Giới thiệu chung về công ty và đánh giá năng lực cạnh tranh
Quá trình hình thành và phát triển
Sau khi miền Nam được giải phóng và đất nước thống nhất, nhu cầu giao lưu giữa hai miền Nam - Bắc và nhu cầu tham quan, nghỉ dưỡng đã trở thành thiết yếu trong đời sống nhân dân, đặc biệt là đối với cán bộ công nhân viên chức Nhà nước và người lao động Từ năm 1976 đến 1980, Ban thư ký Tổng Công đoàn Việt Nam đã chỉ đạo phát triển sự nghiệp bảo hiểm xã hội trong lĩnh vực nghỉ ngơi và du lịch Do đó, vào ngày 23 tháng 11 năm 1985, Ban thư ký Tổng Công đoàn Việt Nam đã quyết định thành lập Phòng du lịch công đoàn trực thuộc Ban bảo hiểm xã hội Tổng Công đoàn Việt Nam.
Vào thời kỳ đó, Phòng Du lịch chịu trách nhiệm nghiên cứu và xây dựng các chương trình cùng tuyến điểm tham quan du lịch Phòng cũng phát triển chính sách điều lệ tham quan cho cán bộ công nhân viên chức trên toàn quốc, đồng thời hướng dẫn nghiệp vụ cho các cấp công đoàn và các cơ sở du lịch công đoàn Ngoài ra, Phòng còn thiết lập các chương trình hợp tác với Tổng cục Du lịch Việt Nam.
Vào những năm 1980, Việt Nam chuyển từ nền kinh tế tập trung sang kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, dẫn đến việc các cơ sở kinh tế, bao gồm khách sạn và trạm du lịch, chuyển sang chế độ hạch toán Trước tình hình này, Tổng liên đoàn lao động Việt Nam đã đề xuất thành lập công ty trực thuộc Ngày 07 tháng 01 năm 1988, Thủ tướng Chính phủ đã ra thông cáo cho phép thành lập công ty du lịch trực thuộc Tổng liên đoàn lao động Đến ngày 07 tháng 11 năm 1989, Ban thư ký Tổng Liên Đoàn Lao Động Việt Nam đã ban hành quyết định thành lập Công Ty Du Lịch Công Đoàn Việt Nam.
Nam có trụ sở đóng tại 14 Trần Bình Trọng, Hà Nội Từ ngày 07 tháng 11 năm
Năm 1989, Công ty Du lịch Công đoàn Việt Nam ra đời, đánh dấu sự xuất hiện của doanh nghiệp đoàn thể đầu tiên trong lĩnh vực du lịch tại Việt Nam, chuyên về lữ hành và khách sạn Sau hơn 25 năm hoạt động và phát triển, nhờ vào sự năng động và sáng tạo của Ban lãnh đạo cùng sự nỗ lực của toàn thể cán bộ nhân viên, công ty đã chuyển mình từ một doanh nghiệp nhỏ thành một tập đoàn lớn mạnh với nhiều thành viên và chi nhánh.
- Khách sạn công đoàn Việt Nam tại Hà Nội - Vietnam Trade Union Hotel -
14 Trần Bình Trọng, Hoàn Kiếm, Hà Nội.
- Trung tâm du lịch lữ hành quốc tế - VTUT International Travel Center-14 Trần Bình Trọng, Hoàn Kiếm, Hà Nội.
- Khách sạn công đoàn Việt Nam chi nhánh Đồ Sơn- Hải Phòng.
- Khách sạn công đoàn Việt Nam chi nhánh Quảng Ninh - Bãi Cháy, Hạ Long, Quảng Ninh.
- Khách sạn công đoàn Việt Nam chi nhánh Sa Pa - Lào Cai.
- Khách sạn công đoàn Việt Nam chi nhánh Hòa Bình - Kim Bôi, Hòa Bình.
- Công ty cổ phần khách sạn công đoàn Thịnh Long - Thinh Long Trade Union Hotel - khu 22, thị trấn Thịnh Long, Hải Hậu, Nam Định.
Trong hai thập kỷ qua, công ty đã chủ động mở rộng chi nhánh trên toàn quốc và tăng cường hợp tác với các tổ chức quốc tế Đặc biệt, công ty hiện là thành viên của nhiều tổ chức quan trọng.
- Hiệp hội du lịch Mĩ ASTA ;
- Hiệp hội du lịch Châu Á Thái Bình Dương PATA ;
- Hiệp hội du lịch Nhật Bản JATA.
Trong suốt 25 năm hoạt động, Công ty đã gặt hái nhiều thành tựu xuất sắc và được Đảng, Nhà nước cùng Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam vinh danh với các phần thưởng cao quý như Huân chương Lao động hạng Ba, hạng Nhì, Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ, cùng nhiều cờ thi đua Đặc biệt, tại lễ kỷ niệm 25 năm, Công ty vinh dự nhận Huân chương Lao động hạng Nhất, thể hiện sự ghi nhận của Đảng và Nhà nước Những phần thưởng này không chỉ là niềm tự hào mà còn là động lực thúc đẩy cán bộ, công nhân viên Công ty tiếp tục nỗ lực xây dựng và phát triển, góp phần vào sự phát triển chung của đất nước.
Chức năng và nhiệm vụ của công ty
Kể từ khi Tổng liên đoàn lao động Việt Nam quyết định thành lập, Công ty đã được giao nhiệm vụ cung cấp dịch vụ du lịch - lữ hành quốc tế và nội địa, kinh doanh trong lĩnh vực khách sạn, nhà hàng, cũng như tổ chức hội nghị, hội thảo, du lịch, giải trí và nghỉ dưỡng Ngoài trung tâm lữ hành, công ty còn đảm nhận việc cung cấp và tư vấn dịch vụ vé máy bay trong và ngoài nước, dịch vụ visa và gia hạn visa, cùng với hoạt động kinh doanh bất động sản và xuất nhập khẩu thương mại.
Công ty không ngừng cải tiến cơ cấu quản lý và tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh nhằm giảm chi phí và thỏa mãn nhu cầu khách hàng Để nắm bắt nhu cầu thị trường, công ty xây dựng phương án sản xuất kinh doanh hiệu quả, sử dụng và bảo toàn nguồn vốn cũng như cơ sở vật chất kỹ thuật Mục tiêu là kinh doanh có lãi, tích lũy để tái sản xuất mở rộng, đồng thời hoàn thành tốt nghĩa vụ với nhà nước và chăm lo đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động Công ty cũng chú trọng bồi dưỡng nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ công nhân viên để đáp ứng nhu cầu khách hàng.
