Phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng Phát triển Nông thôn - Agribank thành phố Đà nẵng

Đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng No&PTNT Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng. Qua đó đề xuất những giải pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng No&PTNT Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng No&PTNT Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng.

Đồng thời, tôi cũng xin cảm ơn quý anh chị và Ban lãnh đạo Ngân hàngNo&PTNT Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng đã tạo điều kiện cho tôi viết luận văn.

Đà Nẵng, tháng 9 năm 2017

Học viên

Trần Ngọc Minh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và khôngtrùng lặp với các đề tài khác Tất cả các tài liệu tham khảo đều có xuất xứ rõ ràngvà được trích dẫn theo đúng quy định.

Học viên

Trần Ngọc Minh

MỤC LỤCTRANG BÌA PHỤ

1.1.2 Nguồn nhân lực của doanh nghiệp 4

1.2.Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 5

1.2.1 Khái niệm phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 5

1.2.2 Đặc điểm cơ bản của phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 5

1.2.3 Ý nghĩa của phát triển nguồn nhân lực 6

1.2.4 Mục đích của phát triển nguồn nhân lực 7

1.3.Nội dung phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 7

1.3.1 Đảm bảo nguồn nhân lực đủ về số lượng 7

1.3.2 Đảm bảo nguồn nhân lực đủ và không ngừng tăng về chất lượng 8

1.3.2.1 Phát triển thể lực người lao động 8

1.3.2.2 Phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ 8

1.3.2.3 Phát triển kỹ năng làm việc 9

1.3.2.4 Phát triển kinh nghiệm làm việc 11

1.3.2.5 Phát triển đạo đức nghề nghiệp của người lao động 11

1.4.Cách thức phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 12

1.4.1 Thu hút và tuyển dụng nguồn nhân lực 12

1.4.2 Phân công sử dụng nguồn nhân lực 13

1.4.3 Đào tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực 13

1.4.4 Đãi ngộ, đánh giá tôn vinh nguồn nhân lực 14

1.5.Đặc điểm của nguồn nhân lực trong NHTM và những nhân tố ảnh hưởngcông tác phát triển nguồn nhân lực trong NHTM 15

1.5.1 Đặc điểm của nguồn nhân lực trong NHTM 15

1.5.2 Những nhân tố ảnh hưởng công tác phát triển nguồn nhân lực trongNHTM 15

1.5.2.1 Những nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài 15

1.5.2.2 Những nhân tố thuộc về bản thân NHTM 16

1.5.2.3 Những nhân tố thuộc về bản thân người lao động 18

1.6.Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực của NHTM/Tổ chức hoạt độngkinh doanh trong ngành tài chính – ngân hàng 19

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 20

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠINGÂN HÀNG NO&PTNT VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG

212.1.Khái quát về AGRIBANK – Đà Nẵng 21

2.1.1 Quá trình thành lập của AGRIBANK – Đà Nẵng 21

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của AGRIBANK – Đà Nẵng 21

2.1.3 Sơ lược tình hình kinh doanh của AGRIBANK – Đà Nẵng 22

2.1.4 Sơ lược nguồn nhân lực của AGRIBANK – Đà Nẵng 23

2.2 Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại AGRIBANK – Đà Nẵng 27

2.2.1 Quan điểm của Ban lãnh đạo AGRIBANK – Đà Nẵng 27

2.2.2 Xây dựng kế hoạch NNL hàng năm tại AGRIBANK – Đà Nẵng 27

2.2.3 Thực trạng thu hút và tuyển dụng NNL tại AGRIBANK – Đà Nẵng 27

2.2.4 Thực trạng phân công, sử dụng NNL tại AGRIBANK – Đà Nẵng 29

2.2.5 Thực trạng đào tạo NNL và đào tạo lại NNL tại AGRIBANK – ĐàNẵng312.2.5.1 Thực trạng đào tạo NNL tại AGRIBANK – Đà Nẵng 31

2.2.5.2 Thực trạng đào tạo lại NNL tại AGRIBANK – Đà Nẵng 362.2.6 Thực trạng đãi ngộ, đánh giá tôn vinh NNL tại AGRIBANK – ĐàNẵng37

2.2.6.1 Thực trạng đánh giá tôn vinh NNL 37

2.2.6.2 Thực trạng công tác giữ người giỏi 38

2.2.6.3 Thực trạng quy hoạch, bổ nhiệm NNL 39

3.1.1 Chiến lược phát triển của AGRIBANK 51

3.1.2 Mục tiêu phát triển của AGRIBANK 51

3.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng chủ yếu đến công tác phát triển nguồn nhânlực tại AGRIBANK – Đà Nẵng 52

