tiểu luận nhóm quản trị đổi mới sáng tạo phân tích chiến lược đổi mới của tập đoàn công nghệp viễn thông quân đội

Với tầm nhìn chiến lược và khả năng thíchứng cao, Viettel đã không ngừng đổi mới và phát triển trở thành một trong nhữngtập đoàn công nghệ viễn thông hàng đầu, mang lại nhiều giá trị cho

BỘ TÀI CHÍNHTRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

BÀI TIỂU LUẬN NHÓMQUẢN TRỊ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO

PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI CỦA TẬPĐOÀN CÔNG NGHỆP - VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI

2 Ngụy Như Tuấn Anh3 Cao Thị Phương

Lớp học phần: 2421101144902Giảng viên: TS Hoàng Thu Thảo, TS Võ Thái Huy Cường

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 16 tháng 08 năm 2024

BỘ TÀI CHÍNHTRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

BÀI TIỂU LUẬN NHÓMQUẢN TRỊ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO

PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI CỦA TẬP ĐOÀN

CÔNG NGHỆP - VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI

Sinh viên thực hiện: 1 Diệp Nhật Phương

2 Ngụy Như Tuấn Anh3 Cao Thị Phương

Lớp học phần: 2421101144902Giảng viên: TS Hoàng Thu Thảo, TS Võ Thái Huy Cường

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 16 tháng 08 năm 2024

RUBRIC ĐÁNH GIÁ BÀI TIỂU LUẬN

-Nội dung logic, cómột số luận cứ chưachặt chẽ

-Cấu trúc bài viếttương đối hợp lý.

-Nội dung có một sốphần chưa logic, cóluận cứ chưa chặtchẽ

-Cấu trúc bài viết cómột số nội dung sắpxếp chưa hợp lý.

-Nội dung khônglogic và chặt chẽ,đưa ra các luận điểmlan man và các luậncứ không thuyếtphục

-Tiếp cận vấn đề mộtcách có lộn xộn,thiếu hệ thống.

2 Văn phạm, trình

- Đạt yêu cầu 3 tiêuchuẩn: (1) Diễn đạtrõ ràng và chặt chẽ,(2) độ dài theo quyđịnh, (3) không cóhoặc ít lỗi chính tả(không quá 02 lỗi/trang)

-Không đạt 1 tiêu

chuẩn; hoặc 2 tiêu

chuẩn đạt yêu cầu>70%-80%.

3 Trích dẫn TLTK10%

-Đạt yêu cầu 2 tiêuchuẩn: (1) Trích dẫnvà trình bày danhmục TLTK theođúng chuẩn APA,(2) có từ 10 TLTKhọc thuật trở lên

-Không đạt 1 tiêu

chuẩn; hoặc 1 tiêu

chuẩn đạt yêu cầu>70%-80%.

a chọn côngty đổi mới10%

-Lựa chọn công tyđổi mới rất phù hợpvới nội dung của bàiviết, điều này đượcminh chứng bằngcác lý do rõ ràng vàchi tiết.

-Phân tích sâu sắc vềlý do chọn công ty,bao gồm cả ngànhcông nghiệp và lý docá nhân, và cung cấpthông tin chi tiết vềcông ty và ngànhcông nghiệp màcông ty hoạt động.

-Lựa chọn công tyđổi mới phù hợp vớinội dung của bàiviết, có lý do chọnhợp lý, mặc dù cóthể cần thêm chi tiếthoặc minh chứng.-Cung cấp thông tincơ bản về công ty vàngành công nghiệpmà công ty hoạtđộng.

-Lựa chọn công tyđổi mới có, nhưng lýdo chưa thuyết phụchoặc thiếu chi tiết.-Thông tin về côngty và ngành côngnghiệp mà công tyhoạt động cần đượcmở rộng.

-Lựa chọn công tyđổi mới không rõràng và không có lýdo cụ thể.

-Thông tin về côngty và ngành côngnghiệp mà công tyhoạt động thiếu vàkhông liên quan.

4.2 Phân tích chiến lược đổi mới

20 %

-Phân tích chiếnlược đổi mới sâu sắcvà chi tiết, dựa trênnền tảng lý thuyết rõràng và minh chứngbằng các ví dụ cụthể.

