Luận văn thạc sĩ Quản lý kinh tế: Biện pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Công ty TNHH MTV thoát nước Hải Phòng

Chính vì những giá trị đó, với mong muốn áp dụng những kiến thức, kinh nghiệm, phương pháp nghiên cứu đã được học vào giải quyết vấn đề thực tiễn, góp phần xây dựng và phát triển công ty

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG

PHẠM VĂN THẢNH

BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC

QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH MTV

THOÁT NƯỚC HẢI PHÒNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

HẢI PHÒNG - 2020

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG

PHẠM VĂN THẢNH

BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC

QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH MTV

THOÁT NƯỚC HẢI PHÒNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

MÃ SỐ: 8 34 04 10

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS NGUYỄN HOÀI NAM

HẢI PHÒNG - 2020

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn Biện pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Thoát nước Hải Phòng là công trình nghiên cứu độc lập riêng của tôi dưới sự hướng dẫn của PGS TS Nguyễn Hoài Nam Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác Tôi xin cam đoan rằng các thông tin trích dẫn trong luận văn đều đã được ghi rõ nguồn gốc

Tác giả luận văn

Phạm Văn Thảnh

LỜI CẢM ƠN

Học viên xin trân trọng gửi lời cảm ơn tới Ban Giám hiệu Trường Đại học Hải Phòng cùng các thầy, cô giáo tham gia giảng dạy đã cung cấp những kiến thức cơ bản, sâu sắc và đã giúp đỡ học viên trong quá trình học tập nghiên cứu

Học viên xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến PGS.TS.Nguyễn Hoài Nam, là người trực tiếp hướng dẫn khoa học, đã tận tâm giúp đỡ, chỉ dẫn cho học viên những kiến thức cũng như phương pháp luận trong suốt thời gian nghiên cứu

Học viên xin chân thành cảm ơn Ban Lãnh đạo Công ty TNHH MTV Thoát nước Hải Phòng đã tạo điều kiện cho học viên tiếp xúc tài liệu, số liệu phục vụ cho hoạt động nghiên cứu

Học viên xin cảm ơn gia đình, đồng nghiệp, bạn bè đã động viên, giúp

đỡ, tạo điều kiện thuận lợi cho học viên trong quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận văn này

Xin chân thành cảm ơn!

Tác giả luận văn

Phạm Văn Thảnh

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG vi

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NHÂN SỰ 4

1.1 Khái niệm, vai trò của quản lý nhân sự 4

1.1.1 Khái niệm về quản lý nhân sự 4

1.1.2 Vai trò của quản lý nhân sự 6

1.2 Nội dung của quản lý nhân sự 8

1.2.1 Hoạch định nhân sự 8

1.2.2 Tuyển dụng 10

1.2.3 Bố trí và sử dụng lao động 12

1.2.4 Đào tạo và phát triển nhân sự 14

1.2.5 Đánh giá sự thực hiện công việc 18

1.2.6 Thực hiện các chính sách đãi ngộ 21

1.3 Tiêu chí đánh giá quản lý nhân sự trong doanh nghiệp 22

1.4 Kinh nghiệm quản lý nhân sự của một số nước trên thế giới 23

1.4.1 Kinh nghiệm của Trung Quốc 23

1.4.2 Kinh nghiệm quản lý nhân sự ở Nhật Bản 25

1.4.3 Kinh nghiệm quản lý nhân sự ở Singapore 26

1.4.4 Kinh nghiệm Hàn Quốc 27

1.4.5 Những bài học cho công tác quản lý nhân sự rút ra từ kinh nghiệm của một số nước trên thế giới 28

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTVTHOÁT NƯỚC HẢI PHÒNG 30

2.1 Tổng quan về Công ty TNHH MTV Thoát nước Hải Phòng 30

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty TNHH MTV Thoát nước Hải Phòng 30 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty TNHH MTV Thoát nước Hải Phòng 33 2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty TNHH MTV Thoát nước Hải Phòng 34 2.2 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH MTV Thoát nước Hải Phòng trong những năm qua 35 2.2.1 Những đặc điểm về phạm vi hoạt động của Công ty TNHH MTV Thoát nước Hải Phòng 35 2.2.2 Kết quả tổng hợp đặt hàng, đấu thầu của Công ty TNHH MTV Thoát nước Hải Phòng trong thời gian qua 36 2.3 Thực trạng công tác quản lý nhân sự tại Công ty TNHH MTV Thoát nước Hải Phòng 37 2.3.1 Đặc điểm, cơ cấu nhân sự của Công ty TNHH MTV Thoát nước Hải Phòng 37 2.3.2 Thực trạng công tác quản lý nhân sự tại công ty TNHH MTV Thoát nước Hải Phòng 39 2.4 Đánh giá chung về quản lý nhân sự của công ty TNHH MTV Thoát nước Hải Phòng trong thời gian qua 58 2.4.1 Điểm mạnh 58 2.4.2 Điểm Yếu 59 CHƯƠNG 3: BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN

SỰ TẠI CÔNG TY TNHH MTVTHOÁT NƯỚC HẢI PHÒNG 62 3.1 Quan điểm và mục tiêu chung của Công ty TNHH MTV Thoát nước Hải Phòng 62 3.2 Biện pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Công ty TNHH MTV Thoát nước Hải Phòng 63 3.2.1 Hoàn thiện lập kế hoạch nhân sự 63 3.2.2 Hoàn thiện tuyển dụng nhân sự 66

3.2.3 Hoàn thiện bố trí và sử dụng nhân sự 67

3.2.4 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển 68

3.2.5 Hoàn thiện đánh giá sự thực hiện công việc 71

3.2.6 Hoàn thiện các chính sách đãi ngộ 72

3.2.7 Một số biện pháp khác 75

KẾT LUẬN 77

TÀI LIỆU THAM KHẢO 78

DANH MỤC BẢNG

Số hiệu

bảng

1.1 Quá trình xác định nhu cầu đào tạo nhân lực 16

2.1 Bảng đăng ký hoạt động kinh doanh của công ty TNHH

2.2 Bảng tổng hợp giá trị đặt hàng giai đoạn 2015-2019 36

2.3 Phân tích theo kết cấu lao động của Công ty TNHH

2.4 Cơ cấu lao động theo giới tính của Công ty TNHH MTV

2.5 Kết quả lập kế hoạch nhân sự của công ty giai đoạn

2.6 Kết quả tuyển dụng nhân lực tại công ty giai đoạn 2015-2019 43

2.7 Kết quả theo dõi, đánh giá nhân viên mới giai đoạn

2.13 Phụ cấp chức vụ lãnh đạo hiện hành của công ty 56

1.3 Mối quan hệ giữa 3 yếu tố của một hệ thống đánh giá 20

2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty TNHH MTV Thoát

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nguồn lực con người đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của các doanh nghiệp hay tổ chức Do đó để phục vụ cho sự phát triển của tổ chức thì đòi hỏi doanh nghiệp phải khai thác và phát huy tối đa nguồn lực con người

Và như vậy nghĩa là phải hiểu về con người và có kỹ thuật quản lý nhân sự hiệu quả Vai trò của quản lý nhân sự trong thực hiện chiến lược và mục tiêu phát triển của các doanh nghiệp ngày nay đã có sự thay đổi Trong bất kỳ một

cơ quan tổ chức hay doanh nghiệp nào cũng luôn cần phải có bộ phận quản lý nhân sự

Bản chất của hoạt động quản trị nhân sự là giải quyết mối quan hệ giữa công việc và người lao động và rộng hơn là quan hệ giữa người lao động và doanh nghiệp mà họ làm việc Quản lý nhân sự là yếu tố quyết định thành công của doanh nghiệp, là một vấn đề hết sức quan trọng đối với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp và có khả năng tạo lợi thế trong môi trường có

sự cạnh tranh cao Nhìn chung, các nhà quản lý đều cho rằng nhân sự chính là

“nguồn vốn của doanh nghiệp” và là “nguồn vốn” quan trọng nhất Ngày nay, nhân sự được coi là tài sản của doanh nghiệp và trở thành một lợi thế quan trọng trong cạnh tranh Đồng thời hoạt động quản lý nhân sự trở thành một phần không thể thiếu được trong quản trị doanh nghiệp Quản lý nhân sự giờ đây không chỉ đơn thuần là tính lương, chế độ phúc lợi, tuyển dụng hay đào tạo nữa mà hơn hết người làm nhân sự cần phát hiện và giữ chân những nhân tài, cao hơn nữa là hoạch định chính sách phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp

Công ty TNHH MTV Thoát nước Hải Phòng hiện nay đang xuất hiện những vấn đề như: (i) Năng suất và hiệu quả lao động thấp; (ii) Năng lực của người lao động chưa đáp ứng yêu cầu công việc; (iii) Động lực làm việc của người lao động còn chưa cao; (iv) Có hiện tượng lao động có trình độ chuyên

môn cao rời khỏi công ty (chảy máu chất xám), v.v Những vấn đề trên nếu không được giải quyết sẽ ảnh hưởng nghiêm trọng đến hiệu quả hoạt động, năng lực cạnh tranh của công ty nhất là trong bối cảnh hội nhập quốc tế