3.1.3.1 Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài 52

3.1.3.2 Các nhân tố thuộc về bản thân AGRIBANK – Đà Nẵng 53

3.2.Quan điểm, yêu cầu và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tại Agribank ĐàNẵngđến năm 2016 54

3.2.1 Quan điểm phát triển nguồn nhân lực tại AGRIBANK – Đà Nẵng 54

3.2.2 Yêu cầu phát triển nguồn nhân lực tại AGRIBANK – Đà Nẵng 55

3.2.3 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tại Agribank Đà Nẵngđến năm2016 56

3.2.3.1 Mục tiêu tổng quát 56

3.2.3.2 Mục tiêu cụ thể 56

3.3.Một số giải pháp hoàn thiện phát triển nguồn nhân lực tại Agribank ĐàNẵngtrong giai đoạn 2017 – 2020 57

3.3.1 Thiết lập ma trận SWOT hình thành các phương án giải pháp và

lựa chọn giải pháp tối ưu 57

3.3.2 Các giải pháp cụ thể nhằm phát triển nguồn nhân lực tại Agribank Đà Nẵng593.3.2.1 Kiện toàn bộ máy quản trị PT NNL tại AGRIBANK – Đà Nẵng593.3.2.2 Hoàn thiện quy trình hoạch định và tuyển dụng nguồn nhân lực603.3.2.3 Hoàn thiện phân công sử dụng nguồn nhân lực 63

3.3.2.4 Hoàn thiện công tác đào tạo và đánh giá hiệu quả đào tạo 64

3.3.2.5 Hoàn thiện chế độ động viên, khuyến khích về vật chất và tinhthần đối với người lao động 70

3.3.2.6 Phát triển văn hóa doanh nghiệp phù hợp với môi trường kinhdoanh 75

3.4.Một số kiến nghị có liên quan về phát triển nguồn nhân tại AGRIBANK –Đà Nẵng 77

3.4.1 Đối với AGRIBANK 77

3.4.2 Đối với AGRIBANK – Đà Nẵng 77

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Tình hình thu nhập – chi phí 22

Bảng 2.2: Tình hình số lượng NNL của AGRIBANK -Đà Nẵng 23

Bảng 2.3: Tình hình trình độ học vấn/lý luận chính trị/ngoại ngữ của NNL tạiAGRIBANK -Đà Nẵng 23

Bảng 2.4: Tình hình NNL của AGRIBANK –Đà Nẵng theo độ tuổi 24

Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2011 tại AGRIBANK – Đà Nẵng25Bảng 2.6: Kết quả khám sức khỏe định kỳ qua các năm của AGRIBANK – ĐàNẵng 25

Bảng 2.7: Tình hình số năm kinh nghiệm làm việc của NLĐ tại Agribank ĐàNẵngtính đến năm 2011 26

Bảng 2.8: Tình hình vi phạm kỷ luật lao động tại AGRIBANK – Đà Nẵng 26

Bảng 2.9: Tình hình số lượng NLĐ được tuyển dụng tại AGRIBANK -ĐàNẵng 29

Bảng 2.10: Nội dung kiến thức đào tạo tại Agribank Đà Nẵng 32

Bảng 2.11: Tình hình chi phí đào tạo bình quân cho mỗi NLĐ 33

Bảng 2.12: Tình hình thực hiện chính sách đối với NLĐ được đào tạo tạiAGRIBANK – Đà Nẵng 34

Bảng 2.13: Cam kết làm việc sau khi được cử đi đào tạo 34

Bảng 2.14: Tình hình trình độ học vấn của NNL tại AGRIBANK -Đà Nẵng 35

Bảng 2.15: Thu nhập bình quân của NLĐ tại AGRIBANK – Đà Nẵng 41

Bảng 3.1: Số lượng và trình độ của nguồn nhân lực Agribank Đà Nẵng đếnnăm 2016 56

