các đối thủ Tổng số điểm được đánh giá của các công ty đối thủđược so với công ty mẫu

1.4.3.Phân tích đánh giá môi trường bên trong

Mục đích là nhằm để đánh giá điểm mạnh điểm yếu trong quan hệ với cácchiến lược cấp bộ phận trong tổ chức Đề tài sẽ tập trung phân tích các yếu tố saucủa công ty xi măng Nghi Sơn.

1.4.3.1.Lãnh đạo và quản lý

Lãnh đạo và quản lý được đánh giá qua: tầm nhìn lãnh đạo, phong cách lãnhđạo, mô hình quản lý, cơ cấu tổ chức.

1.4.3.2.Sản xuất

Bao gồm tất cả hoạt động nhằm biến đổi yếu tố đầu vào thành hàng hóa, dịchvụ Đa phần chi phí chủ yếu để sản xuất ra sản phẩm, dịch vụ đều nằm trong quátrình sản xuất Công ty nào có lợi thế nhờ quy mô, giá thành sản phẩm thấp hơn cácđơn vị cùng ngành sẽ có lợi thế cạnh tranh.

Marketing có thể được mô tả là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏamãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ.

Joel Evans và Barry Berman (trích từ Fred.r David, tài liệu đã dẫn) marketingbao gồm chín chức năng cơ bản: (1) phân tích khách hàng, (2) mua, (3) bán, (4)hoạch định sản phẩm, dịch vụ, (5) đánh giá, (6) phân phối, (7) nghiên cứu thị trường,(8) phân tích cơ hội, và (9) trách nhiệm đối với xã hội Đề tài này chủ yếu tập trungphân tích khách hàng, nghiên cứu thị trường (phát hiện ra những điểm mạnh và điểmyếu then chốt về chất lượng, giá cả, phương thức bán hàng) và phân tích cơ hội.

1.4.3.4.Tài chính:

Cần xác định những điểm mạnh và yếu về tài chính của tổ chức như khả nănghuy động vốn, lợi nhuận…có thể làm cho chiến lược trở nên khả thi hơn, nhất làngành xi măng đòi hỏi vốn đầu tư rất lớn (trung bình 200 triệu USD cho một dự án).

1.4.3.5.Nghiên cứu và phát triển

Nghiên cứu và phát triển được xem xét ở khía cạnh khả năng của Công ty cóthể nghiên cứu và đưa ra thị trường sản phẩm phù hợp với yêu cầu của khách hàng.Công ty nên tập trung vào yếu tố này để tạo lợi thế cạnh tranh.

1.4.3.6.Nguồn nhân lực

Phân tích nguồn nhân lực là cơ sở giúp các doanh nghiệp đánh giá kịp thờiđiểm mạnh, điểm yếu của các thành viên trong tổ chức so với yêu cầu của công tyvà so với nguồn nhân lực của đối thủ cạnh tranh để biết được vị thế hiện tại, triểnvọng của mình trên thị trường.

1.4.3.7.Hệ thống thông tin nội bộ

Theo Fred.R David, thông tin liên kết các chức năng và cung cấp cơ sở cho tấtcả các quyết định quản trị Các hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng,theo dõi các thay đổi của môi trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh vàhỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược.

1.4.4.Xây dựng ma trận đánh giá môi trường bên trong (IFE)

Công cụ này tóm tắt, đánh giá những mặt mạnh, yếu quan trọng ở các bộ phậnkinh doanh chức năng Tương tự ma trận EFE, ma trận IFE phát triển theo 5 bước.

Hình 1-3: Tiến trình xây dựng ma trận IFE

Nguồn: Fred David (1991), Bản dịch Khái luận về Quản trị chiến lược, tài liệu đã dẫn.

(1)Liệt kê các yếu tố thành công then chốt, (2)Ấn định tầm quan trọng từ 0,0 (khôngquan trọng) tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tổng cộng của tất cả các mứcđộ quan trọng này phải bằng 1,0, (3) Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố (với1=điểm yếu lớn nhất, 2=điểm yếu nhỏ nhất, 3=điểm mạnh nhỏ nhất, 4=điểm mạnhlớn nhất) Sự phân loại dựa trên cơ sở công ty trong khi mức độ quan trọng ở bước 2dựa trên cơ sở ngành, (4) Xác định điểm số cho mỗi yếu tố, (5) Xác định số điểmquan trọng tổng cộng của tổ chức.

1.4.5.Xây dựng chiến lược và lựa chọn chiến lược

Là việc ra các quyết định chủ quan dựa trên các thông tin khách quan, tập trungvào việc thiết lập các mục tiêu dài hạn, đề ra các chiến lược có khả năng thay thế vàlựa chọn chiến lược để theo đuổi Các chiến lược gia sẽ không xem xét hết tất cả cácchiến lược khả thi có lợi cho công ty vì có vô số các biện pháp khả thi Chỉ mộtnhóm chiến lược hấp dẫn nhất có thể chọn lựa được phát triển Vì vậy, đề tài cũngchỉ tập trung phân tích những chiến lược mang tính khả thi nhất, có lợi ích cao nhấtcho công ty xi măng Nghi Sơn Các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiếnlược có thể được hợp nhất thành một qui trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn:

