Luận văn thạc sĩ Quản lý kinh tế: Biện pháp phát triển nhân lực tại Công ty TNHH MTV thoát nước Hải Phòng

Cùng với mong muốn hoàn thiện bản thân để có thể đóng góp nhiều hơn cho công ty trong những giai đoạn PT tới, tác giả đã lựa chọn đề tài: “Biện pháp phát triển nhân lực tại Công ty TNHH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO UBND THÀNH PHỐ HẢI PHÒNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG

VŨ QUÝ KHOA

BIỆN PHÁP PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

TNHH MTV THOÁT NƯỚC HẢI PHÒNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

HẢI PHÒNG – 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO UBND THÀNH PHỐ HẢI PHÒNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG

VŨ QUÝ KHOA

BIỆN PHÁP PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

TNHH MTV THOÁT NƯỚC HẢI PHÒNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

MÃ SỐ: 8.34.04.10

Người hướng dẫn khoa học: TS Nguyễn Thị Mỵ

HẢI PHÒNG – 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi và được sự hướng dẫn của Tiến sĩ Nguyễn Thị Mỵ Các nội dung nghiên cứu, kết quả trong đề tài này là trung thực và chưa được công bố trước đây Những số liệu trong các bảng biểu phục vụ cho việc phân tích, đánh giá được thu thập từ các nguồn khác nhau có ghi rõ trong phần tài liệu tham khảo

Hải Phòng, ngày tháng 06 năm 2019

Tác giả

Vũ Quý Khoa

LỜI CẢM ƠN

Sau khi vượt qua kì thi tuyển sinh đào tạo trình độ thạc sĩ tôi tham gia khóa đào tạo Thạc sĩ ngành Quản lý kinh tế của Trường Đại học Hải Phòng Trong quá trình học tập tôi đã được tiếp cận với những kiến thức, thông tin, quan điểm và những phương pháp học tập, nghiên cứu vô cùng hữu ích với cá nhân tôi Có được điều đó là nhờ sự tận tình chỉ dạy, truyền đạt, tâm huyết của các thầy, các cô tham gia giảng dạy ở Phòng sau đại học

Để có thể đi đến quá trình làm luận văn, xin dành những lời cảm ơn sâu sắc và chân thành nhất đến các thầy, các cô đã giảng dạy, khai mở những kiến thức vô cùng bổ ích Dành lời cảm ơn đến những người trong gia đình đã luôn ủng hộ động viên, tạo điều kiện để tác giả có thể tham gia khóa học một cách tốt nhất Đặc biệt xin dành lời cảm ơn tới TS Nguyễn Thị Mỵ - người đã trực tiếp hướng dẫn, giúp đỡ tác giả trong suốt quá trình thực hiện luận văn

Do bản thân còn hạn chế về một số kiến thức lý thuyết cũng như thực tiễn, mặc dù đã hết sức cố gắng, dành nhiều thời gian để thực hiện nhưng bài luận văn vẫn không thế tránh khỏi những thiếu sót Rất mong nhận được sự góp ý, chỉ bảo của các thầy, cô giáo và các bạn để bài luận văn được hoàn thiện tốt nhất có thể

Cuối cùng, xin kính chúc các Thầy giáo, Cô giáo thật nhiều sức khỏe và thành công hơn nữa trong sự nghiệp đào tạo, truyền cảm hứng nghiên cứu, làm chủ cũng như sáng tạo nên những dấu mốc mới về tri thức cho thế hệ sau

Xin chân thành cảm ơn!

Hải Phòng, ngày tháng 06 năm 2019

Tác giả

Vũ Quý Khoa

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT v

DANH MỤC CÁC BẢNG vi

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ vii

DANH MỤC SƠ ĐỒ vii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC 3

1.1 Tổng quan về nhân lực và phát triển nhân lực 3

1.1.1 Khái niệm, phân loại nhân lực 3

1.1.2 Khái niệm về phát triển nhân lực 4

1.1.3 Mục tiêu, ý nghĩa của phát triển nhân lực 6

1.2 Phát triển nhân lực trong doanh nghiệp 8

1.2.1 Nội dung phát triển nhân lực trong doanh nghiệp 8

1.2.2 Đánh giá về nhân lực 9

1.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nhân lực trong doanh nghiệp 11

1.3 Phương hướng phát triển nhân lực tại các doanh nghiệp 13

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH MTV THOÁT NƯỚC HẢI PHÒNG 15

2.1 Tổng quan về Công ty TNHH MTV thoát nước Hải Phòng 15

2.1.1 Quá trình hình thành phát triển 15

2.1.2 Cơ cấu tổ chức Công ty 15

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty 16

2.2 Thực trạng phát triển nhân lực tại Công ty TNHH MTV thoát nước Hải Phòng giai đoạn 2014-2018 19

2.2.1 Mức độ đảm bảo số lượng và cơ cấu nhân lực 19

2.2.2 Công tác tuyển dụng và chế độ đãi ngộ nhân sự 28

2.2.3 Công tác đào tạo tại Công ty 35

2.2.4 Công tác đánh giá tại Công ty 37

2.3 Đánh giá thực trạng phát triển nhân lực tại Công ty TNHH MTV thoát nước Hải Phòng giai đoạn 2014-2018 39

2.3.1 Thành công 39

2.3.2 Hạn chế tồn tại 40

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV THOÁT NƯỚC HẢI PHÒNG 43

3.1 Định hướng phát triển nhân lực của Công ty TNHH MTV thoát nước Hải Phòng 43

3.2 Một số biện pháp phát triển nhân lực tại Công ty TNHH MTV thoát nước Hải Phòng 44

3.2.1 Tuyển dụng nhân lực 44

3.2.2 Đào tạo nhân lực 47

3.2.3 Hiện đại hóa quản trị nhân sự 48

3.2.4 Duy trì ổn định nhân lực 49

3.2.5 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp 58

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 61

TÀI LIỆU THAM KHẢO 63

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

Số hiệu

biểu đồ

2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty 16 2.2 Cơ cấu lao động theo trình độ tại Công ty 20 2.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại Công ty 23 2.4 Cơ cấu lao động theo giới tính tại Công ty 26 2.5 Số lượng tuyển dụng lao động của Công ty 30

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Số hiệu

2.1 Bộ máy tổ chức Công ty TNHH MTV thoát nước Hải Phòng 16

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Qua thực tiễn có thể thấy, để mọi tổ chức đi vào hoạt động thì đương nhiên cần các nguồn lực: nhân lực, vật lực và tài lực Trong đó yếu tố nhân lực là yếu tố quan trọng hơn cả Nhân lực đối với mỗi DN luôn là yếu tố quan trọng, mang tính quyết định đến sự tồn tại và PT của DN đó Nhân lực của một DN không thể mạnh nếu khâu tuyển dụng của DN đó tuyển vào những người lao động có năng lực yếu kém hoặc không phù hợp với yêu cầu của

DN

Tuy nhiên, cho dù đã có những nhân viên rất giỏi nhưng sử dụng lao động không hợp lý cũng làm họ trở lên thiếu nhiệt huyết, làm việc không phát huy được hết khả năng Do đó, việc quản lý và sử dụng cũng như có những định hướng PTNL trong DN một cách có hiệu quả là mối quan tâm hàng đầu của mỗi DN Một DN có những người lao động chăm chỉ, tận tụy, thái độ tích cực khi thực hiện công việc được giao, gắn bó lâu dài với tổ chức thì thường