Bảng 3.2: Ma trận SWOT của AGRIBANK – Đà Nẵng 58

Bảng 3.3: Năng lực cần đào tạo bổ sung 66

Bảng 3.4: Hướng dẫn áp bậc lương 71

Bảng 3.5: Tiêu chuẩn và điều kiện đánh giá cán bộ 74

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼHình 1.1: Nội dung cơ bản về cách thức phát triển nguồn nhân lực 12Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức 21Hình 2.2: Biểu đồ trình độ học vấn của NNL tại AGRIBANK -Đà Nẵng 35Hình 2.3: Biểu đồ biểu diễn thu nhập bình quân của NLĐ tại AGRIBANK –Đà Nẵng 41Hình 3.1: Quy trình tuyển dụng đề xuất 61

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Xã hội loài người đã phát triển qua các thời kỳ lịch sử gắn liền với các nềnkinh tế, nền kinh tế trí thức hiện tại là đỉnh cao của sự phát triển vượt bậc trongnhiều lĩnh vực, chất xám của con người được kết tinh trong các sản phẩm công nghệcao Điều gì đã tạo nên sự kỳ diệu này không gì khác ngoài nguồn nhân lực Ngaytừ thời phong kiến đã có không ít người đứng đầu biết coi “hiền tài là nguyên khícủa quốc gia, nguyên khí thịnh thì thế nước mạnh rồi lên cao, nguyên khí suy yếuthì thế nước yếu rồi xuống thấp”

Trong các yếu tố vật chất cấu thành nên hoạt động của ngân hàng như: vốn,trụ sở làm việc, trang thiết bị, nhân lực và môi trường… thì nguồn nhân lực là yếutố quyết định bởi nguồn nhân lực thì không có giới hạn Đặc biệt, trong một ngànhkinh tế phát triển nhờ qui mô và tri thức như ngân hàng thì nguồn nhân lực có chấtlượng cao lại càng có vai trò quan trọng Trong quá trình chuyển đổi sang nềnkinh tế thị trường, nguồn nhân lực của ngân hàng cần có sự thay đổi cơ bản vềchất, không ngừng nâng cao năng lực, kỹ năng tác nghiệp và nhận thức về môitrường hoạt động thì mới đáp ứng được yêu cầu của nhiệm vụ mới Chỉ khi có sựchuyển biến cơ bản cả về lượng và chất của đội ngũ nguồn nhân lực thì hệ thốngngân hàng mới có thể tồn tại và phát triển, nhất là trong điều kiện hội nhập kinh tếquốc tế hiện nay

Ngân hàng thương mại có chức năng, nhiệm vụ quan trọng trong nền kinhtế nhất là khi hội nhập kinh tế quốc tế đang bước vào giai đoạn quan trọng vớiviệc thực hiện các cam kết quốc tế, có ảnh hưởng trực tiếp đến các mục tiêu pháttriển kinh tế xã hội của nước ta Thực hiện Nghị quyết số 07/NQ-TW ngày 27tháng 11 năm 2001 của Bộ Chính trị, Ngân hàng Nhà Nước Việt Nam đã ban hànhChương trình hành động về hội nhập kinh tế quốc tế trong lĩnh vực ngân hàng với7 nội dung Một trong những nội dung quan trọng của Chương trình là xây dựngchiến lược phát triển nguồn nhân lực trung và dài hạn cho đội ngũ nhân lực ngànhngân hàng

Sau hơn nhiều năm thực hiện công cuộc đổi mới, đội ngũ nhân lực của ngànhngân hàng đã có sự phát triển đáng kể về số lượng và chất lượng, nhưng vẫn tồn tạinhiều bất cập Xem xét về năng lực thực thi nhiệm vụ thì chưa đáp ứng yêu cầu vàsẽ gặp nhiều khó khăn khi môi trường hoạt động của thị trường tài chính nói chungvà hệ thống ngân hàng nói riêng có nhiều biến động trong thời gian tới Công tácphát triển nguồn nhân lực về cơ bản vẫn thực hiện theo cách thức truyền thống, chủyếu quan tâm đến phát triển về số lượng Công tác tổ chức cán bộ được thực hiệntheo các qui định hiện hành của Nhà nước về tuyển dụng, sử dụng, đãi ngộ và đàotạo cán bộ công chức Theo khoa học quản trị nguồn nhân lực, phát triển nguồnnhân lực là hoạt động tiềm ẩn trong tất cả các công đoạn của quản trị nhân lực.Trong tuyển dụng đã có khía cạnh phát triển nguồn nhân lực dưới hình thức xem xéttiềm năng của người được tuyển dụng, tuyển dụng là phát triển về mặt lượng củanguồn nhân lực Trong đào tạo, phát triển nguồn nhân lực làm tăng giá trị của nguồnnhân lực qua việc tăng năng lực thực thi nhiệm vụ của mỗi cá nhân và của tổ chức.Tuy nhiên, do nhiều yếu tố khách quan và chủ quan, hiệu quả thực hiện các chứcnăng phát triển của quản trị nguồn nhân lực chưa cao, từ đó ảnh hưởng đến chấtlượng của đội ngũ nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại, không tươngxứng với trọng trách vai trò ngày càng gia tăng của ngân hàng thương mại Điều đóđã đặt ra yêu cầu cấp thiết cho hoạt động phát triển nguồn nhân lực của ngân hàngthương mại là xây dựng đội ngũ nhân lực chất lượng cao đáp ứng các yêu cầu pháttriển của hệ thống ngân hàng và của hội nhập kinh tế quốc tế.