Tình hình hoạt động của Công ty giai đoạn 2011 - 2013
Tình hình hoạt động của Công ty giai đoạn 2011 – 2013 được đánh giá trên khía cạnh tài chính, cụ thể ở hai bảng số liệu sau:
Bảng 1.1 Doanh thu công ty giai đoạn 2011 – 2013
STT Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
Doanh thu hoạt động khác 8059,9 3360 34534,08
6 Thu nhập bình quân năm 46,2 48,384 73,584
(nguồn: Liên đoàn lao động Việt Nam)
Bảng 1.2 Doanh thu từng đơn vị trong công ty năm 2013
STT Đơn vị Doanh thu
1 Khách sạn CĐVN tại Hà Nội 67,02
2 Trung tâm Lữ hành Quốc tế 12,12
3 Khách sạn CĐVN tại Đồ Sơn 6,66
4 Khách sạn CĐVN Sa Pa 7,44
5 Khách sạn CĐVN tại Hạ Long 6,92
6 Khách sạn CĐVN tại Hòa Bình 18,70
7 Công ty cổ phần khách sạn CĐ Thịnh Long 5,26
Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty trước năm 2011
Công ty TNHH Du lịch Công đoàn Việt Nam, một doanh nghiệp Nhà nước trong lĩnh vực du lịch – lữ hành, luôn nỗ lực nâng cao năng lực cạnh tranh để so sánh với các công ty lữ hành và doanh nghiệp trong nước khác Năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp lữ hành được xác định qua khả năng đứng vững trên thị trường bằng cách cung cấp các sản phẩm du lịch đa dạng với giá cả hợp lý và chất lượng tốt Để đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty, cần xem xét nhiều khía cạnh khác nhau.
- Sức mạnh bên trong của công ty, bao gồm:
+ Năng lực tài chính hiện tại, vốn và khả năng huy động vốn, hiệu quả tài chính từ hoạt động kinh doanh sản xuất.
Thực trạng nguồn nhân lực hiện nay cần được đánh giá về tính hợp lý và năng lực thực hiện công việc, bao gồm số lượng lao động, cơ cấu lao động theo trình độ và độ tuổi, cũng như công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân lực Bên cạnh đó, việc khai thác các nguồn tài trợ nhân lực cũng đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
Cơ cấu tổ chức hiện tại cần được đánh giá xem có phù hợp với yêu cầu của thị trường hay không Đánh giá này sẽ giúp xác định những ưu điểm và nhược điểm của bộ máy tổ chức, đồng thời xem xét khả năng linh hoạt của nó trước các biến động thị trường Sự linh hoạt trong cơ cấu tổ chức là yếu tố quan trọng để thích ứng nhanh chóng với những thay đổi và thách thức mới.
+ Hiệu quả của chiến lược marketing mà công ty đang triển khai trên thị trường, bao gồm: chính sách sản phẩm, chính sách giá cả, chính sách phân phối …
Khả năng khai thác lợi thế và giảm thiểu khó khăn từ các yếu tố khách quan như kinh tế - xã hội, chính trị, pháp luật và điều kiện văn hóa - tự nhiên là rất quan trọng.
- Căn cứ vào hiệu quả hoạt động kinh doanh:
+ Thị phần của công ty đối với ngành Du lịch Việt Nam.
+ Doanh thu và lợi nhuận của công ty.
Từ những tiêu chí trên, đối chiếu những khía cạnh đó với thực tế tại Công tyTNHH Du lịch Công đoàn Việt Nam:
- Yếu tố nội bộ ( sức mạnh bên trong ) của công ty:
+ Cơ cấu tổ chức của công ty theo mô hình cơ cấu chức năng:
Sơ đồ 1 Bộ máy tổ chức Công ty TNHH Du lịch Công đoàn Việt Nam
Mô hình trực tuyến chức năng là lựa chọn lý tưởng cho các doanh nghiệp có nguồn vốn tài chính vừa phải và đội ngũ nhân lực không quá đông Ưu điểm của mô hình này bao gồm khả năng tối ưu hóa quy trình làm việc, tiết kiệm chi phí vận hành và tăng cường khả năng linh hoạt trong quản lý.
Số lượng phòng ban chuyên trách hợp lý và đầy đủ giúp tận dụng tối đa thế mạnh của từng cán bộ quản lý, đáp ứng hiệu quả sự phức tạp trong quản lý doanh nghiệp Mỗi phòng ban có nhiệm vụ riêng, từ đó lập kế hoạch thực hiện và sử dụng nguồn lực nhân sự, vật lực nhằm đạt hiệu quả cao nhất trong công việc.
* Tập trung năng lực trong hoạt động chuyên sâu, thu hút và phát triển tốt năng lực chuyên môn của cán bộ quản lý.
Công ty hoạt động liên tục và lặp đi lặp lại hàng ngày, do đó, việc áp dụng mô hình quản lý chức năng giúp nâng cao hiệu quả tác nghiệp.
* Giữ được sức mạnh và uy tín của những nhiệm vụ chủ yếu.
* Đơn giản hóa việc đào tạo cán bộ, nhân viên, chú trọng đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và phong cách làm việc.
* Tạo điều kiện thuận lợi cho việc kiểm tra, giám sát của Ban Giám đốc cũng
Phó giám đốc Phó giám đốc Phó giám đốc
Phòng hành chính- tổng hợp
Phòng tài chính-kế toán
Phòng dịch vụ khách sạn
Phòng dịch vụ nhà hàng
Trung tâm lữ hành như các cấp lãnh đạo. b) Nhược điểm
* Nhiều lãnh đạo dễ gây mâu thuẫn, không thống nhất ý kiến trong các hoạt động, các ý tưởng kinh doanh của công ty.
* Thiếu sự phối hợp hành động giữa các phòng, ban chức năng.
* Chuyên môn hóa cao tạo ra cách nhìn hạn hẹp ở các cán bộ quản lý, dễ gây phân tán trách nhiệm, khó đạt hiệu quả quản lý.
* Làm yếu tính năng động cá nhân, hạn chế trong việc phát triển đội ngũ cán bộ quản lý.
+ Cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty:
Kể từ khi thành lập vào năm 1989 với chỉ 8 thành viên, đến năm 2010, Công ty đã có sự phát triển vượt bậc với gần 400 cán bộ công nhân viên, mức lương trung bình đạt 4.900.000đ/người/tháng và doanh thu hàng năm lên tới hơn 140 tỷ đồng.
Công ty có tổng cộng 280 nhân viên làm việc trong khối khách sạn, 65 nhân viên trong khối phòng ban, và phần còn lại thuộc khối chi nhánh Hơn 50% cán bộ công nhân viên có trình độ đại học hoặc cao đẳng, trong khi phần lớn nhân viên còn lại có trình độ từ trung cấp trở lên.
B ng 1.3 C c u lao đ ng phân theo trình đ năm 2010 ả ơ ấ ộ ộ
STT Chỉ tiêu Số lượng (người)
(nguồn: Tổng cục Du lịch Việt Nam)
Chất lượng nhân viên trong công ty được tuyển chọn cẩn thận, mặc dù có sự phân bố không đồng đều Mỗi nhân viên đều nỗ lực tối đa để góp phần vào sự phát triển bền vững của công ty Công ty còn tổ chức các khóa bồi dưỡng nghiệp vụ do Tổng cục Du lịch Việt Nam nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động Ngoài ra, các chế độ như tiền lương, thưởng, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, và các chế độ nghỉ phép, nghỉ ốm, nghỉ thai sản đều được quan tâm đầy đủ, giúp động viên tinh thần làm việc của nhân viên.
+ Hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2008 – 2010
Bảng 1.4 Doanh thu công ty giai đoạn 2008 – 2010
STT Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010
Doanh thu hoạt động khác 6044.925 2520 25900.56
6 Thu nhập bình quân năm 34.65 36.288 55.188
(nguồn: Liên đoàn lao động Việt Nam)
Bảng 1.5 Doanh thu từng đơn vị trong công ty năm 2010
STT Đơn vị Doanh thu
1 Khách sạn CĐVN tại Hà Nội 50.265
2 Trung tâm Lữ hành Quốc tế 9.09
3 Khách sạn CĐVN tại Đồ Sơn 4.995
4 Khách sạn CĐVN Sa Pa 5.58
5 Khách sạn CĐVN tại Hạ Long 5.19
6 Khách sạn CĐVN tại Hòa Bình 14.025
7 Công ty cổ phần khách sạn CĐ Thịnh Long 3.945
Doanh thu từ hoạt động kinh doanh của Công ty đã tăng đều qua các năm, tuy nhiên, mức tăng này vẫn chưa cao và chưa tương xứng với tiềm năng phát triển của một doanh nghiệp nhà nước có nhiều điều kiện thuận lợi.
Trong bối cảnh du lịch Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ cả trong khu vực và toàn cầu, ngành kinh tế du lịch được đầu tư chú trọng để trở thành nền kinh tế mũi nhọn của đất nước Sự ổn định về chính trị - xã hội và khung pháp lý thuận lợi từ Nhà nước tạo điều kiện cho công ty triển khai hoạt động kinh doanh hiệu quả Đặc biệt, đối với doanh nghiệp nhà nước, những ưu ái này càng giúp tăng cường khả năng phát triển.
Trong giai đoạn hiện tại, mặc dù cần đầu tư mạnh mẽ cho sự phát triển, nhưng hoạt động marketing của công ty vẫn chưa được chú trọng đúng mức Tỷ lệ đầu tư cho marketing chỉ dao động từ 3-5%, dẫn đến việc sản phẩm và hình ảnh của công ty chưa được quảng bá rộng rãi.
Sự phát triển của nền kinh tế thị trường đã tạo ra cạnh tranh khốc liệt trong ngành du lịch, với các công ty lớn như Saigon Tourist, Viettravel và Toserco chiếm ưu thế nhờ thương hiệu uy tín và thị trường khách hàng rộng lớn Những đối thủ này luôn tìm cách thu hút khách du lịch, đặc biệt là từ các công ty khác, khiến các doanh nghiệp phải nhanh chóng đáp ứng nhu cầu để không bị mất thị trường Đồng thời, các công ty mới như Đất Việt và Khát vọng Việt, mặc dù chưa có nhiều uy tín, nhưng lại sở hữu khát vọng chiếm lĩnh thị trường với chiến lược kinh doanh rõ ràng Họ đang tích cực nghiên cứu và học hỏi từ các công ty đi trước, nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm và mở rộng thị trường để thu hút khách hàng.
Sự gia nhập của các công ty mới vào thị trường có thể gây áp lực lên thị phần du lịch công ty Mặc dù đã hoạt động lâu năm, Công ty vẫn chưa chiếm lĩnh được vị trí vững chắc trong ngành du lịch Việt Nam Do đó, cần có sự đầu tư hợp lý và hiệu quả từ phía công ty để khắc phục những hạn chế hiện tại.
Thực trạng đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty TNHH Du lịch Công đoàn Việt Nam giai đoạn 2011 – 2014
Mục tiêu cạnh tranh của Công ty
- Tiếp tục duy trì thị phần khách du lịch trong nước và quốc tế:
Thị trường khách du lịch châu Âu đang ngày càng phát triển, với số lượng du khách từ châu Âu đến Việt Nam gia tăng đáng kể trong thời gian gần đây Họ biết đến Việt Nam qua các phương tiện truyền thông trong thời kỳ kháng chiến chống Pháp và Mỹ Hiện nay, khi Việt Nam đã hòa bình và mở cửa giao lưu quốc tế, du khách châu Âu có cơ hội khám phá đất nước này Theo số liệu của Tổng cục Du lịch Việt Nam, lượng khách du lịch châu Âu đến Việt Nam đã tăng 22% trong năm 2014 so với năm 2013.
Khách du lịch châu Âu thường đi du lịch theo các tour du lịch ở Hà Nội, Huế, Đà Nẵng, TP.Hồ Chí Minh, Hạ Long…
Thị trường khách du lịch Bắc Mỹ, mặc dù mới mẻ nhưng đã trở thành một phần quan trọng trong ngành du lịch Việt Nam, với xu hướng tăng trưởng mạnh mẽ trong những năm qua Đối tượng khách chủ yếu là người Mỹ, họ ưa thích các hoạt động phiêu lưu mạo hiểm và khám phá thiên nhiên, đồng thời rất chú trọng đến vấn đề an ninh do lo ngại về khủng bố Các chương trình du lịch dành cho nhóm khách này thường bao gồm nhiều di tích văn hóa, lịch sử và lễ hội truyền thống, nhưng có thời gian ngắn gọn và tập trung vào những trải nghiệm đặc sắc.
Mĩ vào Việt Nam năm 2014 tăng 9,7% so với năm 2013 ( theo số liệu của Tổng cục
Du lịch Việt Nam ) Đây là thị trường khách du lịch lớn và tiềm năng mà công ty nên khai thác.
Thị trường khách du lịch châu Á luôn đóng vai trò quan trọng tại Việt Nam, với số lượng du khách từ khu vực này ngày càng gia tăng Sự gia tăng này đặc biệt rõ rệt kể từ khi Việt Nam gia nhập ASEAN, góp phần thúc đẩy ngành du lịch quốc gia.
Năm 2014, khách du lịch châu Á đóng góp tỷ lệ lớn trong tổng số lượt khách quốc tế đến Việt Nam, với khách Trung Quốc chiếm 28,4%, khách Nhật Bản chiếm 11,2% và khách Hàn Quốc chiếm 4,4%.
Khách du lịch châu Á chủ yếu là những người có thu nhập cao, đam mê mua sắm, hoặc là những bạn trẻ yêu thích khám phá và tận hưởng các dịch vụ giải trí công cộng.
Thị trường khách nội địa đã trở thành thị trường chính của Công ty trong những năm qua, với những đặc điểm gần gũi, dễ tiếp xúc và tính liên tục, ổn định Mặc dù mang lại sự ổn định, thị trường này không tạo ra doanh thu cao như thị trường khách quốc tế.
Công ty đặt mục tiêu duy trì nguồn khách hiện tại và tăng cường đầu tư vào thị trường khách quốc tế, đặc biệt là từ Mỹ và châu Á, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh Việc này không chỉ mang lại lợi nhuận cao từ khách du lịch quốc tế với thu nhập vượt trội và nhu cầu đa dạng, mà còn đòi hỏi đào tạo ngoại ngữ cho nhân viên Tuy nhiên, thị trường này cũng tiềm ẩn nhiều rủi ro như khủng hoảng kinh tế, chiến tranh và dịch bệnh.