đó là một DN rất thành công

Nhận thức được vai trò quan trọng của việc quan tâm đến vấn đề PTNL ảnh hưởng vô cùng lớn đến sự phát triển của công ty Cùng với mong muốn hoàn thiện bản thân để có thể đóng góp nhiều hơn cho công ty trong những

giai đoạn PT tới, tác giả đã lựa chọn đề tài: “Biện pháp phát triển nhân lực

tại Công ty TNHH MTV thoát nước Hải Phòng” làm luận văn tốt nghiệp

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

* Đối tượng nghiên cứu:

Công tác PTNL Công ty TNHH MTV thoát nước Hải Phòng

* Phạm vi nghiên cứu:

- Về không gian: luận văn nghiên cứu tại Công ty TNHH MTV thoát nước Hải Phòng

- Về thời gian giai đoạn 2014-2018 và đề xuất biện pháp đến năm 2025

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp nghiên cứu lý thuyết: Nghiên cứu vai trò và sự ảnh hưởng của nhân lực trong môi trường DN sản xuất hiện nay

- Phương pháp nghiên cứu thực tiễn: khảo sát tinh hình thực tế, tìm ra

và đánh giá các biện pháp để pháttriển nhân lực

5 Ý nghĩa khoa học của đề tài

Đề tài này hướng đến nội dung, phương pháp cụ thể trong các phương pháp quản lý, PTNL ở một DN lớn, qua đó đánh giá một cách khách quan công tác PTNL của DN Ngoài việc đưa ra những việc đã làm được, tác giả cũng hi vọng những biện pháp hướng đến việc cải thiện công tác này tại DN

sẽ được ban lãnh đạo của DN xem xét về tính khả thi khi thực hiện

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC

1.1 Tổng quan về nhân lực và phát triển nhân lực

1.1.1 Khái niệm, phân loại nhân lực

* Khái niệm

Toàn bộ những người dân có khả năng lao động, lao động tốt được gọi

là nhân lực Với các hiểu này có thể thấy nhân lực được xem như nguồn cung cấp cho xã hội sức lao động Nhân lực nếu theo nghĩa hẹp thì lại được coi là những người dân có khả năng lao động nằm trong độ tuổi lao động Khái niệm này muốn nói tới khả năng có thể đảm đương được lao động chính trong

xã hội

Trong một phạm trù có thể thấy nhân lực như muốn nói tới người dân

có sức mạnh tiềm ẩn, có thể tạo ra được của cải không chỉ về vật chất mà còn

về tinh thần cho xã hội tại thời điểm hiện tại và cả trong tương lai Khả năng

và sức mạnh đó có thể thông qua số lượng chất lượng và cơ cấu dân số Đặc biệt chính là chất lượng, số lượng những con người có đủ mọi điều kiện có thể tham gia vào nền sản xuất của xã hội

Theo quan điểm đó thì nhân lực, có khả năng tham gia chi phối toàn bộ quá trình PT KTXH theo mục tiêu đã chọn Có thể thấy k hông chỉ số lượng của nhân lực, cơ cấu đang có, sẽ có mà nhân lực còn nói tới chất lượng của lao động, cụ thể đó là kỹ năng nghề nghiệp, trí lực, thể lực Đồng thời nó còn bao gồm phẩm chất lao động, tức là tác phong, thái độ, phong cách làm việc của lao động có thể đáp ứng được nhu cầu của tổ chức

Hiện nay, nhân lực được hiểu theo nhiều cách khác nhau tùy theo từng cách tiếp cận, từng khía cạnh và cách hiểu của mỗi người mà nhân lực có quan niệm khác nhau

* Phân loại nhân lực

Có nhiều cách phân loại khác nhau nhưng trong lý luận của luận văn này tác giả phân loại nhân lực căn cứ vào nguồn gốc hình thành Có 3 loại:

- Nhân lực trong độ tuổi đang có khả năng lao động Chỉ tiêu này ở mỗi quốc gia khác nhau sẽ có giới hạn khác nhau Và nó được thay đổi điều chỉnh cho phù hợp trong từng thời đại Ở Việt Nam hiện nay lao động nữ được tính

từ 18 đến 55 tuổi còn lao động nam từ 18 tới 60 tuổi

- Nhân lực tham gia hoạt động kinh tế hay còn có thể nói đó là dân số hoạt động kinh tế Họ là những con người có công ăn việc làm và đang tham gia vào các hoạt động sản xuất kinh doanh của nền kinh tế quốc dân

- Nhân lực dự trữ: đây được xem là những người trong độ tuổi lao động nhưng vì một lý do nào đó họ không hoặc chưa tham gia trực tiếp vào hoạt động sản xuất của nền kinh tế cụ thể gồm:

+ Những người làm công việc nội trợ trong gia đình, đại đa số họ là nữ giới

+ Những người hiện chưa có việc làm, thất nghiệp, họ đã tốt nghiệp các trường phổ thông trung học hoặc các trường chuyên nghiệp

+ Những người đã tham gia nghĩa vụ quân sự và nay trở về Họ có sức khỏe tốt, ý chí kiên định

1.1.2 Khái niệm về phát triển nhân lực

Cho đến nay khái niệm về PTNL được nhiều tổ chức, cá nhân đưa ra và được sử dụng rộng rãi Những khái niệm này được hình thành và PT trên thế giới trong những thập niên 70, dựa trên quan niệm mới về PT và vị trí con người trong sự PT Khi nghiên cứu về nhân lực và PTNL do có nhiều cách tiếp cận khác nhau nên có các quan niệm trong thực tế khác nhau:

Theo PGS.TS Mai Quốc Chánh thuộc Trường ĐH KTQD quyển giáo trình kinh tế lao động thì PTNL được hiểu đó là quá trình PT khả năng nhận thức trí lực, thể lực và khả năng tiếp thu kiến thức, nâng cao tay nghề cũng như sức sáng tạo của con người… Vì vậy có thể thấy việc PTNL được xem như đồng nghĩa với việc nâng cao nhân cách, trí lực, thể lực và các tính năng

xã hội của lao động đó về mọi mặt Từ đó góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng, phát huy năng lực của lao động

Theo một tác giả khác thuộc giáo trình của Trường ĐH KTQD thì PTNL có thể hiểu theo nghĩa rộng thì con người lao động có thể thay đổi trong hành vi nghề nghiệp thông qua các hoạt động học tập, đào tạo trong khoảng thời gian nhất định được tiến hành

PTNL bao gồm ba hoạt động chính: PT số lượng nhân lực, chất lượng nhân lực và cơ cấu nhân lực.Trong đó chất lượng nhân lực được đặc biệt chú trọng thông qua công tác đào tạo, trên thực tế, đào tạo và bồi dưỡng dễ bị đồng nhất với giáo dục nói chung Trong khi đào tạo và bồi dưỡng nhằm giúp cho người học nắm vững những kiến thức thì Giáo dục là một quá trình được

tổ chức nhằm PT thể chất, nhận thức, năng lực, tình cảm, thái độ, góp phần hoàn thiện nhân cách người học đáp ứng nhu cầu tồn tại và PT của con người trong xã hội., có được kĩ năng nghề nghiệp ở một lĩnh vực để thích nghi với cuộc sống và khả năng đảm nhận được một công việc nhất định

Khái niệm PTNL trong một tổ chức và khái niệm PTNL nhưng được thực hiện trong phạm vi một tổ chức Vì vậy PTNL trong tổ chức có những nét riêng

Về mục tiêu: PTNL trong tổ chức hướng tới việc thực hiện tốt các mục tiêu, nhiệm vụ, chiến lược và phát triển chung của tổ chức

