Tiểu luận tìm hiểu về tập đoàn công nghiệp viễn thông quân đội theo cách của bạn your way

Tăng chất lượng và hiệu quả hoạt động Phát huy được tối đa được năng lực của nhân viên, từ đó có được những chuyên gia giỏi Dễ dàng đào tạo và quản lí Gây ra sự nhàm chán, giảm độn

Tập đoàn Công nghiệp Viễn thông Quân đội

Theo cách của bạn - Your way

https://

viettel.com.vn/vi/

Tên doanh nghiệp

TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP

-VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI

Lô D26, Khu đô thị mới

Cầu Giấy, phường Yên

Hòa, quận Cầu Giấy,

thành phố Hà Nội

Chủ sở hữu

Chính phủ Việt Nam (Bộ Quốc Phòng Việt

Nam)

Tên viết tắt

VIETTEL

Người đại diện theo

pháp luật

Ông Tào Đức Thắng

TẦM NHÌN Sáng tạo vì con người

Tiên phong, chủ lực kiến tạo xã hội số

SỨ MỆNH

Cộng hưởng để tạo

sự khác biệt TRIẾT LÝ THƯƠNG HIỆU

THƯƠNG HIỆU GIÁ TRỊ NHẤT THẾ

GIỚI

THƯƠNG HIỆU VIỄN THÔNG GIÁ TRỊ NHẤT THẾ GIỚI

1 THỊ TRƯỜNG QUỐC TẾ

2 QUY MÔ THỊ TRƯỜNG

3 QUY MÔ NHÂN SỰ

4 DOANH THU

5 LỢI NHUẬN

10 NƯỚC

Châu Á – Châu Mỹ - Châu Phi

270 TRIỆU

50.000+ 163,8

43,1

Người dân

Nhân viên

Nghìn tỷ VNĐ (2022) Nghìn tỷ VNĐ (2022)

CHỦ TỊCH KIÊM TỔNG GIÁM ĐỐC

ÔNG TÀO ĐỨC THẮNG

 Đại Tá Quân đội Nhân dân Việt Nam Sinh năm: 1973

Học vấn: Thạc sĩ Điễn tử viễn thông (HUST)

Quê quán: Thanh Hóa Dân tộc: Kinh

Quốc tịch: Việt Nam.

25/12/2021, ông Tào Đức Thắng được Thủ tướng Chính phủ đã ban hành quyết định bổ nhiệm đại tá Tào Đức Thắng, Phó tổng giám đốc Viettel giữ chức Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc của tập đoàn này từ ngày 1/1/2022.

CHỦ TỊCH KIÊM TỔNG GIÁM ĐỐC

CÁC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC

Nguyễn Thanh

Nam Đào Xuân Vũ Đỗ Minh Phương Nguyễn Đình Chiến

CÁC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC

CHỦ TỊCH KIÊM TỔNG GIÁM ĐỐC

CHUYÊN MÔN HÓA

Tổ chức Lao động

Trưởng phòng Tài chính

Trưởng phòng

Kế hoạch

Trưởng phòng Kinh doanh

Trưởng phòng

Kỹ thuật

Trưởng phòng Đầu tư Phát triển

Trưởng phòng Xây dựng CSHT

Trưởng ban Chính sách BCHT

Trưởng ban Thanh tra

Trưởng phòng

Cơ Điện

Trưởng ban

Dự án ĐTNN

Phó Tổng giám đốc Phó Tổng giám đốc

Tối đa hóa hiệu suất

Tăng chất lượng và hiệu

quả hoạt động

Phát huy được tối đa được

năng lực của nhân viên, từ

đó có được những chuyên

gia giỏi

Dễ dàng đào tạo và quản lí

Gây ra sự nhàm chán, giảm động lực làm việc Khó có được các nhà quản

trị tổng hợp giỏi

SỰ HÌNH THÀNH

CÁC BỘ PHẬN, PHÂN HỆ CỦA CƠ CẤU

TỔ CHỨC

MÔ HÌNH

TỔ CHỨC

THEO CHỨC NĂNG

Công ty có các phòng ban chức năng riêng

Công ty tổ chức theo mô hình cơ cấu chức năng, thống nhất từ trên xuống.

Cơ cấu tổ chức quản lý của Viettel được quy định tại Điều 39 Điều lệ tổ chức và hoạt động của Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội, Ban hành bên cạnh Nghị định 05/2018/NĐ-CP.

