TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ CÁN BỘ VIÊN CHỨC TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG

Đề tài được thực hiện nhằm đạt được ba mục tiêu lớn sau: - Hệ thống hóa cơ sở lý luận liên quan đến việc tạo động lực làm việc trong các tổ chức. - Phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc của CBVC tại Bảo hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng. Đánh giá được ưu, nhược điểm trong công tác tạo động lực đối với đội ngũ CBVC trong việc thực hiện công vụ. - Đề xuất một số giải pháp chính sách nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho CBVC tại Bảo hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng trong thời gian tới.

KHUÔNG THỊ YẾN NINH

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ CÁN BỘ VIÊN CHỨC TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI

THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2018

KHUÔNG THỊ YẾN NINH

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ CÁN BỘ VIÊN CHỨC TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI

THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS PHẠM THỊ LAN HƯƠNG

Đà Nẵng - Năm 2018

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từngđược ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Đà Nẵng, ngày 11 tháng 9 năm 2018

Tác giả luận văn

KHUÔNG THỊ YẾN NINH

LỜI CAM ĐOANMỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮTDANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Chính sách nghiên cứu 3

5 Tổng quan nghiên cứu đề tài 3

6 Kết cấu luận văn 6

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 7

1.2 MỘT SỐ LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC 12

1.2.1 Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow 12

1.2.2 Hệ thống hai yếu tố của Fredeic Herzberg 14

1.2.3 Thuyết nhu cầu thúc đẩy của David 14

1.2.4 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 15

1.2.5 Học thuyết công bằng của J.Staycy Adam 161.3 NỘI DUNG VÀ CÁC PHƯƠNG PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 17

1.4 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 26

1.4.1 Nhân tố thuộc về cán bộ viên chức 26

1.4.2 Nhân tố thuộc về tổ chức 29

1.4.3 Nhân tố thuộc môi trường bên ngoài 33

1.5 CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ TẠO ĐỘNG LỰC LAOĐỘNG 34

1.5.1 Năng suất lao động 34

1.5.2 Kỷ luật lao động 35

1.5.3 Tỷ lệ người lao động thôi việc 36

1.5.4 Mức độ hài lòng của người lao động với công việc 36

2.1.4 Cơ cấu tổ chức của BHXH thành phố Đà Nẵng 43

2.1.5 Tình hình đội ngũ CBVC cơ quan BHXH thành phố Đà Nẵng 44

2.2 THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁNBỘ VIÊN CHỨC TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG 48

2.2.1 Tạo động lực thông qua việc kích thích các nhu cầu về vật chất 48

2.2.2 Tạo động lực thông qua việc kích thích các nhu cầu tinh thần 55

2.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNGTẠI BHXH ĐÀ NẴNG 61

2.3.3 Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài 65

2.4 ĐÁNH GIÁ VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI BẢOHIỂM XÃ HỘI THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG 67

3.1 CƠ SỞ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP 73

3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM TĂNG CƯỜNG CÔNG TÁC TẠOĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ VIÊN CHỨC TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘITHÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG 74

3.2.1 Hoàn thiện hiệu quả kích thích lao động thông qua các biện phápkích thích vật chất 74

3.2.2 Hoàn thiện công tác tạo động lực thông qua các biện pháp kíchthích tinh thần (phi vật chất) 77

3.2.3 Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc cho cánbộ viên chức 85

3.3 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ LÃNH ĐẠO NGÀNH BHXH 90

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 91

KẾT LUẬN 92DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

ASXH : An sinh xã hộiBHXH : Bảo hiểm xã hội BHYT : Bảo hiểm y tế

BHTN : Bảo hiểm thất nghiệpCBVC : Cán bộ viên chứcCBCC : Cán bộ công chứcCBVC : Cán bộ viên chứcCV : Chuyên viênCVC : Chuyên viên chính

NLD : Nguời lao độngNXB : Nhà xuất bảnSDLĐ : Sử dụng lao độngTNQLHS : Tiếp nhận quản lý hồ sơ

XHCN : Xã hội chủ nghĩa

trong giai đoạn năm 2013-2017

462.3 Nguồn nhân lực và cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ

đào tạo trong giai đoạn năm 2013-2017

47

3.1 Bảng nhóm tiêu chí và tỷ trọng đánh giá kết quả thực

hiện công việc

883.2 Bảng tỷ trọng kết quả đánh giá từng đối tượng đánh giá 88

Số hiệu

3.1 Quy trình đánh giá kết quả công việc 87

MỞ ĐẦU1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong nền kinh tế phát triển ngày càng sâu rộng như hiện nay thì việcxây dựng một một nền hành chính dân chủ theo yêu cầu của nhà nước phápquyền XHCN của dân, do dân, vì dân; một nền hành chính thống nhất, thôngsuốt, từng bước hiện đại và hiệu lực, hiệu quả là yêu cầu cấp thiết Để cóđược như vậy thì việc có đội ngũ cán bộ viên chức (nói chung là Người laođộng) có phẩm chất và trình độ phù hợp với yêu cầu quản trị mới trong thờikỳ chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường định hướng XHCN và hội nhậpquốc tế là phần quan trọng không thể thiếu

Chất lượng công việc phụ thuộc hoàn toàn vào Người lao động, cho nêntình hình hoạt động đơn vị phụ thuộc rất nhiều vào trình độ, tay nghề, chuyênmôn cũng như sự hăng say trong lao động của họ Để khai thác được nguồnlực vô giá ấy, công tác quản trị nhân lực nói chung, tạo động lực lao động nóiriêng có vai trò rất quan trọng Đó là làm cách nào để duy trì, khuyến khích vàđộng viên Người lao động làm việc hết mình một cách hứng thú, đạt hiệu quảvà có tinh thần trách nhiệm cao đối với công việc của mình

Bảo hiểm xã hội bộ phận lớn trong hệ thống an sinh xã hội, là trụ cột cơbản của ASXH Vì vậy, trong quá trình công tác tại BHXH TP Đà Nẵng, tôinhận thấy để xây dựng một đội ngũ cán bộ, viên chức phục vụ và thực hiệncông tác quản lý tốt nhất mọi hoạt động của đơn vị trong điều kiện còn nhiềukhó khăn cũng như những thuận lợi mang tính thách thức là một tiền đề quantrọng cho quá trình phát triển của đơn vị, góp phần làm tốt công tác ASXH.Cũng chính từ những yêu cầu đó, để góp phần cho BHXH TP có được mộtđội ngũ CBVC đạt về số lượng lẫn chất lượng thì việc tôi chọn nghiên cứu đề

tài: “Tạo động lực làm việc cho đội ngũ cán bộ, viên chức tại Bảo hiểm xãhội thành phố Đà Nẵng” là đòi hỏi cần thiết và cấp bách cả về phương diện

lý luận và thực tiễn đã và đang đặt ra.Đề tài góp phần xây dựng và hoàn thiện chính sách về giải pháp tạo độnglực nhằm giúp CBVC yên tâm làm việc, phát huy trí tuệ để đạt hiệu quả caovà nâng cao năng lực của chính quyền cơ sở, thúc đẩy kinh tế - xã hội thànhphố Đà Nẵng phát triển

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài được thực hiện nhằm đạt được ba mục tiêu lớn sau:- Hệ thống hóa cơ sở lý luận liên quan đến việc tạo động lực làm việctrong các tổ chức

- Phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc của CBVC tại Bảohiểm xã hội thành phố Đà Nẵng

Đánh giá được ưu, nhược điểm trong công tác tạo động lực đối với độingũ CBVC trong việc thực hiện công vụ

- Đề xuất một số giải pháp chính sách nhằm hoàn thiện công tác tạođộng lực làm việc cho CBVC tại Bảo hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng trongthời gian tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Những vấn đề lý luận, thực tiễn liên quan đếnviệc tạo động lực làm việc cho cán bộ viên chức tại Bảo Hiểm Xã Hội ThànhPhố Đà Nẵng

- Phạm vi nghiên cứu: + Thời gian: Từ khi Bảo Hiểm Xã Hội Thành Phố Đà Nẵng thành lậpđến nay Số liệu phân tích lấy từ 3 năm gần nhất là năm 2015, 2016 và 2017

+ Không gian: Bảo Hiểm Xã Hội Thành Phố Đà Nẵng, Phát triển nguồnnhân lực chất lượng cao thành phố Đà Nẵng

4 Chính sách nghiên cứu

Luận văn sử dụng tổng hợp các Chính sách nghiên cứu khoa học phổbiến như: Chính sách điều tra phân tích, thống kê và so sánh, Chính sách tiếpcận hệ thống để nêu vấn đề, phân tích diễn giải và đưa ra kết luận