Chính vì những giá trị đó, với mong muốn áp dụng những kiến thức, kinh nghiệm, phương pháp nghiên cứu đã được học vào giải quyết vấn đề thực tiễn, góp phần xây dựng và phát triển công ty ngày càng lớn mạnh nên trong quá trình học tập, nghiên cứu tại Trường Đại Học Hải Phòng - Chương trình đào tạo Thạc sĩ tôi đã chọn đề tài “Biện pháp hoàn thiện công tác quản

lý nhân sự tại công ty TNHH MTV Thoát nước Hải Phòng làm đối tượng nghiên cứu Luận văn Thạc sĩ của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu:

- Xác định khung nghiên cứu về công tác quản lý nhân sự tại công ty TNHH MTV Thoát nước Hải Phòng

- Phân tích thực trạng hoạt động quản lý nhân sự tại công ty TNHH MTV Thoát nước Hải Phòng.trong giai đoạn 2015-2019 Từ đó, đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu cùng các nguyên nhân dẫn đến những điểm yếu trong hoạt động quản trị nhân sự tại công ty TNHH MTV Thoát nước Hải Phòng

- Đề xuất một số phương hướng và biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại công ty TNHH MTV Thoát nước Hải Phòng đên năm 2025

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: tất cả nhân sự của công ty TNHH MTV Thoát nước Hải Phòng bao gồm lao động trực tiếp và lao động gián tiếp

- Phạm vị nghiên cứu:

+ Nội dung nghiên cứu: Nghiên cứu hoạt động quản lý nhân sự tại công

ty TNHH MTV Thoát nước Hải Phòng

+ Thời gian nghiên cứu: Tác giả sử dụng dữ liệu giai đoạn 2015-2019 + Không gian nghiên cứu: Nghiên cứu tại công ty TNHH MTV Thoát nước Hải Phòng

4 Phương pháp nghiên cứu

Về phương pháp nghiên cứu, tác giả sử dụng những dữ liệu thứ cấp có sẵn tổng hợp, phân tích, thống kê

5 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn được kết cấu thành 3 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản lý nhân sự

Chương 2: Thực trạng công tác quản lý nhân sự tại công ty TNHH MTV Thoát nước Hải Phòng

Chương 3: Biện pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại công ty TNHH MTV Thoát nước Hải Phòng

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NHÂN SỰ

1.1 Khái niệm, vai trò của quản lý nhân sự

1.1.1 Khái niệm về quản lý nhân sự

Thu hút hay giữ chân nhân viên có năng lực và đủ tiêu chuẩn, sắp xếp công việc phù hợp để người lao động làm việc và cống hiến cho tổ chức là điều mà mọi doanh nghiệp muốn hướng tới Tuy nhiên làm thế nào để đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra thì điều đó doanh nghiệp phải làm tốt công tác quản lý nhân sự Có rất nhiều các quan niệm khác nhau về nói về nhân sự

Theo Wikipedia: “Nhân sự là bao gồm tất cả các tiềm năng cuả con người trong một tổ chức xã hội” [17] Mỗi hình thái xã hội đều có phương thức sản xuất nhất định và như vậy xu hướng quản lý sẽ phải thay đổi theo để phù hợp với sự phát triển của xã hội Sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào quá trình khai thác và sử dụng nhân sự một cách hiệu quả

- Chất lượng nhân sự là một chỉ tiêu tổng hợp có ý nghĩa quyết định tới nhân sự và phụ thuộc nhiều yếu tố, trong đó có 03 nhóm yếu tố cơ bản gắn liền với người lao động: Kiến thức; Kỹ năng; Hành vi, thái độ, phẩm chất, đạo đức

Đi đôi với khái niệm nhân sự là khái niệm nhân lực, theo đó: “Nhân lực

là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động - con người có sức lao động” (Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm, 2012)

Nguồn nhân lực được nhìn nhận từ nhiều góc độ khác nhau Về cơ bản, quan niệm của các nước và tổ chức quốc tế về nguồn nhân lực tương đối thống nhất với nhau về bản chất, nội dung và các giới hạn xác định nguồn nhân lực Theo Begg, Fischer và Dornbusch: “Nguồn nhân lực là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích lũy được, có khả năng đem lại thu

nhập trong tương lai” Cũng giống như nguồn nhân lực vật chất, nguồn nhân lực là kết quả đầu tư trong quá khứ với mục đích tạo ra thu nhập trong tương lai Cách hiểu này còn hạn hẹp, chỉ giới hạn trong trình độ chuyên môn của con người và chưa đặt ra giới hạn về mặt phạm vi không gian của nguồn nhân lực”

Theo nguồn Kiwipedia định nghĩa: “Quản lý nhân sự được hiểu là những tác động hợp quy luật của chủ thể quản lý nhân sự đến các khách thể quản lý nhân sự nhằm đạt được các mục tiêu quản lý nhân sự đã đề ra” [17]

Theo giáo sư người Mỹ Dimock: “Quản lý nhân sự bao gồm toàn bộ các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra có liên quan đến một loại công việc nào đó” [3]

Như vậy “Quản lý nhân sự là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo điều kiện cho tài nguyên nhân sự thông qua doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng phát triển của doanh nghiệp”

Trong đó nhân sự được phân loại theo các tiêu chuẩn khác nhau giúp cho nhà quản lý nắm được thông tin, trình độ của nhân sự Mặt khác giúp cho việc lập dự toán chi phí nhân công trong chi phí SXKD, lập kế hoạch quỹ lương và thuận lợi cho việc kiểm tra tình hình thực hiện các kế hoạch và dự toán này

Thông thường hiện nay, người ta sử dụng một số tiêu thức cơ bản để phân loại nhân sự của một doanh nghiệp:

- Phân loại theo vị trí chức danh, nhân sự của doanh nghiệp bao gồm: cán bộ lãnh đạo, cán bộ quản lý, nhân viên

+ Nhà lãnh đạo, quản lý: Trong doanh nghiệp, nhà lãnh đạo được xác định từ vị trí, nhiệm vụ và hoạt động của họ đối với doanh nghiệp Nhà lãnh đạo có thể xuất hiện ở mọi cấp trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, như lãnh đạo toàn bộ doanh nghiệp có tổng giám đốc, giám đốc, lãnh đạo phòng

có trưởng phòng, lãnh đạo nhóm làm việc có trưởng nhóm, Càng ở vị trí cao, nhà lãnh đạo càng có quyền lực chức vị và trách nhiệm công việc càng

lớn Nhà quản lý được định nghĩa là những người điều khiển công việc của người khác và chịu trách nhiệm trước kết quả hoạt động của họ Nhà quản lý

là người lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát con người, tài chính, vật chất và thông tin một cách có hiệu quả để đạt được mục tiêu Nhà quản lý được chia thành: Nhà quản lý cấp cao; Nhà quản lý cấp trung; Nhà quản lý cấp cơ sở

+ Nhân viên: là những người còn lại, không giữ các chức danh lãnh đạo, quản lý trong doanh nghiệp, họ chịu trách nhiệm đối với công việc được giao

- Phân loại theo tính chất của lao động, nhân sự của doanh nghiệp bao gồm: Lao động gián tiếp, lao động trực tiếp

- Lao động gián tiếp: bao gồm những người chỉ đạo, phục vụ và quản lý kinh doanh trong doanh nghiệp

- Lao động trực tiếp: Là những người trực tiếp tiến hành các hoạt động SXKD tạo ra sản phẩm, hay trực tiếp thực hiện những công việc nhất định nhằm tạo ra giá trị cho doanh nghiệp

1.1.2 Vai trò của quản lý nhân sự

Với sự phát triển của kinh tế xã hội thì tư duy và khả năng sáng tạo của con người cũng được minh chứng đến tận ngày nay Từ việc phát minh ra các công cụ thô sơ đến những máy móc trang thiết bị mang tính công nghệ cao thì điều đó có nghĩa là không gì là con người không thể tạo ra Vậy nên yếu tố con người là yếu tố rất quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp Ở bất

kỳ một doanh nghiệp nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự gắn liền với hoạt

các nền kinh tế Đông Nam Á, thì 60% tốc độ tăng trưởng thực của nền kinh tế

là do đóng góp của tích lũy vốn vật chất và vốn con người trong đó vốn vật chất đóng góp từ 35%-49%, còn lại là phần đóng góp của vốn con người Nghiên cứu về mối tương quan giữa giáo dục với tăng trưởng kinh tế ở 74 nước có thu nhập thấp và trung bình giai đoạn 1960-1985, N.Birdsall, D.Ross

và R.Sabot đã rút ra kết luận: nếu tỷ lệ học sinh tiểu học tăng lên 1% thì GDP

tăng 0,62%; nếu tỷ lệ học sinh trung học tăng lên 1% thì GDP tăng 0,34% (132,tr.485-508) Như vậy qua các nghiên cứu kinh tế trên có thể khẳng định rằng đầu tư cho con người là một hoạt động đầu tư có hiệu quả và mang lại lợi ích cao cho doanh nghiệp cũng như nền kinh tế Như vậy, có thể khẳng định rằng mối quan hệ giữa phát triển nguồn nhân lực và tăng trưởng kinh tế

là mối quan hệ biện chứng nhân quả Phát triển nguồn nhân lực sẽ đẩy nhanh tăng trưởng kinh tế; đến lượt mình tăng trưởng kinh tế tạo điều kiện thúc đẩy phát triển nguồn nhân lực Nếu như các yếu tố khác có thể mua được thì yếu

tố con người không đơn giản như vậy

Jim Keyser cho rằng “Các công ty ngày nay hơn nhau hay không chính

là do phẩm chất, trình độ và sự gắn bó của nhân viên đối với công ty- nghĩa

là các nhà quản trị phải nhận thức và đề ra chiến lược quản trị nguồn tài nguyên nhân sự của mình một cách có hiệu quả”[ 6]

