Tiểu luận lý thuyết trò chơi áp dụng và phân tích chiến lược của các doanh nghiệp viễn thông di động tại việt nam

29 3.2.2.Doanh thu bình quân trên mỗi thuê bao ARPU của Việt Nam III.Sử dụng lý thuyết trò chơi trong phân tích chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp viễn thông di động tại Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT HƯNG YÊN

TIỂU LUẬN: LÝ THUYẾT TRÒ CHƠI

ÁP DỤNG VÀ PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VIỄN THÔNG DI ĐỘNG TẠI VIỆT NAM

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NHÓM SINH VIÊN: 1 ĐÀO THỊ LAN ANH

2 BÙI PHƯƠNG DUNG

3 LỀU NGỌC THÁI

MÃ LỚP:

HƯỚNG DẪN: TS NGUYỄN VĂN HƯỞNG

HƯNG YÊN – 2021

NHẬN XÉT

Nhận xét của giảng viên hướng dẫn

GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

(Ký và ghi rõ họ tên)

Nguyễn Văn Hưởng

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan tiểu luận “Thiết kế và triển khai hệ thống mạng doanh nghiệp chocông ty ABC” là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS Nguyễn Duy Tân, và khôngchứa bất kỳ nội dung nào được sao chép từ các công trình đã được người khác công bố Cáctài liệu trích dẫn là trung thực và được chỉ rõ nguồn gốc

Chúng tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về lời cam đoan trên

Hưng Yên, ngày tháng 9 năm 2021

Mục lục

Danh mục các từ viết tắt vi

Danh mục đồ thị viii

Danh mục bảng biểu ix

Lời Mở Đầu 1

Chương I: Cơ sở lý luận về lý thuyết trò chơi 3

I Quá trình hình thành và phát triển của lý thuyết trò chơi 3

1.Quá trình hình thành của lý thuyết trò chơi 3

2.Các bước phát triển 4

II Một số nội dung cơ bản về lý thuyết trò chơi 5

1.Các khái niệm và nội dung về lý thuyết trò chơi trong kinh doanh: 5

1.1.Mạng giá trị 5

1.2.Các yếu tố chiến lược của lý thuyết trò chơi trong kinh doanh 6

1.2.1.Người chơi 6

1.2.2.Giá trị gia tăng 6

1.2.3.Quy tắc: 7

1.2.4.Chiến thuật 7

1.2.5.Phạm vi 8

2.Biểu diễn trò chơi 8

2.1.Dạng chuẩn tắc 8

2.2.Dạng mở rộng 9

III Phân loại trò chơi 10

1.Dựa vào cách sử dụng chiến thuật 10

2.Dựa vào kết quả của trò chơi: Trò chơi tổng bằng không và trò chơi

tổng khác không 11

3.Dựa vào thông tin của người chơi: Trò chơi thông tin hoàn hảo và

Trò chơi có thông tin không hoàn hảo 11

IV Ý nghĩa thực tiễn của lý thuyết trò chơi trong kinh doanh: 12

Chương II: Vận dụng lý thuyết trò chơi vào phân tích hoạt động của các doanh nghiệp viễn thông di động Việt Nam 14

I Khái quát về thị trường viễn thông di động Việt Nam 14

1 Quá trình hình thành và phát triển 14

2 Tình hình hoạt động cuả các Doanh nghiệp cung cấp trên thị trường 19

2.1.Cấu trúc thị trường 19

3.Những thành tựu và hạn chế 23

3.1.Thành tựu 23

3.1.1.Số lượng, tốc độ thuê bao, nhà cung cấp dịch vụ mạng tăng lên

nhanh chóng 23

3.1.2 Giá cước dịch vụ ngày càng giảm dần 26

3.1.3 Chất lượng công nghệ, dịch vụ gia tăng ngày càng tăng lên 28

3.2 Hạn chế: 29

3.2.1 Số lượng thuê bao trả trước, thuê bao ảo, sim rác nhiều 29

3.2.2.Doanh thu bình quân trên mỗi thuê bao (ARPU) của Việt Nam

thấp 32

II Mô hình mạng giá trị trong thị trường viễn thông di động Việt Nam: 33

1 Mô hình mạng giá trị 33

1.1 Người chơi chính 33

1.2.Khách hàng 33

1.3.Nhà cung cấp 34

1.4 Người bổ trợ 34

1.5.Đối thủ cạnh tranh 36

III Sử dụng lý thuyết trò chơi trong phân tích chiến lược kinh doanh

của các doanh nghiệp viễn thông di động tại Việt Nam 37

1.Điều tra tìm hiểu nhu cầu sử dụng dịch vụ viễn thông di động 37

2.Diễn biến chung của thị trường 40

2.1 Sự mô phỏng trong các hình thức khuyến mại, giảm giá: 40

2.1.1.Sự mô phỏng lành mạnh 41

2.1.2.Sự mô phỏng không lành mạnh 44

2.2.Khách hàng trả sau và vai trò với các công ty viễn thông 44

2.2.1.Vai trò khách hàng trả sau đối với các doanh nghiệp viễn thông

đứng dưới góc độ lý thuyết trò chơi 44

2.2.2.Chiến lược của các hãng viễn thông đối với khách hàng trả sau: 46

3.Sự thành công và thất bại trong chiến lược của một số doanh nghiệp

viễn thông di động cụ thể:

50

3.1.Viettel xuất hiện phá vỡ thế độc quyền của VNPT: 50

3.1.1.Đối thủ cạnh tranh 51

3.1.2.Sản phẩm bổ trợ: 52

3.1.3.Khách hàng 54

3.1.4.Nhà cung cấp 56

3.2.Sự thất bại của công nghệ CDMA ở thị trường Việt Nam 56

3.2.1.Sản phẩm bổ trợ 57

3.2.2.Khách hàng 58

3.2.3.Nhà cung cấp 59

3.2.4.Đối thủ cạnh tranh 60

3.3.Giải mã ẩn số Beeline: 60

3.3.1.Động lực Beeline tung ra gói cước giá rẻ: 60

3.3.2.Beeline phá kỷ lục khi đạt 1 triệu thuê bao trong thời gian sớm

nhất 61

3.3.3.Giải thích sự thành công của Beeline dưới góc độ lý thuyết trò

chơi 61

3.3.4.Những khó khăn còn tồn tại 62

3.4.Sự ra đời của Đông Dương Telecom đánh dấu những bước quan

trọng về hợp tác:

64

3.4.1.Vai trò của Viettel trong mạng giá trị - 1 người chơi đóng nhiều

vai 64

3.4.2.Sự mô phỏng lành mạnh: cùng thắng (vừa cạnh tranh vừa hợp

tác) 64

Chương III: Sử dụng lý thuyết trò chơi để dự báo, định hướng và đưa ra các

giải pháp cho sự phát triển của các doanh nghiệp viễn thông di động

66

I SỰ BIẾN ĐỘNG CỦA CẤU TRÚC THỊ TRƯỜNG 66

II Dự báo xu hướng cạnh tranh 70

1.Xu hướng cạnh tranh về chất lượng 70

2.Xu hướng sát nhập các hãng viễn thông 71

III Cuộc chiến 3G sẽ đi về đâu? 71

1.3G – Công nghệ của tương lai 71

2.Công nghệ 3G – Trò chơi của sự đánh đổi 72

3.Thời điểm thích hợp để thực hiện cuộc chuyển đổi 74

3.1.Khách hàng 74

3.2.Thị trường điện thoại bão hòa 76

3.3.Điện thoại có xu hướng giảm giá 76

4.Định hướng cho công nghệ 3G 76

4.1.Bước đi đầu – Tránh vết xe đổ của công nghệ CDMA 77

4.2.Marketing 77

5.Lời giải cho công nghệ CDMA 78

IV CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP KHI

PHÁT TRIỂN RA THỊ TRƯỜNG NƯỚC NGOÀI 78

1.Nhận định về thị trường và tính rủi ro 78

1.1.Thuận lợi: 78

1.2.Khó khăn 79

2.Đề xuất những chiến lược cho các doanh nghiệp viễn thông trong

quá trình mở rộng thị trường

80

2.1.Xác định tầm nhìn chiến lược 80

2.2.Xây dựng chiến lược cạnh tranh khác biệt 81

2.4.Xây dựng chính sách chăm sóc khách hàng tốt 83

2.5.Cạnh tranh đi đôi với hợp tác: 84

3.Một số triển vọng 84

Kết Luận 85 Danh mục tài liệu tham khảo 87

Danh mục các từ viết tắt

mỗi thuê bao

doanh

thông tin di động toàn cầu thế hệ thứ 2 (2G)

di động toàn cầu

phương tiện

mạng di động

Corporation – Công ty cổ phần dịch vụ bưu chính viễnthông Sài Gòn

bắt đầu cuộc chơi đến khi các tiểu gia khác như HTmobile, Gtel… bước chânvào thị trường thì cuộc chiến về giá diễn ra hết sức nóng bỏng và khốc liệt.