Về nội dung: Với đề tài PTNL trong một tổ chức có nhiều đề tài nghiên cứu với nội dung: PT thể lực, PT trí lực, rèn luyện PT phẩm chất, sự thăng tiến… trong phạm vi của luận văn tác giả tập trung nghiên cứu PTNL của một

tổ chức ở hai khía cạnh phát triển:

- Số lượng và cơ cấu phù hợp

- Nâng cao chất lượng PTNL

Thực tế cho thấy trong một tổ chức có nhiều vị trí với những chức danh công việc khác nhau, nhiệm vụ khác nhau, số lượng và cơ cấu riêng đòi hỏi người lao động cần có những kỹ năng, kiến thức đáp ứng được từng vị trí Trên cơ sở đó tổ chức sẽ lựa chọn người lao động thong qua khâu tuyển dụng đầu vào đồng thời đầu tư tài chính để thực hiện việc PTNL đạt mục tiêu đó

Thông qua thực hiện các chức năng của công tác PTNL, PTNL trong tổ chức là việc phát triển về số lượng và chất lượng nhân lực, nhằm có một đội ngũ nhân lực phù hợp với mục tiêu và định hướng PT của tổ chức trong từng thời kỳ

PTNL trong tổ chức có các chức năng chủ yếu là: đảm bảo cơ cấu chất lượng nhân lực thực hiện nhiệm vụ, phát triển nghề nghiệp cá nhân người lao động trong tổ chức và cuối cùng là cải thiện hiệu quả hoạt động của tổ chức

1.1.3 Mục tiêu, ý nghĩa của phát triển nhân lực

Một DN muốn nâng cao được sức mạnh cạnh tranh so với các đối thủ, muốn giảm giá thành sản phẩm, giảm chi phí sản xuất cũng như có thể nâng cao chất lượng sản phẩm thì DN đó phải quan tâm tới công tác PTNL bởi nhân lực trong DN chính là cơ sở thực hiện các công việc trên Do đó DN cần tập trung vào công tác đào tạo, bồi dưỡng, giáo dục PTNL Đây được xem là nhiệm vụ không chỉ của DN mà còn là nhiệm vụ của bản thân người lao động Tất cả mọi người trong DN cần tự giác trau dồi kiến thức, nắm bắt được công việc mình cần phải làm, nâng cao kiến thức chuyên môn nghiệp vụ và thực hiện các chức năng cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ trong tổ chức Vì vậy, việc PTNL có ý nghĩa to lớn đối với cả DN và người lao động

* Đối với DN

- PTNL thông qua việc đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao tay nghề cho người lao động sẽ góp phần tăng năng suất lao động, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Việc PTNL sẽ giúp DN nâng cao được lợi thế cạnh tranh của DN so với các đối thủ

- Ngày nay công nghệ khoa học không ngừng đổi mới cải tiến Nếu như người lao động không được đào tạo PT thì sẽ khó đáp ứng được việc vận hành máy móc Do đó, các nhà quản lý DN cần tăng cường áp dụng các phương pháp, các phương tiện kỹ thuật công nghệ trong kinh doanh Để làm được điều đó thì DN phải thông qua quá trình đạo tạo PTNL

- PTNL giúp DN có thể giải quyết các vấn đề trong khâu tổ chức Thông qua công tác đào tạo PT, nhà quản lý DN có thể tìm được các giải quyết các mâu thuẫn phát sinh, các xung đột xảy ra giữa các cá nhân và giữa chủ DN với công đoàn PTNL giúp DN có thể đề ra các chính sách hợp lý hiệu quả trong việc quản lý nhân lực của mình

- Để đáp ứng nhu cầu công việc cũng như quy mô sản xuất thì DN thường tiến hành tuyển dụng nhân viên mới Những người lao động này khi mới vào DN thường bỡ ngỡ và gặp nhiều khó khăn Thông qua các chương trình đào tạo PT, DN có thể hướng dẫn công việc cho nhân viên mới, giúp họ nhanh chóng thích nghi với DN và nhanh chóng đáp ứng được yêu cầu công việc đề ra

- Một ý nghĩa nữa của công tác PTNL đó là giúp DN có thể chuẩn bị tốt cho đội ngũ cán bộ quản lý chuyên môn kế cận Người lao động thường xuyên có nhu cầu thăng tiến Muốn vậy họ phải có chuyên môn nghiệp vụ và

kỹ năng cần thiết Việc PTNL sẽ giúp cho DN có được đội ngũ quản lý tốt

* Đối với người lao động

- Nhiều người lao động đi làm thường chưa có tác phong chuyên nghiệp nhanh nhẹn và ý thức trách nhiệm Do đó, thông qua PTNL sẽ giúp người lao động không những tác phong chuyên nghiệp mà còn tăng sự gắn bó với DN

- Như đã phân tích ở trên, việc PT đào tạo nhân lực giúp cho người lao động nâng cao tay nghề, có khả năng đáp ứng công việc tốt hơn, thực hiện được các yêu cầu nhiệm vụ được giao

- Mặc dù người lao động đã được đào tạo trong các trường lớp hoặc đã từng được DN đào tạo, cử đi đào tạo nhưng khi khoa học công nghệ ngày càng hiện đại thì trình độ khả năng đáp ứng của người lao động thấp đi Vì vậy việc PTNL sẽ giúp người lao động cập nhật kiến thức mới trong đổi mới công nghệ, nâng cao tay nghề

- Người lao động có mong muốn thăng tiến trong công việc và ưa thích những nhiệm vụ khó khăn đầy thách thức Để làm được điều đó thì họ cần trang bị những kỹ năng cần thiết Thông qua PTNL, người lao động sẽ có thể đạt được thành tích mà họ mong muốn, tăng khả năng tư suy sáng tạo

1.2 Phát triển nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1 Nội dung phát triển nhân lực trong doanh nghiệp

* Xây dựng cơ cấu nhân lực đáp ứng mục tiêu của tổ chức

Trong một DN thì cơ cấu lao động hợp lý là điều rất cần thiết Đây là tỷ trọng, thành phần cũng như vai trò của các bộ phận nhân lực trong DN đó

Dựa trên các mục tiêu cũng như nhiệm vụ đặt ra, DN cần xác định nhân lực phù hợp và một cơ cấu nhân lực hợp lý Điều này đòi hỏi DN phải xây dựng cơ cấu lao động sát với mục tiêu nhiệm vụ Như vậy tránh lãng phí và tăng năng suất, hiệu quả công việc

* Nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân lực

Trong 1 tổ chức các bộ phận hợp thành tổng thể thống nhất Các bộ phận có tốt thì tổng thể mới lớn mạnh Cũng tương tự như vậy, DN được cấu thành bởi những người lao động Từng người lao động có chuyên môn nghiệp

vụ tốt thì sẽ góp phần giúp DN vững vàng phát triển Do đó, việc phát triển trình độ chuyên môn của người lao động cũng như ý thức trách nhiệm là điều không thể thiếu trong nội dung công tác PTNL

* Nâng cao kỹ năng của nhân lực

Trong công việc hiện nay, nếu chỉ trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao vẫn chưa thể đáp ứng được nhu cầu đòi hỏi của DN Người lao động cần phải

có kỹ năng tốt để có thể lĩnh hội được mọi vấn đề xung quanh Bởi kỹ năng được xem là sự nắm vững, sự thuần thục các công cụ kỹ thuật hay phương pháp cần thiết Bằng các thực tế tình huống hoặc mô phỏng thực tễ thì kỹ năng mới có thể triển khai tốt Điều này tức là người lao động cần được thực hành trực tiếp, chủ động áp dụng các phương pháp cụ thể vào công việc thì mới dần hình thành kỹ năng, nâng cao tay nghề, đúc rút được kinh nghiệm