Nếu như những doanh nghiệp chỉ dựa vào kinh nghiệm trên thị trường

mà không biết khai thác nguồn lực này thì doanh nghiệp khó có thể cạnh tranh và đứng vững trên thị trường đầy biến động như hiện nay Bởi lẽ quản

lý là thực hiện mục tiêu của mình thông qua hoạt động của người khác Và muốn họ làm việc cho mình thì bản thân nhà quản lý cần phải hiểu rõ nhân viên cấp dưới Để tác động có hiệu lực phải hiểu sâu sắc về con người, vì con người

là khách hàng, là đối tác, là chủ thể quản lý, là đối tượng quản lý Công tác Quản

lý nhân sự thể hiện ở việc doanh nghiệp tổ chức công tác nhân sự; bố trí, sắp xếp nhân sự; đào tạo nhân sự…Có như vậy mới tạo ra được uy tín cho nhà quản lý, giúp cho con người có niềm tin vào lãnh đạo, có động lực làm việc cống hiến cho tổ chức mà nhà quản lý đạt được đúng mục tiêu của họ đề ra Ngày nay, vai trò của công tác quản trị nhân lực ngày càng quan trọng bởi sự cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt và nguồn nhân lực là yếu tố chiến lược tạo lên lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp Hơn nữa, với sự phát triển của khoa học kỹ thuật đã tạo ra những nhân sự có trình độ chuyên môn và tay nghề cao Chất xám, tri thức, kinh nghiệm của đội ngũ này là yếu tố quyết định cho sự cạnh tranh của doanh nghiệp

1.2 Nội dung của quản lý nhân sự

Trong thực tiễn thì hoạt động quản lý nhân sự là một hoạt động rất đa dạng bởi nó liên quan đến tất cả những vấn đề thuộc về nhân sự nhằm đạt được hiệu quả cao nhất cho tổ chức cũng như chính bản thân nhân sự đó Đó là các vấn đề như quyền hạn, trách nhiệm, nghĩa vụ của người lao động Và hoạt động quản lý nhân sự trong thực tiễn phụ thuộc vào tài chính, đặc điểm kỹ thuật, công nghệ trong tổ chức Nội dung của công tác quản lý nhân sự gồm:

1.2.1 Hoạch định nhân sự

“Hoạch định nhân sự là quá trình xây dựng các mục tiêu phát triển nhân sự và xác định các nguồn lực, quyết định cách tốt nhất để thực hiện các mục tiêu đã đặt ra của một doanh nghiệp”

Thông thường, công tác lập kế hoạch nhân sự được thực hiện theo 03 bước: Bước 1: Phân tích môi trường của doanh nghiệp

Để phân tích được môi trường doanh nghiệp thì cần phải phân định rõ hai loại: môi trường vi mô và môi trường vĩ mô Phân tích môi trường vi mô hay vĩ mô là đánh giá được tác động của các yếu tố môi trường lên hoạt động của tổ chức

- Các yếu tố môi trường bên ngoài cần lưu ý trong quá trình phân tích gồm: + Nhóm các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô: Luật pháp, chính sách, môi trường chính trị, môi trường văn hóa, các vấn đề dân số, các yếu tố liên quan đến hội nhập…

+ Nhóm các yếu tố thuộc môi trường ngành: như khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, các yếu tố thuộc khoa học công nghệ…

Từ việc phân tích được sự ảnh hưởng của môi trường bên ngoài đến hoạt động của doanh nghiệp thì doanh nghiệp sẽ rút ra được sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược và mục tiêu của mình Và từ những mục tiêu này doanh nghiệp sẽ lập ra các kế hoạch, các chính sách nhân sự cho phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp

- Các yếu tố môi trường bên trong cần lưu ý trong quá trình phân tích

gồm: những yếu tố nằm bên trong doanh nghiệp như bầu không khí, môi trường làm việc, văn hóa doanh nghiệp, mục tiêu phát triển của doanh nghiệp

Bước 2: Lập kế hoạch nhân sự cho doanh nghiệp

Việc lập kế hoạch nhân sự là một việc làm thường niên của các doanh nghiệp Từ công việc này doanh nghiệp sẽ dự báo được diễn biến chênh lệch nhân sự của doanh nghiệp để có một kế hoạch tuyển dụng, thuyên chuyển, thăng tiến hay thậm chí là cho nghỉ hưu kể cả khi có những công việc mới, công việc có khả năng thay đổi,

Bước 3: Phân tích cung, cầu nhân lực và khả năng điều chỉnh

Trên cơ sở phân tích nhu cầu nhân sự giúp các doanh nghiệp sẽ được ra

kế hoạch, chương trình và chính sách nhân sự nhằm giúp tổ chức có thể sử dụng nhân sự một cách hợp lý và phù hợp với yêu cầu

- Nguồn cung nhân sự có thể là nguồn cung nội bộ Nghĩa là doanh nghiệp sẽ thống kê xem các công việc hiện có trong doanh nghiệp và thống kê những người thực hiện công việc và xem mức độ hoàn thành để đánh giá điều chuyển nhân sự

- Phân tích mức cung ở thị trường lao động bên ngoài: Khác với nguồn cung nội bộ thì việc cung thị trường là một việc phức tạp và nó nằm ngoài khả năng của doanh nghiệp Chính vì thế để đánh giá và dự đoán thì doanh nghiệp cần rất nhiều thông tin thứ cấp từ các cơ quan hoặc kinh nghiệm của nhà quản trị

- Xác định nhu cầu tương lai về công việc, năng lực và nhân sự:

Đây là giai đoạn phân tích các yếu tố và kế hoạch phát triển đã được xác định để nghiên cứu tác động của chúng đối với công việc và nhu cầu biên chế, từ

đó cho phép chỉ rõ nội dung của các công việc trong tương lai, với những năng lực mà những công việc này đòi hỏi cũng như số lượng biên chế cần thiết cho mỗi công việc

Đây là giai đoạn phức tạp nhất trong các giai đoạn tạo nên kết cấu của hoạt động quản trị dự báo công việc, năng lực và nhân sự Việc thể hiện một yếu tố phát triển thành nhu cầu tương lai về biên chế, về năng lực không phải

là điều đơn giản Công việc này càng phức tạp hơn khi cần phải xem xét, phối kết hợp một số yếu tố tác động qua lại, thậm chí triệt tiêu nhau

- So sánh giữa cung - cầu nhân lực và các khả năng điều chỉnh:

Sau khi đã thiết lập được dự báo nhu cầu tương lai về nhân lực, doanh nghiệp cần phải so sánh các ước lượng về cung và cầu về lao động Trường hợp nếu nhu cầu dự báo vượt quá khả năng cung cấp thực tế, thì doanh nghiệp sẽ thiếu nhân công, và ngược lại, nếu nguồn cung cấp mà lớn hơn nhu cầu dự báo thì doanh nghiệp sẽ thừa nhân công Khi đó, doanh nghiệp tiến hành các hoạt động điều chỉnh sau:

Hình 1.1: Nội dung điều chỉnh chênh lệch cung - cầu nhân sự của doanh nghiệp

(Nguồn: Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm, 2012)

1.2.2 Tuyển dụng

Mỗi doanh nghiệp khi tham gia vào hoạt động quản lý nhân sự thì đề đi tìm câu trả lời cho việc làm sao để tuyển được đúng và đủ người, đặc biệt là các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việc tuyển dụng nhân sự là việc làm dựa vào khối lượng công việc của công ty Hiệu quả của việc tuyển dụng trong các doanh nghiệp còn phụ thuộc rất nhiều vào kinh nghiệm cũng như những trực giác mà những người tuyển dụng có Tuy nhiên thì đó chỉ là những yếu tố mang tính kinh nghiệm chủ quan nên không thể dựa hoàn toàn vào đó Vậy nên quá trình tuyển dụng phải được lập kế hoạch công việc từ trước để biết

Điều chỉnh chênh lệch cung - cầu nhân lực

Cung lớn hơn cầu

- Ngưng tuyển dụng

- Giảm giờ làm

- Cho nghỉ hưu sớm

- Tinh giản biên chế

Cung nhỏ hơn cầu

mục đích và vị trí của công việc cần tuyển dụng thì mới tuyển được đúng người, đúng việc Sau khi lựa chọn được người phù hợp rồi thì người tuyển dụng cần tìm kiếm, đánh giá năng lực của những người đó và quy trình tuyển dụng kết thúc chỉ khi người tuyển được tuyển dụng lựa chọn được người phù hợp và người đó cũng sẵn sàng với công việc mới Nếu người được tuyển dụng là người làm việc hiệu quả, tích cực và trung thành với tổ chưc thì việc tuyển dụng có thể nói là thành công Đối với một tổ chức có thể nói tuyển dụng là một khâu then chốt để tìm ra những người có đủ năng lực phục vụ cống hiến cho tổ chức Vậy nên trong việc tuyển dụng các nhà tuyển dụng muốn thành công thì tổ chức đó cần có sự chuẩn bị một cách có hệ thống và đúng quy trình