2.1.1 Sự mô phỏng lành mạnh:

Tăng doanh thu: Trong kinh doanh, các hãng thường hạn chế tối đa về

chiến tranh giá và đây chỉ là biện pháp hi hữu Tuy nhiên thực tế cho thấy giaiđoạn từ năm 2004 đến nay các doanh nghiệp một doanh thu khổng lồ Lời giảitốt nhất cho bài toán này có lẽ là do giá cước viễn thông tương đối cao (năm

2003 giá cước từ 3.000 - 4.000/phút ) Hơn nữa viễn thông di động là thịtrường có cầu tương đối co giãn với giá Bản điều tra về lí do chọn nhà cungcấp dịch vụ của các khách hàng đem lại kết quả sau:

Như vậy, theo kết quả điều tra có hơn 31% người chọn hãng cung cấpdịch vụ vì lí do giá cả Tuy nhiên, theo nhận định của chúng tôi thì nếu surveynày thực hiện từ cách đây 3 đến 4 năm về trước thì tỉ lệ khách hàng chọn lí dogiá cả còn lớn hơn nhiều

Khi Viettel bắt đầu giảm giá, hãng sẽ thu hút được một lượng kháchhàng từ đối thủ VNPT và các khách hàng mới gia nhập thị trường Kết quả làtrong vòng chưa đầy 1 năm đã đạt được mốc 1 triệu thuê bao Đối với VNPT,giờ đây thị trường viễn thông không chỉ là sân chơi của riêng họ vớiMobifone, Vinaphone nữa Vì vậy, tiếp tục giữ giá có nghĩa là nhượng lại thịphần cho đối thủ VNPT buộc phải giảm giá để giữ khách hàng của mình, vàcũng thu hút thêm khách hàng mới Việc giảm giá của VNPT tiếp tục tạo độnglực cho Viettel tiếp tục chiến lược giảm giá Trong cuộc chiến giá này, cả haicùng thua trong việc để giá cước giảm xuống, tuy nhiên cái cùng thắng lại lớnhơn nhiều Đó là một lượng khách hàng vì lí do giá cả mà chưa gia

nhập thị trường Nếu vào năm 2001, khi đó trên thị trường chỉ có hai mạng làVinaphone, Mobiphone với 800.000 thuê bao di động, tốc độ phát triển rấtchậm, dưới 10%, mật độ trung bình đạt 1,02 máy/100 người thì bước sangnăm 2010, chúng ta có 7 nhà mạng đang cung cấp dịch vụ, hơn 86 triệu thuêbao di động, mật độ đạt 100 thuê bao/100 người, tốc độ tăng trung bình là87,5 %/năm (Biểu đồ 5) Chính vì vậy doanh thu của dịch vụ này khôngngừng tăng lên:

đi lớn không chỉ về mặt kinh tế đối với các doanh nghiệp viễn thông mà còn

là một đánh dấu cho sự phát triển toàn diện của đất nước Hiện nay ước tínhthị trường VN vẫn còn khoảng 20 triệu người chưa sử dụng điện thoại diđộng, tương ứng với khoảng 30 triệu thuê bao Tuy nhiên, đối tượng kháchhàng này lại nằm trong phân khúc thị trường bình dân Nghĩa là các thuê baonày thuộc nhóm có thu nhập thấp và thích khuyến mãi cao Do đó, để thu hútlượng khách hàng này cần tiếp tục có những chính sách giá và khuyến mạihợp lý Tuy nhiên, khi thị trường đạt đến trạng thái bão hòa, cuộc chiến giánên kết thúc Các hãng sẽ cạnh tranh bằng chất lượng dịch vụ, và các dịch vụgiá trị gia tăng Đây là một điều thường thấy ở thị trường một số quốc gia nhưNga, Hàn Quốc…

Gia tăng sự trung thành: Thông thường cuộc chạy đua về khuyến mại

giữa các hãng sẽ làm khách hàng giảm tính trung thành, sẵn sàng từ bỏ nhàmạng để theo đuổi khuyến mại Tuy nhiên, ở đây chính sự sao chép các hành

vi khuyến mại một cách nhanh chóng đã khiến cho khách hàng không có động

cơ để thay đổi nhà mạng Ở đây chúng tôi muốn nhấn mạnh bởi sự khác biệttrong sự bắt chước ở thị trường viễn thông là rất nhanh chóng Một hãng ngaylập tức có hành vi khuyến mại tương tự như của đối thủ Nếu một hãng chơi

“trội” khuyến mại vượt mặt hãng khác thì rất có thể sẽ xảy ra cuộc đua vềkhuyến mại Rất may là những hiện tượng này rất ít xảy ra Khách hàngkhông có động cơ chuyển đổi nhà mạng bởi các lí do:

bạn đang sử dụng cũng có những chính sách khuyến mại tương tự

thông báo số cho bạn bè của bạn Việc này có thể gây nhiều phiền toái đặcbiệt với những người đã đi làm