(1)Liệt kê các yếu tố môi trường bên

(2)Xác định mức độ quan trọng

các yếu tố

(3)Phân loại các yếu tố từ 1 đến 4

(4)Tính điểm từng yếu tố

(5)cộng điểm các

yếu tố trên danh mục

Bảng 1-1: Khung phân tích hình thành chiến lược

GIAI ĐOẠN 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO

Ma trận đánh giá cáccác yếu tố bên ngoài(EFE)

Ma trận hìnhảnh cạnh tranh

Ma trận đánh giácác yếu tố bêntrong (IFE)

GIAI ĐOẠN 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP

Ma trận: Điểm mạnh Điểm yếu , Cơ hội –Đe dọa (SWOT)

-Ma trận vị tríchiến lược và đánhgiá hành động(SPACE)

Ma trận nhómtham khảo ýkiến Boston(BCG)

Ma trận bêntrong – bênngoài (IE)

Ma trận chiến lượcchính

GIAI ĐOẠN 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH

Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)

Giai đoạn 1 đã được trình bày ở trên Trong giai đoạn 2, có nhiều phương phápđể phân tích, đánh giá và lựa chọn Đề tài này chủ yếu dựa vào phương pháp phântích ma trận SWOT Về kỹ thuật, phương pháp này đã rất quen thuộc và được ápdụng từ lâu Tuy nhiên, các yếu tố về môi trường không ngừng thay đổi nên việcphân tích SWOT luôn mang đến những kết quả mới.

Ma trận SWOT: Ma trận điểm mạnh-điểm yếu, cơ hội – nguy cơ là một công cụ

kết hợp quan trọng giúp các nhà quản trị phát triển các loại chiến lược:

· Các chiến lược SO: sử dụng những điểm mạnh bên trong công ty để tận dụng

những cơ hội bên ngoài

· Các chiến lược WO: nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận

dụng những cơ hội bên ngoài

· Các chiến lược ST: sử dụng các điểm mạnh của công ty để tránh khỏi hay giảm

đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài.

· Các chiến lược WT: chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu

bên trong và tránh những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.

Để lập một ma trận SWOT, phải trải qua 8 bước: (1)Liệt kê các cơ hội lớn bênngoài của công ty, (2)Liệt kê mối đe đọa quan trọng bên ngoài công ty, (3) Liệt kêcác điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty, (4)Liệt kê các điểm yếu bên trong côngty, (5)Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài, ghi kết quả của chiến lượcSO vào ô thích hợp, (6) Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài, ghi kếtquả chiến lược WO, (7) Kết hợp điểm mạnh bên trong với nguy cơ bên ngoài, ghikết quả chiến lược WT, (8) Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài, ghikết quả chiến lược WT.

Giai đoạn 3 chỉ dùng một kỹ thuật duy nhất là dùng ma trận hoạch định chiếnlược có khả năng định lượng (QSPM) Ma trận QSPM sử dụng thông tin giai đoạn 1

biểu thị sức hấp dẫn tương đối các chiến lược nên cung cấp cơ sở khách quan choviệc lựa chọn phương án chiến lược.

Kết luận chương 1

Để hình thành chiến lược, các nhà quản trị thường trải qua một quá trình phân tíchmôi trường bên ngoài, bên trong dựa trên cơ sở sứ mệnh, mục tiêu kinh doanh đượcđịnh ra bởi tổ chức để soạn thảo và lựa chọn chiến lược thích nghi Để hình thànhchiến lược cần đánh giá xem tổ chức có thực hiện những biện pháp đúng đắn haykhông và những hoạt động hiện tại của nó có thể được thực hiện hiệu quả hơn bằngcách nào Chiến lược cần có sự đánh giá lại thường xuyên Các khái niệm và côngcụ hình thành chiến lược đã được trình bày Các mục tiêu và chiến lược cần đượcthường xuyên quan tâm, phát triển và kết hợp sao cho hoàn thành được sứ mạng củadoanh nghiệp với hiệu quả cao nhất Đề tài sẽ dùng cơ sở lý thuyết này để phân tíchmôi trường hoạt động của công ty XMNS ở chương 2.

Chương 2

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY XIMĂNG NGHI SƠN

2.1 Tổng quan về công ty xi măng Nghi Sơn

2.1.1.Tên công ty: Công ty Liên doanh Xi măng Nghi Sơn

2.1.2.Tên giao dịch tiếng Anh: Nghi Son Cement Corporation.

2.1.3.Biểu tượng công ty: ba ngọn núi (cũng là nhãn hiệu sản phẩm)

2.1.4.Quá trình thành lập

Công ty xi măng Nghi Sơn (XMNS) được thành lập từ năm 1995 (giấy phép đầutư số 1200/GP ngày 11 tháng 4 năm 1995) trên cơ sở liên doanh ba giữa ba đối tác:

Tổng công ty xi măng VN: (nay là Tổng Công ty Công nghiệp xi măng VICEM) chiếm 35% vốn VICEM là doanh nghiệp nhà nước gồm 8 thành viên với

VN-tổng công suất thiết kế khoảng 18 triệu tấn/năm (2009), là nhà cung cấp xi măng lớnnhất VN với hơn 30 năm kinh nghiệm, chiếm 36,1% thị phần xi măng trong cả nước

kiểm soát thị trường xi măng toàn quốc.