5 Tổng quan nghiên cứu đề tài

a Về lý thuyết

Trên thế giới, có khá nhiều quan điểm khác nhau về động lực lao động,các nghiên cứu của Maier và Lauler (1973), Kreitner (1995), Higgins (1994)khẳng định động lực lao động giúp cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển.Người lao động làm việc với không chỉ có động lực duy nhất là tiền bạc màđộng lực còn liên quan đến thái độ và hành vi của họ (Dickson, 1973) Cácnghiên cứu của Hawthorne đã bắt đầu tiếp cận các mối quan hệ lao động, theođó nhu cầu và động lực của nhân viên trở thành tâm điểm chính của quản lý(Bedeian, 1993) Để có được hiệu quả cao nhất từ lực lượng lao động, cácdoanh nghiệp đang dần dần có nhiều cố gắng để xây dựng và sử dụng thànhcông nguồn nhân lực, các công ty có thể đạt được một lợi thế cạnh tranh chiếnlược (O'Reilly & Pfeffer, 2000) và trở nên cạnh tranh hơn trên thị trường toàncầu (Delaney &Huselid, 1996)

Nghiên cứu của Nadeem Shiraz và Majed Rashid (2011) thuộc Học viện

Interdisciplinary Business Research , Pakistan với đề tài ‘‘Những tác động

của quy chế khen thưởng và đánh giá trong động lực lao động và sự hài lòng„ tập trung nghiên cứu vai trò của cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh đạo

để tạo động lực và hài lòng cho nhân viên Kết quả nghiên cứu chỉ ra mốiquan hệ và sự khác nhau về động lực làm việc với sự hài lòng, cụ thể hơn làsự khác nhau giữa cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh đạo trong tạo độnglực lao động Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy nếu thay đổi quy chế về cơ

hội thăng tiến, phong cách lãnh đạo cho người lao động thì động lực làm việcvà sự hài lòng cũng thay đổi tương ứng

b Về công trình nghiên cứu thực tế

Trong nước, những nội dung liên quan đến tạo động lực làm việc vàchính sách đối với người lao động trong doanh nghiệp đã được công bố dướidạng đề tài, chuyên đề, khảo sát và các bài đăng trên tạp chí, sách báo Có thể

kể đến Luận án tiến sỹ của tác giả Vũ Thị Uyên (2008), “ Tạo động lực cho

lao động quản lý trong doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020“ thực

hiện tại trường ĐH Kinh tế Quốc dân, Hà Nội Luận án nghiên cứu nhữnghoạt động tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp nhà nước và đềxuất các biện pháp để giúp cho doanh nghiệp nhà nước có thể giữ chân đượcnhân tài hoạt động trong các lĩnh vực chủ chốt và hạn chế hiện tượng chảymáu chất xám của lực lượng lao động có chuyên môn vững vàng ra nhữngdoanh nghiệp nước ngoài Ngoài ra, liên quan đến công tác tạo động lực laođộng và các giải pháp thực hiện nó, có một số tài liệu tham khảo đã đề cập

khá chi tiết về vấn đề này Sách “ Giữ chân nhân viên bằng cách nào” của tác

giả Vương Minh Kiệt, NXB Lao động – xã hội, (2005) đưa ra một số giảipháp giữ chân nhân viên và giúp cho nhân viên gắn bó lâu dài với doanh

nghiệp Sách “Chiến lược cạnh tranh trong thời đại mới” của Tạ Ngọc Ái,

NXB Thanh niên (2009)Tạo động lực lao động là phần quan trọng nâng cao hiệu quả làm việccủa nhân viên Vấn đề tạo động lực cho người lao động không những đượccác nhà quản lý quan tâm mà còn thu hút rất nhiều tâm huyết của các nhànghiên cứu Ở Việt Nam hiện nay có rất nhiều công trình nghiên cứu về tạođộng lực lao động như Luận án tiến sỹ:“ Tạo động lực cho lao động quản lýtrong đơn vị nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020”của tác giả Vũ Thị Uyên(trường ĐH Kinh tế Quốc dân, 2008) Luận án đã hệ thống hóa những lý luận

cơ bản về vai trò lao động quản lý trong đơn vị và đề xuất những giải phápnhằm tạo động lực cho lao động quản lý trong các đơn vị nhà nước.

Luận án tiến sỹ: “Vai trò động lực của nhu cầu và vấn đề chủ động địnhhướng hoạt động của con người trên cơ sở nhận thức nhu cầu”của tác giả Lê ThịKim Chi (2002) Luận án đã phân tích nội dung nhu cầu và vai trò động lựccủanó trong sự phát triển xã hội Chủ động định hướng hoạt động của con ngườitrên cơ sở nhận thức các nhu cầu Những nhu cầu cấp bách ở Việt Nam hiện naycần tập trung giải quyết nhằm tạo động lực cho sự phát triển đất nước

Luận án tiến sỹ của tác giả Trần Thế Hùng (2008): “Hoàn thiện công tácquản lý tiền lương trong ngành điện lực Việt Nam”; Luận án tiến sỹ của tácgiả Lê Trung Thành (2005): “Hoàn thiện mô hình đào tạo và phát triển cán bộquản lý cho các đơn vị thuộc sở hữu nhà nước tại Việt Nam” là các tài liệunghiên cứu đề cập đến vấn đề tạo động lực cho người lao động thông quahoàn thiện công tác tiền lương, tiền thưởng; công tác đánh giá hiệu quả côngviệc và công tác đào tạo cho người lao động tại đơn vị

Luận án tiến sỹ: “Chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức cấp xã(Nghiên cứu trên địa bàn tỉnh Nghệ An)” của tác giả Lê Đình Lý (2012) Luậnán đã hệ thống hóa làm rõ những vấn đề lý luận cơ bản về động lực và chínhsách tạo động lực cho cán bộ công chức cấp xã trên địa bàn tỉnh Nghệ An, từđó đề xuất những giải pháp hoàn thiện chính sách tạo động lực cho cán bộcông chức cấp xã ở Việt Nam trong thời gian tới

Tuy đề tài này không mới nhưng lại được nhiều nhà nghiên cứu tìm hiểu,bởi vấn đề tạo động lực tại các tổ chức, đơn vị là rất quan trọng, ảnh hưởngtrực tiếp tới hiệu quả làm việc, sản xuất kinh doanh Các nhà nghiên cứu chỉra cách tiếp cận với tạo động lực theo hai cách khác nhau: các học thuyết tiếpcận theo nhu cầu của người lao động như là Maslow, Herzberg hay về nhómtiếp cận theo hành vi của người lao động như Adams, Vroom, Skinner Dù

tiếp cận theo cách nào đi nữa thì các nghiên cứu đều cho thấy sự quan trọngcủa tạo động lực lao động đối với sự tồn tại và phát triển của đơn vị, tổ chức.Tuy nhiên chưa có đề tài nào nghiên cứu về “Giải pháp tạo động lực làm việccho cán bộ viên chức tại Bảo Hiểm Xã Hội Thành Phố Đà Nẵng”

6 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục và tài liệu tham khảo, nội dungcủa luận văn được chia thành 3 Chương, cụ thể như sau:

Chương 1: Cở sở lý luận về tạo động lực làm việcChương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ viênchức tại Bảo Hiểm Xã Hội Thành Phố Đà Nẵng

Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ viên chức tại BảoHiểm Xã Hội Thành Phố Đà Nẵng

CHƯƠNG 1CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC1.1 MỘT SỐ NGUYÊN LÝ VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

1.1.1 Nhu cầu

Từ lâu nhu cầu đã là đối tượng nghiên cứu của hầu hết các ngành khoahọc nghiên cứu sinh học cũng như xã hội Vấn đề về nhu cầu đã được nhiềunhà khoa học trên thế giới đề cập và nghiên cứu Có thể nói nhu cầu là hiệntượng phức tạp, đa diện, đặc trưng cho mọi sinh vật Sự hiện diện của nhu cầuở bất kì sinh vật nào, hoặc ở bất kì xã hội nào được xem như cơ thể sống phứctạp, là đặc điểm để phân biệt chủ thể đó với môi trường xung quanh Chínhtính đa dạng của đối tượng tạo nên sự vô hạn của nhu cầu Marshall viết rằng:"Không có số để đếm nhu cầu và ước muốn" [8]

Từ xa xưa, Aristotle đã cho rằng con người có hai loại nhu cầu chính: thểxác và linh hồn [10] Sự phân loại này mang tính ước lệ lớn nhưng nó ảnhhưởng đến tận thời nay và người ta quen với việc phân nhu cầu thành "nhucầu vật chất" và "nhu cầu tinh thần" Ngoài ra còn tồn tại nhiều kiểu phân loạikhác dựa trên những đặc điểm hay tiêu chí nhất định

Theo “Bài giảng môn Tâm lý xã hội học lao động” của TS Bùi Thị XuânMai có định nghĩa Nhu cầu là những đòi hỏi của cá nhân để tồn tại và pháttriển, nhu cầu thường là những đòi hỏi đi từ thấp tới cao, nhu cầu có tínhphong phú, đa dạng, thay đổi theo bối cảnh (cá nhân và xã hội…) [7]