-Liên kết mô hìnhquản trị đổi mới vớichiến lược đổi mớihiện tại của công tymột cách logic và cóchi tiết.

-Phân tích chiếnlược đổi mới kháđầy đủ, có mối liênhệ với lý thuyết vàthực tiễn, mặc dù cóthể cần mở rộnghoặc thêm minhchứng.

-Liên kết mô hìnhquản trị đổi mới vớichiến lược đổi mớihiện tại của công tykhá logic.

-Phân tích chiếnlược đổi mới có mộtsố khía cạnh cơ bản,nhưng chưa rõ rànghoặc thiếu mối liênhệ với lý thuyết.-Cần mô tả thêm vềmối liên hệ giữa môhình quản trị đổi mớivà chiến lược đổimới của công ty.

-Phân tích chiếnlược đổi mới hạn chếvà không có liên kếtrõ ràng với lý thuyết.-Cần cung cấp thêmchi tiết về mô hìnhquản trị đổi mới vàchiến lược đổi mớicủa công ty.

4.3 Đánh giá hoạt động đổi mới và pháttriển sản phẩm

20%

-Đánh giá chi tiếtcác hoạt động đổimới và quy trìnhphát triển sản phẩmcủa công ty, đưa ranhận định sâu sắc vềthành công và thấtbại.

-Đánh giá rõ ràng vàlogic về các sảnphẩm/sản phẩm mớiđang được phát triển.

-Đánh giá khá chitiết về hoạt động đổimới và phát triển sảnphẩm, có nhận địnhvề thành công vàthất bại, mặc dù cầnthêm một số chi tiết.

-Đánh giá có một sốchi tiết về hoạt độngđổi mới và phát triểnsản phẩm, nhưngchưa thấu đáo.-Cần cung cấp thêmminh chứng hoặc vídụ về thành công vàthất bại của các sảnphẩm.

-Đánh giá thiếu chitiết và không thấuđáo.

-Cần mô tả rõ rànghơn về các hoạtđộng sáng tạo vàphát triển sản phẩm

4.4 Tổng kết và đề xuất cải tiến

20%

-Tổng kết chính xáccác phân tích từ cácphần trước đó, đưara đề xuất cải tiến rõràng và thuyết phục.-Đề xuất cải tiếnđược liên kết mộtcách logic với cácphân tích trước đó vàmang tính thực tiễn.

-Tổng kết khá rõràng và có đề xuấtcải tiến.

-Đề xuất cải tiến cómột số mối liên hệvới các phân tíchtrước đó.

-Tổng kết cơ bản vàcó một số đề xuất cảitiến.

-Cần mô tả chi tiếthơn về mối liên hệgiữa tổng kết và đềxuất cải tiến.

-Tổng kết thiếu cụthể và không có đềxuất cải tiến.

-Đề xuất cải tiếnkhông liên quanhoặc không rõ ràng.

RUBRIC ĐÁNH GIÁ LÀM VIỆC NHÓM

Tên sinh viên MSSV Nội dung Phần trăm

đóng góp

Điểm bàibáo cáoDiệp Nhật Phương 2221000651 100/100

Ngụy Như Tuấn Anh 2221000360 100/100

TRỌNGSỐ

MÔ TẢ MỨC CHẤT LƯỢNG

Rất tốtTốtĐạt yêu cầuKém

Nhận 100% điểmNhận 85% điểmNhận 70% điểmNhận 55% điểm

Đónggóp &

Tháiđộ

20%

-Luôn hợp tác.-Thường xuyên đónggóp ý kiến hữu ích.-Luôn thể hiện thái độtích cực.

-Thường hợp tác.-Thường đưa ra ý kiếnhữu ích.

-Phần lớn thể hiện tháiđộ tích cực.

-Đôi khi hợp tác.-Đôi khi đóng góp ýkiến hữu ích.

-Hiếm khi thể hiệnthái độ tích cực.

-Hiếm khi hợp tác.-Hiếm khi đóng góp ýkiến hữu ích.

-Gây rối.