Tập đoàn Taiheiyo (thành lập năm 1881): là công ty xi măng lớn nhất của Nhật

Bản, lớn nhất khu vực châu Á Thái Bình Dương, lớn thứ năm trên thế giới trongngành xi măng, gồm 10 công ty thành viên (Xem http://www.taiheiyo-cement.co.jp ).22Hiệp hội Xi măng Việt Nam (2010), “Tình hình thực hiện sản xuất kinh doanh tháng 1/2010”, http://vicem.vn/?Tabid=KMN1A1&ID=28&IDN=474

Công ty vật liệu Mitsubishi (MMC-thành lập năm 1950): là tập đoàn đa quốcgia có uy tín của Nhật Bản hoạt động trong rất nhiều lĩnh vực, cung cấp từ tăm xỉarăng cho đến tên lửa cho tàu không gian Tập đoàn Mitsubishi cung cấp thiết bịchính cho toàn bộ dây chuyền sản xuất XMNS (xem website http://www.mmc.jp )

XMNS đã trở thành thành viên của ngành công nghiệp xi măng VN kể từ khi đưasản phẩm ra thị trường cuối năm 2000 Cho đến nay, đây là một trong những dự ánđầu tư lớn nhất của Nhật Bản đã triển khai ở VN Công ty hiện có trụ sở như sau:

Nhà máy và văn phòng chính: tại xã Hải Thượng, huyện Tĩnh Gia, tỉnh Thanh

Hóa với băng tải vận chuyển đá vôi 10 km xuyên qua lòng núi từ Quỳnh Lưu-NghệAn, băng tải vận chuyển xi măng dài 3km từ nhà máy ra cầu cảng có thể tiếp nhậntàu trọng tải 30.000 tấn Hàng năm nhà máy sản xuất và cung ứng cho thị trường2,15 triệu tấn xi măng từ năm 2000 và 4,3 triệu tấn từ năm 2010.

Văn phòng chi nhánh: văn phòng Hà Nội (bán hàng từ Huế đến tất cả các tỉnh

phía bắc), văn phòng Tp.HCM (bán hàng từ Đà Nẵng đến Cà Mau).

Trạm phân phối: tại khu công nghiệp Hiệp Phước, huyện Nhà Bè, Tp HCM có

công suất xuất hàng 1,3 triệu tấn/ năm Sau khi mở rộng công suất có thể lên đếntrên 2 triệu tấn/ năm, cung cấp hàng từ khu vực Ninh Thuận đến Cà Mau.

2.1.5.Sứ mệnh và mục tiêu kinh doanh của XMNS

· Sứ mệnh: trở thành một công ty xi măng có uy tín nhất ở VN.

· Định hướng: phấn đấu là nhà sản xuất, phân phối clinker và xi măng số một VN.

· Mục tiêu:

ü Thỏa mãn nhu cầu ngày càng gia tăng của khách hàng thông qua việc cung cấptối ưu những sản phẩm có chất lượng cao và ổn định.

ü Phấn đấu chiếm lĩnh vị thế cạnh tranh trên tất cả các thị trường thông qua hoạtđộng sản xuất, phân phối và bán hàng hiệu quả.

ü Phát triển quan hệ hợp tác chiến lược với các nhà cung ứng vì lợi ích chung, lâudài theo phương châm «hợp tác để cùng phát triển».

ü Liên tục thể hiện trách nhiệm đối với vấn đề phát triển bền vững theo triết lýhoạt động của các chủ đầu tư trên phạm vi toàn cầu.

2.2 Tổng quan về tình hình hoạt động kinh doanh của công ty

Sau chín năm tham gia thị trường, XMNS đã trở thành thương hiệu nổi tiếng giữamột thị trường cạnh tranh khốc liệt Sản phẩm XMNS được sử dụng từ các công trìnhxây dựng dân dụng đến các dự án trọng điểm quốc gia như cầu Kiền (Hải Phòng),cầu Bãi Cháy (Hạ Long), hầm Hải Vân, nhà ga sân bay quốc tế Tân Sơn Nhất, thủyđiện Đại Ninh (Lâm Đồng), cầu Cửa Lấp (Vũng Tàu), đường cao tốc Sài Gòn -Trung Lương, đại lộ Đông Tây, cầu Thủ Thiêm, cầu Rạch Miễu, cầu Cần Thơ, cảngquốc tế Cái Mép, Thị Vải, khu đô thị Phú Mỹ Hưng và nhiều dự án lớn khác

Bảng 2-1: Sản lượng tiêu thụ của XMNS và các loại xi măng trên toàn quốc.

SL Nghi Sơn bán ra

SL toàn quốc tiêu

Nguồn: Số liệu phòng kinh doanh công ty XMNS

Công ty nhanh chóng đạt công suất thiết kế 2,1 triệu tấn sau ba năm sản xuất (từ2004) và vượt hẳn công suất thiết kế vào các năm tiếp theo Với một dòng sản phẩmduy nhất PCB 40, công ty cung cấp dưới hai hình thức: xi măng công nghiệp (ximăng xá) và xi măng dân dụng (đóng bao 50 kg) Trong đó, xi măng công nghiệpngày càng chiếm tỉ trọng lớn.

Khu vực phía nam là thị trường trọng điểm, chiếm 48,3% tỷ trọng sản lượng bánhàng (2003) và tăng lên 63,4% trong năm 2008 Công ty XMNS trở thành nhà cungcấp xi măng công nghiệp hàng đầu ở thị trường phía nam khi thị phần lần lượt vượtqua các đối thủ lớn nhất trong ngành như Holcim, Chinfon, Hà Tiên …23

ngàn tấn

Sản lượng tiêu thụkhu vực phía nam và toàn quốc

Khu vực phía nam

Toàn quốc

Khu vực phía nam102010801132120013931595

Hình 2-1: Phân bố sản lượng tiêu thụ XMNS qua các năm

Nguồn: Số liệu phòng kinh doanh công ty xi măng Nghi SơnMột số đặc điểm nổi bật của XMNS:

· Vốn đầu tư lớn (620 triệu USD), công nghệ hiện đại nhất, hiệu quả nhất.