Tổ chức Lao động

Trưởn

g phòng Tài chính

Trưởn

g phòng

Kế hoạch

Trưởn

g phòng Kinh doanh

Trưởn

g phòng

Kỹ thuật

Trưởn

g phòng Đầu

tư Phát triển

Trưởn

g phòng Xây dựng CSHT

Trưởn

g ban Chính sách BCHT

Trưởn

g ban Thanh tra

Trưởn

g phòng

Cơ Điện

Trưởn

g ban

Dự án ĐTNN

Văn phòn

g TCT

VP Đại diện

& Khu vực

Phó Tổng giám

đốc Phó Tổng giám đốc

Phó Tổng giám

Khối cơ quan TCT

MÔ HÌNH CƠ CẤU THEO CHỨC NĂNG CỦA KHỐI CƠ QUAN TCT

c điểm

Hệ thống phân cấp rõ ràng:giúp ích trong

quá trình ra quyết định và hợp lý hóa giao

tiếp trong tổ chức.

Thuận tiện trong đào tạo

nhân viên có thể nhận được các cơ hội đào

tạo và phát triển có mục tiêu, nâng cao

trình độ của họ trong các lĩnh vực cụ thể.

Thuận tiện trong việc kiểm tra công việc

Tăng hiệu quả  trong việc thực hiện các

nhiệm vụ liên quan đến chức năng của

Ưu điểm

MÔ HÌNH CƠ CẤU THEO CHỨC NĂNG

MÔ HÌNH

TỔ CHỨC

THEO KHÁCH HÀNG/ĐỊA DƯ

khách hàng sẽ duy trì các hoạt động của công ty.

TỔNG GIÁM ĐỐC

GIÁM ĐỐC TRUNG TÂM

VIỄN THÔNG MIỀN BẮC VIỄN THÔNG MIỀN TRUNG GIÁM ĐỐC TRUNG TÂM VIỄN THÔNG MIỀN NAM GÁM ĐỐC TRUNG TÂM

MÔ HÌNH TỔ CHỨC THEO ĐỊA DƯ

Hệ thống các trung tâm trải dài rộng khắp cả nước có thể đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của khách hàng,thị trường về các sản phẩm dịch vụ, đủ sức cạnh tranh với các đối thủ như: Vinaphone, Mobiphone,

Viettel luôn quan tâm đến nhu cầu của khách hàng, phân định

rõ trách nhiệm phát triển các kỹ năng tư duy, liên tục đổi mới phát triển các sản phẩm dịch vụ của mình

Sự trùng lặp về chức năng: Có thể có sự trùng lặp về chức năng và vai trò giữa các khu vực địa lý khác nhau, dẫn đến tăng chi phí và tiềm ẩn sự kém hiệu quả

Hạn chế về mục tiêu tổ chức: Việc nhấn mạnh vào quyền

tự chủ khu vực có thể cản trở nỗ lực hội nhập toàn cầu Sự nhất quán trong xây dựng thương hiệu, quy trình và chính sách có thể khó duy trì ở các khu vực khác nhau

MÔ HÌNH TỔ CHỨC THEO ĐỊA DƯ

MÔ HÌNH

TỔ CHỨC

THEO CHIẾN LƯỢC

Mang tính chất của CTCP, tập đoàn công ty

mẹ với nhiều công ty con , các đơn vị hoạch toán , với nhiều hoạt động khác.

Hoạt động đa quốc gia, nhiều vùng, quy mô lớn.

Tổng giám đốc tập đoàn

TCT Giải pháp doan

h nghiệ

p Viettel

TCT Công nghiệ

p Công nghệ cao Viettel

TCT Dịch

vụ số Viettel

Công

ty Quản

lý tài sản Viettel

Công

ty Truyề

n thông Viettel

Công

ty An ninh mạng Viettel

Viện Hàng không

vũ trụ Viettel

Trung tâm Khôn

g gian mạng Viettel

…

MÔ HÌNH TỔ CHỨC THEO CHIẾN LƯỢC

Giúp đánh giá được vị trí của tổ

chức trên thị trường , tăng cường

khả năng quản lý và theo dõi tiến

triển đối với các mục tiêu chiến lược

cụ thể.

Trọng tâm chiến lược rõ ràng

Phân bổ nguồn lực hiệu quả

Sử dụng hiệu quả các nguồn tài

nguyên, giảm lãng phí và tối ưu hóa

năng suất.

