CHƯƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
3.2. Một số biện pháp phát triển nhân lực tại Công ty TNHH MTV thoát nước Hải Phòng
3.2.4. Duy trì ổn định nhân lực
Một doanh nghiệp, số lượng người tài đâu đó khoảng 5%, số lượng người bình thường là 95%. Để giữ được 5% số người có khả năng, thăng tiến từ nhân viên lên trưởng phòng rồi các cấp cao hơn thì chưa chắc khó bằng việc giữ được 95% người lao động bình thường mà với thời gian dài thường chỉ làm không quá nhiều công việc khác nhau với đặc thù của ngành. Câu hỏi đặt ra là làm thể nào để giữ được những con người đó, tạo động lực làm việc cho họ, làm cho họ giữ đƣợc sự tận tâm trong công việc để những nhân sự mới vào công ty có thể tiếp bước họ?
3.2.4.1. Các biện pháp dài hạn
Một là, lên kế hoạch và có đánh giá thường xuyên cho hoạt động thu hút và duy trì nhân lực cho công ty.
Ổn định và tăng trưởng bền vững về nhân sự chính là nền tảng tốt để doanh nghiệp tăng cường phát triển, tuy nhiên để làm được việc đó doanh nghiệp cần có chiến lƣợc và mục tiêu cho hoạt động này.
Duy trì nhân lực là kết quả của rất nhiều hoạt động khác nhay trong doanh nghiệp. Do vậy để duy trì nhân sự hiệu quả, công ty cần đặt ra mục tiêu hàng năm cho kế hoạch này kèm theo biện pháp hoàn chỉnh hệ thống các yếu tố có ảnh hưởng, và có lộ trình thực hiện dài hạn, đồng thời nên có đánh giá hàng kỳ để nhìn nhận lại và có định hướng đúng đắn cho những bước đi tiếp theo.
Trong quá trình đƣa ra mục tiêu duy trì nhân lực trong công ty, cần đặc biệt chú ý tới kế hoạch sản xuất, kế hoạch phát triển của công ty, khả năng tài chính của công ty. Phải thực sự bám sát những vấn đề này thì mới có thể đƣa ra đƣợc những mục tiêu phù hợp và khả thi.
Hai là, chia sẻ cơ hội thăng tiến cho nhân viên.
Công ty cần tạo thêm nhiều cơ hội thăng tiến hơn nữa cho các nhân viên. Vấn đề hiện nay đặt ra là cần có các tiêu chí rõ ràng và thật sự chi tiết để đƣợc thăng tiến. Vấn đề này hiện nay không chỉ là vấn đề của Công ty TNHH Một thành viên thoát nước Hải Phòng mà là vấn đề của hầu hết các công ty, dường như khá hiếm có công ty đưa ra được các tiêu chí này một cách cụ thể.
Đi cùng với sự phát triển của công ty, ban lãnh đạo, các trưởng bộ phận cần đƣa ra các đề nghị nâng cao kiến thức chuyên môn, chuyên ngành cho nhân viên, cho nhân viên thấy những con đường phát triển nghề nghiệp rộng lớn hơn trong tư tưởng và giúp họ đặt mục tiêu cá nhân để phấn đấu. Điều này không chỉ giúp tăng động lực làm việc mà còn là lý do để nhân viên trung thành và cống hiến cho doanh nghiệp, vì họ đã tìm thấy điểm tựa ổn định, vững vàng cho tương lai của mình khi gắn bó với nơi đây. Cơ hội thăng tiến kích thích người lao động phấn đấu khẳng định bản thân và đạt được mục đích mà họ mong muốn. Đây cũng được xem là yếu tố thu hút người tài giỏi làm việc cho công ty.
Ba là, xây dựng chế độ trả lương công bằng, hấp dẫn, các chế độ phúc lợi đa dạng.
Lương là yếu tố quan trọng thu hút cũng như giữ chân người lao động, đặc biệt là người có chuyên môn nghiệp vụ tốt. Trên cơ sở đó cần phải xây dựng một hệ thống lương thưởng, thu nhập phúc lợi rõ ràng, hợp lý và quan trọng hơn là công bằng. Đối với bất kỳ người lao động nào, những nhu cầu vật chất như lương, thưởng, phúc lợi luôn là những nhu cầu tối thiểu và chính đáng. Thu nhập, quyền lợi được hưởng luôn quan trọng nhưng luôn phải đảm bảo tính công bằng của chính sách này đối với người lao động. Tính công bằng giúp triệt tiêu những phản ứng của người lao động, và đây là điều vô cùng quan trọng trong việc duy trì nhân lực của Công ty TNHH MTV thoát nước Hải Phòng. Một câu rất tâm đắc mà tác giả muốn nêu lên trong vấn đề này là: không sợ thiếu, chỉ sợ không công bằng.