· Mỏ đá vôi tốt nhất, có trữ lượng lớn nhất ở VN và cả khu vực Đông Nam Á (khaithác 100 năm) Chất lượng sản phẩm cao, luôn ổn định (chỉ tiêu rất quan trọng).

· Thị trường tiêu thụ toàn quốc, phía nam là thị trường chính Tập trung lớn mạnh ởphân khúc sản phẩm xi măng xá công nghiệp.

· Bán hàng qua hệ thống phân phối nhưng chăm sóc trực tiếp với khách hàng.

· Đội tàu biển chuyên dụng vận chuyển xi măng xá với công suất lớn nhất VN33.000 tấn/lượt vận chuyển (năm 2008) và 60.000 tấn/lượt vào năm 2010.

2.3 Phân tích môi trường bên trong

23 Khu vực thị trường phía nam của sản phẩm xi măng công nghiệp hiện nay được xác định gồm khu vực Tp.HCM, khu vực miền Đông: Đồng Nai, Bình Dương, Vũng Tàu, Tây Ninh, khu vực miền tây: Long An, TiềnGiang, Vĩnh Long, Cần Thơ, An Giang

2.3.1.Hoạt động sản xuất, phân phối

Năng lực hiện tại: Công ty XMNS có lợi thế nắm nguồn đá vôi trữ lượng lớn,

chất lượng tốt nhất Đông Nam Á nên góp phần làm nên sản phẩm chất lượng cao.Công nghệ Nhật Bản hiện đại cùng kinh nghiệm quản lý của các tập đoàn đa quốcgia lớn Taiheyo và Mitsubishi nên việc kiểm soát chất lượng rất chặt chẽ cho ra sảnphẩm có độ ổn định cao–yêu cầu quan trọng nhất trong ngành xi măng công nghiệp.

Trong những năm qua, Công ty luôn sản xuất vượt công suất thiết kế (2,3 triệutấn/năm so với 2,1 triệu tấn/năm) Công ty cũng sử dụng nhà thầu phụ (cung cấpcông nhân vận hành) rất hiệu quả.

Trong các hãng xi măng phía bắc tiêu thụ sản phẩm ở phía nam, Nghi Sơn có độitàu chuyên dụng chở xi măng xá công suất lớn nhất Các tàu lớn có ưu điểm vậnchuyển số lượng nhiều, cung cấp ổn định, giảm thiểu được tác động bất lợi của thờitiết (có thể đi trong bão cấp 7 trở xuống) Vận chuyển công suất lớn còn làm giảmchi phí vận chuyển trên mỗi đầu tấn Trong khi các hãng khác thuê tàu vận chuyểnbắc nam với chi phí 300 – 350 nghìn đồng/tấn thì Nghi Sơn với chi phí chỉ khoảng170 nghìn đồng/tấn (2008) Các hãng khác dùng tàu nhỏ 2-3 ngàn tấn vận chuyểnclinker vào nghiền hoặc chuyển xi măng bao vào nam nên rất hạn chế

Như vậy, Nghi Sơn có lợi thế về quy mô Tuy nhiên, Công ty chỉ có một dòng

sản phẩm duy nhất nên không thể đáp ứng tất cả các yêu cầu về đặc tính xi măng.

Năng lực Nghi Sơn đến năm 2015: Năm 2009, XMNS tiến hành đóng hai tàu

chuyên dụng trọng tải 14.500 tấn nhằm tăng cường đội tàu chuyên dụng cho Công tylên 60 ngàn tấn/ vòng, đáp ứng nhu cầu vận chuyển lớn vào miền nam

Đầu năm 2010 dây chuyền sản xuất thứ 2 đi vào hoạt động nâng tổng công suấtlên 4,3 triệu tấn/năm giải quyết dứt điểm tình trạng thiếu hàng và đủ khả năng sản

xuất thêm các loại xi măng khác Năm 2009, trạm nghiền Ninh Thủy được xây dựng

với công suất 1 triệu tấn/năm cung cấp cho khu vực miền trung từ 2010 Trạm HiệpPhước cũng xây thêm xi lô 30 ngàn tấn tăng khả năng tiếp nhận xi măng.

2.3.2.Hoạt động quản lý, lãnh đạo

Lãnh đạo Công ty có tầm nhìn chiến lược khi đầu tư vào Việt Nam từ năm1995, chọn mỏ đá vôi tốt, trữ lượng lớn, chọn thị trường phía nam làm thị trườngchính và đi đầu trong việc cung cấp xi măng công nghiệp Lãnh đạo Công ty còn cóquan hệ tốt với các cấp chính quyền và là hình mẫu trong mối quan hệ Việt – Nhật.

Mô hình quản lý gọn nhẹ (toàn bộ văn phòng phía nam có 36 nhân viên so vớitrung bình 90 người của các công ty xi măng khác) Cơ cấu tổ chức rõ ràng Hệthống quản lý chất lượng được tiến hành nghiêm ngặt theo theo tiêu chuẩn quốc tế

ISO 9001:2008 và ISO 140011:2004 nên nhìn chung là hiệu quả, chặt chẽ Tuy

nhiên vì Liên doanh nên cơ chế cũng còn vài điểm chưa linh hoạt.