Xuất phát từ những vấn đề trên, tôi chọn đề tài: “Giải pháp phát triển

nguồn nhân lực tại Agribank Chi nhánh Đà Nẵng” làm luận văn cho khóa tốt

nghiệp của mình

2 Mục đích nghiên cứu

Đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng No&PTNTViệt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng Qua đó đề xuất những giải pháp nhằm phát triểnnguồn nhân lực tại Ngân hàng No&PTNT Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực tạiNgân hàng No&PTNT Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng.

- Phạm vi nghiên cứu: Ngân hàng No&PTNT Việt Nam – Chi nhánh ĐàNẵng từ năm 2009-2011

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp duy vật biện chứng, duy vậtlịch sử, phương pháp lôgíc và nghiên cứu so sánh, phương pháp tổng hợp và phântích Các số liệu sử dụng trong luận văn là những số liệu của các báo cáo và đề tàinghiên cứu đã công bố chính thức

5 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung luậnvăn được bố cục làm ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng No&PTNT

Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng

Chương 3: Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng No&PTNT

Việt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng

CHƯƠNG 1CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

TRONG DOANH NGHIỆP1.1.Khái niệm nguồn nhân lực, nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.1.1 Nguồn nhân lực

Nhân lực là nguồn lực của mỗi người bao gồm thể lực và trí lực Thể lựcbiểu hiện ở sức khỏe, khả năng sử dụng cơ bắp, chân tay Trí lực là suy nghĩ, sựhiểu biết của con người, khả năng làm việc bằng trí óc của con người Như vậy,nhân lực phản ánh khả năng lao động của con người và là điều kiện tiên quyết củamọi quá trình lao động sản xuất của xã hội

Nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa là bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng,trình độ đào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác về ngườilao động Để xác định nguồn nhân lực ta phải xác định các thông tin cả về địnhlượng và định tính dưới nhiều khía cạnh khác nhau

Nguồn nhân lực là khái niệm tổng hợp bao gồm các yếu tố số lượng, chấtlượng, cơ cấu phát triển người lao động nói chung cả hiện tại cũng như trongtương lai tiềm năng của mỗi tổ chức, mỗi địa phương, mỗi quốc gia, khu vực và thếgiới

1.1.2 Nguồn nhân lực của doanh nghiệp

NNL của DN được hiểu là nguồn lực con người, là một bộ phận của cácnguồn lực có khả năng huy động tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh Hoặc,NNL của DN là tổng hợp các cá nhân con người cụ thể tham gia vào quá trình laođộng, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trìnhlao động

NNL của DN được hiểu bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo vànhững sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác tạo ra giá trị gia tăng và tăngnăng lực cạnh tranh cho DN mà NLĐ làm việc NNL của DN được xem xét trêngóc độ số lượng, cơ cấu và chất lượng Số lượng được biểu hiện thông qua các chỉ

tiêu quy mô và tốc độ tăng NNL Các chỉ tiêu về số lượng có quan hệ mật thiết vớichỉ tiêu quy mô và tăng trưởng của DN

1.2 Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Phát triển nguồn nhân lực là tập hợp tất cả các hoạt động do DN tác độngđến NLĐ trong một khoảng thời gian nhất định nhằm nâng cao khả năng, trình độnghề nghiệp cũng như thay đổi thái độ, cách thức làm việc của NLĐ để giúp họ cóthể thực hiện một cách hiệu quả hơn chức năng nhiệm vụ của mình