Hợptácvớicácthành

viên

10%

-Hoàn thành nhiều hơnso với người khác.-Có hiệu suất cao.-Làm việc cực kỳ hiệuquả với các thành viêntrong nhóm.

-Hoàn thành phần côngviệc riêng.

-Hợp tác tốt.-Làm việc tốt với cácthành viên trongnhóm.

-Có thể đã chia sẻphần công việc nhiềuhơn.

-Gặp khó khăn.-Cần có sự cấp dẫn,hướng dẫn và lãnhđạo.

-Không thực hiện bấtkỳ công việc nào.-Không đóng góp.-Không làm việc tốtvới các thành viêntrong nhóm.

TậpTrung

&Cam

Kết

20%

-Luôn nỗ lực duy trì sựđoàn kết trong nhóm.-Hầu hết thời gian tậptrung vào nhiệm vụ.-Tự chủ và tự quản lýcông việc rất tốt.

-Không gây ra vấn đềtrong nhóm.

-Tập trung vào nhiệmvụ hầu như luôn.-Có thể hoàn toàn tincậy vào người này.

-Đôi khi không tậptrung vào nhiệm vụ.-Không luôn luôn làmột thành viên nhómtích cực.

-Thường cần đượckhuyến khích và nhắcnhở để duy trì tậptrung vào công việc.

-Thường không làthành viên nhóm tíchcực.

-Không tập trung vàonhiệm vụ và thườngđể người khác làmcông việc.

ThựcHiệnVaiTròtrongNhóm

20%

-Tham dự tất cả cáccuộc họp của nhóm.-Đảm nhận vai trò lãnhđạo.

-Hoàn thành công việcđược giao bởi nhóm.

-Tham gia vào hầu hếtcác cuộc họp củanhóm.

-Cung cấp ý kiến mangtính lãnh đạo khi đượcyêu cầu.

-Thực hiện hầu hếtcông việc được giaobởi nhóm.

-Tham gia vào một sốcuộc họp nhóm.-Cung cấp một số ýkiến mang tính lãnhđạo.

-Hoàn thành một sốcông việc được giaobởi nhóm.

-Tham gia vào ít hoặckhông tham gia cuộchọp nhóm nào.-Không cung cấp ýkiến mang tính lãnhđạo nào.

-Thực hiện ít hoặckhông thực hiện côngviệc được giao bởinhóm.

KhảnăngGiaoTiếp

10%

-Luôn lắng nghe, chiasẻ và hỗ trợ công việccủa thành viên trongnhóm.

-Đưa ra phản hồi hiệuquả.

-Truyền đạt nhiềuthông tin liên quan đếnchủ đề.

-Thường lắng nghe,chia sẻ và hỗ trợ côngviệc của thành viêntrong nhóm.

-Cung cấp một số phảnhồi hiệu quả.

-Truyền đạt một sốthông tin cơ bản liênquan đến chủ đề.

-Thường lắng nghe,chia sẻ và hỗ trợ côngviệc của thành viêntrong nhóm.

-Cung cấp ít phản hồi.-Truyền đạt rất ítthông tin liên quanđến chủ đề.

-Hiếm khi lắng nghe,chia sẻ hoặc hỗ trợcông việc của thànhviên trong nhóm.-Không cung cấp phảnhồi.

-Không truyền đạt bấtkỳ thông tin nào chocác thành viên nhóm.

ĐộChính

Xác

20%

-Công việc được hoànthành đầy đủ, được tổchức cẩn thận, khôngcó lỗi, và hoàn thànhđúng hạn hoặc sớmhơn.

-Công việc thườnghoàn thành đầy đủ,đáp ứng yêu cầu củanhiệm vụ, và hầu nhưluôn hoàn thành đúnghạn.

-Công việc có xuhướng lộn xộn, khôngđầy đủ, không chínhxác, và thường làmtrễ.

-Công việc thườngmập mờ và không đầyđủ, chứa đựng quánhiều lỗi, và thườnglàm trễ.

TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN NHÓMLỚP: 2421101144902

TÊN NHÓM:NHÓM TRƯỞNG:CHỮ KÝ:

TÊN THÀNH VIÊNNHÓMMSSV Phần trăm (%) nhận điểm từBÀI TIỂU LUẬN

Diệp Nhật Phương 2221000651Ngụy Như Tuấn Anh 2221000360Cao Thị Phương 2221000649

Lưu ý:

Mức chất lượng: 100% (Rất tốt); 85% (Tốt); 70% (Đạt yêu cầu); 55% (Kém)

1.1.1 Khái niệm về đổi mới mở 3

1.1.2 Hình thức đổi mới và nguồn lực phát triển 3

1.1.3 Chiến lược đổi mới mở 3

1.1.4 Quy trình thực hiện chiến lược đổi mới mở 4

1.2 NỀN TẢNG ĐỔI MỚI ĐA PHƯƠNG TIỆN 5

1.2.1 Khái niệm về nền tảng đổi mới đa phương tiện 5

1.2.2 Hiệu ứng mạng trực tiếp 6

1.2.3 Chiến lược kinh doanh trên nền tảng đổi mới 6

1.3 QUẢN LÝ QUY TRÌNH PHÁT TRIỂN ĐỔI MỚI SẢN PHẨM 7

1.3.1 Tầm quan trọng trong quản lý quy trình phát triển đổi mới sản phẩm 7

1.3.2 Quy trình thực hiện quản lý phát triển, đổi mới sản phẩm 8

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI CỦA TẬP ĐOÀN CÔNG NGHỆ - VIỄN THÔNG QUẬN ĐỘI ( VIETTEL) 10

2.1 TỔNG QUAN VỀ TẬP ĐOÀN VIETTEL 10

2.1.1 Giới thiệu khái quát về Tập đoàn Công nghệ - Viễn thông Quân đội 10

2.1.2 Lịch sử hình thành phát triển 10

2.1.3 Tầm nhìn và giá trị cốt lõi 11

2.2 CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI CỦA TẬP ĐOÀN CÔNG NGHỆ - VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI ( VIETTEL) 11

2.2.1 Tổng quan về chiến lược đổi mới mở của Viettel 11

2.2.2 Chiến lược đổi mới mở của Viettel 12

2.1.3 Ứng dụng chiến lược vào các ngành trọng điểm 14

2.3 GIÁ TRỊ VIETTEL THÔNG QUA NỀN TẢNG ĐA PHƯƠNG TIỆN 15

2.3.1 Tăng cường tương tác và trải nghiệm khách hàng 15

2.3.2 Nâng cao hiệu quả hoạt động nội bộ 15

2.3.3 Quảng bá thương hiệu và sản phẩm 16

2.3.4 Phát triển các dịch vụ số mới 16

2.3.5 Ứng dụng công nghệ mới 16

2.4 CÁC THỨC THỰC HIỆN VÀ QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI 17

2.4.1 Tầm nhìn và mục tiêu rõ ràng 17

2.4.2 Văn hóa đổi mới 17

2.4.3 Đầu tư vào R&D 17

2.4.4 Hợp tác và chia sẻ 17

2.4.5 Quản lý dự án hiệu quả 18

2.4.6 Đánh giá và cải tiến liên tục 18

CHƯƠNG 3 ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG ĐỔI MỚI CỦA TẬP ĐOÀN 19

CÔNG NGHỆ - VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI (VIETTEL) 19

LỜI CẢM ƠN

Kính gửi thầy cô phụ trách bộ môn, Đầu tiên, chúng em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Trường Đại học Tài chính-Marketing đã đưa môn học quản trị đổi mới sáng tạo vào chương trình giảng dạy Đặc biệt,chúng em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến hai giảng viên bộ môn –Cô Hoàng Thu Thảo, ThầyVõ Thái Huy Cường đã dạy dỗ, truyền đạt những kiến thức quý báu cho chúng em trong suốtthời gian học tập Trong thời gian tham gia lớp học của thầy cô, chúng em đã có thêm cho mìnhnhiều kiến thức bổ ích, tinh thần học tập hiệu quả, nghiêm túc đã giúp chúng em biết được bảnthân mình đang thiếu kỹ năng gì, cũng như giúp chúng em hiểu thêm về tâm lý con người, cáckhía cạnh về kinh tế, xã hội và môi trường trong kinh doanh Đây chắc chắn sẽ là những kiếnthức quý báu, là hành trang để chúng em có thể vững bước sau này