2.3.3.Hoạt động Kinh doanh

Công ty XMNS là một trong những hãng xi măng hiệu quả nhất trong các công tyxi măng nói chung và trong các liên doanh nói riêng

Sau 3 năm đi vào hoạt động, XMNS đã nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường Đếnnay, Công ty XMNS đã vươn lên là nhà cung cấp hàng đầu phân khúc xi măng côngnghiệp cả về số lượng lẫn chất lượng Tại thị trường phía nam, Công ty XMNS lànhà cung cấp chủ yếu có mặt tại 80% các nhà máy sản xuất bê tông tươi, 95% cácnhà máy bê tông đúc sẵn và tham gia hầu hết các dự án lớn phía nam Ngay khi cáchãng xi măng khác giảm sản lượng xi măng xá thì nhu cầu XMNS vẫn cao.

Tỉ trọng xi măng bao và xi măng công nghiệp (xá)

Xi măng xá (%)Xi măng bao (%)

Hình 2-2: Tỉ trọng xi măng bao và công nghiệp NS

Nguồn: Phòng kinh doanh XMNS

Bảng 2-2: Sản lượng bán hàng xi măng công nghiệp các hãng tháng 10/2008

Nguồn: Phòng kinh doanh XMNS

2.3.4.Hoạt động marketing.

Hoạt động marketing XMNS trong thời gian qua nhìn chung chưa rầm rộ Mộtphần vì sản lượng dù đã chạy hết công suất dây chuyền 1 vẫn không đủ đáp ứng nhucầu thị trường Mặt khác, hoạt động marketing của Nghi Sơn không tập trung quaphương tiện truyền thông mà trực tiếp đến đối tượng khách hàng công nghiệp bằngviệc xây dựng mối quan hệ với các nhân tố chủ chốt như ban giám đốc các công ty,các nhà thầu, các đơn vị tư vấn thiết kế, các kỹ sư - những người trực tiếp sử dụng vàquyết định loại xi măng sử dụng thông qua các dịch vụ chăm sóc khách hàng, hậumãi được đánh giá cao Tuy vậy, chính sách bán hàng còn chưa linh hoạt lắm.

2.3.5.Tài chính

Bảng 2-3: Doanh thu và lợi nhuận của công ty XMNS qua các năm

Tài chính mạnh vì đối tác liên doanh là những tập đoàn lớn Giai đoạn 1, Côngty đầu tư 270 triệu USD Giai đoạn 2 mở rộng dây chuyền sản xuất Công ty nângtổng số vốn đầu tư lên 622 triệuUSD Sau 3 năm đưa sản phẩm ra thị trường Công tyđã có lợi nhuận, đã trả lãi vay đúng hạn nên khả năng huy động vốn rất tốt.

2.3.6.Nguồn nhân sự & chính sách nguồn nhân lực

Do sử dụng nhà thầu cung cấp công nhân, Công ty chỉ có đội ngũ quản lý vàkinh doanh khoảng 470 người từ bắc vào nam Họ có trình độ cao, ý thức kỷ luật tốt,được đào tạo theo phong cách quản lý Nhật Bản Công ty XMNS là một trong nhữngcông ty có nguồn nhân lực cao và ổn định nhất trong các hãng xi măng (dựa trên cáctiêu chí về học vấn, kinh nghiệm, thời gian phục vụ, số nhân viên nghỉ việc…)

Công ty có chính sách chăm lo cho nhân viên tương đối tốt Hằng năm Công tycó các chương trình nghỉ mát trong và ngoài nước cho cả gia đình công nhân viên, hỗtrợ hoạt động thể dục thể thao, hỗ trợ phương tiện đi lại, điều chỉnh tăng lương theomức tăng chỉ số CPI Tuy vậy, hệ thống lương chưa mang tính khuyến khích cao.

2.3.7.Hệ thống thông tin nội bộ:

Hiện nay Công ty áp dụng quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008, kênh thôngtin nội bộ được thiết lập ở tất cả các cấp với những quy trình, qui định rõ ràng Cùngvới hệ thống website, Công ty còn có các kênh thông tin như thư viện online,websales Bên cạnh đó, hệ thống báo cáo họp định kỳ đã kết nối được các cấp.

2.4 Ma trận đánh giá môi trường bên trong

Ma trận đánh giá môi trường bên trong được lập cũng bằng phương pháp thu thậpý kiến chuyên gia (xem phụ lục 1) Danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đốivới sự thành công của công ty bao gồm cả những điểm yếu, điểm mạnh như đã xácđịnh trong quá trình phân tích và đánh giá môi trường bên trong của Công ty XMNSđược lập thành phiếu và gửi đến các chuyên gia để đánh giá mức độ quan trọng vàphân loại cho các yếu tố này Sau khi tổng hợp ta có bảng 2-4

Bảng 2-4: Ma trận đánh giá môi trường bên trong của XMNS.

loại Số điểmquantrọng

Sản xuất, Phân phối

Quản lý, Thông tin nộibộ

Tài chính 14 Năng lực tài chính mạnh, khả năng huy động vốn 0.0503 0.150

Nhân lực, CS nhân lực

Qua kết quả phân, tổng số điểm đạt được là 2.975 cho thấy Công ty XMNS cao

hơn mức trung bình về vị trí chiến lược nội bộ tổng quát Điểm yếu quan trọng của

công ty là chưa đa dạng hóa sản phẩm được phân loại bằng 1 Điểm yếu tiếp theo làhoạt động marketing chưa nhiều Ngoài ra, chính sách bán hàng chưa linh hoạt