Boris M Genkin chia nhu cầu ra hai nhóm: nhu cầu tồn tại và nhu cầuđạt mục đích sống Nhu cầu tồn tại gồm nhu cầu sinh lí, nhu cầu an toàn vànhu cầu tham dự; Nhu cầu đạt mục đích sống có bốn nhóm: 1) giàu có về vậtchất; 2) quyền lực và danh vọng; 3) kiến thức và sáng tạo; 4) hoàn thiện tinhthần Tùy vào thiên hướng của từng cá nhân mà một trong số bốn nhu cầu trên

thể hiện nổi trội Có thể trong một người hiện diện cả bốn dạng nhu cầu đónhưng ở các giai đoạn khác nhau trong đời [10]

Tóm lại, nhu cầu là những đòi hỏi của cá nhân để tồn tại và phát triển.Nhu cầu thường là đòi hỏi đi từ thấp đến cao, nhu cầu có tính phong phú, đadang, thay đổi theo bối cảnh[9].Tùy theo trình độ nhận thức, môi trường sống,những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau Nhu cầucó thể được nhóm thành 2 nhóm là nhu cầu về vật chất và nhu cầu về tinhthần Nhu cầu vật chất gắn liền với những mong muốn về vật chất để tồn tạivà phát triển của con người, việc thỏa mãn chúng phụ thuộc vào thù lao tàichính, thù lao tài chính càng cao thì mức độ thỏa mãn các nhu cầu vật chấtcàng cao Nhu cầu tinh thần gắn liền với sự hài lòng thỏa mãn về tâm lý Tùythuộc vào từng loại công việc, cách ứng xử của nhà quản lý và tập thể laođộng mà mức độ thỏa mãn các nhu cầu tinh thần có thể khác nhau [8, tr.142]

1.1.2 Động lực

Nghiên cứu động lực hoạt động của con nguười đã được thực hiện từ rấtlâu trong lịch sử tâm lý học Bằng các cách tiếp cận và nghiên cứu khác nhau,các nhà tâm lý học đã tìm cách lý giải tại sao con người có thể thực hiện đượchành vi nào đó, tại sao hoạt động của anh ta có thể kéo dài trong một thời giannhất định hoặc ngưng lại đúng lúc …

Theo từ điển Tiếng Việt: “Động lực được hiểu là cái thúc đẩy, làm chophát triển” Nhà nghiên cứu Mitchell cho rằng: “ Động lực là một mức độ màmột cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình [12]

Cũng nghiên cứu về động lực, nhà nghiên cứu Bolton đưa ra quan điểm:“Động lực được định nghĩa như một khái niệm để mô tả các yếu tố được cáccá nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình theo hướng đạt đượcmục tiêu” [12]

Tạp chí British Journal of Educational Psychology định nghĩa: “Động

lực là lý do để thực hiện hành vi” [15, tr.712]

Tạp chí Family and Consumer Sciences viết: “Động lực là cái thúc đẩy

con người làm hoặc không làm một điều gì đó” [19].Từ những định nghĩa trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất vềđộng lực như sau: “Động lực là sự khát khao và tự nguyện của con ngườinhằm tăng cường sự nỗ lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể(động lực bao gồm tất cả những lý do khiến con người hành động” [11]

Động lực cũng chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố, các nhân tố này luônthay đổi và tương đối là khó nắm bắt Chúng được chia thành ba nhóm yếu tốcơ bản là:

- Những yếu tố thuộc về con người tức là những yếu tố xuất hiện trongchính bản thân con người thúc đẩy con người làm việc

- Những nhân tố thuộc môi trường.- Những yếu tố thuộc về nội dung bản chất công việc

1.1.3 Động lực lao động

Động lực lý giải cho lý do tại sao một người lại hành động Một người cóđộng lực là khi người đó bắt tay vào làm việc một cách tự nguyện mà khôngcần có sự ép buộc, khi đó, họ có thể làm được nhiều hơn điều mà cấp trênmong chờ ở họ Động lực làm việc thể hiện dưới nhiều khía cạnh khác nhaunhư sự nhiệt tình, chăm chỉ, bền bỉ Cũng nghiên cứu về động lực làm việc,một số chuyên gia tại Trung tâm Tâm Việt quan niệm về động lực lao động:

“Động lực lao động là động cơ có ý thức hay vô thức khơi gợi và hướnghành động và việc đạt được mục tiêu mong đợi” Như vậy, để tạo động lựccho ai đó thực hiện việc gì, bạn phải làm cho người đó muốn làm việc đó chứkhông phải bị buộc phải làm…[15]

Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bảnthân mỗi cán bộ viên chức mà ra Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý làphải làm sao tạo ra được động lực để cán bộ viên chức có thể làm việc đạt

hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức Vì vậy “Động lực lao động là sự khaokhát, tự nguyện của cán bộ viên chức để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tớiviệc đạt các mục tiêu của tổ chức” [7, tr.128]

Động lực lao động không xuất phát từ bất kỳ sự cưỡng chế nào, khôngphát sinh từ các mệnh lệnh hành chính Động lực lao động không biểu hiệnqua lời nói mà qua các hành động cụ thể, nó xuất phát từ trong nội tâm củacán bộ viên chức Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực tronghoạt động đồng thời trong bản thân mỗi người và trong môi trường sống, làmviệc Do vậy, hành vi có động lực (hay hành vi được thúc đẩy, khuyến khích)trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tốnhư văn hóa tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức, các chính sách cánbộ viên chứccủa tổ chức và cách thức triển khai thực hiện hiện các chính sáchđó Các yếu tố thuộc về cá nhân cán bộ viên chức cũng đóng vai trò quantrọng trong việc tạo động lực cho chính họ như nhu cầu, mục đích, các giá trị,lý tưởng, hoài bão, các kế hoạch trong tương lai [8, tr.144]

Với những cách hiểu như trên, có thể rút ra một cách hiểu chung nhất vềđộng lực lao động: “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thíchcon người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệuquả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằmđạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân cán bộ viên chức ” [13,tr.85] Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chínhbản thân mỗi cán bộ viên chức mà ra Như vậy mục tiêu của các nhà quản lýlà phải làm sao tạo ra được động lực để cán bộ viên chức có thể làm việc đạthiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức

1.1.4 Tạo động lực làm việc

Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của cán bộ viên chức đểtăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức Động

lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong conngười, trong môi trường sống và làm việc của con người Do đó, hành vi cóđộng lực (hay hành vi được thúc đẩy, được khuyến khích) trong tổ chức là kếtquả tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố như văn hóa của tổchức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức và các chính sách về cán bộ viênchứccũng như sự thực hiện các chính sách đó Các yếu tố thuộc về cá nhân cánbộ viên chức cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc chochính họ: chẳng hạn như nhu cầu, mục đích, các quan niệm về giá trị.v.v.

Động lực là một tập hợp các thái độ ảnh hưởng đến một người hoạt độngtheo một cách có định hướng vào mục tiêu cụ thể Động lực do vậy là mộttrạng thái bên trong để tiếp sinh lực, chuyển đổi, và duy trì hành vi con ngườiđể đạt được các mục tiêu Động lực làm việc gắn với các thái độ chuyển hànhvi của con người hướng vào công việc và ra khỏi trạng thái nghỉ ngơi giải tríhoặc các lĩnh vực khác của cuộc sống Động lực làm việc có thể thay đổigiống như những hoạt động khác trong cuộc sống thay đổi

Hiệu quả làm việc của tổ chức được nâng lên không những bởi hiệu suấtlàm việc được gia tăng mà còn do tiết kiệm được nguồn lực, giảm chi phí hoạtđộng trong tổ chức Điều này chỉ có thể đạt được khi cán bộ viên chức của tổchức có động lực làm việc Chính vì tầm quan trọng của tạo động lực mà từtrước đến nay có rất nhiều nghiên cứu về tạo động lực lao động, từ đó đưa ranhững quan điểm về tạo động lực lao động

Giáo trình Quản trị Cán bộ viên chức viết: “Tạo động lực lao động làtổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằmtạo ra sự khao khát và tự nguyện của cán bộ viên chức cố gắng phấn đấu đểđạt được các mục tiêu của tổ chức Các biện pháp được đặt ra có thể là cácđòn bẩy kích thích vật chất và tinh thần, còn cách ứng xử của tổ chức đượcthể hiện ở việc tổ chức đó đối với cán bộ viên chức như thế nào [8, tr.145]