Xét về phạm trù năng lực thì kỹ năng làm chủ khả năng áp dụng các phương pháp, kỹ thuật công cụ để giải quyết công việc

* Nâng cao nhận thức của nhân lực

Ngoài kiến thức chuyên môn và kỹ năng nghề nghiệp thì người lao động trong DN cần phải có sự hiểu biết về nhiều lĩnh vực khác như chính trị

xã hội y tế kinh tế… Những kiến thức này sẽ giúp cho người lao động có thêm trình độ nhận thức góp phần nâng cao chất lượng tay nghề, ý thức trong việc tạo ra sản phẩm chất lượng cũng như tăng cường cạnh tranh so với các đối thủ, giúp công ty nâng cao vị thế trong thị trường

* Nâng cao động lực thúc đẩy của nhân lực

Động cơ là động lực tâm lý nội sinh gây ra; Động cơ là những gì thôi thúc con người và duy trì hoạt động của cá nhân và khiến cho hoạt động ấy diễn ra theo mục tiêu và phương hướng nhất định có những ứng xử nhất định một cách vô thức hay hữu ý và thường gắn với nhu cầu Động lực là cái thúc đẩy làm cho biến đổi, phát triển

1.2.2 Đánh giá về nhân lực

Những chỉ số đánh giá phổ biến luôn được sử dụng bao gồm:

- Tổng chi phí dành cho tuyển dụng (cost per hire)

- Số lượng nghỉ không phép (absenteeism)

- Chi phí phúc lợi cho một nhân viên

- Tỷ lệ luân chuyển nhânviên

Đây là những chỉ số đánh giá hữu ích nhưng không có giá trị dự đoán hoặc chiến lược cho bộ phận nhân sự Những chỉ số trên sẽ báo cáo về các hoạt động trong quá khứ và hiện tại của nhân sự nhưng không cung cấp các chỉ dẫn về việc nâng cao hiệu quả nhân lực trong tương lai của DN Một báo cáo của KPMG cho rằng thách thức lớn nhất đối với nhân sự trong những năm tới là việc chuyển đổi từ “xu hướng báo cáo dữ liệu lịch sử” thành “phân tích PT để nâng cao sự thấu hiểu của DN về nhu cầu và mong muốn của nhân viên”

“Phân tích phát triển” là những chỉ số đánh giá mà các chuyên gia nhân

sự có thể sử dụng để điều chỉnh chiến lược nhân sự cho quyết định tuyển dụng và giữ chân nhân tài trong tương lai ngày càng tốt hơn

Đây là 4 chỉ số đánh giá mà các bộ phận nhân sự nên tập trung quan tâm cho tương lai:

* Tỷ lệ duy trì nhân sự đóng vai trò cốt lõi

Xác định những vai trò nào có ảnh hưởng lớn nhất đến thành công của công ty bạn và những vị trí khó tuyển dụng nhân tài nhất Tiếp theo, xác định

tỷ lệ duy trì nhân sự cho các vị trí đó Thông tin này sẽ cho bạn thấy rằng liệu bạn có đang lãng phí tiền để tiếp tục thực hiện tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới cho các vị trí đó hay không Một khi bạn đã xác định được những vai trò quan trọng mà có tỷ lệ giữ chân nhân viên thấp, hãy tìm ra nguyên nhân tại sao việc giữ chân nhân viên cho các vị trí đó lại gặp khó khăn

* Chỉ số đánh giá phát triển nghề nghiệp

Đây có thể là một nhóm các chỉ số đánh giá bao gồm dữ liệu về khoảng thời gian trung bình trước khi đề bạt, mức lương tăng trung bình cho mỗi kỳ xét lương và các chức danh mà một nhân viên cần phải đạt được trước khi lên được cấp quản lý

Nhân viên xem cơ hội cho sự phát triển nghề nghiệp của mình là một trong những tiêu chí hàng đầu khi tìm kiếm một công việc mới Sử dụng các chỉ số đánh giá PT nghề nghiệp để thấy được mức độ thu hút của công ty bạn đối với các ứng viên đầy tham vọng

* Tỷ lệ nhân viên ủng hộ thay đổi trong tổ chức

Khi nhân viên không thích định hướng thay đổi của công ty, họ sẽ không gắn bó với công ty đó Do đó, mỗi khi tiến hành một thay đổi lớn, công

ty nên thực hiện khảo sát nhằm tìm hiểu xem liệu các nhân viên cảm thấy như thế nào về sự thay đổi đó Bạn có thể sử dụng những thông tin đó như một mối liên kết giữa các nhà quản lý ra quyết định trong công ty và ý kiến của các nhân viên Đồng thời qua đó bạn có thể thấy được rằng có những sự thay

đổi to lớn trong công ty không đạt được sự đồng ý của các nhân viên Điều này có thể lý giải được vì sao tỷ lệ nhân viên nghỉ việc cao

* Chỉ số gắn kết của nhân viên

Làm thế nào bạn có thể giữ chân những nhân viên tốt ở lại nếu họ không gắn kết và hài lòng với công ty? Hãy tìm ra phương pháp đo lường mức độ gắn kết của nhân viên với công ty bạn Thực hiện một cuộc khảo thường là lựa chọn của nhiều công ty Sử dụng những kết quả của cuộc khảo sát để đưa ra được mức độ gắn kết của nhân viên với công ty và mục tiêu mà bạn muốn đạt được trong tương lai Nếu mức độ gắn kết của nhân viên không đạt mục tiêu, hãy chú trọng vào những câu hỏi khảo sát cụ thể để tìm ra câu trả lời và thực hiện biện pháp

1.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nhân lực trong doanh nghiệp

* Môi trường bên ngoài

- Luật pháp, chính sách của Nhà nước: Với chức trách quản lý xã hội, Nhà nước ban bố các chính sách để thúc đẩy sự PT ở một số mặt nhất định, trong khi, hạn chế các yếu tố được cho là bất lợi nhằm giúp xã hội PT cân bằng và bền vững Vấn đề PTNL, hầu hết các quốc gia đều ý thức được tầm quan trọng và giá trị của việc PT nó Nếu chính sách về PTNL hợp lý sẽ tạo điều kiện cho nhân lực trong các tổ chức, DN được nâng cao Nhưng nếu các chính sách về nhân lực không hợp lý sẽ hạn chế sự PTNL của tổ chức, DN

- Tình hình PT kinh tế, xã hội: Ở thời kỳ kinh tế tăng trưởng nhanh, các

tổ chức có nhu cầu mở rộng hoạt động Khi đó, nhân lực trong các tổ chức thường mở rộng nhiều về quy mô và có điều kiện để cải thiện chất lượng Còn trong giai đoạn kinh tế khó khăn, nguồn lực có xu hướng tập trung vào việc tái cấu trúc, PT theo chiều sâu để tạo ra những sinh lực mới, khó cho việc nâng cao chất lượng nhân lực Bên cạnh đó, sự an toàn và ổn định của xã hội

là môi trường tốt cho các nỗ lực PT

- Phát triển khoa học kỹ thuật: Tiến bộ của khoa học kỹ thuật cung cấp cho các tổ chức những tiện ích hỗ trợ ngày càng đồng bộ và thân thiện, giúp

xử lý các quy trình nghiệp vụ an toàn, nhanh chóng và chính xác Tuy nhiên,

sự PT nhanh chóng của khoa học kỹ thuật đòi hỏi sự cập nhật và đổi mới liên tục Các nền tảng công nghệ có vòng đời ngày càng thấp, thiếu chu kỳ phải tiến hành đào tạo lại, đào tạo nâng cao cho nhân lực trong các tổ chức cũng ngày càng ngắn đi