Bốn là, tạo môi trường và điều kiện làm việc tốt cho nhân viên.
Môi trường lao động, điều kiện làm việc là một tiêu chí rất quan trọng, nó quyết định đến việc gắn bó hay không gắn bó của nhân viên đối với tổ chức của mình. Môi trường làm việc tại Công ty TNHH Một thành viên thoát nước Hải Phòng có các yếu tố ảnh hưởng đến sức khỏe của người lao động.
Ai cũng biết rằng, sử dụng dụng cụ bảo hộ lao động chỉ là biện pháp cuối cùng để bảo vệ người lao động, các biện pháp hữu hiệu trước hết phải là các biện pháp kỹ thuật. Do đó, thiết kế nơi làm việc theo các quá trình phát triển của công ty cần phải đƣợc nghiên cứu đánh giá thật kỹ để đảm bảo môi trường lao động giảm thiểu ảnh hưởng đến sức khỏe người lao động. Môi trường lao động ở đây được hiểu là các mối liên hệ, không khí làm việc trong công ty. Cần xây dựng các môi liên hệ thân thiện, đoàn kết, không khí làm việc vui vẻ, hăng say trong công ty. Phải cho người lao động cảm nhận được liên hệ, vai trò của mình trong tập thể công ty, có vậy sẽ đảm bảo đƣợc sự gắn bó của họ với công ty.
Những cách khen thưởng phù hợp, kịp thời giúp động viên, khích lệ người lao động trong trường hợp này cũng được khuyến khích. Giúp họ cảm nhận đƣợc hiệu quả, năng lực của mình, nâng cao tinh thần gắn bó công ty.
Năm là, tổ chức tốt việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên là việc làm cần thiết nhằm:
- Cung cấp cho nhân viên những sai sót để kịp thời khắc phục - Khuyến khích nhân viên khẳng định thành tích mà họ đạt đƣợc.
- Cung cấp thông tin phản hồi là làm cho nhân viên hiểu rõ yêu cầu của Công ty để từ đó nhân viên có những định hướng rõ ràng trong công việc của mình nhằm phù hợp với đường lối chung của công ty.
Để tổ chức tốt việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên, cần tiến hành thực hiện theo các bước như sau:
- Bước 1: Cần điều tra thu thập thông tin về tình hình thực hiện công việc của nhân viên.
- Bước 2: Đối chiếu với tiêu chuẩn trong bản tiêu chuẩn công việc.
Tổng hợp những thành tựu đạt đƣợc và những tồn tại.
- Bước 3: Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên:
+ Khẳng định những thành tựu nhân viên đã đạt đƣợc.
+ Gợi ý để nhân viên tự nêu lên những tồn tại.
+ Bổ sung thêm những tồn tại mà nhân viên chƣa nêu lên.
+ Cùng với nhân viên tìm nguyên nhân của những tồn tại, đồng thời đề xuất các biện pháp khắc phục, trong điều kiện cần thiết có thể nêu lên những giải pháp hỗ trợ của Công ty.
+ Gợi ý cho nhân viên cam kết sửa chữa sai sót.
+ Nhấn mạnh việc tin tưởng vào sự cam kết của nhân viên.
3.2.4.2. Các biện pháp ngắn hạn Một là, phỏng vấn thôi việc
Việc phỏng vấn này không đơn giản chỉ hỏi lý do vì sao nhân viên muốn ra đi mà còn cần phải khai thác thông tin để có biện pháp giữ những
người ở lại. Phỏng vấn thôi việc cần thực hiện nghiêm túc, càng nghiêm túc càng có những thông tin giá trị. Hiện nay có nhiều ý kiến về việc nên phỏng vấn thôi việc lúc nào, lúc nhân viên nộp đơn xin thôi việc hay lúc nhân viên đã tìm đƣợc một nơi làm việc khác. Theo tác giả thì việc phỏng vấn này nên thực hiện lúc người lao động đã tìm được công việc khác, vì khi đó họ thực sự là người đã rời khỏi công ty, ở vị trí đó sẽ đưa ra những cái nhìn thực sự khách quan. Một vấn đề nữa là khi mời những người lao động cũ đã nghỉ việc đến phỏng vấn thì hãy coi họ là những người có vai trò thông tin tư vấn cho công ty, coi đây như là một buổi nói chuyện nhằm hướng đến những sự phát triển tích cực trong tương lai.