Như vậy, tạo động lực là sự vận dụng một hệ thống các chính sách, biệnpháp, cách thức quản lý tác động tới cán bộ viên chức nhằm làm cho cán bộviên chức có động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với côngviệc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức, đơnvị Vấn đề tạo động lựclao động chủ yếu là vấn đề thuộc về sự chủ động của tổ chức Vậy thì tổ chứcsẽ phải đưa ra các chính sách nào để thúc đẩy động lực làm việc của nhânviên? Tùy từng tổ chức, với khả năng và nguồn lực của mình mà xem xét ápdụng những cơ chế, chính sách phù hợp nhằm tại động lực cho cán bộ viênchức trong tổ chức đó

1.2 MỘT SỐ LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC1.2.1 Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow

Khi nghiên cứu về động lực làm việc Maslow cho rằng con người cónhiều nhu cầu khác nhau cần được thoả mãn Ông chia hệ thống nhu cầuthành 5 nhóm khác nhau theo thứ tự từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc caonhư sau:

Nhu cầu tự hoàn thiện Nhu cầu được tôn trọng

Nhu cầu xã hộiNhu cầu an toàn

Nhu cầu sinh lý

Hình 1.1 Hệ thống nhu cầu của Maslow

(Nguồn: Giáo trình Quản trị cán bộ viên chức tập II ( 2009) Tr 158- PGS.TS

Lê Thanh Hà- Nhà xuất bản Lao động - Xã hội)

Trong năm loại nhu cầu trên nhu cầu về sinh lý là nhu cầu thấp nhất củacon người Nhu cầu sinh lý bao gồm những nhu cầu cơ bản nhất, thiết yếunhất giúp cho con người tồn tại Đó là các nhu cầu: ăn, mặc, ở, đi lại và mộtsố nhu cầu cơ bản khác.

Tiếp đến là nhu cầu an toàn, nhu cầu an toàn là như cầu được ổn định,chắc chắn Con người muốn được bảo vệ, bảo vệ chống lại những điều bấttrắc hoặc nhu cầu tự mình bảo vệ

Nhu cầu xã hội là một trong những nhu cầu bậc cao của con người Nhucầu xã hội bao gồm nhu cầu giao tiếp với, nói chuyện với người khác để đượcthể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác, nhu cầu đượcchia sẻ sự yêu thương…

Cao hơn nữa là nhu cầu được tôn trọng Con người ngoài nhu cầu muốngiao tiếp nói chuyện với người khác họ còn muốn mọi người kính trọng, vị nểmình, thừa nhận vị trí của mình trong xã hội

Nhu cầu bậc cao nhất đó là nhu cầu tự hoàn thiện, đó là nhu cầu đượcphát triển, tự khẳng định mình Họ mong muốn được biến năng lực của mìnhthành hiện thực, họ luôn luôn hy vọng được hoàn thiện hơn

Theo Maslow: Về nguyên tắc, khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu đóđược thoả mãn thì nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng nhất Sự thoả mãnnhu cầu của các cá nhân bắt đầu từ nhu cầu thấp nhất, các nhu cầu dưới đượcthoả mãn thì nhu cầu trên mới xuất hiện Sự thoả mãn nhu cầu đi theo thứ tựtừ thấp đến cao Mặc dù thực tế thì chẳng nhu cầu nào được thoả mãn hoàntoàn cả nhưng các nhu cầu khi đã được thoả mãn cơ bản thì những tác độngvào nhu cầu đó sẽ không còn tạo được động lực cho họ nữa Vì thế, theoMaslow, nhà quản lý muốn tạo động lực cho nhân viên của họ thì trước hếtnhà quản lý phải hiểu được nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậcnhu cầu, từ đó có định hướng vào sự thoả mãn nhu cầu đó của họ để chínhsách tạo động lực đạt được kết quả cao nhất

1.2.2 Hệ thống hai yếu tố của Fredeic Herzberg

F Herzberg đã chia các yếu tố về sự thỏa mãn và tạo động lực thành hainhóm cơ bản:

Các yếu tố thúc đẩy gồm: Sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản

chất bên trong của công việc, trách nhiệm lao động, cơ hội thăng tiến

Các yếu tố duy trì bao gồm: Điều kiện làm việc, Chính sách và qui

định quản lý của đơn vị , sự giám sát công việc, mỗi quan hệ giữa cá nhân vớicá nhân, tiền lượng, địa vị và công việc ổn định

Yếu tố thúc đẩy: Là các yếu tố bên trong công việc khiến cán bộ viên

chức cảm thấy hứng thú và thỏa mãn Khi thiếu vắng các yếu tố này thì cánbộ viên chức sẽ biêu lộ cự không hài long, lười biếng, làm việc kém hiệu quả.Theo Herzberg thì đây chính là các “ yếu tố thỏa mãn” các yếu tố tạo độnglực lao động

Yếu tố duy trì: Là các yếu tố thuộc bên ngoài công việc cần thiết phải

có để duy trì trạng thái làm việc hiệu quả và ngăn ngừa những biểu hiệnkhông mong đợi của cán bộ viên chức Có một điều đáng chú ý là ngay cả khinhững yếu tố này được thỏa mãn cao thì cũng không có tác dụng tạo động lựclao động Tuy nhiên, khi không đảm bảo được các yếu tố duy trì thì sẽ khiếncán bộ viên chức chán nản, bất mãn, không hà loàng và làm việc giảm sút.Herzberg gọi đây là các “ yếu tố bất mãn”, các yếu tố không tạo ra động lựclao động

1.2.3 Thuyết nhu cầu thúc đẩy của David

David Mc Clelland (1917-1998) - nhà lý thuyết tâm lý học người HoaKỳ, đã đóng góp vào quan niệm động cơ thúc đẩy bằng cách xác định 3 loạinhu cầu thúc đẩy con người trong tổ chức như sau:

Nhu cầu quyền lực: Có thể hiểu là nhu cầu tác động, gây ảnh hưởng lên

người khác, tác động tới hoàn cảnh, kiểm soát và thay đổi hoàn cảnh

Nhu cầu liên kết: là các nhu cầu về quan hệ xã hội, sự giúp đỡ qua lại

lẫn nhau

Nhu cầu thành tích: Là nhu cầu vươn tới thành tựu thắng lợi.

Mc Clelland đã nghiên cứu nhu cầu của con người và ý nghĩa của cácnhucầu đó đối với công tác quản lý Ông đưa ra đánh giá như sau:

Người có nhu cầu thành tích cao có xu hướng trở thành doanh nhân: Họluôn theo đuổi, tìm cách giải quyết công việc tốt hơn, thích vượt qua các đốithủ cạnh tranh Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại, thường đặt ra mụctiêu cao cho chính họ, thích các công việc mang tính thách thức

Người có nhu cầu liên kết thường trở thành những “người điều phối”thành công Người điều phối bao gồm giám đốc quản lý thương hiệu, giámđốc dự án, cán bộ dự án… Họ sẽ phát huy được thế mạnh của mình và làmviệc tốt hơn ở những loại công việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội,các công việc cần sự liên kết giữa các nhóm, bộ phận khác nhau

Người có nhu cầu quyền lực cao thường gắn liền với sự thành công củanhững người ở vị trí quản lý cao nhất trong bộ máy quyền lực Người có nhucầu quyền lực cao có xu hướng phấn đấu không ngừng để nhằm đạt đượcthăng tiến sự nghiệp

1.2.4 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Victor Vroom đã đưa ra công thức về động lực như sau:

M = E x V x I

Trong đó:M là động cơ thúc đẩy cán bộ viên chức E là kỳ vọng cá nhân

V là giá trị của phẩn thưởng, I là các công cụ tạo động lực Theo VictorVroom, động lực là chức năng của sự kỳ vọng của cá nhân rằng: Một sự nỗlực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đếnnhững kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn

1.2.5 Học thuyết công bằng của J.Staycy Adam

Theo Adams, mọi người đều muốn được đối xử một các công bằng Cánbộ viên chức luôn muốn nhận được các quyền lợi xứng đáng với sự đóng gópcủa họ và thước đo chính là sự so sánh với sự đóng góp và quyền lợi củangười khác

Các quyền lợi của cá nhân Các quyền lợi của những người khácSự đóng góp của cá nhân Sự đóng góp của những người khácCán bộ viên chức luôn so sánh các yếu tố này để lựa chọn hành vi làm việckhác nhau Khi họ cảm thấy sự công bằng ( Dấu “>” hoặc dấu “=” xảy ra) thì họsẽ hăng hái và tích cực hơn trong công viêc Ngược lại, cán bộ viên chức sẽ uểoải, chán chường, bất mãn khi cảm thấ không có sự công bằng ( dấu “<”)

Khó khăn đặt ra vởi kiểu so sánh này là mỗi người lại có một cách nhìnnhận riêng về sự đóng góp và quyền lợi nhận được Ngoài ra, một số cá nhâncòn mắc lỗi “ Cường điệu hóa” thành tích bản than, dẫn đến sự hiểu lầm vềtính công bằng