- Thị trường lao động: Trong trường hợp nhân lực dồi dào và có trình

độ cao, các tổ chức sẽ dễ dàng hơn trong việc tập hợp một đội ngũ nhân lực chất lượng Giúp giảm chi phí đào tạo cho nhân lực mới, cũng như mở ra nhiều triển vọng PT đột phá hơn cho nhân lực Ngược lại, nếu nguồn cung nhân lực hạn chế với chất lượng không cao, trong khi thị trường lao động PT chưa đầy đủ, sẽ gây nhiều khó khăn hơn cho DN Nguồn lực đầu tư cho PTNL nhiều khả năng mang lại hiệu quả thấp hơn

- Hội nhập quốc tế: Việc hội nhập quốc tế có những thuận lợi nhưng đồng thời cũng tạo ra những áp lực đối với sự PT của DN, sự canh tranh trong giá cả cũng như chất lượng sản phẩm đòi hỏi DN phải có chiến lược SXKD phù hợp, đổi mới mẫu mã sản phẩm, điều chỉnh giá cả phù hợp để có thể cạnh tranh với các đối thủ trong nước cũng như nước ngoài

* Môi trường bên trong

- Mục tiêu của tổ chức: Suy cho cùng mọi sự quản lý đều hướng tới mục tiêu chung của tổ chức.Chính vì vậy mục tiêu của tổ chức ảnh hưởng trực

tiếp đến sự PTNL

- Chính sách chiến lược của tổ chức: chính sách ảnh hưởng tới PTNL: cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an, trả lương khuyến khích nhân

viên làm việc với năng suất cao…

- Văn hoá của tổ chức: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, thống nhất các thành viên trong tổ chức.Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo trong mỗi nhân viên

- Con người: Con người là các nhân viên làm việc trong tổ chức Trong

tổ chức mỗi người khác nhau về năng lực quản lý, về nguyện vọng, về sở

thích…vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau Quản lý nhân lực

phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để tìm ra các biện pháp quản lý phù hợp nhất

- Cùng với sự phát triển của khoa học- kỹ thuật trình độ của người lao động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn Điều này ảnh hưởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc làm thay đổi những đòi hỏi, thoả mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ

- Nhà quản lý: Nhà quản lý có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối,

phương hướng cho sự PT của DN ảnh hưởng trực tiếp đến toàn bộ sự tồn tại vào PT của DN điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn

phải có tầm nhìn xa để có thể đưa ra các định hướng phù hợp về cho tổ chức

Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến nhân viên tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong tổ chức giúp nhân viên ý thức được tinh thần trách nhiệm với công việc được giao

1.3 Phương hướng phát triển nhân lực tại các doanh nghiệp

Một là, về xây dựng chiến lược, kế hoạch PTNL

Xây dựng chiến lược PTNL, trong đó tập trung vào phát triển đội ngũ nhân lực có chất lượng cao, những chuyên gia đầu ngành Các DN đều xác định tập trung phát huy sức mạnh nội lực, trong đó, nhân tố con người được coi là nguồn vốn đặc biệt, là chìa khoá cho sự PT Vì vậy, đầu tư cho người lao động là trung tâm trong chiến lược tổng thể PTNL Bên cạnh đó, việc hợp tác, liên kết đào tạo, bồi dưỡng để PT toàn diện nhân lực, ưu tiên vào PT đội ngũ nhân lực có chất lượng cao, được trang bị những kỹ năng vượt trội, phù hợp với đòi hỏi của SXKD hiện đại được chú trọng

Vì vậy, các DN cần xây dựng và tiến hành triển khai thực hiện hiệu quả chiến lược tổng thể PTNL, trong đó ưu tiên đội ngũ nhân lực có trình độ cao Mặt khác, cần xác định mục tiêu, lộ trình, nội dung, yêu cầu PT; gắn quy hoạch chiến lược PTNL của tập đoàn với chiến lược PTNL quốc gia; coi xây dựng đội ngũ quản lý thế hệ mới, lao động kỹ thuật chất lượng cao, chuyên gia đầu ngành là khâu then chốt

Hai là, chú trọng công tác tuyển dụng

Các DN đều rất coi trọng việc thu hút và tuyển chọn nhân lực, họ luôn coi đây là khâu đột phá để tạo ra động lực PT của DN Do đó, cần đổi mới tư duy để xây dựng cơ chế, chính sách linh hoạt, thông thoáng trong tuyển chọn

và thu hút đội ngũ nhân lực phù hợp với từng ngành nghề SXKD Bên cạnh

đó, cần mạnh dạn áp dụng những chính sách đặc thù để thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao Đặc biệt là tiến hành liên kết với các đối tác nước ngoài

để thu hút, tuyển chọn nhân lực trong phạm vi rộng hơn Mặt khác, việc thu hút, tuyển chọn nhân lực được diễn ra một cách dân chủ, minh bạch với sự cạnh tranh cao mà kỹ năng, năng lực là yếu tố được đặc biệt quan tâm

Ba là, đào tạo mới, bồi dưỡng thường xuyên nhân lực

Công tác đào tạo mới, bồi dưỡng thường xuyên nhân lực để đáp ứng yêu cầu PT mới trong từng thời kỳđóng vai trò quan trọng trong thành công của DN.Hệ thống đào tạo ở các DN được chú trọng đầu tư phát triển với nhiều loại hình, nhiều bậc đào tạo,từng bước làm chủ được công nghệ sản xuất, tránh bị lệ thuộc vào nước ngoài Công tác tập huấn, bồi dưỡng,trang bị kiến thức, kỹ năng sản xuất mới cũng cầnđược coi trọngvới nhiều hình thức phong phú, đa dạng, phù hợp với điều kiện công việc, vừa không bị bó hẹp về không gian, thời gian, vừa tạo ra hiệu quả thiết thực, bổ ích

Bốn là, sử dụng, đãi ngộ nhân lực

Trên thực tế, nhân lực ở các DN không thể phát huy nếu không có những chính sách, cơ chế hợp lý, đồng bộ Do đó, cần được quan tâm xây dựng và thực hiện chính sách bồi dưỡng, sử dụng, đãi ngộ và tôn vinh người

có năng lực, kỹ năng Mặt khác, chính sách cầntập trung nâng cao thu nhập, bảo đảm đời sống cho người lao động Ngoài ra, việc tạo môi trường với những cơ chế làm việc tốt để lực lượng này phát huy hết tài năng cũng được đặc biệt coi trọng Bên cạnh đó, cần mạnh dạn nghiên cứu, tham khảo, áp dụng kinh nghiệm của các DN trong và ngoài nước

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH MTV THOÁT NƯỚC HẢI PHÒNG

2.1 Tổng quan về Công ty TNHH MTV thoát nước Hải Phòng

từ Công ty Môi trường đô thị chuyển sang, trong khi đó việc quản lý một hệ thống thoát nước của thành phố đã được xây dựng từ gần một thế kỷ đã bị xuống cấp nghiêm trọng là một thách thức lớn đối với Công ty Thoát nước Hải Phòng