Đặc biệt, chúng em rất trân trọng sự tận tâm và tâm huyết của thầy cô trong việc giảng dạyvà hỗ trợ cho tụi em và các bạn sinh viên trong quá trình học tập Những lời khuyên và chia sẻcủa thầy luôn giúp chúng em có động lực và khả năng để phát triển bản thân

Bộ môn quản trị đổi mới sáng tạo là môn học thú vị, vô cùng bổ ích và có tính thực tế cao.Đảm bảo cung cấp đủ kiến thức, gắn liền với nhu cầu thực tiễn của sinh viên Tuy nhiên, dovốn kiến thức còn nhiều hạn chế và khả năng tiếp thu thực tế của chúng em còn nhiều bỡ ngỡ.Mặc dù chúng em đã cố gắng hết sức nhưng chắc chắn bài tiểu luận khó có thể tránh khỏinhững thiếu sót và nhiều chỗ còn chưa chính xác, kính mong thầy xem xét và góp ý để bài tiểuluận của chúng em được hoàn thiện hơn

Xin chân thành cảm ơn!

LỜI CAM ĐOAN

Chúng em xin cam đoan đề tài nghiên cứu “PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI CỦA

TẬP ĐOÀN CÔNG NGHỆP - VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI” mà chúng em đang cùng nhau

thực hiện là một nghiên cứu mang tính độc lập, được thực hiện dưới sự hướng dẫn trực tiếp củahaigiảng viên hướng dẫn – Cô Hoàng Thu Thảo, Thầy Võ Thái Huy Cường Các số liệu, kếtquả nghiên cứu trong bài tiểu luận này là hoàn toàn trung thực và không trùng lặp với các đề tàikhác Các nội dung phục vụ cho quá trình nghiên cứu được chúng em tìm kiếm, chọn lọc và thuthập từ các nguồn khác nhau và có ghi rõ nguồn tham khảo Chúng em xin chịu hoàn toàn tráchnhiệm nếu như có bất cứ vấn đề gì xảy ra liên quan đến tính trung thực và độc lập của bài tiểuluận này

Đại diện nhóm ký tên

Diệp Nhật Phương

MỞ ĐẦU

Trong bối cảnh công nghệ số phát triển không ngừng, các doanh nghiệp côngnghệ viễn thông đóng vai trò quyết định trong việc định hình tương lai của nềnkinh tế số và xã hội thông tin Trong số đó, Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thôngQuân đội (Viettel) nổi bật với vai trò tiên phong trong việc thúc đẩy công nghệ vàđổi mới tại Việt Nam và trên toàn cầu Với tầm nhìn chiến lược và khả năng thíchứng cao, Viettel đã không ngừng đổi mới và phát triển trở thành một trong nhữngtập đoàn công nghệ viễn thông hàng đầu, mang lại nhiều giá trị cho người tiêudùng và đóng góp tích cực vào nền kinh tế quốc gia

Xuất phát từ sự quan tâm đặc biệt đối với quá trình chuyển đổi và đổi mớicủa một tập đoàn viễn thông lớn Viettel không chỉ thành công trong việc xâydựng cơ sở hạ tầng viễn thông mạnh mẽ, mà còn có những bước tiến quan trọngtrong việc phát triển các dịch vụ số, công nghệ thông tin, và các giải pháp côngnghệ tiên tiến khác Việc nghiên cứu và phân tích chiến lược của Viettel giúp làmsáng tỏ những yếu tố quyết định đã đưa tập đoàn này đến thành công, đồng thờicung cấp những bài học quý báu cho các doanh nghiệp trong và ngoài ngành côngnghệ viễn thông

Phân tích và đánh giá các chiến lược đổi mới và phát triển của Viettel là mụctiêu chính của bài tiểu luận này cần truyền tải Qua đó, bài tiểu luận sẽ xác địnhnhững yếu tố quan trọng đã giúp Viettel xây dựng và duy trì vị thế cạnh tranh,cũng như những thách thức mà tập đoàn phải đối mặt Cụ thể, bài tiểu luận sẽ tậptrung vào các lĩnh vực như phát triển công nghệ mới, mở rộng thị trường, quản lýnhân lực và văn hóa doanh nghiệp Từ đó, bài tiểu luận sẽ rút ra những bài học vàkhuyến nghị cụ thể cho các doanh nghiệp trong ngành