Mỗi học thuyết trên đều có những ưu điểm và hạn chế Tùy thuộc quanđiểm của mỗi tác giả, thời điểm nghiên cứu và môi trường phát triển xã hộimà các học thuyết có các mức độ đúng đắn và áp dụng trong thực tiễn khácnhau Chẳng hạn: học thuyết của Maslow trên thực tế các nhu cầu không phảilúc nào cùng xuất hiện theo trình tự từ thấp đến cao, hay như học thuyết haiyếu tố của Herzberg thì các nhóm yếu tố không thể phân biệt rạch ròi như vậyhoặc như đánh giá được sự công bằng (theo thuyết của Adam) cho cá nhân,công bằng bên trong và công bằng bên ngoài không dễ dàng Vì vậy không cóhọc thuyết nào toàn diện, hoàn chỉnh áp dụng trong mọi điều kiện hoàn cảnh.Tuy nhiên, theo nhận định của tác giả tư tưởng học thuyết của Maslow là nềntảng cho sự ra đời của các học thuyết về sau (kế thừa và phát triển) mỗi họcthuyết lại đi sâu vào nghiên cứu về một khía cạnh của hệ thống thứ bậc các

nhu cầu của Maslow Do vậy, trong phạm vi bài luận văn tác giả sử dụngnhững tư tưởng học thuyết của Maslow để tạo động lực làm việc cho cán bộviên chức tại Trung tâm Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao thành phốĐà Nẵng

1.3 NỘI DUNG VÀ CÁC PHƯƠNG PHÁP TẠO ĐỘNG LỰCLÀM VIỆC

1.3.1 Tạo động lực lao động thông qua kích thích vật chất

Tiền lương là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thườngxuyên theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm) Tiền lương thường đượctrả cho các cán bộ quản lý và các nhân viên chuyên môn, kỹ thuật ( Giáo trìnhQuản trị nhân lực, Nxb LĐ - XH, 2006, Trang 180 của Ths Nguyễn VânĐiềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân)

Sử dụng tiền lương để khuyến khích người lao động là hình thức kíchthích lao động cơ bản giúp người lao động làm việc tốt hơn không chỉ vì mụctiêu cá nhân mà còn vì mục tiêu chung của tổ chức Tiền lương luôn là vấn đềmọi người quan tâm, nó không chỉ là phương tiện để người lao động có khả

năng duy trì cuộc sống mà nó còn là sự công nhận của doanh nghiệp, xã hộivề những đóng góp của người lao động và tổ chức Đối với doanh nghiệp thìtiền lương là khoản chi phí mà họ cần bỏ ra để trả cho người lao động còn đốivới người lao động đó là phần thu nhập của họ Vì vậy doanh nghiệp muốnphát triển cần phải điều hòa mối quan hệ này Có hai hình thức trả lương cơbản cho người lao động trong doanh nghiệp là trả lương theo thời gian và trảlương theo sản phẩm:

Trả lương theo thời gian là hình thức trả lương cho người lao động được tínhtoán dựa trên theo mức tiền công đã xác định cho công việc và số đơn vị thời gian(giờ, ngày) làm việc thực tế với điều kiện họ phải đáp ứng các tiêu chuẩn thựchiện công việc tối thiểu đã được quy định trước đó Hình thức này thường áp dụngcho những vị trí công việc khó định mức cụ thể, những công việc đòi hỏi chấtlượng cao nên không muốn người lao động chạy theo năng suất

Trả lương theo sản phẩm là hình thức trả lương cho người lao động dựatrên khối lượng sản xuất thực tế trong kỳ và đơn giá sản phẩm sản xuất ra Ưuđiểm của hình thức này là đã lượng hóa được sự nỗ lực của người lao độngvào phần tiền công mà họ nhận được Nhờ đặc điểm này mà năng suất laođộng trong doanh nghiệp được tăng cao Nhược điểm của nó là không lưu tâmđến chất lượng sản phẩm

1.3.1.2 Hoạt động khen thưởng, kỷ luật

Học thuyết nhu cầu Abraham Maslow cũng như học thuyết nhu cầuE.R.G của Clayton Alderfer nghiên cứu về nhu cầu con người đã chỉ rõ bất kỳngười nào cũng có mong muốn được người khác tôn trọng, kính nể, khenngợi, và do đó con người ta sẽ cảm thấy hạnh phúc, tự hào, được động viênkhích lệ khi được người khác công nhận, đánh giá cao những thành quả màchúng ta nỗ lực hoàn thành Trong doanh nghiệp khi người lao động hoặc tậpthể hoàn thành tốt, xuất sắc công việc, hay có những sáng tạo, đóng góp quan

trọng cho tổ chức, thì việc biểu dương, khen thưởng sẽ là một công cụ khuyếnkhích họ tiếp tục duy trì sự phấn đấu không mệt mỏi, tiếp tục nỗ lực đóng gópcho doanh nghiệp Việc khen thưởng một cách đúng đắn, chuẩn mực nhữngngười đã có đóng góp công sức cụ thể cho tổ chức sẽ củng cố các nỗ lực dẫntới sự thành công của doanh nghiệp Ngược lại việc khen thưởng không thỏađáng sẽ gây bức xúc, bất mãn, thất vọng cho những người đã ra sức nỗ lựcđóng góp thời gian, trí lực, đang mong chờ được khen thưởng.

Qua ý nghĩa của học thuyết hai nhân tố Herzberg, nhà quản lý phải biếtcách động viên nhân viên cấp dưới, phải biết cách công nhận những thànhtích của nhân viên, việc này sẽ tạo ra động lực cho người lao động hăng saylàm việc

Một hoạt động không kém phần quan trọng để nhân viên ý thức tập trunglao động với hiệu quả cao đó là kỷ luật Việc áp dụng các hình thức kỷ luậtnhằm điều chỉnh và hoàn thiện các hành vi của nhân viên hơn là trừng phạt.Các hình thức kỷ luật thường thấy trong các doanh nghiệp là: khiển trách,cảnh cáo, phạt, trừ thưởng, điều chuyển công tác, sa thải…

Theo ý nghĩa của học thuyết công bằng J.S.Adams nhà quản trị phải đảmbảo sự công bằng trong công tác khen thưởng, kỷ luật, phải có lý do chínhđáng cho sự khen thưởng, cũng như các lý do đúng đắn khi áp dụng các hìnhthức kỷ luật nhân viên vi phạm Không thể vì tình cảm cá nhân, trục lợi cánhân để khen thưởng theo cảm tính, chủ quan hay lợi dụng quy định kỷ luậtđể trừng phạt, trù dập những người khác Những lý do khen thưởng hay kỷluật này không được mang tính chủ quan, phải đo lường được, và phải hướngvào phục vụ kết quả công việc Bởi vì các nhân viên sẽ bàn luận về các sựkiện khen thưởng, kỷ luật và việc thực hiện công tác này không công bằng sẽgây ra những mối bất hòa, tranh cãi trong tập thể, gây chia rẽ, mất đoàn kếtnội bộ Do vậy, trong doanh nghiệp cần quy định rõ các tiêu chí khen thưởng

cũng như các quy định áp dụng kỷ luật Các thông tin về quy định khenthưởng, kỷ luật phải phổ biến rõ ràng, chi tiết đến toàn thể người lao độngtrong doanh nghiệp.

1.3.1.3 Chế độ phúc lợi xã hội

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộcsống của người lao động như: bảo hiểm sức khỏe, bảo đảm xã hội, tiền lươnghưu, tiền trả cho những ngày nghỉ, nghỉ lễ, nghỉ phép, các chương trình giảitrí, nghỉ mát, nhà ở, phương tiện đi lại và các phúc lợi khác gắn liền với cácquan hệ làm việc hoặc là thành viên trong tổ chức (Giáo trình Quản trị nhânlực, Nxb LĐ - XH, 2006, Trang 180 của Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS.TSNguyễn Ngọc Quân)

Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụthuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như quy định của Chính phủ, tập quán trongnhân dân, mức độ phát triển kinh tế và khả năng tài chính, hoàn cảnh cụ thểcủa doanh nghiệp Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của Doanh nghiệp đến đờisống người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó vớidoanh nghiệp Xây dựng và quản lý chương trình phúc lợi hợp lý nhằm tạođộng lực làm việc cho người lao động

Nhận thức được tầm quan trọng của hệ thống phúc lợi trong doanhnghiệp đối với việc tạo động lực làm việc cho người lao động, nói chung lãnhđạo các doanh nghiệp đã quan tâm và đề ra các quy định về chi trả phúc lợicho người lao động theo các quy định của nhà nước, đồng thời những nhàquản lý, lãnh đạo song song với việc tập trung vào mục tiêu phát triển sảnxuất, kinh doanh của doanh nghiệp, họ luôn chú ý không ngừng cải tiến, tănghạn mức phúc lợi xã hội nhằm nâng cao đời sống cho người lao động Hệthống phúc lợi trong các doanh nghiệp có thể kể ra bao gồm các khoản chỉ trảcho các dịp, sự kiện như:

Chăm lo cho người lao động trong doanh nghiệp: Ngoài việc thực

hiện nghiêm túc các nghĩa vụ của doanh nghiệp đối với người lao động theoquy định của Nhà nước như: BHXH, BHYT, khám sức khỏe định kỳ cho cánbộ công nhân viên, người lao động Các doanh nghiệp còn quan tâm tổ chứcsinh nhật cho người lao động, tặng quà nhân ngày quốc tế phụ nữ 8/3, ngàyphụ nữ Việt Nam 20/10, tặng quà tết cho các cháu thiếu nhi là con em cán bộcông nhân viên nhân ngày Quốc tế thiếu nhi, chăm lo cán bộ đã từng phục vụquân đội nhân ngày thương binh liệt sĩ Tổ chức tết trung thu cho con em cánbộ công nhân viên, tổ chức cho người lao động đi du lịch nghỉ mát, có chế độkhen thưởng con em cán bộ công nhân viên học giỏi

Thực hiện trách nhiệm của doanh nghiệp đối với xã hội: Xây nhà tình

thương phụng dưỡng mẹ Việt Nam Anh Hùng, tham gia đóng góp xây nhàtình nghĩa, trợ cấp khó khăn cho cựu cán bộ công nhân viên lao động đã nghỉhưu, hỏi thăm động viên cán bộ công nhân viên lao động đã nghỉ bị bệnh,phúng viếng họ khi bị chết, hoặc người thân mất

1.3.2 Tạo động lực lao động thông qua kích thích tinh thần

1.3.2.1 Môi trường làm việc

Có thể hiểu môi trường làm việc trong doanh nghiệp bao gồm 3 yếu tố:Cơ sở vật chất, văn hoá doanh nghiệp, cách thức và phong cách làm việc

Cơ sở vật chất bao gồm: Vị trí làm việc, không gian trong phòng, ánh

sáng, trang trí, cũng như các trang thiết bị phục vụ cho công việc như máytính, máy in, điện thoại, điều kiện truy nhập mạng internet, dụng cụ thao tác Bố trí sắp xếp vị trí làm việc cho nhân viên phải được xem xét trên nhiềuphương diện như kỹ thuật, sản xuất, vệ sinh, an toàn và thẩm mỹ Bố trí chỗlàm việc cần hợp lý và khoa học nhằm đảm bảo tính hợp lý về trạng thái và tưthế làm việc cho người lao động, thuận tiện trong quá trình trao đổi thông tin,công việc với các đồng nghiệp khác Việc bố trí địa điểm làm việc không hợp

lý sẽ làm giảm hiệu quả làm việc của nhân viên Ngoài ra tùy điều kiện từngcông ty và vị trí công việc mà người quản lý cần trang bị các dụng cụ, thiết bịlàm việc hợp lý cho nhân viên cấp dưới của mình để họ cảm thấy thoải mái,thuận tiện thực hiện, hoàn thành công việc, tuyệt đối không để cho sự thiếuthốn trang thiết bị làm việc gây cản trở, ức chế dẫn đến cảm giác chán nảncho người lao động.

Văn hóa doanh nghiệp: Theo Edgar H.Schein, chuyên gia nghiên cứu

các tổ chức "VHDN (hay văn hoá công ty) là tổng hợp những quan niệmchung mà thành viên trong doanh nghiệp học được trong quá trình giải quyếtcác vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh" Có thểhiểu văn hoá doanh nghiệp được cụ thể hoá một phần thông qua nội quy, quyđịnh của mỗi công ty mà các thành viên trong công ty buộc phải tuân theo vàđược hoàn thiện bởi chính nhà quản trị trong việc khéo léo xây dựng bầukhông khí làm việc cho nhân viên như sự tin tưởng, niềm đam mê, hăng sayvà giải quyết những mâu thuẫn, những nhóm tiêu cực, xây dựng bầu khôngkhí thân thiết, tinh thần làm việc nhóm

1.3.2.2 Bố trí, phân công công việc

Bố trí, phân công công việc cho người lao động là giao trách nhiệm vàquyền hạn cho người lao động thực hiện công việc trong doanh nghiệp, mộtđiều rất quan trọng là song song với việc phân công công việc, nhà quản lýcần cung cấp cho cấp dưới các phương tiện cần thiết, tạo điều kiện thuận lợinhất cho cấp dưới để thực hiện và hoàn thành nhiệm vụ Nhà quản lý giỏi đòihỏi phải có nghệ thuật khi phân công công việc cho nhân viên, phải hiểu đượcsở trường, năng khiếu và trình độ kỹ năng của nhân viên đó để giao việc phùhợp nhất, cũng như nhà quản lý phải biết được nhân viên cần phải bổ sung kỹnăng, chuyên môn gì để có thể hoàn thành tốt công việc được giao

Phân công công việc đúng người, đúng việc giúp cho nhà quản lý có

được hiệu quả làm việc cao nhất từ nhân viên đó, họ không phải lãng phínhiều thời gian để hướng dẫn, giám sát nhân viên cấp dưới những chi tiết,hạng mục công việc tầm thường, thay vào đó nhà quản lý có thêm nhiều thờigian hơn cho việc quản lý và kiểm soát công việc quan trọng, nhân viên cấpdưới hoàn thành tốt công việc của mình sẽ làm tăng ảnh hưởng và uy tín củanhà quản lý đối với nhân viên, minh chứng được năng lực điều hành của nhàquản lý đối với doanh nghiệp Đối với nhân viên được bố trí công việc phùhợp, sẽ tạo điều kiện và cơ hội cho họ phát huy sở trường, chuyên môn củamình, qua đó họ có cơ hội và tự tin phát huy, hoàn thiện các kỹ năng như xửlý tình huống, thương lượng và thuyết phục, kỹ năng giao tiếp, giải quyết vấnđề, ra quyết định Bên cạnh đó nhân viên sẽ cảm thấy thoải mái và hài lòngvề bản thân, điều quan trọng là họ có được món quà tinh thần vô cùng tolớn, và tự hào khi hoàn thành công việc, nâng cao giá trị của họ đối vớidoanh nghiệp.

1.3.2.3 Quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên thuộc quyền

Đội ngũ nhân viên là “tài sản” quan trọng nhất của một doanh nghiệp Sựthành bại trong phát triển doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào nghệ thuậtxây dựng quan hệ của người lãnh đạo với nhân viên cấp dưới, mối quan hệgiữa lãnh đạo và nhân viên trực tiếp dưới quyền phần nào đó được thể hiện,xác lập thông qua phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo là nhữngphương pháp hoặc cách thức mà nhà lãnh đạo thường dùng để gây ảnh hưởngđến cấp dưới của anh ta Trên thực tế, mặc dù có nhiều hình thái lãnh đạokhác nhau, nhưng theo các nhà nghiên cứu chỉ có ba phong cách lãnh đạo cơbản là: lãnh đạo độc tài, lãnh đạo dân chủ và lãnh đạo tự do

Phong cách lãnh đạo độc tài: Nhà lãnh đạo thường ra lệnh, áp đặt cho

nhân viên rằng họ phải làm gì, làm như thế nào và khi nào thì phải hoànthành Họ phân công vai trò và gắn trách nhiệm cho từng người, thiết lập các

tiêu chuẩn và dự kiến kết quả mà họ mong muốn đạt được Mối quan hệ củahọ với nhân viên trong công việc theo kiểu nhà quản lý nói, nhân viên lắngnghe và làm theo, nhà quản lý là người chỉ huy thực hiện nhiệm vụ Cấp dướilàm đúng những gì được yêu cầu Khi muốn nhận thông tin phản hồi từ nhânviên, họ thường chỉ hỏi nhân viên đã hiểu chỉ đạo của anh ta chưa? Phongcách quản lý này cũng thích hợp trong trường hợp các nhân viên còn hạn chếvề kinh nghiệm hoặc thiếu những kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc.