Quá trình xây dựng và thực hiện kế hoạch chiến lược có thể tốn nhiều thời gian

Đổi mới hạn chế Thiếu linh hoạt

Cơ cấu tổ chức phức tạp Chi phí cho cơ cấu tăng

NHƯỢC ĐIỂM

ƯU ĐIỂM

MÔ HÌNH TỔ CHỨC THEO CHIẾN LƯỢC

MỐI QUAN HỆ

GIỮA TẦM QUẢN LÝ VÀ CẤP QUẢN LÝ

CẤP QUẢN LÝ

CẤP

QUẢ

N LÝ

NHÀ QUẢN LÝ CẤP CAO (TGĐ, PGĐ, KSV, KTT)

NHÀ QUẢN LÝ CẤP TRUNG (GD CHI NHÁNH, TRƯỞNG

CÁC PHÒNG BAN)

NHÀ QUẢN LÍ CẤP CƠ SỞ (TRƯỞNG CÁC BỘ PHÂN

CHỨC NĂNG)

TẦM QUẢN LÝ

Các nhà quản lý phải đảm bảo được họ

có một trình độ chuyên môn và kiến thức tốt, đảm bảo đủ năng lực và khả năng để có thể giải quyết công việc một cách hiệu quả nhất

Tầm quản lý của giám đốc khá rộng vì vậy đôi khi sẽ bị quá tải công việc và gây ra một số sự chậm trễ trong việc ra quyết định

Tốn kém chi phí

Nhân viên cũng chỉ có thể lên chức

trong 1 phạm vi nhất định

Nhà quản lý cấp trên dễ dàng kiểm

soát nhà quản lý trực tiếp của mình với

số cấp trong công ty khá hợp lý

Viettel được quản lý theo mô hình tập

đoàn, độc lập trong từng bộ phận nên

tự chủ trong việc kinh doanh, phát triển

nghiên cứu và tài chính

Thông tin được truyền đến các cấp dưới

được nhanh chóng hơn

CƠ CẤU HÌNH THÁP

C

QUYỀN HẠN VÀ TRÁCH NHIÊM TRONG

TỔ CHỨC

Cơ cấu tổ chức của Viettel sử dụng 3 loại quyền hạn

QUYỀN HẠN TRỰC

TUYẾN

• Mối quan hệ quyền hạn trực tuyến giữa

cấp trên và cấp dưới được trải dài từ hội

đồng

Ban giám đốc đến các phòng ban

• Viettel sử dụng mô hình quyền hạn theo

nguyên lý thứ bậc, trực tiếp nhận nhiệm

vụ và báo cáo cho cấp trên trực tiếp của

mình

QUYỀN HẠN THAM MƯU

• Các PTGĐ tham mưu cùng TGĐ để đưa ra các

chiến lược kinh doanh, phương hướng phát

triển hiệu quả.

• Các phòng ban dựa trên chuyên môn của mình

đưa các ý kiến để Ban giám đốc đưa ra quyết

• Các PGĐ chức năng giao quyền cho các trưởng phòng Khi đó, các trưởng phòng này được ra chỉ thị trực tiếp cho các nhân viên trong phòng nhằm thực hiện chứcnăng, nhiệm vụ được giao của phòng đó

ƯU ĐIỂM

• PGĐ được giao nhiệm vụ quản lý những

mảng chuyên sâu khác nhau -> tự chủ

trong việc ra quyết định, san sẻ công

việc với giám đốc, phối hợp nhịp nhàng

với các phòng ban

• Quá trình ra quyết định và thông

tin trong doanh nghiệp có hiệu quả

cao

• Quyền hạn trực tiếp giúp thống

nhất công việc từ các nhà quản lý

cấp cao đến các bộ phận chức

năng

• Quyền hạn tham mưu giúp các nhà

quản lý, giám đốc đưa ra quyết

• Quyền hạn tham mưu dễ xảy ra xung đột giữa các bộ phận

=> Một số bộ phận mang tính tham mưu nhiều và một số bộ phận còn lại mang tính trực tuyến nhiều hơn dẫn đến dễ xảy

ra xung đột

• Quyền hạn tham mưu dễ xảy ra việc đùn đẩy trách nhiệm và đổ lỗi cho nhau

=> Mối quan hệ tham mưu thường mang tính chất đưa ra lời khuyên nhiều hơn là tính quyết định dẫn đến khi xảy

ra vấn đề sẽ đổ lỗi cho nhau

TẬP TRUNG VÀ PHI TẬP TRUNG

PHỐI HỢP CÁC BỘ PHẬN CỦA TỔ CHỨC

nắm bắt hoạt động của cấp dưới

nhưng vẫn cho cấp dưới được tự

do thuận lợi để công tác trong

• Quản lý phi tập trung trở nên vô dụng khi có nhân viên cấp dưới thiếu trình độ và năng lực, điều này sẽ gây tổn thất lớn cho tổng thể doanh nghiệp khi họ phạm sai lầm.