Để đạt được các mục tiêu này, bài tiểu luận sẽ sử dụng phương pháp phântích định tính, bao gồm việc thu thập và phân tích tài liệu từ các nguồn chính thứcnhư báo cáo tài chính, báo cáo thường niên, các bài báo nghiên cứu và phỏng vấnchuyên gia trong ngành Ngoài ra, việc khảo sát ý kiến người dùng và đối tác cũngsẽ được thực hiện để có cái nhìn đa chiều về ảnh hưởng của các chiến lược của

Viettel đến các bên liên quan Phương pháp nghiên cứu này cho phép đánh giámột cách toàn diện và khách quan về các khía cạnh của chiến lược mà Viettel đãtriển khai

Kết quả nghiên cứu dự kiến sẽ cung cấp một cái nhìn toàn diện về chiến lượcđổi mới và phát triển của Viettel Nó sẽ làm rõ những thành tựu mà tập đoàn đãđạt được, đồng thời nhận diện những thách thức và khó khăn trong quá trình thựchiện chiến lược Bài tiểu luận cũng sẽ đưa ra những khuyến nghị cho Viettel cũngnhư các doanh nghiệp khác trong ngành công nghệ và viễn thông về cách tiếp cậnđổi mới và phát triển bền vững Qua đó, bài tiểu luận không chỉ đóng góp vào việchiểu biết về sự thành công của Viettel mà còn mở ra những hướng đi mới cho cácdoanh nghiệp trong bối cảnh công nghệ số ngày càng phức tạp và đa dạng

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỔI MỚI, NỀN TẢNG ĐA PHƯƠNG1.1 ĐỔI MỚI MỞ

1.1.1 Khái niệm về đổi mới mở

Mô hình đổi mới mở là một khái niệm được phát triển bởi HenryChesbrough, nhằm mô tả một phương pháp tiếp cận mới trong việc phát triển vàtriển khai công nghệ Đổi mới mở là quá trình mà các công ty không chỉ sử dụngnguồn lực nội bộ mà còn tận dụng các nguồn lực bên ngoài để đẩy mạnh sự đổimới Thay vì chỉ dựa vào nghiên cứu và phát triển (R&D) nội bộ, các công ty cóthể thu hút các ý tưởng từ bên ngoài, hợp tác với các tổ chức, trường đại học, hoặcthậm chí là khách hàng Điều này giúp tối ưu hóa quá trình đổi mới, giảm thờigian và chi phí, đồng thời tăng khả năng thành công của các sản phẩm và dịch vụmới

1.1.2 Hình thức đổi mới và nguồn lực phát triển

Có nhiều hình thức đổi mới mở, bao gồm nhưng không giới hạn ở việc mualại các công ty công nghệ, cấp phép công nghệ, hợp tác nghiên cứu, và thậm chí làtổ chức các cuộc thi sáng tạo Các nguồn lực phát triển không chỉ giới hạn ở tàichính mà còn bao gồm kiến thức, kỹ năng, và công nghệ Các công ty có thể chia

sẻ các nguồn lực này qua các mối quan hệ đối tác chiến lược hoặc liên doanh.Trong bối cảnh của các công ty lớn trong lĩnh vực viễn thông và công nghệ, việcáp dụng mô hình đổi mới mở có thể giúp tận dụng các cơ hội từ bên ngoài, đặcbiệt là trong việc phát triển các công nghệ mới như 5G, trí tuệ nhân tạo (AI), vàInternet vạn vật (IoT)

1.1.3 Chiến lược đổi mới mở

Như thường lệ, trong thị trường công nghệ ngày nay và tương lai, đổi mới làvua Các công ty công nghệ giải quyết nhu cầu thay đổi nhanh chóng của kháchhàng và thị trường bằng các giải pháp và công nghệ mới sáng tạo có thể mong đợiphát triển mạnh mẽ Những công ty ngủ quên trên chiến thắng và không hiểu vàcung cấp những gì cần thiết tiếp theo sẽ chỉ cạnh tranh về tính năng sản phẩm vàgiá cả, và cuối cùng sẽ trở nên không liên quan