“Tuyển dụng nhân sự là quá trình tìm kiếm, lựa chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp” Đó là một hoạt động vô cùng quan trọng trong hoạt động quản trị nhân sự của doanh nghiệp Nếu một nhà quản trị có thể kiểm soát tốt nhân lực của doanh nghiệp mình ngay từ khâu tuyển dụng thì quá trình làm việc, quản trị nhân sự ở các bước tiếp theo sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn

“Quy trình tuyển dụng là quá trình thực hiện công việc tuyển dụng tuân thủ theo từng bước, trình tự nhất định Đó là một quá trình liên tục, lâu dài từ khi doanh nghiệp đề xuất nhu cầu tuyển dụng nhân lực cho đến khi người lao động nghỉ việc”

Tùy vào quy mô hoạt động, lĩnh vực kinh doanh, tính chất công việc

mà quy trình tuyển dụng ở mỗi doanh nghiệp, doanh nghiệp sẽ khác nhau Một quy trình tuyển dụng cơ bản sẽ trải qua 04 bước như sau:

Hình 1.2: Quy trình tuyển dụng nhân sự cơ bản

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng: Ở bước này thì các nhà tuyển dụng sẽ phải liệt kê các công việc cần có trong tổ chức và đánh giá, quan sát

Xác định

nhu cầu

Tìm kiếm ứng viên

Đánh giá và lựa chọn

Hướng dẫn hội nhập

các công việc đó những người hiện tại có khả năng đảm nhận hay không và nếu tuyển dụng vị trí đó thì tổ chức đề ra những tiêu chuẩn như thế nào đối với người đi tuyển dụng

Bước 2: Tìm kiếm ứng viên: Nếu như bước đầu tiên xác định được nhu cầu tuyển dụng thì sang bước này tổ chức sẽ phải đưa ra nguồn cung nhân sự

và làm sao để thu hút nhân sự nộp vào vị trí tổ chức tuyển dụng

Bước 3: Đánh giá và lựa chọn: Bước này là bước quá trình tuyển dụng diễn ra Lúc nay tổ chức của bạn sẽ phải sử dụng các hình thức và các kỹ thuật khác nhau để đánh giá năng lực của ứng viên và quyết định tuyển chọn

Bước 4: Hướng dẫn hội nhập: Khi ứng viên được tuyển chọn rồi thì các ứng viên sẽ bắt đầu công việc tại tổ chức Và lúc này cần hướng dẫn các ứng viên mới tìm hiểu các hoạt động của tổ chức và tạo các mối liên kết với tổ chức để giúp họ hòa nhập với tổ chức và coi tổ chức giống như người thân, sẵn sàng cống hiến cho tổ chức

1.2.3 Bố trí và sử dụng lao động

Theo cách tiếp cận thông thường, bố trí và sử dụng nguồn nhân lực được gắn với việc dùng người, sử dụng con người trong công việc Nội dung của bố trí và sử dụng nhân sự là việc sắp xếp công việc phù hợp với năng lực của người lao động để người lao động phát huy tối đa hiệu quả, làm việc Và

để có được quá trình bố trí và sử dụng phù hợp thì các nhà quản lý cần phải có bản phân tích công việc Bản phân tích công việc là bản xác định nội dung và đặc điểm của từng công việc, đo lượng giá trị của từng công việc để đề ra các tiêu chuẩn về năng lực từng vị trí công việc đó Sau khi đề ra được thì sẽ có được bản tiêu chuẩn công việc Tại bản tiêu chuẩn công việc này các nhà quản

lý sẽ dựa vào các tiêu chuẩn trên để đánh giá năng lực của nhân viên và bố trí lao động hội nhập vào môi trường làm việc Việc bố trí và sử dụng lao động

có các hoạt động sau:

- Định hướng: Định hướng là một chương trình được thiết kế cho những nhân viên mới trong doanh nghiệp Những người bắt đầu làm việc tại

doanh nghiệp thường rất bỡ ngỡ và chưa hiểu về doanh nghiệp Vậy nên nếu

có sự định hướng này thì nhân viên mới có thể bắt đầu làm quen với một môi trường làm việc mới Và dần dần khi họ quen với công việc mới đó thì họ hòa nhập với những đồng nghiệp cùng nhau thực hiện công việc một cách tích cực

và hiệu quả hơn và thực hiện tốt sẽ tạo điều kiện giúp người lao động mới làm quen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc một cách có hiệu quả.Chương trình hội nhập môi trường làm việc mới được thiết kế và nếu vấn

đề này được thực hiện tốt sẽ giúp nhân viên mới dễ dàng, nhanh chóng nắm bắt được công việc; đồng thời nó sẽ có ảnh hưởng tích cực đến văn hóa doanh nghiệp và hành vi đạo đức của những người lao động Đó là lôi cuốn họ cùng nhau tham gia các hoạt động của tổ chức, coi tổ chức như gia đình và tự nguyện cống hiến cho tổ chức, giữ chân được người lao động.đạo đức và hành

vi của người lao động, góp phần lôi cuốn họ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, tạo ra sự đồng lòng, tự nguyện giữa người lao động

- Thuyên chuyển: Thuyên chuyển là việc Chuyển người lao động từ vị trí việc này sang vị trí công việc khác hoặc từ bộ phận này sang bộ phận khác Hằng năm doanh nghiệp sẽ căn cứ vào hoạt động thực tiễn để có biện pháp thuyên chuyển lao động cho phù hợp với từng bộ phận, từng công việc khác nhau và từng thời điểm khác nhau Việc thuyên chuyển này giúp cho người lao động thay đổi môi trường làm việc, tránh nhàm chán đối với công việc cũ và có thể công việc mới giúp họ phát huy được năng lực của họ hơn Tuy nhiên thuyên chuyển cũng có thể làm cho người lao động chưa quen với công việc nên doanh nghiệp sẽ mất một quảng thời gian và kinh phí cho việc đào tạo lại Thuyên chuyển có thể trong một thời gian ngắn hoặc là trong thời gian dài

- Đề bạt: Đề bạt (thăng tiến) là việc đưa người lao động vào một vị trí làm việc cao hơn: đứng trên cương vị cao hơn, có quyền hạn hơn, có mức thu nhập hấp dẫn hơn nhưng trách nhiệm cũng phải nhiều hơn Việc đề bạt có các điều kiện làm việc tốt hơn và cơ hội phát triển nhiều hơn Điều này giúp cho nhân viên có động lực phấn đấu làm việc, giữ chân nhân viên có tài và có đức

cho doanh nghiệp Thăng chức nghĩa là tuyển dụng nội bộ, hoạt động này giúp cho doanh nghiệp giảm được chi phí và nhân viên cũ được thăng chức cũng nắm được các công việc của doanh nghiệp

- Xuống chức: Ngược lại với thăng tiến thì xuống chức Xuống chức là việc đưa nhân viên từ vị trí cao hơn xuống một vị trí thấp hơn Điều đó làm cho tiền lương thấp hơn và các khoản thu nhập cũng bị giảm đi và nhân viên

đó sẽ ít có cơ hội đề bạt thăng tiến Xuống chức là một hình thức kỷ luật áp dụng cho những nhân viên vi phạm hoặc không đáp ứng được yêu cầu công việc đề ra

- Thôi việc: Thôi việc ( nghỉ việc) hoặc chấm dứt hợp đồng lao động là việc chấm dứt quan hệ lao động giữa người lao động với doanh nghiệp Thôi việc có thể xuất phát từ phía doanh nghiệp hoặc cũng có thể từ chính nhưng người lao động Từ phía doanh nghiệp có thể do quy mô sản xuất giảm, hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp không hiệu quả hoặc doanh nghiệp sa thải theo luật lao động quy định Còn từ phía người lao động thì xuất phát từ cá nhân như tìm được công việc ở tổ chức khác hoặc đến tuổi nghỉ hưu hoặc một lý do cá nhân nào đó mà người lao động không muốn tiếp tục làm việc tại doanh nghiệp

Việc bố trí và sử dụng lao động là một trong những quy trình phức tạp Nếu doanh nghiệp biết cách bố trí và sử dụng lao động một cách hợp lý và phù hợp thì sẽ làm cho người lao động sử dụng hết năng lực của mình để làm việc và hiệu quả công việc sẽ cao Còn ngược lại nếu bố trí và sử dụng lao động không đúng quy trình thì sẽ lãng phí nguồn lực, không đúng người, đúng việc hiệu quả công việc sẽ không cao

1.2.4 Đào tạo và phát triển nhân sự

Đối với một quốc gia thì đào tạo và phát triển nhân sự là một hoạt động ảnh hưởng đến sự phát triển kinh tế xã hội và năng lực cạnh tranh của quốc gia đó Còn đối với doanh nghiệp đào tạo và phát triển là hoạt động nhằm nâng cao chất lượng nhân sự tại doanh nghiệp và từ đó nâng cao năng lực

cạnh tranh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có nguồn nhân lực tài giỏi và

có thể đứng vững trên thị trường, nâng cao hiệu quả sử dụng lao động Theo giáo trình quản trị nhân sự“Đào tạo và phát triển nhân sự là các hoạt động