Điểm mạnh nhất của công ty được phân loại 4 là sản phẩm chất lượng cao, ổnđịnh, nguồn nguyên liệu tốt, lợi thế quy mô: công suất nhà máy, năng lực vận tảilớn, lợi thế chi phí thấp Tiếp theo là tài chính mạnh, kinh doanh hiệu quả, nhân viêncó trình độ cao, lãnh đạo có tầm nhìn Qua việc phân tích, đánh giá môi trường bêntrong Công ty XMNS, tác giả đưa ra những điểm mạnh, điểm yếu:

10.Khả năng huy động vốn: tài chính mạnh

11.Nhân viên có trình độ, ý thức kỷ luật cao, ổnđịnh

3.Hoạt động marketing chưa mạnh

4.Chính sách bán hàng chưa linh hoạt

5.Hệ thống lương chưa khuyến khíchnhiều.

2.5 Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài2.5.1.Môi trường vĩ mô

2.5.1.1.Môi trường kinh tế

Ngành xi măng gắn liền với việc xây dựng cơ sở hạ tầng nên lượng xi măngtiêu thụ có quan hệ chặt chẽ với tình hình kinh tế, nhất là tốc độ phát triển GDP, thuhút vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI), nguồn vốn viện trợ chính thức (ODA), tốcđộ đầu tư, giải ngân trong xây dựng cơ bản…

A Tổng quan tình hình kinh tế VN

a Tốc độ tăng trưởng GDP và các yếu tố liên quan

Trong gần hai mươi năm phát triển (1990 -2008) kinh tế VN đã đạt được nhữngthành tựu đáng kể với tốc độ tăng trưởng liên tục ở mức cao, tốc độ tăng GDP bìnhquân giai đoạn 1990 -2008 là 7,56%/năm 24 (Xem phụ lục 2).

Năm 2007, GDP VN vẫn còn tăng trưởng ấn tượng đạt 8,48%, cao hơn mức trungbình giai đoạn 2003-2007 và VN được đánh giá là một trong những nền kinh tế cótốc độ tăng trưởng nhanh nhất, đứng thứ 3 châu Á (sau Trung Quốc 11,9% , Ấn Độ9,3%) Trong đó công nghiệp và xây dựng tăng 10,4% Tỷ trọng trong GDP của khuvực này tăng dần, chiếm 41,7% so với 41,56% năm 2006 25 Một chỉ số rất khả quancho sự phát triển của ngành xi măng

Tuy nhiên, từ năm 2008, cùng với đà suy thoái kinh tế thế giới, đã làm cho nềnkinh tế VN bộc lộ những khó khăn26 thể hiện qua lạm phát tăng cao, tốc độ tăngtrưởng chậm lại Chính phủ phải thực hiện một số biện pháp cần thiết như dừng hoặchoãn đầu tư các công trình dự án kém hiệu quả, ngân hàng xiết chặt tín dụng, hạn24 Nguyễn Thị Cành (2009), “Kinh tế Việt Nam qua các chỉ số phát triển và những tác động cùa quá trình hội nhập”, Tạp

chí Phát triển Kinh tế số 219 tháng 1 năm 2009.

source: http://thongtinphapluatdansu.wordpress.com/2009/05/24/2943/

25 Bộ Ngoại Giao (2007), Tổng quan kinh tế Việt Nam năm 2007, Website Bộ Ngoại giao.

26 Nguyễn Đình Thọ (2008), «Chống lạm phát ở Việt Nam: Tìm đúng nguyên nhân mới có giải pháp tích cực”, Tạp chí

Cộng sản ngày 6/6/2008.

chế cho vay đầu tư bất động sản, nâng cao lãi suất, thị trường chứng khoán giảm sâu,bất động sản đóng băng làm giảm đáng kể nhu cầu xi măng cho xây dựng

Bảng 2-5: Tăng trưởng GDP 2004 -2008

Tốc độ tăng trưởng (%)

Đóng góp vào tăng trưởng GDP theo điểm %

Nguồn: Niên giám thống kê năm 2008

Một số nét về tình hình kinh tế VN năm 2008 có ảnh hưởng đến ngành xi măng:

ü GDP chậm lại nhưng vẫn còn tăng trưởng dương, công nghiệp và xây dựng tăng6,11% Vốn đầu tư xã hội chiếm tỷ trọng cao, đạt 580 nghìn tỷ đồng, tăng 11,2%so với năm 2007, bằng 39% GDP, trong đó FDI đạt 143 nghìn tỷ đồng.

ü Nhu cầu xi măng cả nước tăng 7,7% so với năm 2007, tương ứng 2,8 triệu tấn.

ü Chỉ số tiêu dùng năm 2008 (CPI) tăng gần 23% so với cả năm 2007.

ü Chính sách siết chặt tiền tệ, hạn chế tín dụng, bất động sản đóng băng, Chínhphủ cắt giảm hoặc hoãn các dự án kém hiệu quả (2.971 dự án, với tổng vốn đầutư 35.358 tỷ đồng) làm giảm nhu cầu tiêu thụ xi măng.27 (giảm 40%ï ở nhómkhách hàng bê tông tươi, giảm 20% các khách hàng sản xuất cấu kiện bê tông).