PHỐI HỢP CÁC BỘ PHẬN CỦA TỔ CHỨC

PHỐI HỢP CÁC BỘ PHẬN CỦA TỔ CHỨC

Phối hợp giữa các đơn vị công ty con:

Phối hợp giữa các bộ phận trong một công ty con:

Phối hợp giữa các chi nhánh:

Phối hợp giữa các tập đoàn của Viettel trong và ngoài nước

Các công ty con của Viettel phối hợp với nhau để thực

hiện các dự án chung và đảm bảo hoạt động của tập đoàn được diễn ra suôn sẻ

Sự phối hợp giữa các bộ phận như bộ phận kinh doanh, bộ phận kỹ thuật, bộ phận tài chính, trong các công ty con của Viettel

Viettel có nhiều chi nhánh trên toàn quốc, và các chi nhánh này phối hợp với nhau để đảm bảo các dịch vụ của Viettel được cung cấp đến khách hàng một cách nhanh chóng và

hiệu quả

Viettel không chỉ hoạt động trong nước mà còn có các

hoạt động quốc tế Do đó, sự phối hợp giữa các tập đoàn

của Viettel ở nước ngoài với trong nước rất quan trọng

CÔNG CỤ PHỐI HỢP CHÍNH THỨC:

1 Công cụ cơ cấu

Viettel giới hạn số quản lý, đào

tạo bằng cách luân chuyển cán

bộ giữa các bộ phận để tăng

tính gắn kết, phát triển khả

năng tiềm ẩn của nhân viên và

tìm được ứng viên phù hợp với

thuật:Bằng việc chuẩn hóa các kết

quả, quy trình, kỹ năng Viettel

tham gia quản lý trên nhiều phương diện kỹ thuật, ngôn ngữ, hành vi.

5 Giám sát và quyết định trực tiếp

Viettel đã đào tạo bằng mô hình huấn luyện viên, điều hành và theo dõi công việc hàng ngày, mọi hoạt động của doanh nghiệp để xem tiến bộ,  trách nhiệm trong công việc của từng nhân viên để lấy căn cứ đánh giá năng lực

và xét tăng lương.

CÔNG CỤ PHỐI HỢP PHI CHÍNH THỨC:

Viettel có xu hướng tuyển người phù hợp

với văn hóa công ty, phù hợp về các giá trị

sống của Viettel Công ty biết cách kết hợp

hài hòa với lợi ích tập thể và lợi ích xã hội

rồi biến lợi ích chung của tập đoàn trở

thành định hướng cho lợi ích riêng của từng

nhân viên Khi chung một tầm nhìn và sứ

mệnh sẽ giúp các thành viên trong Viettel

phối hợp với nhau trơn tru và dễ dàng hơn.

 

Văn hóa, giá trị tổ chức

Mối quan hệ cá nhân giữa các thành viên trong tổ chức

Giá trị cốt lõi:

• Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý

• Trưởng thành qua những thách thức và thất bại

c điểm

Ưu điểm

• Tăng tính hiệu quả trong việc thực hiện các dự án,

nâng cao hiệu suất cùng chất lượng sản phẩm và

dịch vụ, tăng khả năng đáp ứng nhu cầu khách

hàng cùng tính linh hoạt trong việc thích nghi các

sự thay đổi của thị trường

• Duy trì được mối liên hệ công việc giữa các bộ phận

và trong mỗi bộ phận riêng lẻ, đạt được sự thống

nhất hoạt động của các bộ phận bên trong và cả

với bên ngoài tổ chức

• Việc thực hiện nhiệm vụ và hoạt động kinh doanh

của công ty được diễn ra liên tục và đạt hiệu quả

• Dễ dàng tiến hành kiểm tra, giám sát, thúc đẩy cơ

chế phối hợp

• Khó khăn trong việc quản lý vì số lượng nhân sự, các bộ phận, chi nhánh, công ty con, công ty lớn→ giám sát các bộ phận chi tiết là một thách thức lớn

• Đòi hỏi cấp độ phối hợp cao

• Chi phí hoạt động sẽ tăng cao

• Dễ xảy ra mâu thuẫn vì cường độ phối hợp giữa các

bộ phận cao

•  

SÁNG KIẾN

ĐỂ HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC

ĐÁNH GIÁ TỔ CHỨC

•Việc quản lý toàn diện có thể giúp Viettel

duy trì sự thống nhất và hiệu quả trong quản

lý các hoạt động kinh doanh đa ngành. 