- Cạnh tranh về giá cả sản phẩm dịch vụ
Giá cả đóng vai trò then chốt trong chiến lược phát triển của doanh nghiệp du lịch Việc xác định giá cho sản phẩm và dịch vụ trong ngành này gặp nhiều thách thức do ảnh hưởng từ tâm lý và thói quen tiêu dùng của khách hàng Mục tiêu hàng đầu của doanh nghiệp là đáp ứng lợi ích của đại đa số người tiêu dùng.
Trong ngành du lịch, cạnh tranh giá cả rất khốc liệt Doanh nghiệp có thể thu hút khách hàng bằng cách hạ giá dịch vụ, nhưng điều này có thể dẫn đến giảm lợi nhuận và tiềm ẩn nhiều rủi ro nếu không có chiến lược kinh doanh hợp lý.
Cạnh tranh giá cả gắn liền với chất lượng dịch vụ du lịch Để thu hút khách hàng, công ty cam kết điều chỉnh giá hợp lý theo biến động thị trường, đồng thời duy trì chính sách giá phù hợp với chất lượng sản phẩm.
- Cạnh tranh về sản phẩm mới
Chính sách đầu tư vào nghiên cứu sản phẩm mới là yếu tố then chốt trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, giúp tạo ra sự đổi mới và giữ chân khách hàng trong bối cảnh nhu cầu ngày càng tăng Sản phẩm mới không chỉ cần đáp ứng tính năng cao mà còn phải phân biệt hóa để nâng cao khả năng cạnh tranh trong ngành du lịch Tuy nhiên, quá trình thiết kế sản phẩm gặp nhiều khó khăn và rủi ro, đặc biệt trong ngành du lịch, nơi tính thời vụ ảnh hưởng lớn đến sự phát triển.
Công ty luôn đặt ra những mục tiêu cạnh tranh rõ ràng trong từng giai đoạn phát triển, bao gồm đầu tư vào phát triển, gia tăng lợi nhuận kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh Điều này giúp công ty khẳng định vị thế của mình không chỉ trong lĩnh vực du lịch mà còn trong nền kinh tế quốc gia.
Để nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty, cần thực hiện một chiến lược đầu tư toàn diện và tổng hợp Điều này bao gồm việc đầu tư vào xây dựng cơ sở hạ tầng, phát triển nguồn nhân lực và tăng cường hoạt động marketing.
Vốn, cơ cấu vốn và các nguồn huy động vốn đầu tư của Công ty phục vụ cho hoạt động đầu tư
Công ty TNHH Du lịch Công đoàn Việt Nam, thành viên của Tổng liên đoàn lao động Việt Nam, được thành lập vào năm 1989 với số vốn khởi đầu chỉ 324 triệu đồng Số vốn này bao gồm 10 triệu đồng tiền mặt, 212 triệu đồng cho văn phòng đại diện, và 102 triệu đồng để mua sắm trang thiết bị văn phòng.
Sau hơn 20 năm phát triển, đến cuối năm 2010, tổng nguồn vốn của công ty đã đạt gần 100 tỷ đồng, tạo điều kiện thuận lợi cho việc đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh từ năm 2011 Điều này phản ánh sự tiến bộ mạnh mẽ của công ty, đồng thời thể hiện sự đổi mới và phát triển của nền kinh tế Việt Nam trong những năm gần đây.
Cụ thể cơ cấu nguồn vốn của công ty được thể hiện trong bảng sau:
Bảng 1.6 Cơ cấu nguồn vốn của công ty TNHH Du lịch Công đoàn Việt Nam giai đoạn 2008 – 2010
Nguồn vốn Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010
Vốn trong công ty 52.470.082,5 54.042.007,5 59.592.150 Vốn ngoài công ty 24.113.467,5 33.297.660 38.857.575
( nguồn: Phòng Tài chính - kế toán Công ty TNHH Du lịch Công đoàn Việt Nam ) 1.2.2.1 Nguồn vốn bên trong công ty
- Lợi nhuận tái đầu tư
Lợi nhuận tái đầu tư đóng vai trò quan trọng trong việc tài trợ cho các hoạt động đầu tư mua sắm cơ sở vật chất và trang thiết bị của công ty Hàng năm, công ty dành một phần lợi nhuận sau thuế để hình thành quỹ phát triển sản xuất, đảm bảo sử dụng đúng mục đích Theo quyết định của Ban lãnh đạo, tỷ lệ trích lập quỹ này hiện là 35% lợi nhuận sau thuế Tuy nhiên, do tình hình sản xuất không khả quan, nguồn vốn này đang tăng chậm hơn so với dự kiến.
Tài sản cố định của công ty trong quá trình sản xuất kinh doanh sẽ trải qua hao mòn, bao gồm hao mòn vô hình và hữu hình Giá trị hao mòn này được chuyển vào giá trị sản phẩm và được gọi là khấu hao tài sản cố định Sau khi sản phẩm được tiêu thụ, số khấu hao tài sản cố định sẽ được giữ lại để tái sản xuất tài sản cố định Công ty áp dụng phương pháp khấu hao nhanh để thực hiện việc này.
- Vốn ngân sách và tín dụng đầu tư của Nhà nước
Vốn ngân sách là nguồn đầu tư từ ngân sách Nhà nước dành cho các dự án và công trình xây dựng Gần đây, các doanh nghiệp Nhà nước không còn nhận được nhiều ưu đãi như trước, dẫn đến việc nguồn vốn ngân sách Nhà nước tăng chậm hơn so với các nguồn vốn khác.
Nguồn vốn tín dụng Nhà nước đóng vai trò quan trọng trong việc giảm thiểu bao cấp trực tiếp từ Nhà nước, góp phần thúc đẩy đầu tư phát triển Các công ty có thể tiếp cận nguồn vốn ưu đãi từ ngân sách trong những trường hợp nhất định.
+ Các dự án có tính khả thi cao, nằm trong quy hoạch phát triển du lịch của địa phương.
+ Các dự án phức tạp, đòi hỏi vốn đầu tư lớn, có tính cấp thiết cao.
+ Các dự án được sự chỉ đạo trực tiếp từ Tổng liên đoàn lao động Việt Nam và các cấp lãnh đạo cao hơn.
1.2.2.2 Nguồn vốn bên ngoài công ty
Nguồn vốn bên ngoài chủ yếu của các công ty tại Việt Nam là vốn tín dụng ngân hàng, một hình thức huy động vốn phổ biến Khi sử dụng phương pháp này, doanh nghiệp cần trả cả vốn gốc lẫn lãi sau một khoảng thời gian nhất định Mặc dù lãi suất vay có thể được trừ khi tính thuế thu nhập, doanh nghiệp cần có tài sản thế chấp hoặc tín chấp để tiếp cận nguồn vốn này Tuy nhiên, việc vay vốn cũng làm tăng hệ số nợ, dẫn đến nguy cơ rủi ro tài chính cho doanh nghiệp.