để duy trì và nâng cao chất lượng nhân lực của doanh nghiệp, là điều kiện quyết định để các doanh nghiệp có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh”

Một trong những hoạt động quản lý không thể thiếu đó là công tác đào tạo và phát triển nhân sự Đối với các doanh nghiệp thì đây là một hoạt động thường xuyên kể cả đối tượng là những người công nhân có tay nghề thấp hay

cả đối với các cấp quản trị hoặc đội ngũ nhân viên hành chính Ngày nay có rất nhiều các bằng chứng cho rằng việc đào tạo phát triển nhân sự là một việc mang lại lợi ích kinh tế và khả năng sinh lợi cao cho doanh nghiệp

- “Đào tạo là quá trình cung cấp các kiến thức, kỹ năng cụ thể cho các mục tiêu cụ thể”

“Đào tạo nhân lực là những cố gắng của doanh nghiệp được đưa ra nhằm thay đổi hành vi và thái độ của nhân lực để đáp ứng các yêu cầu về hiệu quả công việc”

- “Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của người lao động để biến họ thành những thành viên tương lai quý báu của doanh nghiệp” Phát triển bao gồm không chỉ có đào tạo mà còn cả sự nghiệp

và những kinh nghiệm khác

- Mục tiêu: Đối với hoạt động đào tạo và phát triển có mục tiêu chung

là nhằm sử dụng tối đa nhân sự hiện có, nâng cao chất lượng nhân sự và từ đó làm cho doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả Từ việc hiểu được những công việc mà mình làm, nắm vững chuyên môn, nghiệp vụ sẽ giúp cho người lao động tự tin hơn và có một thái độ tích cực và dễ dàng thích ứng với công việc của mình và các công việc khác trong tương lai

- Phương pháp: Đào tạo và phát triển nhân sự có 2 hình thức là đào tạo trong và đào tạo ngoài Đối với hình thức đào tạo trong thì những nhân viên

thành thạo sẽ đào tạo cho những nhân viên mới chưa thành thạo hoặc các khóa học do chính công ty tổ chức còn đào tạo ngoài là dạng mời chuyên gia hoặc cử đi đào tạo Ở mỗi hình thức có những ưu điểm và nhược điểm khác nhau nên quá trình đào tạo phát triển tổ chức nên cân đối các nguồn lực để đưa ra quyết định phù hợp

Đào tạo và phát triển là các hoạt động có yếu tố quyết định chất lượng nhân sự trong doanh nghiệp và từ đó doanh nghiệp có thể dựa trên chất lượng nguồn nhân lực đó để nâng cao vị thế cũng như hiệu quả sản xuất kinh doanh Đây là một trong tiền đề thúc đẩy cạnh tranh trên thị trường Vì vậy, công tác đào tạo và phát triển phải được thực hiện một cách có doanh nghiệp và kế hoạch

- Quá trình thực hiện đào tạo và phát triển nhân lực bao gồm:

Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực

Bảng 1.1: Quá trình xác định nhu cầu đào tạo nhân lực

- Thiếu kỹ năng cơ bản

- Thiết kế lại công việc

- Đòi hỏi từ pháp luật

- Phân tích nhân viên

- Phân tích công việc

- Ai sẽ được đào tạo

- Đào tạo cái gì

- Loại hình đào tạo

- Mức độ thường xuyên của đào tạo

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực là quá trình thu thập thông tin và phân tích thông tin để làm rõ hơn nhu cầu cải thiện kết quả thực hiện công việc của đội ngũ nhân lực của doanh nghiệp Tức là xác định rõ khoảng cách trong thực hiện công việc thực tế của người lao động so với yêu cầu, tiêu chuẩn của công việc mà người lao động đảm nhận Từ đó, giúp các

trưởng bộ phận, phòng ban nhìn nhận lại nhân viên của mình, nếu mức độ ảnh hưởng của chênh lệch đó là đáng kể thì nhu cầu đào tạo thực sự tồn tại và cần phải có giải pháp phù hợp ngay

Bước 2: Xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nhân lực

Việc xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nhân lực thông thường bao gồm những vấn đề cơ bản sau:

+ Xây dựng nội dung đào tạo: Căn cứ theo nhu cầu của công việc hiện tại và tương lai

+ Xác định phương pháp đào tạo: Các phương pháp hay kỹ thuật đào tạo phù hợp với việc giảng dạy những nội dung đào tạo khác nhau

Đào tạo trong công việc: là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn

Đào tạo ngoài công việc: là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện công việc thực tế Trong đó, chủ yếu là doanh nghiệp các lớp học, tập huấn nghiệp vụ hoặc cử nhân viên đi đào tạo ở các cơ

sở đào tạo chính quy

Kết quả của chương trình đào tạo bao gồm: kết quả nhận thức, sự thoả mãn của người học đối với chương trình đào tạo, khả năng vận dụng những kiến thức và kỹ năng lĩnh hội được từ chương trình đào tạo, sự thay đổi hành

vi theo hướng tích cực trong việc thực hiện công việc,

Bước 3: Đánh giá sau đào tạo

Trong việc đánh giá người lao động sau quá trình đào tạo cần chú ý đến những mục tiêu đặt ra cho người học, những kỳ vọng, mong đợi của người học, đó là những thước đo chuẩn xác chất lượng một khóa đào tạo, bồi dưỡng

+ Đánh giá về kiến thức: Mỗi một khóa đào tạo tổ chức cần phải đánh giá lượng kiến thức mà người học thu nhận sau khi tham gia Và những kiến thức đó khi áp dụng vào thực tiễn thì liệu chó phù hợp hay không?

+ Đánh giá về kỹ năng: Cũng như đánh giá về kiến thức thì quá trình đào tạo này sẽ giúp cho người được đào tạo bổ sung những kỹ năng gì còn thiếu và những kỹ năng đó có áp dụng được vào công việc của họ hay không

Và nếu áp dụng thì họ vận dụng như thế nào

- Đánh giá về thái độ: Nếu chương trình đào tạo mà mang lại cho người học sự thích thú, có thái độ tích cực thì giúp cho người học tiếp thu các kiến thức và kỹ năng phục vụ cho công việc Còn nếu chương trình đào tạo mà làm cho người học có thái độ tiêu cực thì sẽ làm giảm say mê đối với nhân viên trong công việc và như vậy nó đánh giá được mức độ thành công và quá trình đào tạo và phát triển nhân sự

1.2.5 Đánh giá sự thực hiện công việc

“Đánh giá sự thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có

hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về

sự đánh giá đó với người lao động” (Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm, 2012)

Qua các bước thực hiện quá trình quản trị thì khâu đánh giá sự thực hiện công việc là một quá trình không thể thiếu Việc đánh giá sự thực hiện công việc này cần phải thực hiện một cách có hệ thống và phải được đánh giá làm nhiều lần trên nhiều tiêu chí cũng như các khía cạnh khác nhau Hơn nữa đây là một tiến trình dài nên đánh giá cũng phải dựa trên tính khách quan và khoa học, không nên tùy tiện đưa ra kết luận đánh giá mà chưa nhìn sự việc dưới góc độ đa chiều Việc đánh giá này không chỉ đánh giá các khối lượng, mức độ hoàn thành, kết quả công việc mà còn đánh giá thái độ của nhân viên, những ý thức kỷ luật lao động và những tiến bộ về chuyên môn cũng như năng lực của họ Đánh giá công việc là việc thực hiện thường xuyên và phải định kỳ dựa trên các mục đích, tính chất cũng như mức độ, quy mô của tổ chức

- Các yếu tố và mối quan hệ của các yếu tố trong hệ thống đánh giá thực hiện công việc:

Đánh giá thực hiện công việc trong một doanh nghiệp cần thiết lập một

hệ thống đánh giá bao gồm 03 yếu tố cơ bản:

+ Các tiêu chuẩn thực hiện công việc: Tiêu chuẩn thực hiện công việc

là việc mà tổ chức dưa ra những tiêu chí cần có của nhân sự thực hiện công việc đó Việc đưa ra các tiêu chuẩn được xem là một đơn vị đo lường được khối lượng công việc của nhân sự

+ Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu chí đánh giá được đề cập trong tiêu chuẩn: Để đo lường sự thực hiện công việc thì quá trình đưa ra đánh giá nhà quản trị phải đưa ra các mức độ thực hiện công việc Có thể nhà quản trị sẽ đưa ra 3 mức độ: tốt, trung bình, kém để đánh giá việc thực hiện công việc của nhân sự Qua việc đưa ra các mức độ này nhà quản trị có thể dựa vào đây để đánh giá thuwd hạng và cũng từ đây là một kỷ luật giúp cho người lao động cố gắng hoàn thành công việc một cách tốt nhất