Hai là, sử dụng bổ sung các biện pháp động viên, khen thưởng phi vật chất
Tại Công ty hiện nay dường như đang tự giới hạn hình thức khen thưởng khi quan niệm rằng phần thưởng phần nhiều phải mang tính vật chất.
Biện pháp để nhân viên thỏa mãn nhu cầu đƣợc tôn trọng của họ, đặc biệt là những nhân viên giỏi hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ thì phần thưởng dành cho những nhân viên này không cần thiết nghiêng nhiều về yếu tố vật chất mà nên tập trung để thỏa mãn nhu cầu của họ ở cấp cao hơn trong 5 cấp của tháp nhu cầu Maslow.
Có nhiều cách để động viên, khen thưởng nhân viên. Đó có thể là lời động viên, chia sẻ khi nhân viên gặp khó khăn; khen ngợi công khai trước nhiều người khi nhân viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ; trao tặng bằng khen, chứng nhận ghi nhận thanh tích và sự đóng góp của nhân viên; dành các chính sách ƣu ái cho nhân viên nhƣ đƣợc tự do chọn giờ đi làm, làm việc ở nhà hoặc đi làm trễ vào những ngày đặc biệt với cá nhân đó; các buổi ăn tối, hát karaoke cùng với nhau; gửi thiệp sinh nhật viết tay cho nhân viên... Tất cả những cách này thể hiện sự quan tâm của công ty đối với nhân viên, giúp họ thõa mãn về mặt tinh thần, và khiến họ phải suy nghĩ lại trước khi họ muốn
rời bỏ công ty. Đây chính là một biện pháp tạo dựng tình cảm gắn bó giữa công ty và nhân viên, góp phần duy trì sự gắn bó của nhân viên với tổ chức.
Ba là, các chính sách về thu nhập, phúc lợi
- Làm khảo sát lương hàng năm để điều chỉnh mức lương phù hợp và tạo vị thế cạnh tranh với các đơn vị khác. Điều này là vô cùng cần thiết trong bối cảnh hiện tại tại Hải Phòng. Cần phải có các tính toán và so sánh chi tiết trong việc này. Theo tác giả, chính sách tăng lương hiện tại của Công ty không còn phù hợp và đáp ứng nhu cầu thực tế hiện nay của người lao động.
Hiện tai, mỗi năm người lao động được tự đánh giá và được cấp trên của mình đánh giá 1 lần. Đánh giá này được lấy làm căn cứ để tăng lương. Tác giả cho rằng, cần tăng theo % quỹ lương của từng đơn vị và người quản lý sẽ căn cứ hiểu quả công việc để quyết định việc không tăng hay tăng, nếu tăng thì tăng bao nhiêu. Tất nhiên khống chế mức tăng trong phần % quỹ đƣợc tăng của đơn vị đó. Làm nhƣ vậy sẽ tránh tình trạng tăng không hợp lý, không đúng năng lực người được tăng, tiến gần đến việc “nâng” lương cho những người có hiệu quả lao động tốt, tránh bỏ sót cũng như để mất người lao động với lương không thỏa đáng.
- Bảo hiểm được công ty chi trả toàn bộ, người lao động không phải đóng. Mức đóng bảo hiểm xã hội là mức lương thực lĩnh của người lao động tại Công ty. Một loại bảo hiểm nữa mà người lao động tại Công ty được công ty tham gia cho là bảo hiểm 24/7. Chính sách này cần đƣợc duy trì và nghiên cứu nâng cao hơn theo hướng tạo điều kiện và hướng dẫn tốt hơn người lao động về các điều kiện được hưởng các chế độ bảo hiểm, tránh tình trạng mất thời gian và giải quyết không triệt để các trường hợp được bảo hiểm chi trả.
- Khám sức khỏe định kỳ 1 năm 1 lần. Đều đặn mỗi năm 1 lần, tất cả những người lao động tại Công ty đều được khám sức khỏe tại bệnh viện Đa Khoa Quốc Tế Hải Phòng. Với các xét nghiệm tổng quát và sự thăm khám tận tình, người lao động sau đó được gửi riêng kết quả tình trạng sức khoẻ của mình và những khuyến nghị dành cho họ. Các buổi tọa đàm về y tế cũng đƣợc
mở tại công ty để nâng cao trình độ nhận thức. Còn với những người có nguy cơ mắc bệnh nghề nghiệp như thường xuyên tiếp xúc với tiếng ồn lớn, độ bụi lớn…đƣợc gửi danh sách và đi khám bệnh nghề nghiệp với chi phí toàn bộ đƣợc công ty chi trả. Chính sách này cần đƣợc duy trì và bổ sung thay đổi các hạng mục khám cho phù hợp theo từng giai đoạn và theo từng nhóm.