Vốn tín dụng ngân hàng đóng vai trò quan trọng trong cơ cấu tài chính của công ty, chiếm từ 25-30% tổng nguồn vốn huy động, chủ yếu được sử dụng cho các dự án Mỗi năm, lượng vốn huy động phụ thuộc vào số lượng và quy mô dự án, với ngân hàng thường cho vay từ 40-50% giá trị dự án Gần đây, nhu cầu đầu tư tăng cao, đặc biệt trong đổi mới công nghệ, đã dẫn đến việc công ty vay một lượng lớn tín dụng ngân hàng, tạo ra rủi ro tài chính trong bối cảnh thị trường cạnh tranh Do đó, Ban lãnh đạo công ty cần xây dựng chính sách vay vốn và trả nợ hợp lý để giảm áp lực từ nợ ngân hàng, từ đó nâng cao doanh thu và lợi nhuận.
Nguồn vốn huy động của Công ty đã tăng qua các năm, nhưng mức tăng không cao, cụ thể giai đoạn 2008-2009 đạt 14,04% và giai đoạn 2009-2010 chỉ còn 12,72% Sự suy giảm này chủ yếu do rủi ro từ tính chất thời vụ của ngành du lịch Để cải thiện tình hình, Công ty cần từng bước tháo gỡ khó khăn, khắc phục rủi ro và đề ra các phương hướng hiệu quả để khai thông nguồn vốn.
Tình hình sử dụng vốn đầu tư của công ty trong giai đoạn đầu tư (2011 –
2013) được thể hiện qua bảng sau:
Bảng 1.7 Tình hình sử dụng vốn đầu tư của Công ty giai đoạn 2011 – 2013
Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
( nguồn: Phòng tài chính – Kế toán)
Có thể biểu hiện cơ cấu vốn đầu tư theo biểu đồ minh họa sau:
Biểu đồ 1.1 Tình hình sử dụng vốn đầu tư của Công ty giai đoạn 2011 – 2013
( nguồn: Phòng tài chính – kế toán)
Vốn cố định và vốn lưu động đều tăng qua các năm, nhưng tốc độ tăng trưởng của chúng khác nhau Vốn cố định thường chiếm tỉ trọng cao hơn, đặc biệt ở các doanh nghiệp Nhà nước Trong khi đó, vốn lưu động tăng nhanh hơn và ngày càng chiếm tỉ trọng lớn trong cơ cấu vốn đầu tư, điều này phản ánh nhu cầu vốn lưu động quan trọng đối với sự phát triển và khả năng đầu tư của doanh nghiệp.
Nội dung đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty
Trong bài viết này, tác giả sử dụng số liệu tính đến ngày 31/12/2013 do Công ty chưa tổng hợp đầy đủ số liệu năm 2014 Mặc dù có thiếu sót này, nhưng nó không ảnh hưởng đến việc phân tích thực trạng đầu tư nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty, cũng như kết quả và hiệu quả của hoạt động đầu tư đó.
Cơ cấu đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty giai đoạn 2011 –
2013 thể hiện qua bảng số liệu và biểu đồ sau:
Bảng 1.8 Cơ cấu đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh giai đoạn 2011 – 2013
Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
Tổng vốn đầu tư 57.479,11 75.414,88 89641,75 Đầu tư xây dựng cơ bản
57,91% Đầu tư phát triển nguồn nhân lực
24,62% Đầu tư cho hoạt động marketing
( nguồn: Phòng tài chính – kế toán)
Biểu đổ 1.2 Cơ cấu đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh năm 2013
1.2.3.1 Đầu tư xây dựng cơ bản Đầu tư xây dựng cơ bản là hoạt động đầu tư nhằm tái tạo tài sản cố định của doanh nghiệp bao gồm các hoạt động như xây lắp, mua sắm và sửa chữa máy móc thiết bị Đầu tư xây dựng cơ bản là điều kiện tiên quyết của bất kì một doanh nghiệp nào nếu muốn triển khai hoạt động sản xuất kinh doanh Nó tạo ra năng lực sản xuất, chế biến các nguyên vật liệu đầu vào thành các sản phẩm đầu ra, một trong những yếu tố quan trọng nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến mẫu mã, hạ giá thành, tăng cường năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Công ty luôn chú trọng đến công tác đầu tư xây dựng cơ bản, coi đây là hoạt động chính để mở rộng sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm Tỷ trọng đầu tư xây dựng cơ bản trong tổng vốn đầu tư thực hiện của công ty luôn cao, đạt 57,42% vào năm 2011 và tăng lên 57,91% vào năm 2013 Phân tích cho thấy vốn đầu tư xây dựng cơ bản của công ty đã có sự gia tăng đáng kể trong giai đoạn này.
Giai đoạn 2011 – 2013, mặc dù có sự giảm nhẹ vào năm 2012, nhưng mức tăng giảm không đáng kể do công ty đã hoàn thiện cơ sở hạ tầng Trong thời gian này, công ty chủ yếu tập trung đầu tư vào việc mua sắm trang thiết bị phục vụ sản xuất và quản lý, đồng thời thực hiện sửa chữa, nâng cấp và cải tạo những thiết bị hỏng hóc, lỗi thời.
Cụ thể cơ cấu những khoản chi cho đầu tư được thể hiện trong bảng sau:
Bảng 1.9 Cơ cấu đầu tư xây dựng cơ bản
Vốn đầu tư xây dựng cơ bản 33.002,41 42.645,05 51.915,82 Sửa chữa, cải tạo công trình kiến trúc 5.175,02 6.666,51 7.829,05 Trang thiết bị phục vụ sản xuất và quản lí 16.543,00 18.793,54 20.003,02
Phương tiện vận tải 1.212,44 1.543,20 1.682,09 Đầu tư khác 10.071,95 15.641,80 22.401,66
( nguồn: Phòng tài chính – kế toán)
Cơ cấu đầu tư vào tài sản cố định của Công ty trong lĩnh vực du lịch là hợp lý, với tỷ trọng lớn nhất dành cho trang thiết bị sản xuất và quản lý Tiếp theo là đầu tư cho phương tiện vận tải, sau đó là công trình kiến trúc và các nguồn đầu tư khác Đặc biệt, việc đầu tư sửa chữa và cải tạo các công trình kiến trúc cũng đóng vai trò quan trọng trong chiến lược phát triển của doanh nghiệp.
Công ty đã được Tổng liên đoàn lao động Việt Nam cấp 10.000 m² đất tại đường Trần Bình Trọng, Hoàn Kiếm, Hà Nội để xây dựng trụ sở và khách sạn công đoàn Việt Nam ngay từ khi thành lập Sau khi khách sạn đi vào hoạt động năm 2001, công ty tiếp tục đầu tư xây dựng trung tâm lữ hành quốc tế VTUT Travel bên cạnh trụ sở Đến năm 2002, công ty mở rộng đầu tư với việc xây dựng thêm trụ sở khách sạn công đoàn tại thị trấn Sa Pa, Lào Cai.
Năm 2005, công ty tập trung vào việc mở rộng thị trường với sự ra đời của các cơ sở khách sạn công đoàn tại Đồ Sơn (Hải Phòng), Hạ Long (Quảng Ninh), Kim Bôi (Hòa Bình) và Thịnh Long (Nam Định) Chi tiết về số liệu và chi phí sửa chữa, cải tạo các công trình này được trình bày trong bảng dưới đây.