+ Thông tin phản hồi doanh nghiệp và cá nhân về kết quả đánh giá: Thông tin phản hồi kết quả đánh giá gồm thông tin phản hồi cá nhân và thông tin phản hồi từ doanh nghiệp Thông tin phản hồi cá nhân là các thông tin về những quyết định nhân sự liên quan trực tiếp tới đến người được đánh giá mà doanh nghiệp thông báo sau khi đã xem xét kết quả đánh giá Thông tin phản hồi từ doanh nghiệp là thông tin phản hồi từ phía cá nhân cung cấp cho doanh nghiệp, qua đógiúp cho các cấp quản trị hoặc các chính sách của doanh nghiệp

Hình 1.3: Mối quan hệ giữa 3 yếu tố của một hệ thống đánh giá

(Nguồn: Wiliam và Ctg, 1996)

- Quá trình đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động trong doanh nghiệp bao gồm các bước sau:

+ Xác định mục tiêu đánh giá;

+ Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá;

+ Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá

Có rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc, việc thiết kế và lựa chọn phương pháp đánh giá phải phụ thuộc vào mục đích của đánh giá, tính chất, đặc điểm của công việc từ đó thiết kế nội dung cho phù hợp Doanh nghiệp có thể sử dụng một cách kết hợp và có lựa chọn những phương pháp sau đây: Phương pháp bảng điểm; Phương pháp xếp hạng luân phiên; Phương pháp so sánh theo từng cặp; Phương pháp quan sát hành vi; Phương pháp quản trị theo mục tiêu

+ Lựa chọn và huấn luyện người đánh giá;

Tiêu chuẩn thực hiện công việc

+ Thực hiện phỏng vấn đánh giá

1.2.6 Thực hiện các chính sách đãi ngộ

Theo giáo trình quản trị nhân lực: “Đãi ngộ là sự thừa nhận và nhìn nhận của doanh nghiệp về các nỗ lực của nhân viên Là quá trình bù đắp các hao phí lao động của người lao động cả về vật chất lẫn tinh thần”

Bất kỳ một tổ chức nào nếu muốn giữ chân người lao động thì họ cần phải có một chính sách đãi ngộ Bởi đây là một nền tảng để doanh nghiệp có thể ổn định và phát triển Quản lý là thực hiện mục tiêu của mình thông qua hoạt động của người khác nên nếu doanh nghiệp đãi ngộ người lao động tốt thì sẽ làm cho người lao động hài lòng và cống hiến, hết lòng vì doanh nghiệp

và ngược lại Tuy nhiên việc thực hiện các chính sách đãi ngộ này phải phù hợp với mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra Mục đích của việc này đó là

+ Thông qua các chính sách về đãi ngộ, người lao động sẽ được doanh nghiệp ghi nhận những đóng góp của mình và doanh nghiệp khích lệ động viên cho người lao động vì những cống hiến của họ đã làm

+ Doanh nghiệp sẽ dựa trên các tiêu chí đánh giá ghi nhận nên việc đãi ngộ là tạo ra sự công bằng đối với nhân viên

+ Duy trì sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường lao động: Hệ thống đãi ngộ hấp dẫn giúp doanh nghiệp duy trì nhân lực hiện có và thu hút nguồn nhân lực bên ngoài

+ Nếu doanh nghiệp đưa ra các chính sách đãi ngộ tốt, phù hợp sẽ kích thích nhân viên làm việc và hướng tới mục tiêu của doanh nghiệp

+ Việc đưa ra các chính sách đãi ngộ ngay từ ban đầu sẽ giúp cho việc kiểm soát tài chính doanh nghiệp một cách dễ dàng

+ Việc đãi ngộ sẽ giúp cho những người lao động ngoài nhìn nhận, đánh giá tốt về doanh nghiệp và họ sẽ chú ý hơn đến doanh nghiệp

+ Giúp cho doanh nghiệp giữ chân nhân viên, giảm tỷ lệ bỏ việc của nhân viên

- Các chính sách đãi ngộ trong doanh nghiệp:

+ Các chính sách đãi ngộ vật chất: Chính sách đãi ngộ vật chất bao gồm: tiền lương, tiền thưởng, tiền trợ cấp, phụ cấp ưu đãi…Đãi ngộ vật chất

là dùng lợi ích kinh tế thúc đẩy người lao động làm việc

+ Đãi ngộ tinh thần: Đãi ngộ này gọi là đãi ngộ phi vật chất Việc đãi ngộ phi vật chất sẽ giúp cho nhân viên có tinh thần tốt và thỏa mãn nhu cầu tâm lý của nhân viên như bầu không khí làm việc, sự quan tâm của lãnh đạo…

1.3 Tiêu chí đánh giá quản lý nhân sự trong doanh nghiệp

Căn cứ trên hệ thống mục tiêu của quản lý nhân sự, luận văn xác định một số tiêu chí có thể sử dụng để đánh giá chung về kết quả hoạt động quản lý nhân sự tại doanh nghiệp như sau:

- Doanh thu, lợi nhuận, thị phần chiếm lĩnh của doanh nghiệp:

Những tiêu chí này là những tiêu chí định lượng có khả năng phản ánh một cách trực tiếp nhất kết quả, hiệu quả của hoạt động quản lý nhân sự của một doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp thực hiện tốt hoạt động quản lý nhân sự

sẽ giúp doanh nghiệp khai thác, sử dụng một cách hiệu quả nhất các nguồn lực khác, từ đó giúp nâng cao hiệu quả hoạt động SXKD, hay nói cách khác, các chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận, thị phần chiếm lĩnh của doanh nghiệp sẽ có

sự tăng trưởng, và ngược lại

- Năng suất lao động bình quân của người lao động:

Năng suất lao động bình quân của người lao động trong một doanh nghiệp có thể được tính theo giá trị hoặc theo sản phẩm Tuy nhiên để đảm bảo tính tổng quát, luận văn chỉ xem xét đến công thức tính năng suất lao động bình quân theo giá trị như sau:

NSLĐ bình quân năm t = ΣDoanh thu năm t hoặc ΣLợi nhuận năm t

ΣLao động bình quân sử dụng trong năm t Thực tế thì có rất nhiều nhân tố tác động đến năng suất lao động bình quân của người lao động, tuy nhiên các nhân tố chủ yếu là các yếu tố gắn với

bản thân người lao động (như: kỹ năng, kỹ xảo, cường độ lao động, thái độ lao động, tinh thần trách nhiệm ) Sự thành thạo sáng tạo trong sản xuất của người lao động và mức độ hiện đại của công cụ lao động sẽ quyết định năng suất lao động cá nhân cao hay thấp

Ngoài ra các nhân tố gắn với quản trị con người và điều kiện lao động thì đều ảnh hưởng đến năng suất lao động cá nhân Vì thế muốn tăng năng suất lao động cá nhân thì phải quan tâm đến tất cả các yếu tố tác động đến nó

- Mức độ hài lòng của người lao động đối với công việc:

Có rất nhiều cách hiểu khác nhau về sự hài lòng của người lao động đối với công việc Nhưng tóm lại mức độ hài lòng của người lao động đối với công việc thường được biểu hiện qua trạng thái cảm xúc hoặc tinh thần của con người Mức độ hài lòng của người lao động là những trạng thái mà người lao động hài lòng hoặc không hài lòng về công việc mà họ đang thực hiện Và

để đo được mức độ hài lòng này thì lại có rất nhiều các tiêu chí đánh giá: môi trường làm việc, tiền lương, tiền thưởng, các chính sách phúc lợi, chính sách đào tạo và bồi dưỡng, cơ hội thăng tiến, phong cách lãnh đạo, điều kiện làm việc, quan hệ đồng nghiệp…

1.4 Kinh nghiệm quản lý nhân sự của một số nước trên thế giới

1.4.1 Kinh nghiệm của Trung Quốc

Trung Quốc là một quốc gia đông dân nhất thế giới, có điều kiện tự nhiên, kinh tế - xã hội và tập quán gần giống với nước ta nhưng đã có trình độ phát triển kinh tế ở mức độ nhất định và đi trước nước ta trong việc vận dụng

cơ chế thị thường Trung Quốc rất coi trọng việc trẻ hóa đội ngũ cán bộ, cho rằng trẻ hóa đội ngũ cán bộ là nhu cầu của quá trình hiện đại hóa, là điều kiện quan trọng để duy trì sức sống chính trị của ban lãnh đạo các cấp và làm cho đội ngũ cán bộ tràn đầy sinh lực Hội nghị toàn thể lần thứ ba Ủy ban Trung ương Đảng Cộng sản Trung Quốc (khóa XI) đã nêu rõ công tác tổ chức của Đảng phải thúc đẩy và đảm bảo thực hiện cách mạng, trẻ hóa, tri thức hóa và chuyên môn hóa đội ngũ cán bộ