Ta giải thích nguyên nhân của sự mô phỏng các hình thức khuyến mạicủa các hãng Để đơn giản hơn, ta lược bỏ còn 2 người chơi Viettel và VNPT.Khi Viettel thực hiện khuyến mãi sẽ thu hút được một lượng khách hàng từVNPT Do đó Viettel tiến 1 bước, VNPT lùi 2 bước Tất nhiên VNPT khôngngồi im nhìn đối thủ cướp đi khách hàng của mình mà phải thực hiện cácchiêu thức khuyến mại tương tự để giành lại thị phần, VNPT tiến 1 Viettelgiảm 2 Sau 2 bước đi ta thấy cả 2 đều cùng thua về giá Tuy nhiên, ở đây có

1 yêu tố cùng thắng đó là sự trung thành của khách hàng Khi tiến hànhkhuyến mại những gì mà doanh nghiệp mất sẽ thấp hơn những gì khách hàngđạt được Thử tưởng tượng, khi bạn nạp thẻ 100.000 VND khuyến mại 50%,thì bạn sẽ đạt được 50.000 VND Các hãng viễn thông sẽ mất 50.000 VND?Chắc chắn là không! Nên nhớ rằng chi phí để duy trì hệ thống là ngang nhau

ở các lượng người sử dụng dưới mức tắc nghẽn Ngoài ra, đặc điểm của cácchương trình khuyến mại là gián tiếp làm giảm giá cước trong một thời giannhất định Nó không có ảnh hưởng đến giá cả về mặt dài hạn Khi các hãng

gia tăng được sự trung thành của khách hàng thì sẽ dễ dàng thực hiện cácchiến lược giá của mình trong tương lai.

2.1.2 Sự mô phỏng không lành mạnh:

Trong các hành động mô phỏng của các nhà mạng thì việc khuyến mạicho khách hàng khi mua sim mới được đánh giá là sự mô phỏng không lànhmạnh Khi mua một sim mới tài khoản nhận được thường gấp 3 lần giá sim.Chính sự mô phỏng này đã làm giảm đi tính trung thành của khách hàng vàtạo lượng lớn sim rác trên thị trường Có thể sự giải thích sự không lành mạnhcủa việc mô phỏng qua 2 lý do:

mới là để thu hút lượng khách hàng chưa gia nhập thị trường và khách hàng của đối thủ Tuy nhiên, mục đích này có đạt được khi đối thủ cũng có hành vitương tự

nên sẵn sàng bỏ qua chi phí cơ hội của việc đổi sim Đặc biệt đối với nhữngngười sử dụng 2 điện thoại thì động cơ mua sim thay thẻ còn lớn hơn nhiều,khi sử dụng một sim để gọi và một sim để nghe

2.2 Khách hàng trả sau và vai trò với các công ty viễn thông:

2.2.1 Vai trò khách hàng trả sau đối với các doanh nghiệp viễn thông đứngdưới góc độ lý thuyết trò chơi:

Đứng dưới quan điểm của lý thuyết trò chơi, thuê bao trả sau chính lànhững “Khách hàng trung thành của các nhà mạng” Không như những thuêbao trả trước với khả năng thay đổi Sim nhiều và thời gian sử dụng ngắn(nhiều khách hàng chạy theo khuyến mại nên sử dụng nhiều dịch vụ của haihãng viễn thông hay nhiều hơn), thuê bao trả sau là những khách hàng lâunăm, gắn bó với hãng, đồng thời doanh thu mà các nhà mạng từ đối tượngkhách hàng này cũng ổn định và đều đặn hơn (nhìn chung, cước phí mà một

thuê bao trả sau nộp hàng tháng cao hơn rất nhiều so với một thuê bao trảtrước).

Theo Adam M.Brandenburger và Barry J.Nalebuff, một trong các chiếnlược quan trọng mà các doanh nghiệp cần phải thực hiện tốt là: “Dành lời cảm

ơn cao nhất đối với khách hàng trung thành” Đặc biệt đối với các doanhnghiệp viễn thông, điều này quan trọng hơn bao giờ hết Theo kết quả điềutra, khách hàng trả sau mang lại doanh thu cho nhà mạng cao hơn hẳn thuêbao trả trước Sau đây là bảng cước phí sử dụng dịch vụ viễn thông di độnghàng tháng của khách hàng:

lệ lớn từ 50.000 đến 150.000 với 64,49%, trong khi mức cước sử dụng hàngtháng của thuê bao trả sau phần lớn từ 150.000 đến 500.000 với 55,56%, vàmột lượng khá lớn khác hàng trả sau sử dụng trên 500.000 một tháng(26,98%)

Đồng thời, lòng trung thành từ khách hàng cũng không phải tự nhiên

mà có, và cũng không tồn tại mãi mãi nếu doanh nghiệp không có chiến lượcphù hợp, đó phải là quá trình “cạnh tranh để giữ lòng trung thành” Bởi nếukhi lòng trung thành của các khách hàng đối với hãng viễn thông họ đang sửdụng dịch vụ bị lung lay, họ sẽ chuyển sang sử dụng dịch vụ của hãng khác,