Bảng 1.10 Chi phí sửa chữa, cải tạo các công trình xây dựng của C ông ty giai đoạn 2011-2013
Năm hoàn thành Địa điểm xây dựng
Quy mô vốn đầu tư (triệu đồng)
Chi phí sửa chữa ( triệu đồng) Năm
Khách sạn Công đoàn Việt Nam tại Hà Nội, tọa lạc tại 14 Trần Bình Trọng, Hoàn Kiếm, cung cấp 80 phòng với giá từ 1.512,14 đến 2.287,65 VNĐ Tại Hải Phòng, khách sạn nằm ở Khu I, đường Vạn Sơn, Đồ Sơn, có 22 phòng và giá từ 802,13 đến 1.213,5 VNĐ Khách sạn ở Quảng Ninh, nằm trong khu du lịch Bãi Cháy, có 20 phòng với mức giá từ 539,24 đến 815,8 VNĐ Tại Hòa Bình, khách sạn ở thị trấn Kim Bôi cung cấp 35 phòng, giá từ 579,6 đến 876,85 VNĐ Khách sạn tại Nam Định, nằm ở khu 22, thị trấn Thịnh Long, có 15 phòng với mức giá từ 538,2 đến 814,2 VNĐ Trung tâm du lịch lữ hành quốc tế tại Hà Nội có 120 phòng và giá từ 269,1 đến 407,1 VNĐ Cuối cùng, khách sạn ở Lào Cai, tại thị trấn Sa Pa, cung cấp 18 phòng với giá từ 934,6 đến 1.413,9 VNĐ.
( nguồn: Khách sạn công đoàn Việt Nam)
Trong bối cảnh tài chính hiện tại, Công ty ưu tiên sửa chữa và cải tạo các công trình hiện có, đồng thời chuyển hướng đầu tư vào các lĩnh vực khác Bên cạnh đó, việc đầu tư vào trang thiết bị phục vụ sản xuất và quản lý cũng được chú trọng nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động.
Tình hình đầu tư cho trang thiết bị tại văn phòng Công ty và trung tâm lữ hành VTUT Travel năm 2014 (*):
Bảng 1.11 Đầu tư trang thiết bị tại văn phòng và trung tâm lữ hành
STT Đơn vị Số lượng Nguyên giá Tỉ lệ sau khấu hao
PB PB 1 năm PB từ 01/09/2014 –
3 Bộ bàn ghế Sa lon chiếc 1 9,981,818 0.20 1,996,364 2.5 798,546 199,637
12 Tủ sắt hồ sơ chiếc 8 18,368,000 0.20 3,673,600 2.5 1,469,440 367,360
13 Tủ tài liệu gỗ chiếc 1 1,613,920 0.20 322,784 2.5 129,114 32,279
14 Máy vi tính cho XNXM Cái 1 12,156,000 0.20 2,431,200 2.5 972,480 243,120
15 Máy vi tính để bàn Phòng GĐ Cái 1 10,759,409 0.38 4,034,778 2.5 1,613,911 403,478
II Trung tâm lữ hành 86,063,585 20,616,353 8,246,541 2,061,636
3 Điều hòa Samsung 12.000 BTU chiếc 1 6,980,909 0.20 1,396,182 2.5 558,473 139,618
4 Điều hòa Vina Aircon 9000 BTU chiếc 1 4,909,091 0.20 981,818 2.5 392,727 98,182
10 Bộ máy tính để bàn Bộ 5,672,727 0.80 4,538,181 2.5 1,815,272 453,818
Dữ liệu cụ thể về đầu tư cho trang thiết bị năm 2013 không còn được lưu trữ bởi Công ty, vì vậy tác giả sẽ sử dụng số liệu được báo cáo vào năm 2014 Đầu tư vào phương tiện vận tải là một phần quan trọng trong chiến lược phát triển của Công ty.
Phương tiện vận tải đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của các công ty du lịch Công ty hiện có đội ngũ vận tải mạnh mẽ, bao gồm nhiều xe chở hàng và xe đưa đón khách Năm 2013, công ty đã đầu tư mua thêm 2 xe chở hàng tại chi nhánh Hạ Long với tổng giá trị 2,5 tỷ đồng và 1 xe chở khách 8 chỗ tại chi nhánh Hà Nội với giá trị 800 triệu đồng.
1.2.3.2 Đầu tư phát triển nguồn nhân lực Đầu tư nguồn nhân lực có vai trò đặc biệt quan trọng bởi lẽ nhân tố con người luôn là nhân tố có tính chất quyết định trong mọi tổ chức Đầu tư nâng cao chất lượng nguồn lao động có quan hệ chặt chẽ với đầu tư cơ sở vật chất, máy móc thiết bị do ứng với mức độ hiện đại hóa của cơ sở vật chất sẽ đòi hỏi lực lượng lao động với trình độ phù hợp Trình độ của lực lượng lao động được nâng cao cũng góp phần khuếch trương tài sản vô hình của doanh nghiệp Hiểu rõ tầm quan trọng của lực lương lao động, Công ty hàng năm luôn dành từ 20-25% vốn đầu tư cho hoạt động đầu tư phát triển nguồn nhân lực. Đầu tư phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm 4 nội dung chính: đầu tư đào tạo nhân lực; đầu tư chăm sóc sức khỏe, y tế; đầu tư cải thiện môi trường, điều kiện làm việc; đầu tư cho tiền lương người lao động. a Đầu tư đào tạo nhân lực
Công ty không chỉ thu hút nguồn nhân lực từ các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và dạy nghề mà còn chú trọng đào tạo và bồi dưỡng tay nghề cho cán bộ công nhân viên, nhằm phát triển đội ngũ kế cận.
Nhu cầu đào tạo trong công ty hiện nay đang tăng cao nhằm mục tiêu mở rộng thị trường và nâng cao khả năng cạnh tranh Để hiểu rõ hơn về nhu cầu này trong giai đoạn gần đây, chúng ta có thể tham khảo bảng số liệu dưới đây.
Bảng 1.12 Nhu c u đào t o ngu n nhân l c giai đo n 2011 – 2014 ầ ạ ồ ự ạ
STT Chuyên môn, nghiệp vụ được đào tạo Số lượng (người)
9 Quản trị mạng khách sạn 10
Tổng nhu cầu lao động 490
Công ty đang tìm kiếm gần 500 lao động để đào tạo, bao gồm các chuyên môn đa dạng như nghiệp vụ khách sạn, kế toán hành chính - văn phòng và quản trị mạng.
Đánh giá hoạt động đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty
Những kết quả, hiệu quả đạt được
So với giai đoạn trước năm 2011, công ty đã đạt được nhiều thành tựu đáng kể so với mục tiêu cạnh tranh đã đặt ra, cu thể:
Công ty đã nỗ lực tăng cường thu hút khách du lịch quốc tế, với tỉ lệ khách nước ngoài sử dụng dịch vụ đạt 23,57% trong tổng số khách hàng Đặc biệt, khách du lịch từ Mỹ chiếm 5,82%, trong khi khách từ châu Á chiếm 12,22%.
Công ty đã điều chỉnh giá cả sản phẩm dịch vụ phù hợp với mức giá thị trường, đồng thời cung cấp nhiều mức giá khác nhau cho từng đối tượng Cụ thể, giá dịch vụ lưu trú tại các khách sạn của công ty trong hai năm 2012-2013 được phân chia rõ ràng.