Bên cạnh xu thế trẻ hóa đội ngũ cán bộ, Trung Quốc rất quan tâm đến xây dựng đội ngũ cán bộ Việc xây dựng đội ngũ cán bộ, công chức ở Thẩm Quyến bắt đầu từ xác lập công tác quy hoạch đào tạo, ráo riết xây dựng bộ máy đào tạo và cơ sở đào tạo Nhờ đó, từ chỗ chỉ có 9% cán bộ có trình độ đại học trở lên đến năm 1987 đã có 37,2% Trong tổng số 43.583 công chức toàn đặc khu thì số được đào tạo là 20.000 lượt Bên cạnh đó, đặc khu đã tiến hành một loạt cải cách về chế độ nhân sự hiện có Chẳng hạn, để tránh làn sóng tuyển dụng ồ ạt, bảo đảm tính liên tục và sự hoạt động bình thường cho bộ máy hành chính, qua xem xét số nhân viên trong biên chế hiện có, thuyên chuyển khoảng 20% chức vị còn bỏ trống được để lại bổ sung bằng cách thi tuyển Đối với những nhân viên trong biên chế cũ đã qua thi cử mà vẫn không thể chuyển thành công chức được, lối thoát cho họ là nghỉ hưu hay chuyển công tác đến những đơn vị sự nghiệp hoặc cho phép họ thôi việc, chuyển sang nghề khác Ngoài ra, chính quyền đặc khu cải cách chế độ điều động, phân công cán bộ, thực hiện nhiều phương thức điều phối, lấy việc tuyển mộ là chính, kết hợp giáo dục học vấn với huấn luyện chuyên ngành để bồi dưỡng nhân tài; cải cách chế độ sát hạch, thực hiện ý kiến thăm dò quần chúng, bình xét công chức một cách dân chủ, mở rộng việc quản lý và giám sát một cách dân chủ; cải cách chế độ bổ nhiệm cán bộ, thực hành chế độ ủy nhiệm, thi vào làm việc theo nhiệm kỳ

Thực chất, các công ty Trung Quốc hiện nay có những thuận lợi lớn so với các công ty đa quốc gia trong việc tuyển dụng và giữ chân nhân viên Nhiều công ty Trung Quốc có thể cho bỗng lộc dễ dàng hơn nhiều so với các công ty quốc tế Và hoạt động quản lý nhân sự tại các công ty Trung Quốc phát triển rất chuyên nghiệp và hiệu quả ngày càng cao Một số các công ty địa phương sẵn sang thuê các chuyên gia nước ngoài tư vấn để làm sao việc quản lý nhân sự có hiệu quả Kết quả của tình trạng cạnh tranh gay gắt trong việc tuyển dụng lao động và việc giữ chân các nhân viên nòng cốt là mối quan tâm hàng đầu của hai mươi nhà quản lý được chúng tôi phỏng vấn Các công

ty Trung Quốc cho rằng việc tuyển dụng và giữ chân nhân viên không nên dựa vào mức lương cao mà làm sao phải để nhân viên thực sự yêu thích công việc mình đang làm Và việc trả lương nên dựa vào năng suất lao động Lúc đầu sẽ rất khó khăn nhưng điều đó làm cho các bạn trẻ có tham vọng hơn và làm cho hiệu suất công việc cao hơn.

1.4.2 Kinh nghiệm quản lý nhân sự ở Nhật Bản

Nếu ai đã từng tham gia làm việc đối với các đối tác Nhật Bản thì có thể khẳng định một điều là quản lý nhân sự tại Nhật Bản có quá trình rất chặt chẽ Trong thế kỷ 20, rất nhiều cuộc cách mạng về quản lý nhân sự đã diễn ra tại Nhật Bản, góp phần không nhỏ giúp cho vị thế của các doanh nghiệp Nhật Bản ngày càng nâng cao và khẳng định thương hiệu trên thương trường quốc

tế ngày nay Đa phần các công ty tai Nhật Bản thường lựa chọn và yêu thích

sử dụng những nhân viên có trình độ, có tay nghề cao giúp cho doanh nghiệp tạo ra hoạt động sản xuất kinh doanh hiệu quả và “công việc trọn đời” luôn là mục tiêu mà các công ty Nhật Bản đề ra cho nhân viên Để giữ chân người lao động thì hầu hết người dân Nhật Bản sống dựa trên văn hóa là trung thành với một công ty nào đó đến suốt đời, thậm chí là từ đời trước đến đời sau Nếu doanh nghiệp nào làm ăn không thuận lợi thì họ vẫn giứ chân những nhân viên trung thành này bằng cách trả cho họ mức lương tối thiểu và sa thải những nhân viên tạm thời Người lao động không lo bị đuổi việc, lại có cơ hội

nhân viên tạm thời này chiếm một tỷ lệ rất nhỏ khoảng 6% Quá trình quản trị tại Nhật Bản là quá trình chia quyền lãnh đạo, nghĩa là khuyến khích người lao động tham gia vào quá trình quản lý, có sự hợp tác giữa người lao động với lãnh đạo công ty nhằm khuyến khích người lao động coi doanh nghiệp là gia đình của mình cần gắn bó và thực hiện các chính sách kinh doanh đem lại lợi ích cho bản thân Chính sự ổn định lao động góp phần cải thiện mối quan

hệ giữa công nhân và các cấp lãnh đạo và đó chính là yếu tố cần thiết đề tăng

cường hoạt động của doanh nghiệp Đảm bảo việc làm chính là hệ thống làm việc suốt đời.

Để thúc đẩy quá trình liên kết nhân sự trong nhóm thì các công ty Nhật bản thường sử dụng phương pháp làm việc nhóm Xét về mặt liên kết nhóm thì một phần của mức lương thường được trả theo nhóm chứ không dựa vào sản lượng, Do vậy nhóm sẽ gây áp lực đối với mỗi cá nhân trong công việc như không được vắng mặt thường xuyên và luôn phải cố gắng nhiều Xét về những mặt khác thì làm việc nhóm sẽ kết nối người lao động với nhau và họ

có thể luân phiên công việc của nhau để tránh sự nhàm chán trong công việc

và nếu có sự thay đổi họ vẫn có thể thích nghi giải quyết những công việc đó

mà không mất thời gian và kinh phí đào tạo Đối với các công ty đa quốc gia của Nhật Bản thường thích những người được đề bạt là người địa phương hơn

là những đến từ nơi khác Bởi lẽ những người địa phương là những người thông hiểu hết về văn hóa, đặc điểm con người của từng địa phương Các công ty này thuyên chuyển nhân viên ra nước ngoài để truyền đạt những kỹ năng chuyên môn và các hoạt động kinh doanh ở nước nhà, để kiểm soát các hoạt động ở nước ngoài và để phát triển các nhà quản trị

1.4.3 Kinh nghiệm quản lý nhân sự ở Singapore

Nói đến Singapore là một quốc gia có nền kinh tế khá ổn định mặc dù diện tích của quốc gia này rất nhỏ Các công ty Singapore quan niệm rằng biến nơi làm việc thân thiện với gia đình Nghĩa là tại nơi làm việc họ có thể làm bất cứ việc gì họ muốn Không có gì ngạc nhiên khi nhân viên chơi trò chơi, bắn máy bay hoặc bên quán bar hoặc thư giãn massage trong giờ làm việc Và có thể làm viêc ở nhà cả tuần nếu như không có cuộc họp hành nào quan trọng Các công ty này đều cho rằng nếu bạn thực sự thấy thoải mái với những gì mình muốn làm, họ không phải là công cụ được đánh số nên các doanh nghiệp này muốn giúp họ làm nhứng gì họ mong muốn Bởi vì các công ty này cho rằng kết quả mới là thứ quan trọng Các công ty Singapore thậm chí được phép ở nhà bao nhiêu tùy thích miễn là khi họ nghỉ thì họ phải

thông báo cho cấp trên Nếu quá trình họp không tham gia thì họ có thể được báo lịch trước để họp qua điện thoại hoặc email trực tuyến…Họ quan điểm rằng nếu nhân viên ngồi bàn trong một thời gian để làm việc mà hiệu quả không cao thì họ không thích bằng việc nhân viên làm những gì họ mong muốn mà vẫn đạt được hiệu quả cao trong công việc Hơn nữa, đó cũng là mục tiêu của công nghệ hiện đại: mang đến cho con người sự linh động và giúp họ luôn kết nối với nhau”

Tuy nhiên nhiều nhân viên ở Singapore lại không muốn làm việc ngoài công ty Bởi lẽ không gian thiết kế của các công ty Singapore rất hiện đại, được bố trí giống như một quán cà phê hoặc một nơi vui chơi thoải mái giúp cho người lao động mang một niềm vui khi đến nơi làm việc Điều đó giúp cho nhân viên bắt đầu công việc một cách hào hứng và giải tỏa căng thẳng khi

họ cảm thấy mệt mỏi

1.4.4 Kinh nghiệm Hàn Quốc

Trong khoảng hơn hai thập kỷ trở lại đây, Hàn Quốc có nền kinh tế liên tục tăng trưởng ở tốc độ cao Từ năm 1962 đến 1992, GDP đã tăng từ 2,3 tỷ USD đến 294,5 tỷ USD, GDP bình quân đầu người tăng từ 87 USD lên 6.749 USD Theo đánh giá của các nhà nghiên cứu kinh tế, nguyên nhân của sự thành công này, ngoài việc áp dụng chiến lược phát triển hướng ngoại với xuất khẩu là động lực, còn là kết qủa của chính sách về xây dựng một bộ máy hành chính gọn nhẹ và hữu hiệu Chính phủ vừa có thể quản lý tập trung, giảm số lượng cán bộ, vừa tạo điều kiện cho các cơ quan quản lý cấp địa phương có cơ cấu và yêu cầu tương ứng, tránh chồng chéo