“Công ty Thoát nước Hải Phòng với một đội ngũ CB-CNVC nhiệt tình trách nhiệm, tận tụy với công việc, yêu ngành yêu nghề, được sự quan tâm của Thành ủy, HĐND, UBND Thành phố cùng với các cấp, các ngành, sự chỉ đạo trực tiếp của Đảng ủy và Lãnh đạo Ngành Giao thông công chính, đã có nhiều cố gắng vượt qua mọi khó khăn phấn đấu hoàn thành xuất sắc mọi nhiệm vụ được giao, đảm bảo vệ sinh môi trường văn minh, sạch đẹp góp phần giải quyết tốt hệ thống thoát nước của thành phố” [4]

2.1.2 Cơ cấu tổ chức Công ty

Ngày 14/11/2008, UBND Thành phố có quyết định số 1934/QĐ- UBND việc tiến hành chuyển công ty thoát nước Hải Phòng thành Công ty TNHH MTV thoát nước Hải Phòng Từ một đơn vị ban đầu chỉ có hơn 100 lao động được tách ra từ một xí nghiệp thoát nước thuộc công ty môi trường

đô thị với 4 đội sản xuất, 4 phòng ban nghiệp vụ, 1 chi bộ Đảng và 1 tổ chức công đoàn cơ sở, 1 đội kiểm tra quy tắc Đến nay, Công ty đã lớn mạnh cả về

bộ máy tổ chức và trình độ năng lực quản lý

Sơ đồ 2.1: Bộ máy tổ chức Công ty TNHH MTV thoát nước Hải Phòng

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty

Biểu đồ 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty

Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu kinh tế chủ yếu của Công ty

So sánh năm 2017 /năm 2016 So sánh năm 2018 /năm 2017 Tuyệt

đối

Tương đối

%

Tuyệt đối

Tương đối

%

Tuyệt đối

Tương đối

%

Tuyệt đối

Tương đối

Tổng số lao động

Thu nhập bình quân

(Nguồn: Công ty TNHH MTV thoát nước Hải Phòng)

Trong giai đoạn 2014-2018 vừa qua, Công ty đã đạt kết quả kinh doanh rất tốt; liên tục nhiều năm liên Công ty có lợi nhuận cao, đóng góp lớn vào ngân sách Nhà nước, thu nhập của CBCNV trong Công ty không ngừng được nâng lên Năm 2015, tổng doanh thu của Công ty là 61.786 triệu đồng, tăng lên 5.283 triệu đồng so với năm 2014 Bước sang năm 2016, chỉ tiêu này được tăng thêm 16.126 triệu đồng so với năm 2015, tương ứng tỷ lệ tăng là 26,10% Năm 2017, tổng doanh thu là 80.547 triệu đồng Năm cuối cùng của giai đoạn nghiên cứu, tổng doanh thu là 105.681 triệu đồng, tăng 25.134 triệu đồng (31,20%) so với năm trước Doanh thu của Công ty tăng lên liên tục chứng tỏ khách hàng luôn tin tưởng vào chất lượng, uy tín của Công ty Các công trình hệ thống thoát nước cấp nước luôn đạt yêu cầu được giao đảm bảo tiêu chuẩn kỹ thuật

Chỉ tiêu tổng chi phí tại Công ty giai đoạn 2014-2018 cũng tăng lên liên tục như chỉ tiêu doanh thu Năm 2015, tổng chi phí là 61.205 triệu đồng, tăng lên 5.212 triệu đồng so với năm 2014, tương ứng tốc độ tăng là 9,31% Năm

2016, chỉ tiêu này tăng lên mạnh hơn với mức là 15.978 triệu đồng Tuy nhiên năm 2017, chi phí có tăng nhưng mức tăng ít hơn với con số 2.582 triệu đồng

so với năm 2016 Năm 2018 thì tổng chi phí tăng lên thành 104.850 triệu đồng, tăng thêm 25.085 triệu đồng so với năm trước Nguyên nhân tăng chủ yếu là do chi phí tiền lương, chi phí nguyên vật liệu tăng Khi nhiều công trình tăng lên thì chi phí đầu vào của quá trình hoạt động sản xuất cũng tăng lên tương ứng Đồng thời, Công ty cũng luôn xác định chất lượng sản phẩm phải được đặt lên hàng đầu nên giá chi phí đầu vào của Công ty tương đối nhiều

Mặc dù chi phí tăng nhưng tốc độ tăng của chi phí vẫn nhỏ hơn tốc độ tăng của doanh thu nên hàng năm Công ty có lợi nhuận trước thuế khá lớn, đóng góp hàng trăm triệu đồng vào ngân sách Nhà nước Năm 2014, tiền thuế thu nhập DN mà Công ty nộp vào ngân sách là 112 triệu đồng Tới năm 2015, chỉ tiêu này đã lên tới 128 triệu đồng Đặc biệt, năm 2016, Công ty có lãi lớn

nên số tiền nộp thuế là 160 triệu đồng Năm 2017, mức đóng góp vào ngân sách Nhà nước của Công ty tăng thêm 12 triệu đồng so với năm trước Năm

2018, chỉ tiêu này tăng thêm 11 triệu đồng, đưa mức nộp ngân sách Nhà nước lên thành 183 đồng

Hoạt động SXKD có kết quả tốt đã tạo điều kiện cho Công ty chăm lo tới đời sống của CBCNV Ngoài mức lương cơ bản, Công ty còn có các chế

độ khen thưởng, phụ cấp rất tốt nên thu nhập bình quân của người lao động trong Công ty tăng lên đáng kể Năm 2014, thu nhập bình quân người lao động trong 1 tháng là 4,571 triệu đồng Với mức thu nhập như vậy, người lao động có thể chăm lo cho bản thân và gia đình, yên tâm lao động sản xuất Con

số này không chỉ dừng lại ở đó mà nó được tăng liên tục trong 5 năm qua Năm 2015, thu nhập bình quân người lao động tăng thêm 0,469 triệu đồng/tháng so với năm 2014 Năm 2016, chỉ tiêu này là 5,305 triệu đồng/tháng; và tới năm 2018 thì thu nhập bình quân người lao động trong Công ty đạt 6,018 triệu đồng/tháng đồng Chính mức thu nhập cao và ổn định như vậy đã là nguồn động lực giúp toàn thể CBCNV trong Công ty hăng say lao động, sản xuất, cống hiến hết mình vị công việc Đó cũng là yếu tố góp phần giúp cho người lao động gắn bó lâu dài với Công ty, tạo ra môi trường làm việc ổn định, bền vững

2.2 Thực trạng phát triển nhân lực tại Công ty TNHH MTV thoát nước Hải Phòng giai đoạn 2014-2018

2.2.1 Mức độ đảm bảo số lượng và cơ cấu nhân lực

Trong những năm gần đây, số lượng lao động của Công ty TNHH MTV thoát nước Hải Phòng có sự gia tăng cả về số lượng và chất lượng Tính đến 31/12/2018, tổng số lao động của công ty là 584 lao động Là một công ty hoạt động trong lĩnh vực cấp thoát nước, công việc chủ yếu của công nhân liên quan đến hoạt động quản lý, duy tu, vận hành, sửa chữa, nạo vét bùn toàn

bộ hệ thống thoát nước của thành phố vì thế, cơ cấu lao động cũng có những đặc thù riêng