Và chiến lược đổi mới mở là cách tiếp cận có chủ ý và có hệ thống nhằmphát triển và thực hiện các ý tưởng, sản phẩm, dịch vụ hoặc quy trình mới nhằmthúc đẩy sự phát triển đáng kể của tổ chức, lợi thế cạnh tranh và thành công lâudài Nó liên quan đến việc điều chỉnh các nỗ lực đổi mới với các mục tiêu chiếnlược tổng thể và tầm nhìn của một tổ chức

Chiến lược đổi mới mở liên quan đến việc hợp tác với các đối tác bên ngoài,chẳng hạn như các công ty khởi nghiệp, tổ chức nghiên cứu và khách hàng, đểcùng tạo ra và thúc đẩy các giải pháp đổi mới Ví dụ, Procter & Gamble (P&G) đãtriển khai chiến lược đổi mới mở bằng cách thiết lập chương trình Kết nối và Pháttriển P&G tìm kiếm các mối quan hệ đối tác bên ngoài để tìm kiếm các ý tưởngvà công nghệ mới, mang lại sự hợp tác thành công để phát triển sản phẩm và mởrộng thị trường

1.1.4 Quy trình thực hiện chiến lược đổi mới mở

Chiến lược đổi mới mở (Open Innovation) là một phương pháp tiếp cận trongđó doanh nghiệp không chỉ dựa vào nguồn lực nội bộ mà còn khai thác các ýtưởng, công nghệ và giải pháp từ bên ngoài Để thực hiện chiến lược này, doanh

Sau khi đã xác định mục tiêu và phạm vi, doanh nghiệp cần xây dựng mộtmạng lưới các đối tác và nguồn lực bên ngoài Điều này bao gồm việc xác định vàthiết lập mối quan hệ với các bên liên quan như các công ty công nghệ, tổ chứcnghiên cứu, startup, nhà cung cấp, và thậm chí cả khách hàng Việc xây dựngmạng lưới đối tác cần dựa trên các tiêu chí như sự tương thích về công nghệ, khảnăng hợp tác và mức độ bảo mật thông tin Doanh nghiệp cũng có thể sử dụng cácnền tảng kết nối đổi mới như các cuộc thi sáng tạo, hackathon, hoặc các chươngtrình hợp tác nghiên cứu để thu hút và tiếp nhận các ý tưởng mới từ cộng đồng.

Tiếp theo, doanh nghiệp cần thiết lập cơ chế quản lý và bảo vệ quyền sở hữutrí tuệ Đổi mới mở đòi hỏi sự chia sẻ thông tin và kiến thức giữa các bên, vì vậy,việc bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ là vô cùng quan trọng Doanh nghiệp cần xâydựng các thỏa thuận pháp lý rõ ràng và chặt chẽ để bảo vệ các sáng kiến, ý tưởngvà công nghệ được phát triển trong quá trình hợp tác Điều này giúp đảm bảo rằngcác bên liên quan đều được bảo vệ và khuyến khích chia sẻ ý tưởng một cách tựdo và hiệu quả

Một phần không thể thiếu trong chiến lược đổi mới mở là quá trình tích hợpvà triển khai các ý tưởng từ bên ngoài vào hoạt động nội bộ Doanh nghiệp cần cómột quy trình rõ ràng để đánh giá và chọn lọc các ý tưởng phù hợp, đồng thời tíchhợp chúng vào các dự án và quy trình nội bộ Việc này đòi hỏi sự phối hợp chặtchẽ giữa các bộ phận trong doanh nghiệp, từ nghiên cứu và phát triển, sản xuấtđến marketing và bán hàng Để đảm bảo sự thành công, cần có một đội ngũ

