CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY
2.3. Đánh giá thực trạng phát triển nhân lực tại Công ty TNHH MTV thoát nước Hải Phòng giai đoạn 2014-2018
2.3.1. Thành công
Thông qua phân tích cũng nhƣ kết quả khảo sát có thể thấy thực trạng PTNL tại Công ty TNHH MTV thoát nước Hải Phòng trong giai đoạn 2014- 2018 đã đạt đƣợc một số thành công nhƣ sau:
- Có kế hoạch tuyển dụng rõ ràng, quy trình tuyển dụng tương đối chặt chẽ, công khai.
- Thực hiện tuyển dụng lao động đúng quy trình đề ra. Số lƣợng lao động đƣợc tuyển mới đa số đã thích nghi đƣợc với công việc, đáp ứng đƣợc yêu cầu đặt ra.
- Công tác đào tạo mặc dù chƣa có kế hoạch cụ thể nhƣng công ty luôn sẵn sàng và tạo mọi điều kiện cho người lao động tham gia các khóa học cần thiết. Chu cấp kinh phí cho người học đối với trường hợp được công ty cử đi.
- Công tác đánh giá đƣợc công ty thực hiện theo đúng quy định là tự đánh giá xếp loại và đƣa ra cuộc họp bình bầu xét duyệt. Thời điểm đánh giá và các tiêu chí đánh giá về cơ bản đúng quy định đề ra.
- Chính sách tiền lương của công ty tuy chưa công bằng và đúng với kết quả công việc thực hiện nhưng cũng đã góp phần làm người lao động hài lòng và việc chi trả lương tương đối đúng thời điểm.
- Chính sách khen thưởng được thực hiện công khai nghiêm túc, rõ ràng, minh bạch.
2.3.2. Hạn chế tồn tại
* Công tác tuyển dụng
Công tác tuyển dụng tại công ty hiện nay chƣa thực sự đƣợc quan tâm đúng mức, các kế hoạch tuyển dụng tại đơn vị mặc dù đã đƣợc lập trình bài bản nhƣng chƣa thực sự đáp ứng đƣợc yêu cầu, chƣa đƣa đƣợc hình ảnh công ty đến rộng rãi thị trường lao động, tỏ ra chưa cạnh tranh được với hoạt động tương tự của các công ty lớn, các khu công nghiệp trọng điểm tại Hải Phòng.
Các hoạt động quảng cáo, thu hút ứng viên chủ yếu tập trung ở các thông báo, quảng cáo trong phạm vi chƣa lớn, chƣa thu hút đƣợc nguồn lao động phong phú và đa dạng.
Số lao động đƣợc tuyển vào trong thời gian gần đây chủ yếu là lực lượng lao động còn trẻ, mới ra trường đại học hoặc mới tốt nghiệp sơ cấp, trung cấp, cao đẳng nghề, kinh nghiệm làm việc chƣa cao, chƣa thực sự đáp ứng được yêu cầu đặc thù của ngành thiết kế thi công cấp thoát nước. Chưa kể cần phải có quá trình kèm cặp, đào tạo những lao động này.
Công tác tuyển dụng với lao động trực tiếp đang đƣợc xây dựng thành hai vòng là vòng phỏng vấn sơ tuyển và vòng thử tay nghề, việc thực hiện hai bước tuyển dụng này có thể phản tác dụng trong công tác tuyển dụng. Có một thực tế là những người không vượt qua được vòng sơ tuyển không hẳn là những người có tay nghề kém mà có thể họ bị chi phối bởi yếu tố tâm lý nên họ chưa thể bình tĩnh, tự tin để trả lời tất cả các câu hỏi một cách lưu loát.
Cũng có những công việc mang tính đặc thù, dựa nhiều vào kinh nghiệm tay nghề. Rõ ràng việc sơ tuyển là khá khó vì nhiều ứng viên mới chỉ thành thạo các lý thuyết mà chƣa có kinh nghiệm trong thực tế thi công lắp đặt. Có những người học đại học thì phần lý thuyết nhiều nhưng thực hành lại ít hơn trình độ sơ cấp CNKT. Cần phải có những xem xét để đƣa ra những quy trình tuyển dụng sao cho sát với thực tế, với đặc thù của các đơn vị sản xuất.