Hệ thống công vụ của Hàn Quốc dựa trên quan niệm về “công quyền”

và gắn chặt với nguyên tắc “công trạng”, tức là nếu công chức nào lập được

“công trạng” gì thì tạo lập cho công chức các quyền hạn để thực thi nhiệm vụ

và được đánh giá, đãi ngộ qua “công trạng” Để làm được điều này để thực hiện điều đó Chính phủ Hàn Quốc đã phân định quyền hạn, xác lập các chức danh công tác, thiết lập vững chắc nguyên tắc “công trạng”, loại bỏ dần chế

độ bổng lộc, thực thi chế độ thi tuyển rất nghiêm ngặt, theo dõi và ghi lại quá trình công tác của công chức trong từng giai đoạn, coi đó là một chứng chỉ nghề nghiệp

Hàn Quốc rất coi trọng công tác đào tạo nguồn nhân lực Mục tiêu của việc đào tạo là nâng cao kiến thức và kỹ năng để thực hiện tốt nhiệm vụ nhằm đạt hiệu quả tối ưu trong công việc, động viên họ yên tâm công tác Tất cả công chức đều được động viên tham gia một hình thức đào tạo nhân cách và tích cực để phát triển toàn diện, nhằm đề cao trách nhiệm và nhiệm vụ của họ với tư cách là một thành viên công vụ

1.4.5 Những bài học cho công tác quản lý nhân sự rút ra từ kinh nghiệm của một số nước trên thế giới

Qua nghiên cứu kinh nghiệm công tác Quản lý nhân sự của một số nước có thể rút ra một số bài học để vận dụng sáng tạo vào việc Quản lý nhân

sự của công ty TNHH MTV thoát nước Hải Phòng như sau:

Một là, có chiến lược xây dựng đội ngũ cán bộ phục vụ yêu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập kinh tế quốc tế cả trước mắt và lâu dài

Kế hoạch hóa công tác cán bộ phải đảm bảo tính hệ thống, đồng bộ giữa các nội dung của công tác cán bộ và phải xuất phát từ yêu cầu thực tế để đảm bảo tính hiệu quả

Hai là, quan tâm đến giáo dục- đào tạo, đặc biệt là các trường cao đẳng, đại học và các học viện, vì đây chính là nơi đào tạo nguồn nhân lực rất quan trọng Cần phải có biện pháp cụ thể, chặt chẽ để nâng cao chất lượng đào tạo và nội dung đào tạo thích hợp sát với thực tế

Ba là, việc tuyển dụng nhân sự phải công khai, công bằng là một trong những biện pháp lựa chọn tốt nhất được người tài giỏi thực sự vào làm việc ở Công ty

Bốn là, để tạo được hiệu quả trong công việc thì nhà quản lý cần bố trí

và sử dụng đội ngũ lao động phù hợp, phải đúng người, đúng việc tạo điều kiện cho người lao động phát huy được hết khả năng và sở trường của mình

Năm là, tăng cường các công tác đào tạo bồi dưỡng những kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ, những lý luận chính trị, ngoại ngữ, tin học đối với những nhân viên đang công tác và đặc biệt là những nhân viên giữ vai trò lãnh đạo

Sáu là, đánh giá cán bộ hàng năm một cách nghiêm túc và phải có tiêu chuẩn cụ thể Việc làm đó có tác dụng phát hiện nhân tài để đề bạt, trọng dụng

Bảy là, Trong thời đại ngày nay là thời đại phát triển của khoa học công nghệ Để đẩy mạnh quá trình công nghiệp hóa, hện đại hóa đất nước và hội nhập kinh tế quốc tế thì lựa chọn nhân tài có đủ trình độ là điều cần thiết

Vì thế mà nên quan tâm đến đội ngũ lãnh đạo trẻ hóa để đáp ứng được các chỉ tiêu và yêu cầu công việc và đạt hiệu quả cao

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV

THOÁT NƯỚC HẢI PHÒNG

2.1 Tổng quan về Công ty TNHH MTV Thoát nước Hải Phòng

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty TNHH MTV Thoát nước Hải Phòng

Công ty Thoát nước Hải Phòng tiền thân là một xí nghiệp trực thuộc của Công ty Môi trường đô thị Hải Phòng Ngày 29/8/1995, Ủy ban nhân dân thành phố có Quyết định số 1493/QĐ-TCCQ về việc thành lập Công ty Thoát nước Hải Phòng và chính thức đi vào hoạt động từ tháng 1/1996 Công ty là doanh nghiệp nhà nước có tư cách pháp nhân, hạch toán kinh tế độc lập, được

mở tài khoản tại ngân hàng và có con dấu riêng để giao dịch

Trong quá trình thành lập công ty TNHH MTV thoát nước Hải Phòng gặp phải rất nhiều khó khăn bởi nguồn kinh phí thành phố cấp cho công ty với nhiệm vụ được giao chưa được tương xứng Công ty chưa áp dụng các định mức kinh tế kỹ thuật, hơn nữa cơ sở vật chất trang thiết bị còn lạc hậu, yếu kém và chưa được trang bị đầy đủ Một số hệ thống từ xí nghiệp cũ chuyển sang còn xuống cấp Tuy nhiên nhận được sự quan tâm và chỉ đạo sát sao của UBND, các sở ban ngành thành phố công ty TNHH MTV thoát nước Hải Phòng cũng đã có nhiều khởi sắc Với đội ngũ cán bộ công nhân viên tận tụy, nhiệt tình, trách nhiệm, công ty đã hoàn thành xuất sắc mọi nhiệm vụ được giao góp phần giải quyết tốt hệ thống thoát nước của thành phố, từng bước cải thiện việc tiêu thoát nước và đảm bảo vệ sinh môi trường của thành phố

Công ty Thoát nước Hải Phòng đã không ngừng phát triển về mọi mặt

Từ một đơn vị ban đầu chỉ có hơn 100 lao động nguyên được tách ra từ một xí nghiệp thoát nước thuộc Công ty Môi trường đô thị với 04 phòng ban nghiệp

vụ, 04 đội sản xuất , 01 đội Kiểm tra quy tắc; Tổ chức Đảng là một Chi bộ gồm 16 đảng viên và một tổ chức công đoàn cơ sở Tháng 3/1999, Công ty được chuyển đổi thành doanh nghiệp nhà nước hoạt động công ích với phạm

vi hoạt động của Công ty là quản lý toàn bộ hệ thống thoát nước của 3 quận

nội thành (quận Hồng Bàng, quận Ngô Quyền, quận Lê Chân) bao gồm: khoảng 180 km cống các loại, 62 km mương thoát nước, 50,5 ha hồ điều hòa, 5.000 bể tự thoại với nguồn kinh phí cấp cho toàn bộ các hoạt động trên khoảng gần 10 tỷ đồng

Trước tình hình đó, Công ty đã tập trung xây dựng và thực hiện các giải pháp kinh tế nhằm tháo gỡ khó khăn về nguồn tài chính thành phố cấp và Công ty cũng được chủ động hơn trong mọi hoạt động của mình Công ty tập trung triển khai thực hiện một số Dự án như Dự án cải tạo hồ Tam Bạc với tổng số vốn đầu tư ban đầu là 8.470 triệu đồng đã hoàn thành và đưa vào sử dụng từ năm 1999; Dự án cải tạo thoát nước phường Đổng Quốc Bình là 10.515 triệu đồng; Dự án xây dựng 2 trạm bơm Máy Đèn – Vĩnh Niệm là 3 triệu USD; Đặc biệt phải kể đến Dự án Thoát nước và Vệ sinh Hải Phòng vay vốn ưu đãi của Ngân hàng Thế giới và vốn tài trợ của Chính phủ Phần Lan đã được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt tại Quyết định số 415/QĐ-TTg ngày 20/4/1999 với tổng mức đầu tư cho Dự án là 41 triệu USD Trên cơ sở đó, Công ty đã đề xuất thực hiện việc thu phí thoát nước thông qua Công ty Cấp nước Hải Phòng và đã được Hội đồng nhân dân thành phố đồng ý cho triển khai thực hiện với giá là 200 đồng/ 1m3

nước sạch, sau điều chỉnh là 300 đồng/ 1m3

nước sạch Năm 2005 theo thỏa thuận giữa Chính phủ Việt Nam và Ngân hàng Thế giới, Công ty tiếp tục đề nghị điều chỉnh và áp dụng mức thu 15% trên giá bán nước sạch để phù hợp với nhu cầu quản lý, vận hành, cải tạo sửa chữa hệ thống thoát nước của thành phố, cũng như để cân đối nguồn tài chính của Công ty và giảm gánh nặng chi ngân sách thành phố Đây có thể đánh giá là một bước ngoặt quan trọng trong việc thực hiện xã hội hóa công tác thoát nước và thành phố Hải Phòng cũng là một trong những đơn vị đầu tiên thực hiện thu phí thoát nước có hiệu quả nhất trong cả nước và đến nay phí thoát nước đã được chuyển thành giá dịch vụ thoát nước với mức thu là 20% trên giá bán nước sạch

Năm 2004, căn cứ vào các chỉ tiêu về xếp hạng doanh nghiệp và để tương xứng với chức năng nhiệm vụ được giao, Công ty Thoát nước Hải Phòng đã được xếp hạng là doanh nghiệp hạng I theo Quyết định số 2330/QĐ-UB ngày