ü Chi phí nguyên liệu, năng lượng, vật tư thiết bị, vật tư đầu vào tăng cao so vớicuối năm 2007: than tăng 68%; clinker nhập khẩu (F.O.B) tăng 36%-70%, dầu

27 Phước Hà, Đình hoãn nhiều dự án, cắt giảm đầu tư và chi tiêu, Vnexpress ngày 23/4/2008 & Nguyễn Hiền,

Đình hoãn gần 3.000 dự án, trên 45.000 tỉ đồng, báo Dân trí

MFO tăng 12%, giấy Kraft tăng 30%-50%; cước vận tải tăng 30% Giá than tăng68 % làm cho giá thành xi măng tăng khoảng 10,08%

Trong năm 2009, nền kinh tế VN tiếp tục gặp nhiều thách thức Khủng hoảng tàichính, suy thoái kinh tế thế giới tác động tiêu cực đến nhiều lĩnh vực như thị trườngvốn, thu hút FDI, hoạt động đầu tư, xây dựng… Năm 2009, GDP VN tăng 5,32%, khuvực công nghiệp và xây dựng tăng 5,32%, tuy thấp hơn tốc độ năm 2008 nhưng tiếptục tăng trưởng dương, vượt mục tiêu tăng 5% của kế hoạch Tốc độ tăng GDP quýIII/2009 tăng 6,04%, cao hơn tốc độ tăng quý III/2008 (5,98%) và quý IV/2009 tăng6,9%, cao hơn tốc độ tăng quý IV/2008 (5,89%) cho thấy kinh tế VN đã vượt quathời kỳ suy giảm tốc độ tăng trưởng.

Các tổ chức quốc tế cũng có những nhận định lạc quan hơn về kinh tế VN Trongbáo cáo tháng 9/2009, ADB dự đoán mức tăng trưởng năm 2010 ở mức 6,5%28

Chính phủ xác định mục tiêu tổng quát năm 2010 là phấn đấu phục hồi tăngtrưởng kinh tế cao hơn năm 2009, tạo đà tăng trưởng nhanh, bền vững vào năm 2011và những năm tiếp theo; giữ ổn định kinh tế vĩ mô Theo đó, định hướng các chỉ tiêucơ bản của năm 2010 sẽ là: GDP tăng khoảng 6,5%; chỉ số giá tiêu dùng dưới 7%.29

Thực tế cho thấy kinh tế VN năm 2009 đã chuyển biến tích cực

Lĩnh vực xây dựng cũng tăng trưởng trở lại, quý II/2009 đạt 10% so với cùng kỳ2008 - cao nhất trong 6 quý.Mặc dù nguồn vốn đầu tư từ bên ngoài giảm 70% so vớinăm 2008, nhưng đầu tư trong nước đã được khơi thông nên tính chung vốn đầu tưphát triển cả năm đạt 704,2 nghìn tỷ đồng, tăng 15,3% so với năm 200830 Phần lớn

28 Thanh Bình (2009), “ADB lạc quan hơn về kinh tế Việt Nam”, Báo Vnexpress ngày 22/9/2009.

29 Chính phủ Việt Nam (2009), Nghị quyết số 44/NQ-CP ngày 05 tháng 9 năm 2009 , Phiên họp chính phủ

thường kỳ tháng 8 năm 2009

30 Báo cáo tình hình kinh tế xã hội 2009 của Chính phủ

các dự án xây dựng bị đình trệ trong thời kỳ lãi suất cao đã được khởi động bởi chiphí xây dựng và lãi suất cho vay giảm Các dự án phát triển cơ sở hạ tầng của Chínhphủ đang được tiến hành Lĩnh vực này sẽ vẫn tăng trưởng trong những quý tới Mộtdấu hiệu lạc quan cho thấy nhu cầu xi măng công nghiệp bắt đầu tăng trở lại.

Như vậy, những biến động kinh tế năm 2008-2009 đã đem đến nguy cơ là lạmphát, giá nguyên vật liệu tăng làm chi phí sản xuất tăng; khủng hoảng kinh tế ảnhhưởng tiêu cực khiến nhiều dự án xây dựng bị dừng làm giảm nhu cầu tiêu xi măngngắn hạn Nhưng vẫn còn cơ hội là GDP và khu vực xây dựng vẫn còn tăng trưởngdương, đầu tư xã hội còn lớn; kinh tế VN gồm lĩnh vực xây dựng sớm hồi phục, nhucầu xi măng tính chung vẫn tiếp tục tăng.

b Cơ cấu kinh tế

Do tốc độ tăng trưởng công nghiệp cao nên xu hướng kinh tế VN là dịch chuyểntheo hướng tăng tỷ trọng khu vực công nghiệp (39,73% năm 2008), giảm tỷ trọngnông nghiệp (22,1%) Nền kinh tế VN đang chuyển theo hướng công nghiệp hóa,nhu cầu xi măng cho xây dựng sẽ tăng cao, đặc biệt là xi măng công nghiệp.

c Thu nhập bình quân đầu người

Nếu năm 1990, GDP bình quân trên đầu người của VN khoảng trên 100 USD thìđến năm 2008, GDP trên đầu người đạt 1.024 USD/người đánh dấu lần đầu tiên VNthoát ra khỏi nhóm nước nghèo (nhóm nước có thu nhập thấp nhất) 31 Trong đó, đặcbiệt nếu tính riêng Tp HCM thì GDP bình quân đầu người cao nhất nước

Đây là một tín hiệu đáng mừng vì thu nhập tăng thì tiêu dùng xi măng sẽ tăng.