Phong cách lãnh đạo dân chủ: Những nhà lãnh đạo sử dụng phong

cách này thường tận dụng thời gian để thảo luận với nhân viên cấp dưới cácvấn đề cần giải quyết, nhân viên có quyền đưa ra các ý kiến phản biện, đặtcâu hỏi, trao đổi với cấp trên Vai trò của nhà lãnh đạo như là một nhân tốđảm bảo cho các cuộc thảo luận đi đúng hướng và tất cả mọi nhân viên đều cócơ hội góp ý kiến Cách thức giao tiếp của họ với nhân viên cấp dưới có đặcđiểm giao tiếp hai chiều giữa lãnh đạo và nhân viên, họ tạo cho mọi người cócơ hội được thảo luận về ý kiến của mình Nhà quản lý cùng hội thoại vớinhân viên và chia sẻ các ý kiến của mình, họ thường đề cao sự trao đổi sôi nổitrong các cuộc thảo luận

Phong cách lãnh đạo tự do: Những nhà lãnh đạo sử dụng phong cách

này thường giải thích hoặc có những cam kết về các công việc cần được thựchiện và khi nào phải hoàn thành

1.3.2.4 Cơ hội đào tạo và triển vọng thăng tiến sự nghiệp

Đội ngũ nhân lực có trình độ chuyên môn kỹ thuật, kỹ năng quản lý lànhân tố quan trọng quyết định sự thành công của doanh nghiệp trong quátrình cạnh tranh trên thị trường Đầu tư vào con người là đầu tư mang ý nghĩachiến lược, trong nhiều trường hợp hiệu quả hơn hẳn so với việc đầu tư vàoviệc đổi mới công nghệ và thiết bị trong quá trình sản xuất kinh doanh Theoý nghĩa của học thuyết nhu cầu thúc đẩy của David, việc quy hoạch cán bộ

tham gia các khoá đào tạo cần phải xem xét nhu cầu đào tạo một cách đầy đủ,người lãnh đạo phải đánh giá được kết quả đóng góp của nhân viên, phải đánhgiá được thực trạng năng lực và kết quả công việc của nhân viên so với nhữngmục tiêu cụ thể được đặt ra cho họ, để nhân viên thấy cơ hội đào tạo là đãingộ hợp lý của doanh nghiệp dành cho họ, đòi hỏi người được cử đi học hoànthành trách nhiệm, phải chuyển hoá kết quả đào tạo thành năng lực của nhânviên và phục vụ tốt công việc.

Việc đào tạo không chỉ trang bị cho nhân viên những kỹ năng nghềnghiệp mà điều này cũng chỉ ra rằng doanh nghiệp đang đầu tư vào họ và tạođiều kiện để họ sát cánh với tổ chức Nhân viên cũng sẽ cảm thấy đượckhuyến khích và có động lực hơn trong quá trình làm việc, họ sẽ yên tâm cốnghiến cho doanh nghiệp Ngoài ra, huấn luyện, đào tạo nhân viên nhằm pháthuy tính chủ động của nhân viên, khai thác những khả năng tiềm ẩn của họ.Đây cũng là động lực và cơ sở để tạo cơ hội thăng tiến cho từng cá nhân, giúphọ thoả mãn nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện mình Thăngchức và tạo điều kiện thăng tiến cho cấp dưới là những phần thưởng và sựcông nhận của tổ chức đối với những người đó rằng họ hoàn thành tráchnhiệm được giao Thăng chức lên một vị trí cao hơn hoặc uỷ quyền thêm 1nhiệm vụ là một hình thức khen thưởng và động viên mạnh mẽ cho ngườinhận vinh dự này Theo ý nghĩa của học thuyết công bằng J.S.Adams, ngườilãnh đạo muốn nhân viên cấp dưới cống hiến hết mình cho doanh nghiệp thìanh ta cần làm tốt nhiệm vụ phát hiện và đề bạt nhân viên xứng đáng mà cónhiều đóng góp hiệu quả cho doanh nghiệp Người được thăng chức sẽ cóquyền lực, quyền tự quyết cao hơn, sẽ được nhiều người tôn trọng hơn, dovậy việc được thăng chức sẽ giúp làm con người ta thoả mãn, đáp ứng phầnnào đó nhu cầu lớp cao của bản thân mình mà học thuyết nhu cầu AbrahamMaslow đề cập, dễ dàng thấy rằng triển vọng thăng tiến là một nhân tố động

viên có nhiều tiềm năng Việc thăng tiến phải được đảm bảo rằng nó dựa trêncông trạng, thành tích và kết quả thực chất hơn là những yếu tố trục lợi khác,như do thân quen, biếu xén quà cáp Những điều kiện trên là những điềukiện hiện hữu, tất cả nhân viên trong công ty có thể đánh giá được vì thế nếudoanh nghiệp có một hệ thống tiêu chí thăng chức không phù hợp và khôngcông bằng sẽ gặp phải nhiều khó khăn bởi không được sự chấp nhận của đồngnghiệp và cấp dưới mặc dù chỉ bằng những biểu hiện trong tư tưởng mà đôikhi không được diễn đạt bằng lời.

1.4 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC1.4.1 Nhân tố thuộc về cán bộ viên chức

1.4.1.1 Nhu cầu của cán bộ viên chức

Mỗi cá nhân khi tham gia vào làm việc trong một tổ chức đều có mongmuốn thỏa mãn những nhu cầu của riêng mình Nếu khi làm việc tại tổ chứccác nhu cầu của họ được thỏa mãn họ sẽ thấy có động lực để làm việc hăngsay, nhiệt tình hết lòng với công việc, gắn bó lâu dài với tổ chức, nhưngngược lại nếu nhu cầu không được thỏa mãn thì sẽ làm triệt tiêu động lực đểphấn đấu làm việc, hiệu quả lao động không cao và có xu hướng ra khỏi tổchức để tìm nơi làm việc khác có thể thỏa mãn nhu cầu của họ Chính vì vậy,

nhà quản lý cần phải biết được cán bộ viên chức muốn gì từ công việc của họ

để có cách thỏa mãn nhu cầu cho họ nhằm đem lại động lực lao động.Con người ở một khoảng không gian nhất định luôn có nhiều nhu cầukhác nhau, trong những nhu cầu đó nhu cầu nào đã chín muồi sẽ là động cơmạnh nhất quyết định hành vi của họ và khi nhu cầu đó đã được thỏa mãn thìnó sẽ không còn là động cơ thúc đẩy con người làm việc nữa mà lúc này nhucầu mới xuất hiện sẽ đóng vai trò này

Ví dụ một công nhân bình thường có ước muốn trở thành một đốc côngvà anh ta sẽ cố gắng làm việc hết sức để trở thành một đốc công nhưng khi

anh ta đã trở thành đốc công rồi thì nhu cầu này sẽ không có tác dụng thúcđẩy anh ta làm việc nữa mà nhu cầu thúc đẩy anh ta làm việc mạnh hơn sẽ làmong muốn được trở thành tổ trưởng của anh ta Như vậy con người ở nhữngvị trí xã hội khác nhau, những điều kiện kinh tế khác nhau thì họ sẽ nảy sinhra các nhu cầu khác nhau.

1.4.1.2 Giá trị cá nhân

Giá trị cá nhân ở đây có thể hiểu là trình độ, hình ảnh của người đó trongtổ chức hay xã hội Tuỳ theo quan điểm giá trị khác nhau của mỗi cá nhân màhọ sẽ có những hành vi khác nhau, khi cán bộ viên chức ở những vị trí khácnhau trong tổ chức thì thang bậc giá trị cá nhân của họ cũng thay đổi dù nhiềuhay ít

Ví dụ khi ta xem xét những người nhiều ý chí, giàu tham vọng và cólòng tự trọng cao thì việc xây dựng cho mình một hình ảnh đẹp là rất quantrọng bởi vì họ luôn muốn khẳng định mình qua công việc

1.4.1.3 Đặc điểm tính cách

Tính cách con người là sự kết hợp các thuộc tính tâm lý cơ bản và bềnvững của con người Nó được biểu thị thành thái độ, hành vi của con người đốivới bản thân, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và đối với cả xã hội nói chung

Như vậy tính cách không phải là do di truyền mà nó chính là hiệu quảtác động của sự giáo dục, rèn luyện của bản thân và sự tác động gián tiếp củamôi trường mà người đó được sống và làm việc trong đó Các nhà quản trị khibiết được tính cách của mỗi cán bộ viên chức trong đơn vị mình thì nó sẽ làcơ sở để họ tìm ra cách đối xử và sử dụng tốt hơn

Tính cách gồm hai đặc điểm cơ bản là đạo đức và ý chí:Về đạo đức: Đó chính là tính đồng loại, lòng vị tha hay tính ích kỷ, tínhtrung thực hay dối trá, cẩn thận hay cẩu thả, chăm chỉ hay lười biếng…

Về ý chí: Đó là tính cương quyết hay nhu nhược, dám chịu trách nhiệmhay đùn đẩy trách nhiệm, có tính độc lập hay phụ thuộc…

Tính cách con người cũng là yếu tố cơ bản tác động đến hành vi hay ứngxử của người nào đó.