* Cơ cấu lao động vẫn còn tồn tại những bất hợp lý
Với đặc điểm là công ty chủ yếu với nhiệm vụ sản xuất, mặc dù đã đƣợc chú trọng thay đổi tuy nhiên vẫn đang có sự mất cân đối giữa nhóm lao động nam và nhóm lao động nữ cũng nhƣ giữa nhóm lao động trực tiếp với nhóm lao động gián tiếp. Trong năm 2017 tỷ lệ lao động gián tiếp là 46,8%, con số này tính đến hiện tại của năm 2018 là 47,4%. Điều này đang cho thấy một sự chƣa hợp lý trong bộ máy sản xuất. Số lƣợng lao động gián tiếp đang là tương đối nhiều và có thể thấy như con số trên đưa ra thì đang ở mật độ tương đối dày.
Lao động trong và gần độ tuổi nghỉ hưu chiếm nhỏ tổng số lao động năm 2018. Có thể thấy đây là một tỷ lệ tương đối thấp nên những người có bề dày kinh nghiệm ít. Con số này phần nào cho thấy thâm niên công tác không cao, một số người sẵn sàng nghỉ việc tại Công ty. Trong công việc của nhiều đơn vị sản xuất trực tiếp vấn đề này sẽ gây cho các đơn vị đó khá nhiều khó khăn trong quá trình sản xuất, sẽ gặp vấn đề trong việc bố trí lao động sao cho phù hợp với đòi hỏi của công việc về kinh nghiệm và vị trí công tác.
* Công tác đào tạo
Công ty hiện chƣa thực sự xác định đƣợc chiến lƣợc đào tạo dài hạn.
Hiện nay, kế hoạch sản xuất hàng năm đang là 1 kênh gần nhƣ duy nhất để triển khai các nhu cầu về đào tạo, tuyển dụng… Điều này có thể sẽ gây ra những sự ứng phó không kịp thời khi gặp những kế hoạch sản xuất bị thay đổi. Việc lập kế hoạch tuyển dụng và đào tạo sẽ gặp vấn đề một phần là do kế hoạch sản xuất còn chƣa thực sự chi tiết.
Giai đoạn hiện nay công ty sử dụng phương pháp đào tạo và PTNL tại chỗ hoặc có cử đi học cũng chỉ là các lớp ngắn hạn. Với ƣu điểm là hạn chế chi phí đào tạo, rút ngắn thời gian đào tạo và không gây ảnh hưởng tới quá trình sản xuất của công ty. Đi cùng với đó là nhƣợc điểm khá lớn là với nhu vầu phát triển nhƣ hiện tại thì trong một thời gian ngắn khó có thể đáp ứng đƣợc các yêu cầu về khoa học và công nghệ mới.
* Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc
Tại Công ty, vào giữa năm và cuối năm công ty tổ chức cho các đơn vị, người lao động đánh giá quá trình làm việc để từ đó làm cơ sở khen thưởng, tăng lương, bổ nhiệm vị trí mới. Tuy nhiên, mẫu đánh giá được dùng còn chưa thực sự đến gần với người lao động là lao động trực tiếp. Phần lớn các câu hỏi, tiêu chí đưa còn chung chung với họ. Hơn nữa với những người lao động với thời gian ngắn làm việc (chƣa đến 6 tháng) có thể không áp dụng đánh giá, nhƣ vậy có thể không đánh giá hết đƣợc những trăn trở, băn khoăn của người lao động.
Việc thực hiện đánh giá kết quả chƣa đƣợc tiến hành thực sự nghiêm túc giữa các phòng ban bộ phận. Hầu hết các cuộc đánh giá đều diễn ra chƣa hoàn toàn khách quan, quyền quyết định đánh giá chủ yếu thuộc về người quản lý của các bộ phận, đơn vị. Tương tác giữa người lao động và người quản lý trực tiếp, quản lý cấp cao hơn của mình trong quá trình trực tiếp đánh giá là chưa nhiều. Một vấn đề nữa trong việc đánh giá này là người lao động chƣa thực sự ý thức đƣợc vai trò và tầm quan trọng của công tác kiểm tra đánh giá kết quả thực hiện công việc, một số thậm chí chỉ coi đây là vấn đề hình thức, không chú trọng do vậy kết quả thu đƣợc trong mỗi kỳ đánh giá là chƣa cao. Nguyên nhân của vấn đề này là chƣa có khung thời gian cụ thể cho việc đánh giá này, phần lớn khi được phát phiếu đánh giá thì người lao động sẽ mang về nhà để hoàn thành, sau đó mang nộp lại cho người quản lý của mình. Sau đó người quản lý đưa ra phê duyệt và thêm ý kiến đánh giá của bộ phận sau đó trình phòng nhân sự. Nhƣ vậy theo tác giả quá trình này chƣa đảm bảo được tính mở, trao đổi trực tiếp, giải đáp vướng mắc giữa người lao động và người quản lý của mình.