31 Nguyễn Thị Cành (2009), “Kinh tế Việt Nam qua các chỉ số phát triển và những tác động cùa quá trình hộinhập”, Tạp chí phát triển kinh tế số 219 tháng 1 năm 2009, source:

http://thongtinphapluatdansu.wordpress.com/2009/05/24/2943/

GDP bình quân đầu người cả nước và Tp.HCM giai đoạn 1999- 2008

GDP bình quân đầu người toàn quốc(USD)

374403415439481540635725833 1024

GDP bình quân đầu người Tp HCM(USD)

955999 1035 1108 1235 1427 1706 1900 2170 25001999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Hình 2-3: GDP bình quân đầu người cả nước và Tp.HCM giai đoạn 1999-2008

Nguồn: Niên giám Tổng Cục Thống kê VN 2008

d Lạm phát, lãi suất và chính sách tài chính tiền tệ

Trong hơn 10 năm VN đã khống chế lạm phát thành công ở mức dưới một con số.Năm 2008, chỉ số lạm phát tăng vọt lên mức 19,9% Năm 2009, nhờ những chínhsách can thiệp quyết liệt của chính phủ, chỉ số lạm phát chững lại ở mức 6,88%, tạođiều kiện ổn định kinh tế.

Đầu năm 2009 trước viễn cảnh suy thoái kinh tế sâu, NHNN đã chuyển từ chínhsách tiền tệ thắt chặt sang mở rộng có giới hạn và mở rộng mạnh mẽ để kích thíchtăng trưởng kinh tế Lãi suất cơ bản, lãi suất chiết khấu (từ 7,5% xuống 5%), lãi suấttái cấp vốn (từ 9,5% xuống 7%) liên tục được giảm nhằm tăng thanh khoản cho hệthống NHTM, kích thích đẩy mạnh cho vay.32 Chính phủ dùng gói «kích cầu» 8 tỷUSD tương đương 8,6% GDP, trong đó 5,2 tỷ USD dành cho các dự án phát triển cơsở hạ tầng với mức hỗ trợ lãi suất lên đến 4% Tổng giá trị các khoản vay trong nửa

32 Hoàng Công Tuấn (2009), “Dự báo chính sách tiền tệ 2009”, Sàn OTC

đầu năm 2009 lên tới 20 tỷ USD Nhu cầu với tín dụng vẫn rất lớn vì thế tăng trưởng,trong đó có lĩnh vực xây dựng sẽ tiếp tục.33

Mức lãi suất cơ bản 7% đã được giữ ổn định trong hơn 6 tháng đầu năm 2009 đãtích cực giúp ổn định thị trường, kích thích đầu tư, thúc đẩytăng trưởng kinh tế.

Bên cạnh đó, Chính phủ đã phê duyệt một số biện pháp kích thích tài khóa trongnửa đầu năm 2009: cắt giảm tạm thời 30% thuế cho doanh nghiệp vừa và nhỏ, hỗ trợlãi suất 4% đối với một số khoản nợ ngân hàng, thúc đẩy việc chi tiêu cho cơ sở hạtầng (tổng chi phí khoảng 145,6 nghìn tỷ đồng).34

Như vậy, chính sách tiền tệ và tài khóa của Chính phủ giúp cho nền kinh tế,trong đó có ngành xây dựng sớm phục hồi là cơ hội cho ngành xi măng công nghiệp.

e Tình hình thu hút vốn đầu tư nước ngoài (FDI)

Năm 2008 được xem là điểm nhấn thành công lớn nhất về thu hút vốn FDI vớinhững siêu dự án, những kỷ lục về quy mô vốn nhìn trên các con số35 (đăng ký mới,tăng thêm đạt 64,01 tỷ USD, gấp 3 lần so với năm 2007, gấp hơn hai lần so với hainăm 2006, 2007 cộng lại) Đây được xem là “sự nhìn nhận lạc quan của quốc tế đốivới môi trường đầu tư tại VN trong dài hạn” Năm 2008 cũng xác lập kỷ lục giảingân vốn FDI với 11,5 tỷ USD, tăng 43,2% so với năm 2007, bằng 26,7% tổng sốvốn giải ngân 20 năm trước đó (Từ 1988-2007, vốn FDI thực hiện đạt 43 tỷ USD,bình quân giải ngân được 2,15 tỷ USD/ năm) Lĩnh vực công nghiệp và xây dựng,năm 2008 thu hút được 32,62 tỷ USD vốn FDI, chiếm 54,12% tổng vốn đăng ký vớinhiều dự án bất động sản dưới nhiều hình thức nên cần nhiều xi măng để xây dựng.

33 Bản tin website cafef.vn ngày 9 tháng 7 năm 2009, truong-gdp-nam-2010-cua-viet-nam-co-the-dat-65.chn

http://cafef.vn/2009070906157870CA33/hsbc-tang-34 Thanh Bình (2009), «ADB dự báo lạc quan hơn về kinh tế Việt Nam», Báo Vnexpress ngày 22/9/2009.

35 Anh Quân (2008) , «FDI năm 2008 không chỉ có màu hồng», Báo VN Economy ngày 27/12/2008 source: http://www.vneconomy.vn/20081227092119634P0C10/fdi-nam-2008-khong-chi-co-mau-hong.htm