1.4.1.4 Khả năng, năng lực của mỗi người

Khả năng và kinh nghiệm làm việc của mỗi cán bộ viên chức cũng làmột trong những nguyên nhân dẫn tới động lực làm việc khác nhau Năng lựclà tổ hợp các thuộc tính độc đáo của cá nhân, phù hợp với những yêu cầu củamột hoạt động nhất định đảm bảo hoạt động có hiệu quả Mỗi một cá nhân cótrình độ, năng lực hay chuyên môn khác nhau nên họ sẽ có những hành vi đốivới công việc khác nhau dẫn tới động lực lao động cũng khác nhau vì vậy,nhà quản lý có trách nhiệm giúp cán bộ viên chức nhận thức đúng đắn nănglực của mình nhằm bố trí cán bộ viên chức phù hợp với khả năng của họ

Cán bộ viên chức có trình độ, khả năng khác nhau sẽ có động lực khácnhau trong lao động cán bộ viên chức có trình độ, khả năng cao thì động lựccủa họ đó làcó địa vị xã hội cao hơn, được đảm nhiệm những công việc thửthách để chứng tỏ năng lực bản thân v.v…, còn những người có trình độchuyên môn thấp thì họ luôn muốn có thu nhập ổn định đủ trang trải cho cuộcsống của họ và gia đình, và muốn học hỏi thêm, nâng cao trình độ chuyênmôn của mình để có thể làm được nhiều công việc hơn, hoặc đôi khi đượcgiao một trọng trách gì đó

1.4.1.5 Thái độ cá nhân đối với công việc

Thái độ cá nhân cán bộ viên chức với công việc được thể hiện thông quamức độ hứng thú với công việc Trong thực tế, cán bộ viên chức trong nhữngđiều kiện làm việc khác nhau chịu sự chi phối của các yếu tố môi trường khácnhau, do đó mức độ hứng thú đối với công việc khác nhau Thái độ này biểuhiện chiều hướng hoạt động của họ khi tham gia vào các công việc Nếu cánbộ viên chức có một thái độ tích cực và cầu thị đối với công việc thì công táctạo động lực sẽ đạt hiệu quả tốt hơn Nếu cán bộ viên chức có thái độ tiêu cực

trong công việc thì việc đạt hiệu quả cao trong công tác tạo động lực trở nênkhó khăn hơn rất nhiều Vì vậy nhà quản lý cần nắm được mức độ hứng thúđối với công việc của từng cán bộ viên chức để từ đó phân công đúng việctạocho họ hưng phấn cao trong lao động.

1.4.1.6 Tình trạng kinh tế

Tình trạng kinh tế khác nhau cũng tác động rất lớn đến nhu cầu của cánbộ viên chức trong công việc Một cuộc sống còn thiếu thốn vật chất sẽ tạođộng lực mạnh cho cán bộ viên chức để họ nâng cao thu nhập, đảm bảo cuộcsống Khi cuộc sống ổn định hơn, động lực làm việc do nhu cầu vật chấtgiảm, nhưng động lực thôi thúc họ lúc đó sẽ là nhu cầu thoả mãn tinh thần…Những lao động trẻ dưới 30 tuổi với mức thu nhập thấp cũng có xu hướng coitrọng yếu tố lương cao khi lựa chọn công việc Ở những quốc gia đang pháttriển, cụ thể như ở Việt Nam, chế độ lương thưởng cao vẫn là yếu tố hấp dẫnnhất đối với đại đa số lao động Cán bộ viên chức có xu hướng rời bỏ nhữngđơn vị trong nước đến các tổ chức có vốn đầu tư nước ngoài với hy vọng nhậnđược lương cao cho dù áp lực công việc lớn hơn

1.4.2 Nhân tố thuộc về tổ chức

1.4.2.1 Mục tiêu của đơn vị và chính sách quản lý

Quản trị cán bộ viên chứcvừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật.Tính khoa học thể hiện ở việc các nhà quản trị phải biết nắm vững những đặcđiểm vốn có của con người để có thể xây dựng nên các chính sách quản lýhợp lý dựa trên cơ sở vận dụng các quy luật khách quan Và nói quản trị cánbộ viên chứclà một nghệ thuật vì các nhà quản lý phải biết lựa chọn và kếthợp các phương pháp quản lý thích hợp vì mỗi cá nhân con người đều có sựkhác biệt lẫn nhau về nhu cầu, thái độ, nhận thức, đặc điểm tâm sinh lý

Như vậy chính sách quản lý của đơn vị phải bao gồm nhiều biện phápkhác nhau vì một chính sách quản lý của đơn vị tác động rất nhiều đến tháiđộ, hành vi của cán bộ viên chức Ở một khía cạnh nào đó cán bộ viên chức

trong đơn vị chịu ảnh hưởng rất nhiều bởi chính sách quản lý, cách cư xử củalãnh đạo trong đơn vị.

Việc quản trị sẽ có hiệu quả nhất khi các nhà quản trị biết kết hợp đúngđắn, nhuần nhuyễn và linh hoạt các phương pháp quản trị Đó chính là nghệthuật trong quản trị hay nói rõ hơn nó chính là tài nghệ của chủ thể quản trịnói riêng và các nhà lãnh đạo nói chung

1.4.2.2 Hệ thống trả công và chính sách đãi ngộ khác trong đơn vị

Đơn vị muốn thu hút nhân tài thường có chính sách đãi ngộ lao động caohơn, đầy đủ hơn, nhiều chế độ dành cho cán bộ viên chức hơn các đơn vịkhác Một số đơn vị khác lại duy trì đãi ngộ ở mức trung bình, vì họ cho rằngnhư vậy vừa thu hút nhân tài, vừa đảm bảo vị trí cạnh tranh, không gây tốnkém chi phí Một số đơn vị còn lại cho rằng đãi ngộ là không cần thiết, gâytốn kém chi phí, vì vậy họ chỉ thực hiện những chính sách mà pháp luật bắtbuộc, thậm chí còn cắt giảm những khoản đãi ngộ tối thiểu theo quy định củapháp luật: cắt giảm thời gian nghỉ ngơi trong ngày làm việc, thời gian nghỉcác ngày lễ tết

1.4.2.3 Điều kiện làm việc

Quá trình lao động bao giờ cũng được diễn ra trong một môi trường sảnxuất nhất định Môi trường sản xuất khác nhau có các điều kiện khác nhau tácđộng đến cán bộ viên chức Như vậy điều kiện làm việc của mỗi cán bộ viênchức rất phong phú, đa dạng và mỗi một môi trường làm việc, một điều kiệnlàm việc đều tác động rất nhiều đến cán bộ viên chức và nó tác động đến họtheo nhiều khía cạnh khác nhau

· Điều kiện tâm sinh lý lao động: Đó là các vấn đề về sức tập trung tinhthần, nhịp độ, tính đơn điệu của công việc Điều kiện này tác động đến sứckhoẻ và sự hứng thú của cán bộ viên chức

· Điều kiện thẩm mỹ: Việc bố trí và trang trí không gian làm việc làmảnh hưởng tới tâm lý thoải mái hay không thoải mái của cán bộ viên chức

·Điều kiện tâm lý xã hội: Điều kiện này liên quan đến bầu không khí củanhóm hay cả đơn vị , không những thế nó còn tác động đến việc phát huysáng kiên, các phong trào thi đua trong đơn vị Tác phong lãnh đạo của cácnhà quản trị trong đơn vị cũng ảnh hưởng nhiều đến điều kiện này.

·Điều kiện về chế độ làm việc, nghỉ ngơi Xây dựng tốt chế độ làm việcvà nghỉ ngơi hợp lý sẽ đảm bảo cho việc tái sản xuất sức lao động, là điềukiện để giảm tai nạn lao động, tăng năng suất và chất lượng lao động

1.4.2.4 Văn hóa đơn vị

Văn hóa tổ chức về thực chất là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềmtin và thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức đồng thuận và có ảnhhưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của các thành viên tạo ra cácchuẩn mực hành vi

Mỗi tổ chức có thể có một văn hóa riêng, theo đó các hành vi, ứng xửđều phải tuân theo một chuẩn mực chung Những cán bộ viên chức nếu muốnlàm việc tại các tổ chức này cần phải chấp nhận các nét văn hóa đó của tổchức và khi chấp nhận văn hóa đó họ sẽ có động cơ làm việc

1.4.2.5 Phong cách của lãnh đạo và nhà quản lý

Trong quá trình làm việc phong cách quản lý của người lãnh đạo sẽ ảnhhưởng rất lớn đến nhân viên của họ Một người lãnh đạo cởi mở, gần gũi,quan tâm đến nhân viên, biết động viên khuyến khích kịp thời sẽ giúp nhânviện hoàn thành tốt nhiệm vụ từ đó giúp tổ chức đạt được mục tiêu đề ra vàngược lại

Động lực làm việc chịu tác động của rất nhiều yếu tố khác nhau Trongquá trình tạo động lực cho cán bộ viên chức đòi hỏi nhà quản lý phải hiểu rõtừng nhân tố và các hướng tác động của chúng từ đó kết hợp với điều kiệnđơn vị mình mà tìm ra các biện pháp hợp lý để thúc đẩy cán bộ viên chức làmviệc nâng cao năng suất lao động cũng như đạt được mục tiêu của tổ chức