Bảng 1.14 Giá cả dịch vụ lưu trú giai đoạn 2012 - 2013
Phòng căn hộ 70 USD 75 USD
Phòng tiêu chuẩn 35 USD 40 USD
Phòng cao cấp 50 USD 55 USD
Giữa giai đoạn 2011 – 2013, công ty đã chú trọng nghiên cứu và phát triển đa dạng các dịch vụ du lịch, lữ hành, khách sạn và nhà hàng Họ đã tăng cường cung cấp dịch vụ vé máy bay từ các hãng hàng không uy tín như Vietnam Airlines và JetStar Bên cạnh đó, công ty còn kết hợp nhiều loại hình dịch vụ khác nhau như tổ chức hội thảo, hội nghị cùng với các dịch vụ giải trí và nghỉ dưỡng độc đáo tại các khách sạn ở Sa.
Pa, Hòa Bình… nhằm mang lại trải nghiệm du lịch tốt nhất đến người tiêu dùng.
Năng lực cạnh tranh của công ty đã được cải thiện đáng kể, đặc biệt khi so sánh với các doanh nghiệp trong lĩnh vực du lịch – lữ hành như Saigon Tourist, Bến Thành và Viettravel Sự nâng cao này không chỉ giúp công ty khẳng định vị thế trên thị trường mà còn tạo ra nhiều cơ hội phát triển bền vững hơn.
Công ty TNHH Du lịch Công đoàn Việt Nam, thành lập từ năm 1989 và là thành viên của Tổng liên đoàn lao động Việt Nam, sở hữu lợi thế lớn về cơ sở hạ tầng nhờ vào sự đầu tư mạnh mẽ Trong khi đó, ba doanh nghiệp còn lại, được thành lập muộn hơn và có kinh nghiệm hoạt động hạn chế, đang nỗ lực mở rộng quy mô để bắt kịp với sự tăng trưởng mạnh mẽ của ngành du lịch Việt Nam.
- Về thị trường mục tiêu:
Thị trường khách quốc tế đang được các doanh nghiệp chú trọng khai thác, đặc biệt là từ các quốc gia như Pháp, Anh, Đức, Mỹ và các nước châu Á như Nhật Bản, Hàn Quốc, Trung Quốc, Thái Lan.
+ Thị trường khách nội địa: tập trung khai thác khách du lịch tại các thành phố lớn như Hà Nội, TP.HCM, Hải Phòng, Quảng Ninh…
Việc thu hút khách du lịch ở các thị trường khác nhau mang lại những lợi thế riêng, nhưng mỗi doanh nghiệp lại có ưu tiên khác nhau trong việc phát triển phân khúc khách hàng Công ty Saigon Tourist và Viettravel chủ yếu tập trung vào khách quốc tế, trong khi công ty TNHH du lịch Công đoàn Việt Nam và công ty du lịch Bến Thành lại chú trọng đến khách du lịch nội địa.
+ Về chủng loại sản phẩm:
Công ty Saigon Tourist nổi bật với hệ thống sản phẩm du lịch đa dạng nhất trong số các đối thủ cạnh tranh, cung cấp nhiều chương trình phù hợp cho cả khách nội địa và quốc tế Tất cả bốn doanh nghiệp trong ngành đều nỗ lực mở rộng dịch vụ lữ hành và đầu tư vào lĩnh vực nhà hàng, khách sạn, cũng như tư vấn xuất nhập khẩu.
Bảng 1.15 So sánh ngu n nhân l c c a công ty và ba đ i th c nh tranh năm 2013 ồ ự ủ ố ủ ạ
Du lịch Công đoàn Việt Nam
Công ty du lịch Bến Thành
2 Lao động trình độ ĐH, trên ĐH 225 501 189 167
3 Lao động trình độ dưới ĐH 187 81 77 76
( nguồn: xử lí số liệu nghiên cứu)
Bảng số liệu cho thấy cả bốn doanh nghiệp đều sở hữu lực lượng lao động trẻ và có trình độ cao, với Saigon Tourist dẫn đầu về số lượng lao động Điều này phản ánh sự chú trọng của các doanh nghiệp trong việc tuyển chọn nhân sự có năng lực, nhằm tối ưu hóa nội lực và nâng cao khả năng cạnh tranh Đồng thời, việc trẻ hóa đội ngũ lao động giúp tận dụng sức trẻ để đạt hiệu quả cao trong sản xuất và kinh doanh.
+ Về thị phần du lịch:
Xác định thị phần giúp xác định vị trí của doanh nghiệp trên thị trường Trong bài viết này, tác giả đã sử dụng số lượt khách du lịch quốc tế và nội địa để đánh giá thị phần của bốn doanh nghiệp khác nhau.
Bảng 1.16 So sánh th ph n khách du l ch c a công ty và ba đ i th c nh tranh năm 2013 ị ầ ị ủ ố ủ ạ
Công ty TNHH Du lịch Công đoàn Việt Nam
Công ty du lịch Bến Thành
( nguồn: Phòng tài chính - kế toán)
Công ty TNHH Du lịch Công đoàn Việt Nam hiện chỉ chiếm thị phần thứ ba trong bốn doanh nghiệp trong ngành Để nâng cao thị phần và khả năng cạnh tranh, công ty cần tiếp tục nghiên cứu và mở rộng thị trường cũng như quy mô hoạt động của mình.
Bằng cách phân tích các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh và so sánh với các doanh nghiệp trong ngành du lịch, chúng ta có thể đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Du lịch Công đoàn Việt Nam Phương pháp đánh giá sử dụng hệ thống cho điểm theo các chỉ tiêu và mức độ quan trọng của từng chỉ tiêu đối với năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Bảng 1.17 Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty so với ba đối thủ c nh tranh ạ
STT Tiêu chuẩn đánh giá
Công ty TNHH du lịch công đoàn Việt Nam
Công ty du lịch Bến Thành
Công ty Vietravel Điểm Tích số Điểm Tích số Điểm Tích số Điểm Tích số
3 Chất lượng nguồn nhân lực 10 4 0,4 5 0,5 4 0,4 4 0,4
Công ty TNHH du lịch Công đoàn Việt Nam đã đạt thứ hai trong bảng xếp hạng các doanh nghiệp nhờ phương pháp cho điểm theo hệ số mức độ quan trọng, cho thấy sự cải thiện đáng kể trong năng lực cạnh tranh Tuy nhiên, để nâng cao hơn nữa năng lực cạnh tranh và mở rộng thị phần, công ty cần tiếp tục đầu tư mạnh mẽ, góp phần đưa du lịch Việt Nam phát triển lên tầm cao mới.
Trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế toàn cầu và cạnh tranh thị trường, công ty vẫn duy trì tăng trưởng sản xuất kinh doanh ổn định Với phương châm “phát triển để ổn định và ổn định để phát triển”, Ban lãnh đạo và nhân viên đã đoàn kết, năng động tìm kiếm cơ hội mở rộng thị trường, đổi mới dịch vụ và phát triển sản phẩm mới, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh Những nỗ lực này đã giúp công ty đạt kết quả quan trọng, nâng cao thu nhập cho người lao động và hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao bởi Tổng cục Du lịch và Tổng liên đoàn lao động Việt Nam.