1.2 NỀN TẢNG ĐỔI MỚI ĐA PHƯƠNG TIỆN1.2.1 Khái niệm về nền tảng đổi mới đa phương tiện

Nền tảng đổi mới đa phương là một công cụ giúp xác định các tác nhân trongchuỗi giá trị, xem xét các điểm nghẽn và mắt xích yếu trong chuỗi giá trị, xâydựng và củng cố quan hệ đối tác và học tập hợp tác giữa các tác nhân (cả khu vựccông và tư), đồng thời giải quyết các cơ hội kinh doanh và sản phẩm mới để cảithiện kết quả thị trường

1.2.2 Hiệu ứng mạng trực tiếp

Hiệu ứng mạng trực tiếp là hiện tượng mà giá trị của một nền tảng hoặc dịchvụ tăng lên khi số lượng người dùng tham gia vào nền tảng đó tăng Điều này xảyra vì mỗi người dùng mới có thể tạo ra giá trị thêm cho tất cả các người dùng hiệntại Hiệu ứng này không áp dụng cho các doanh nghiệp nền tảng Có hai nhómngười dùng là nhà sản xuất và người tiêu dùng, người tiêu dùng là yếu tố giúptăng giá trị cho nhà sản xuất

Trong bối cảnh nền tảng đổi mới đa phương, hiệu ứng mạng trực tiếp thểhiện rõ nét nhất khi: số lượng người dùng tăng, nền tảng sẽ trở nên phong phú hơnvề nội dung, ứng dụng, dịch vụ, từ đó thu hút thêm nhiều người dùng mới Tươngtác giữa người dùng tăng, số lượng người dùng lớn hơn tạo điều kiện cho việctương tác, chia sẻ thông tin, hợp tác giữa các thành viên trong cộng đồng, tạo ragiá trị cộng đồng Lợi thế cạnh tranh là nền tảng có hiệu ứng mạng mạnh thường

khó bị các đối thủ cạnh tranh vượt qua, tạo ra một rào cản gia nhập thị trườngvững chắc

1.2.3 Chiến lược kinh doanh trên nền tảng đổi mới

Chiến lược kinh doanh trên nền tảng tập trung vào việc tạo ra và duy trì mộthệ sinh thái mở, trong đó các đối tác và người dùng có thể cùng tạo ra giá trị Điềunày bao gồm việc thiết lập các tiêu chuẩn và công nghệ mở, cung cấp các công cụvà dịch vụ hỗ trợ, và xây dựng các mối quan hệ đối tác chiến lược

Để thực hiện tốt chiến lược cần trải qua các giai đoạn sau:Bước 1: Xây dựng và duy trì mạng lưới người dùng: một trong những chiếnlược quan trọng là xây dựng và duy trì mạng lưới người dùng mạnh mẽ Điều nàycó thể đạt được thông qua các chương trình khuyến mãi, ưu đãi, và các chiến dịchmarketing nhằm thu hút và giữ chân người dùng Để đảm bảo sự tăng trưởng bềnvững, cần phải duy trì sự cân bằng giữa các nhóm người dùng khác nhau trên nềntảng

Bước 2: Tạo ra và duy trì hiệu ứng mạng: để tận dụng hiệu ứng mạng, doanhnghiệp cần tạo ra một môi trường mà mỗi người dùng mới tham gia đều tăng thêmgiá trị cho người dùng hiện tại Điều này có thể thực hiện bằng cách liên tục cảitiến và tối ưu hóa các dịch vụ, tính năng của nền tảng để đáp ứng và vượt quamong đợi của người dùng

Bước 3: Khai thác dữ liệu và phân tích: dữ liệu đóng vai trò quan trọng trongviệc hiểu rõ nhu cầu và hành vi của người dùng Nền tảng cần sử dụng các côngcụ phân tích dữ liệu để theo dõi và phân tích hành vi người dùng, từ đó đưa ra cácquyết định chiến lược nhằm cải thiện trải nghiệm người dùng và tối ưu hóa quátrình kinh doanh

Bước 4: Đổi mới liên tục: đổi mới là yếu tố sống còn đối với các nền tảng đổimới đa chiều Doanh nghiệp cần khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới liên tục từcả nội bộ và bên ngoài Việc hợp tác với các bên thứ ba, tổ chức các cuộc thi sángtạo và xây dựng môi trường khuyến khích sự đổi mới là những cách để duy trì sựtươi mới và hấp dẫn của nền tảng