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn của Công ty

%

Số lƣợng

Tỷ trọng

%

Số lƣợng

Tỷ trọng

%

Số lƣợng

Tỷ trọng

%

Số lƣợng

Tỷ trọng

%

Số lƣợng

Tỷ lệ

%

Tỷ trọng %

Số lƣợng

Tỷ lệ

%

Tỷ trọng %

Số lƣợng

Tỷ lệ

%

Tỷ trọng %

Số lƣợng

Tỷ lệ

%

Tỷ trọng %

Đại học 146 29,32 158 31,16 181 34,81 215 38,19 250 42,81 12 8,22 1,85 23 14,56 3,64 34 18,78 3,38 35 16,28 4,62

Cao đẳng,

trung cấp 217 43,57 217 42,80 213 40,96 224 39,79 214 36,64 0 - (0,77) (4) (1,84) (1,84) 11 5,16 (1,17) (10) (4,46) (3,14) CNKT, sơ

cấp 122 24,50 116 22,88 105 20,19 99 17,58 91 15,58 (6) (4,92) (1,62) (11) (9,48) (2,69) (6) (5,71) (2,61) (8) (8,08) (2,00)

(Nguồn: Công ty TNHH MTV thoát nước Hải Phòng)

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ tại Công ty

* Về trình độ

Phân tích cơ cấu lao động theo trình độ học vấn giúp cho nhà quản trị biết được số người đang ở trình độ đại học, cao đẳng, trung cấp, lao động phổ thông là bao nhiêu Từ đó, nhà quản trị sẽ phân công công việc phù hợp với trình độ học vấn của từng người, có kế hoạch cho đi học tập, đào tạo bồi dưỡng để phục vụ cho công việc sau này

Cơ cấu lao động theo trình độ tại Công ty TNHH MTV thoát nước Hải Phòng biến động không ổn định qua các năm từ 2014 đến 2018 Cụ thể năm

2014, trong tổng số 498 lao động thì công ty có 13 lao động với trình độ cao học, chiếm tỷ trọng 2,61% Công ty có 146 lao động trình độ đại học chiếm tỷ trọng 29,32% Trình độ cao đẳng, trung cấp chiếm tỷ trọng lớn nhất tại công

ty với con số 217 lao động, chiếm tỷ lệ 43,57% Trình độ CNKT, sơ cấp của công ty có 122 người với tỷ trọng đứng vị trí thứ 3 là 24,50%

Năm 2015, tổng số lao động tại công ty tăng thêm 9 người Trình độ lao động của nhân viên cũng thay đổi theo hướng tích cực khi số người học cao học và đại học tăng lên Số người trình độ CNKT, sơ cấp giảm đi Cao đẳng, trung cấp không đổi so với năm 2014 Cụ thể, năm 2015 công ty có 16 người với trình độ cao học, chiếm tỷ trọng 3,16% Trình độ đại học trong năm tăng được thêm 12 người, chiếm tỷ trọng 31,16% Số lượng CNKT, sơ cấp giảm từ 122 người xuống còn 116 người, tỷ lệ giảm là 4,92%

Tổng số lao động tại công ty trong năm 2016 tăng thêm 13 người so với năm 2015, tỷ lệ tăng tương ứng là 2,56% Năm nay số lượng lao động đạt trình độ cao học lên tới con số 21 người với tỷ trọng là 4,04% Trình độ đại học tăng thêm 23 người với tỷ lệ tăng là 14,56% Trình độ cao đẳng, trung cấp tuy có giảm so với năm trước nhưng vẫn chiếm tỷ trọng lớn nhất là 40,96% Trình độ CNKT, sơ cấp giảm còn 105 người với tỷ trọng là 20,19%

Năm 2017, công ty tăng thêm 43 lao động do nhu cầu công việc tăng cao Các cán bộ nhân viên trong công ty tích cực chủ động tham gia các lớp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ nên số lượng lao động trình

độ cao học tăng thêm 4 người, đưa tổng chỉ tiêu lên mức 25 người với tỷ trọng là 4,44% Trình độ đại học tăng trưởng mạnh với mức tăng thêm là 34 người, tỷ lệ tăng tương ứng là 18,78% Lúc này tỷ trọng của trình độ đại học đạt mức 38,19% Trình độ cao đẳng, trung cấp vẫn cao nhất trong các mức chỉ tiêu nhưng khoảng cách được rút ngắn lại với 224 người Trình độ CNKT, sơ cấp giảm được đi 6 người

Năm 2018 vừa qua số lượng lao động tại công ty tăng thêm 21 người,

tỷ lệ tăng tương ứng là 3,73% Lượng lao động có trình độ cao học lên tới 29 người, tỷ trọng 4,97% Đây là năm duy nhất trong kỳ nghiên cứu có số lượng lao động trình độ đại học chiếm tỷ trọng lớn nhất với mức 42,81%, tương ứng con số 250 người Trình độ cao đẳng, trung cấp giảm đi 10 người so với năm trước nên tỷ trọng chỉ còn 36,64% Trình độ CNKT, sơ cấp tiếp tục giảm đi 8 người còn 15,58% tỷ trọng

Có thể nói cơ cấu lao động theo chuyên môn tại Công ty TNHH MTV thoát nước Hải Phòng trong giai đoạn vừa qua tương đối phù hợp với đặc thù sản xuất kinh doanh của Công ty Công ty cần nhiều người thực hiện quản lý, duy tu, vận hành, sửa chữa, nạo vét bùn toàn bộ hệ thống thoát nước… Hàng năm công ty cử nhân viên đi học và tự nhân viên tham gia các lớp nâng cao chuyên môn nghiệp vụ tại các trường như Đại học Hải Phòng, Đại học Hàng Hải, Đại học Thủy lợi, Đại học xây dựng… Số lao động trình độ sơ cấp, CNKT, trung cấp, cao đẳng cũng tích cực tham gia các lớp tại chức, liên thông đại học Một số cán bộ nhân viên đã có bằng đại học thì tiếp tục tham gia các lớp văn bằng hai hoặc cao học Với đặc thù lĩnh vực tham gia nạo vét kênh mương, sửa chữa vận hành hệ thống thoát nước nên đặc điểm lao động trình độ đại học, trung cấp cũng như sơ cấp hiện nay của công ty là tương đối hợp lý Số lao động trình độ cao học đa phần là các lãnh đạo công ty, lãnh đạo các phòng ban bộ phận Trong thời gian tới, ban giám đốc công ty tiếp tục tích cực tạo điều kiện cũng như khuyến khích người lao động tham gia các lớp học nâng cao trình độ

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Công ty

%

Số lƣợng

Tỷ trọng

%

Số lƣợng

Tỷ trọng

%

Số lƣợng

Tỷ trọng

%

Số lƣợng

Tỷ trọng

%

Số lƣợng

Tỷ lệ

%

Tỷ trọng %

Số lƣợng

Tỷ lệ

%

Tỷ trọng %

Số lƣợng

Tỷ lệ

%

Tỷ trọng %

Số lƣợng

Tỷ lệ

%

Tỷ trọng %

(Nguồn: Công ty TNHH MTV thoát nước Hải Phòng)

Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại Công ty

* Về độ tuổi

Phân tích cơ cấu lao động theo độ tuổi giúp nhà quản trị biết được số lượng lao động trong độ tuổi nào là nhiều nhất Nếu số lao động trong độ tuổi

từ 41 - 60 chiếm đa số thì DN cần phải tuyển thêm những lao động có sức trẻ,

có lòng nhiệt huyết Tuy nhiên, nếu số lao động chủ yếu từ độ tuổi từ 18 - 25

là chủ yếu thì đây cũng chưa hẳn là dấu hiệu tốt Vì thế, nhà quản trị phải điều chỉnh cơ cấu lao động sao cho hợp lý