Về mức tăng trưởng của các chỉ tiêu hiệu quả kinh tế từ năm 2011 đến 2013 được thể hiện qua bảng số liệu và biểu đồ sau:
Bảng 1.18 Tăng trưởng các chỉ tiêu hiệu quả kinh tế giai đoạn 2011-2013
Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
Hệ số huy động TSCĐ 0,47 0,51 0,59
Thu nhập người lao động (triệu đồng/người) 3,9 4,2 4,9
Biểu đồ 1.3 Tăng trưởng giai đoạn 2011 -2013
Những hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân
Bên cạnh những kết quả đạt được, công ty vẫn còn nhiều mặt hạn chế, thiếu sót cần khắc phục, sửa chữa:
Trong giai đoạn 2011-2014, Công ty chưa có sự đồng bộ trong công tác đầu tư xây dựng cơ bản, không lập kế hoạch xây dựng cơ sở lưu trú mới để mở rộng thị phần du lịch Việc đầu tư cho trang thiết bị sản xuất, quản lý và phương tiện vận tải cũng chưa được chú trọng, dẫn đến nhiều thiết bị và xe khách bị hư hỏng, ảnh hưởng đến việc vận chuyển hàng hóa và phục vụ khách du lịch Tình trạng này đã gây ra sự chậm trễ, làm giảm năng suất, chất lượng sản phẩm, dịch vụ và khả năng cạnh tranh của công ty.
Việc đầu tư vào phát triển sản phẩm mới chưa mang lại hiệu quả rõ rệt cho doanh thu của công ty, khi mà các sản phẩm mới chủ yếu chỉ tập trung vào dịch vụ bổ sung như hội thảo, hội nghị và massage Trong khi đó, các dịch vụ chính như lữ hành du lịch, lưu trú khách sạn và nhà hàng vẫn duy trì tiêu chuẩn chất lượng, nhưng lại thiếu sự sáng tạo và đa dạng để thu hút nhiều đối tượng khách du lịch khác nhau.
Đầu tư cho khoa học công nghệ là yếu tố then chốt để nâng cao năng lực cạnh tranh, tuy nhiên, Công ty chưa đầu tư đầy đủ cho lĩnh vực này Họ cũng chưa khai thác hiệu quả lợi thế của thương mại điện tử trong quảng cáo, marketing và hoạt động sản xuất kinh doanh.
Đầu tư phát triển nguồn nhân lực mặc dù có hiệu quả nhưng chưa rõ rệt Tỉ trọng đầu tư cho nguồn nhân lực chiếm một phần tương đối cao trong tổng vốn đầu tư và tăng đều hàng năm, nhưng mức tăng vẫn chưa cao Chất lượng đầu tư chưa hợp lý, đặc biệt là trong việc đào tạo cán bộ quản lý du lịch và cán bộ tư vấn Đào tạo chưa chuyên sâu dẫn đến việc Công ty phải nhờ đến chuyên gia bên ngoài, gây tốn kém và ảnh hưởng đến tiến độ kinh doanh Hơn nữa, đầu tư cho tuyển dụng nguồn nhân lực chưa được xem xét toàn diện và chưa đủ mức cần thiết, trong khi ở các doanh nghiệp nước ngoài, đây là một yếu tố rất quan trọng.
Hoạt động marketing của công ty chưa được chú trọng, với hình thức quảng cáo đơn điệu chủ yếu qua bảng hỏi và điện thoại, tham gia hội chợ du lịch trong nước, và tổ chức hội thảo với khách hàng truyền thống Công ty chưa tận dụng hiệu quả trang web chính thức để quảng bá sản phẩm, phần lớn do đội ngũ quản trị mạng thiếu năng động và chậm trễ trong việc cập nhật thông tin, gây khó khăn cho khách hàng trong việc tìm kiếm thông tin về tour du lịch Hạn chế lớn nhất là chưa có cán bộ chuyên trách điều hành hoạt động marketing, dẫn đến sự thiếu thống nhất trong công tác này.
1.3.2.2 Nguyên nhân a Nguyên nhân chủ quan
Công tác huy động vốn của công ty vẫn còn nhiều hạn chế, mặc dù đã nỗ lực đa dạng hóa nguồn vay Tuy nhiên, nguồn vốn huy động hiện tại vẫn chưa đủ đáp ứng nhu cầu phát triển Để nâng cao năng lực cạnh tranh, công ty cần một lượng vốn đầu tư lớn nhưng vẫn phụ thuộc vào ngân sách Nhà nước và nguồn hỗ trợ từ Tổng liên đoàn lao động Việt Nam Hơn nữa, tỷ trọng nguồn vốn bên ngoài vẫn chiếm tỷ lệ cao trong tổng nguồn vốn huy động, dẫn đến việc công ty phải chịu chi phí vốn vay cao, lên tới 16,8% vào tháng 12/2011.
Thiếu cơ chế hiệu quả để kết nối lợi ích, quyền hạn và trách nhiệm của người lao động trong công ty đã dẫn đến tinh thần tiết kiệm của cán bộ công nhân viên chưa cao Đây là một vấn đề phổ biến trong nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam.
Đội ngũ chuyên môn hiện tại có trình độ không đồng đều, với đa số chưa đạt yêu cầu chuyên môn hóa trong lĩnh vực nghiên cứu thị trường và xu hướng tiêu dùng Tình trạng này không chỉ là nguyên nhân mà còn là hạn chế trong việc đầu tư phát triển nguồn nhân lực.
- Công tác đổi mới hoạt động quản lí còn chưa được nhận thức đúng đắn và không mang lại hiệu quả rõ rệt.
Trình độ và năng lực quản lý của đội ngũ nhân viên còn hạn chế, dẫn đến việc nhiều người chưa được phát huy đúng chuyên môn Điều này không chỉ ảnh hưởng đến hiệu quả công tác quản lý mà còn tác động tiêu cực đến hoạt động đầu tư, khiến doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc thích ứng với thị trường Nguyên nhân này có phần đến từ các yếu tố khách quan.
Hoạt động du lịch chịu ảnh hưởng mạnh mẽ từ tính thời vụ, đồng thời phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt không chỉ giữa các doanh nghiệp du lịch mà còn từ các lĩnh vực khác Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường và cuộc cách mạng công nghiệp hóa – hiện đại hóa, các doanh nghiệp cần tìm kiếm những chiến lược hiệu quả để tồn tại và phát triển.
- Ảnh hưởng từ vấn đề khủng hoảng trong nền kinh tế trong nước cũng như nền kinh tế toàn cầu.
Quản lý hành chính trong lĩnh vực lữ hành và du lịch hiện đang gặp nhiều hạn chế, đặc biệt là trong thủ tục xuất nhập cảnh và visa, gây khó khăn cho khách du lịch nước ngoài Bên cạnh đó, việc quản lý xe khách di chuyển giữa các tỉnh vẫn còn nhiều thủ tục phức tạp, ảnh hưởng đến trải nghiệm du lịch.
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH DU LỊCH CÔNG ĐOÀN VIỆT NAM