ƯU ĐIỂM

•Sự phân chia nhiệm vụ, quyền hạn, chức năng rõ

ràng, tạo điều kiện cho việc thực hiện nhiệm vụ,

đảm bảo cho các hoạt động của công ty được

diễn ra liên tục và đạt hiệu quả cao

•Viettel cân bằng giữa tập trung và phi tập trung

đã phần nào tạo ra tính năng động, sáng tạo cho

thành viên trong tổ chức mà cấp trên vẫn có thể

kiểm soát dễ dàng

•Có đầy đủ các bộ phận đảm bảo các chức năng

cơ bản của tổ chức Cơ cấu tổ chức rõ ràng đã

giúp cho tổ chức trở nên đáng tin cậy hơn

NHƯỢC ĐIỂM

• Chuyên môn hóa cao gây sự rời rạc giữa các phòng ban chức năng, chưa khai thác hết được tiềm lực của nhân viên

• Khó khăn trong việc thực hiện quyết định và thực hiện chiến lược: Do có nhiều phòng ban và đơn vị khác nhau trong cơ cấu tổ chức của mình, việc đưa ra quyết định và thực hiện chiến lược có thể gặp khó khăn và mất nhiều thời gian

• Chi phí hoạt động tăng cao vì sở hữu nhiều bộ phận, công

ty nhỏ và hoạt động trong nhiều lĩnh vực

• Thách thức trong việc giữ chân và phát triển nhân sự: Việc

sở hữu nhiều công ty con khác nhau cũng đồng nghĩa với việc có nhiều đối tượng nhân sự khác nhau Điều này có thể gây ra nhiều thách thức trong việc giữ chân và phát triển nhân sự tài năng cho Viettel

SÁNG KIẾN

ĐỂ HOÀN THIỆN TỔ CHỨC

Đẩy mạnh tương tác và giao tiếp giữa các bộ phận

và những công ty nhỏ : tạo ra môi trường làm việc và

giao tiếp hiệu quả giữa các đơn vị trong tổ chức

Điều này có thể được thực hiện bằng cách tổ chức các cuộc họp định kỳ, tạo ra các kênh liên lạc, thúc đẩy trao đổi thông tin và ý tưởng giữa các phòng

ban.

Xây dựng môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự đa dạng: Tận dụng tiềm năng của nhân viên bằng cách khuyến khích sự hợp tác và chia sẻ thông tin giữa các bộ phận Đồng thời, xây dựng một môi trường làm việc đa dạng và khuyến khích sự sáng tạo

sẽ giúp tăng cường sự đồng thuận và khai thác tối đa

tiềm năng của nhân viên.

Đầu tư vào việc quản lý và phát triển nhân sự: Để giữ chân và phát triển nhân sự tài năng, Viettel có thể tăng cường quá trình tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân viên Đồng thời, tạo ra các cơ hội thăng tiến và phát triển sự nghiệp để khuyến khích

nhân viên ở lại và phát triển trong tổ chức. 

Khuyến khích sự hòa nhập: Tích cực hỗ trợ sự hòa

nhập của nhân viên mới.

Tối ưu hóa cơ cấu tổ chức và quản lý chi phí: Đánh giá và tối ưu hóa cơ cấu tổ chức hiện tại để đảm bảo

sự hiệu quả và linh hoạt Đồng thời, theo dõi và quản

lý chi phí hoạt động của các công ty con để đảm bảo

sự cân nhắc giữa các lợi ích dài hạn và chi phí ngắn

hạn.

Nâng cao chất lượng đội ngũ quản lý Viettel : cần thực hiện đánh giá người quản lý, để nâng cao hiệu quả hoạt động và kịp thời xử lý xung đột Không chỉ vậy họ phải đào tạo và chọn lọc ra những nhà quản

lý phù hợp với công ty.

Tạo ra một quy trình ra quyết định rõ ràng và hiệu quả: Điều này sẽ giúp công ty giảm khó khăn trong việc đưa ra quyết định và chiến lược Quy trình này nên bao gồm việc thu thập ý kiến từ các bên liên quan, đánh giá các lựa chọn có thể, và đảm bảo sự thống nhất và sự chịu trách nhiệm trong quá trình

thực hiện.

Đầu tư vào việc quản lý và phát triển nhân sự: Để giữ chân và phát triển nhân sự tài năng, Viettel có thể tăng cường quá trình tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân viên Đồng thời, tạo ra các cơ hội thăng tiến và phát triển sự nghiệp để khuyến khích

nhân viên ở lại và phát triển trong tổ chức