Tại Công ty TNHH MTV thoát nước Hải Phòng số lượng lao động có

độ tuổi từ 20 tới 60 Trong đó chiếm tỷ trọng lớn là độ tuổi từ 35 tới 45 Cụ thể như sau Năm 2014, trong tổng số 498 lao động, công ty có 28 lao động có

độ tuổi dưới 25, chiếm tỷ trọng 5,62% Độ tuổi từ 25 tới 35 trong năm 2014 công ty có 215 người chiếm tỷ trọng 43,17% Độ tuổi 35-45 chiếm tỷ trọng cao nhất là 47,39% với số người là 236 Ít nhất trong cơ cấu lao động theo độ tuổi là từ 45 tới 60 Công ty chỉ có 19 người nằm trong độ tuổi này với tỷ trọng đạt 3,82%

Năm 2015, công ty tăng thêm 9 lao động như về cơ bản tỷ trọng cơ cấu

độ tuổi không có nhiều biến động Cụ thể là công ty có 30 người dưới 25 tuổi với tỷ trọng 5,92% Độ tuổi từ 25 tới 35 công t có 219 người chiếm tỷ trọng 43,20%, tăng 4 người so với năm trước Cũng tăng 4 người so với năm trước

có độ tuổi từ 35 tới 45 tỷ trọng lại bị giảm từ 47,39% xuống còn 47,34% Số người trong độ tuổi từ 45 tới 60 giảm đi còn 18 người là do trong năm có 1 số lượng cán bộ đến độ tuổi nghỉ hưu Lượng người trong độ tuổi này vẫn chiếm

tỷ trọng nhỏ nhất là 3,55%

Năm 2016, lượng người lao động có độ tuổi dưới 25 của công ty chỉ tăng 1 người Lượng lao dộng có độ tuổi này trong năm chiếm tỷ trọng 5,96%, cao hơn so với năm trước 0,04% Độ tuổi từ 25 tới 35 tăng thêm 7 người so với năm trước, tỷ trọng từ đó cũng tăng từ 43,20% lên mức 43,46%

Độ tuổi từ 35 tới 45 có tăng nhưng ít hơn với mức tăng là 6 người, tỷ trọng giảm từ 47,34% xuống còn 47,31% Tuy giảm nhưng lượng người trong độ

tuổi này vẫn chiếm tỷ trọng lớn nhất trong công ty Thấp nhất tại công ty vẫn

là số người lao động có độ tuổi từ 45 tới 65 Năm 2016 công ty có 17 người năm trong độ tuổi này giảm đi so với năm trước 1 người, tỷ trọng giảm còn 3,27%

Năm 2017, tổng số lao động của công ty tăng thêm 43 người, tỷ lệ tăng đạt 8,27% Trong đó độ tuổi dưới 25 của công ty tăng thêm 6 người, tỷ trọng tăng thêm 0,61% Số người từ 25 tới 35 tăng thêm 15 người so với năm trước,

tỷ lệ tăng là 6,64% Tuy nhiên tỷ trọng của chỉ tiêu lại giảm đi 0,66% so với năm 2016 Lao động có độ tuổi 35 tới 45 tăng thêm 16 người so với năm trước, tỷ trọng giảm đi từ 47,31% xuống còn mức 46,54% Đặc biệt lao động

có độ tuổi từ 45 tới 60 trong năm công ty tăng thêm 6 người tỷ trọng tăng từ 3,27% lên mức 4,09%

Năm 2018 công ty tăng thêm 21 người so với năm trước, tỷ lệ tăng là 3,73% Trong đó độ tuổi dưới 25 giảm đi 2 người dẫn tới tỷ trọng giảm từ 6,57% xuống còn 5,99% Tăng nhiều nhất trong các chỉ tiêu là số người từ 25 tới 35 với mức tăng thêm là 13 người, tỷ lệ tăng là 5,39% Tỷ trọng của nhóm người có độ tười này tăng từ 42,81% lên tới 43,49% Nhóm cơ cấu độ tuổi từ

35 tới 45 trong năm 2018 công ty có 270 người với tỷ trọng giảm là 46,23%

và cuối cùng là độ tuổi từ 45 tới 60 nhờ tăng thêm 2 người là tỷ trọng cũng tăng thêm được 0,19%

Theo như kết quả phân tích ta có thể thấy cơ cấu lao động của công ty tập trung chủ yếu trong độ tuổi từ 25 tới 45 Số lao động dưới 25 hoặc trên 45 chiếm tỷ trọng tương đối nhỏ Như vậy, lượng lao động hăng hái nhiệt tình có sức khỏe, sức dẻo dai cũng nhưng lượng lao động giàu kinh nghiệm hiện nay tại công ty là khá ít Lượng lao động chính tuy cũng có kinh nghiệm nhưng chưa nhiều

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo giới tính của Công ty

%

Số lƣợng

Tỷ trọng

%

Số lƣợng

Tỷ trọng

%

Số lƣợng

Tỷ trọng

%

Số lƣợng

Tỷ trọng

%

Số lƣợng

Tỷ lệ

%

Tỷ trọng %

Số lƣợng

Tỷ lệ

%

Tỷ trọng %

Số lƣợng

Tỷ lệ

%

Tỷ trọng %

Số lƣợng

Tỷ lệ

%

Tỷ trọng %

Nam 317 63,65 324 63,91 335 64,42 351 62,34 367 62,84 7 2,21 0,25 11 3,40 0,52 16 4,78 (2,08) 16 4,56 0,50

Nữ 181 36,35 183 36,09 185 35,58 212 37,66 217 37,16 2 1,10 (0,25) 2 1,09 (0,52) 27 14,59 2,08 5 2,36 (0,50)

Tổng

(Nguồn: Công ty TNHH MTV thoát nước Hải Phòng)

Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động theo giới tính tại Công ty

tỷ trọng tăng từ 63,91% lên mức 64,42% Trong khi đó lao động nữ chỉ tăng 2 người lên con số 185 lao động, tỷ trọng bị giảm đi từ 36,09% xuống còn 35,58% Năm 2017, trong tổng số 43 lao động tăng thêm thì công ty tăng thêm 16 lao động nam và 27 lao động nữ Lao động nam có 351 người với tỷ

lệ bị giảm đi từ 64,42% xuống còn 62,34% Lao động nữ tăng từ 185 người lên con số 212 người, tỷ trọng tăng từ 35,58% lên mức 37,66% Năm 2018, lượng lao động nam tiếp tục tăng thêm 16 người lên mức 367 người trong khi

đó lao động nữ chỉ tăng 5 người lên mức 217 người Tỷ trọng lao động nam là 62,34% còn lao động nữ là 37,16%

Cơ cấu lao động theo giới tính tại Công ty tương đối phù hợp vì đặc thù của công ty về nạo vét kênh mương, cấp thoát nước, xây dựng hệ thống nước nên đa số là lao động nam học khối kỹ thuật và làm công việc bên thiết kế thi công lắp đặt Còn lao động nữ chủ yếu làm công tác văn thư, kế toán, thủ quỹ, thu ngân… Mặt khác, lao động nữ là người chân yếu tay mềm nên đối với lĩnh vực thi công, kỹ thuật thì nhu cầu sử dụng sẽ ít hơn Cùng với đó công việc thực hiện sản xuất của công ty đầu như ở ngoài trời nên bị ảnh hưởng của thời tiết, với sức khỏe của nữ giới thì khả năng chịu đựng sẽ kém hơn