- Thưởng phép thâm niên. Với những người làm việc 5 năm, sẽ được thưởng thêm 2 ngày phép / 1 năm (số phép bình thường là 12 ngày / năm).
Đây là chính sách đúng đắn, nhằm khuyến khích người lao động lao động lâu dài tại Công ty.
- Du lịch 1 năm 1 lần. Đây đã là 1 nét văn hóa đặc trƣng của Damen.
Mỗi năm 1 lần, toàn thể công ty có mặt cùng nhau trên 1 chuyến du lịch ở các địa điểm nghỉ mát, danh lam thắng cảnh trên khắp đất nước Việt Nam. Những giờ phút đó thực sự hữu ích, tăng tình đoàn kết và sự gắn bó giữa các thành viên tại tất cả các bộ phận với nhau. Cũng là giờ phút để tất cả mọi người trong công ty có thể cùng nhau nghỉ ngơi sau những ngày làm việc căng thẳng. Chính sách này cần duy trì và tổ chức đa dạng hơn nữa.
- Cơ hội học tập và làm việc tại nước ngoài chỉ cần thể hiện được năng lực thì ở Công ty điều này sẽ đến với bạn. Chính sách này tạo động lực rất lớn cho các nhân viên tại Công ty, những người khát khao muốn nâng cao năng lực bản thân và tiếp cận với nền sản xuất với quy trình quản lý tiên tiến. Đây có thể coi là sức hút rất lớn cho những bạn trẻ có tài năng muốn đƣợc nâng cao trình độ chuyên môn và phát triển bản thân, chính sách này cần đƣợc duy trì.
- Các khoản thưởng hàng năm. Hiện tại, người lao động hưởng các khoản thưởng sau:Giỗ tổ Hùng Vương, Ngày Quốc tế lao động 1-5, Quốc Khánh, Tết Dương lịch mỗi người có hợp đồng lao động vô thời hạn với Công ty sẽ hưởng. Còn riêng dịp tết Âm lịch sẽ thưởng cố định tháng lương thứ 13 và tùy theo tình hình sản xuất kinh doanh có thể thêm tháng thứ 14, 15… Thực tế từ khi đi vào hoạt động, mỗi năm Công ty đang thưởng thêm 2
tháng lương cho mỗi người lao động. Theo tác giả chính sách này có phần chưa hợp lý ở mục thưởng tết Âm lịch. Lý do là với mỗi người lao động, mức độ cống hiến và nhiệt tình trong công việc khác nhau cho nên mức thưởng cần khác nhau. Vấn đề này theo tác giả cần chia theo các cấp bậc quản lý có thể đề xuất các mức thưởng cho người mình quản lý. Cụ thể, cấp Giám đốc sẽ quyết định mức thưởng của Manager, Manager sẽ quyết định mức thưởng cho người lao động dưới mình. Với mức chi không đổi với công ty nhưng mức hưởng của người lao động sẽ khác nhau tùy theo mức độ cống hiến cũng như tận tâm của từng người sẽ tạo động lực lớn cho người lao động trong công việc.
- Các chính sách văn hóa đoàn thể: các chương trình thiện nguyện, giúp đỡ cộng đồng, lao động công ích, các hoạt động thể thao nhƣ giải bóng đá thường niên, chương trình end year party…
Có thể thấy rằng ngoài cuộc sống về vật chất thì yếu tố tinh thần vô cùng quan trọng. Công ty rất quan tâm đến điều này, rất nhiều các hoạt động đƣợc tổ chức, mang lại những ý nghĩa vô cùng to lớn. Nâng cao sức khỏe, bảo vệ môi trường, trách nhiệm với cộng đồng, với người thân của các thành viên Công ty.
Công ty tiến gần hơn tới việc làm cho mọi thành viên của mình cảm nhận đƣợc rằng đây nhƣ 1 gia đình, mọi vấn đề trong cuộc sống của họ đƣợc quan tâm. Nhóm chính sách này cần duy trì và phát huy thật nhiều hơn nữa trong thời gian tới.
3.2.4.3. Đánh giá nhân viên
Có thể nói đây là một việc ảnh hưởng và tác động lên cả công ty lẫn từng cá nhân trong công ty. Sẽ luôn có 2 luồng tư tưởng về việc đánh giá nhân viên của công ty. Nhóm coi việc đánh giá này là cơ hội khẳng định vị trí, ghi nhận sự làm việc hiệu quả, tăng thêm cơ hội thăng tiến là nhóm những người lao động có mức độ hoàn thành công việc ở mức xuất sắc, có nhiều tham vọng, mong muốn phát triển bản thân và cầu tiến trong công việc. Nhóm còn