1.2.2.Đặc điểm cơ bản của phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Nguồn nhân lực (NNL) trong DN là một bộ phận trong tổng thể NNL của

quốc gia, vùng lãnh thổ Đó là khả năng lao động mà DN có thể huy động được từNNL của quốc gia, vùng lãnh thổ Vì vậy, PT NNL của DN phải đặt trong mối quanhệ biện chứng với PT NNL của quốc gia, vùng lãnh thổ và chịu ảnh hưởng củachính sách, chiến lược PT NNL của quốc gia, vùng lãnh thổ

-Phát triển NNL trong DN gắn liền với mục tiêu của DN và phải được

hoạch định từ mục tiêu của DN nghĩa là PT NNL trong DN phải xuất phát từ mụctiêu chiến lược của DN và hướng đến giải quyết mục tiêu đó

- NNL trong doanh nghiệp là một nguồn lực quan trọng bên cạnh các nguồn

lực khác là vốn, công nghệ, thương hiệu, tài sản nhưng khác với các nguồn lựckhác về tính chất và vai trò của nó đối với DN Do NNL mang bản chất conngười nên chịu sự chi phối của các yếu tố tâm sinh lý đồng thời nó đóng vai tròquyết định trong việc sử dụng có hiệu quả các nguồn lực khác của DN PT NNLtrong DN cần chú ý đến các yếu tố tâm lý này

- NNL của DN không phải chỉ là phép cộng giản đơn khả năng lao động

riêng lẻ của từng con người trong DN mà phải là sự “cộng hưởng” khả năng laođộng của những con người đó Nghĩa là, tập hợp và phát triển kỹ năng làm việctheo nhóm giữ vai trò quan trọng trong nội dung PT NNL của DN PT NNLtrong DN không chỉ nâng cao khả năng lao động của từng cá nhân, thể hiện ở chấtlượng công việc, mà phải phát triển và hoàn thiện các yếu tố nâng cao khả năng

làm việc theo nhóm giữa những con người đó như bố trí phù hợp công việc, sởtrường, chế độ đãi ngộ phù hợp, môi trường làm việc luôn được cải thiện

- Quản trị NNL có mục tiêu là tối ưu hoá kết quả của DN và cá nhân NLĐ,

đó là hiệu quả kinh tế cao đối với DN và thỏa mãn nhu cầu của NLĐ ngày càngtốt hơn thì PT NNL là nâng cao khả năng lao động mà DN có thể huy động đượcđể hoàn thành các nhiệm vụ và mục tiêu của DN PT NNL chính là điều kiện cầnvà quản trị NNL là điều kiện đủ để có được NNL có chất lượng và sử dụngchúng có hiệu quả hướng đến đạt được mục tiêu mà DN đã đặt ra

1.2.3 Ý nghĩa của phát triển nguồn nhân lực

Về mặt xã hội: PT NNL là vấn đề sống còn của một đất nước, nó quyết định

sự phát triển của xã hội, là một trong những giải pháp để chống lại thất nghiệp Đầutư cho đào tạo và giáo dục là những khoản đầu tư chiến lược chủ chốt cho sự phồnvinh của đất nước

Về phía DN: PT NNL tạo ra một lực lượng lao động lành nghề, năng động,

có năng lực, trình độ chuyên môn vững vàng, phẩm chất, quan điểm làm việc đúngđắn, có khả năng hoàn thành nhiệm vụ được giao, có khả năng thích ứng với môitrường làm việc luôn thay đổi giúp DN giải quyết những mâu thuẫn, thách thức, tạodựng lợi thế cạnh tranh, đồng thời thúc đẩy sự phát triển Do đó cần cần chính sáchđầu tư PT NNL hiệu quả để NNL trở thành là một tài sản quý giá của DN và là mộtlợi thế cạnh tranh Nó giải quyết các xung đột giữa NLĐ và nhà quản trị DN đề racác chính sách quản trị hài hòa lợi ích giữa NLĐ và lợi ích giữa DN, chính sáchquản trị NNL phù hợp, hiệu quả Đồng thời PT NNL tạo sự gắn bó giữa NLĐ vàDN, sự tương thích giữa NLĐ và công việc hiện tại cũng như tương lai Đây là chìakhóa tháo gỡ các vấn đề liên quan đến quản trị NNL: tuyển dụng, phân tích, thiết kếbố trí công việc, thái độ quan điểm, động cơ làm việc, quyền lợi …

Về phía NLĐ: PT NNL đáp ứng nhu cầu học tập và tự hoàn thiện bản thân,

tạo điều kiện cho NLĐ cập nhật thông tin, nâng cao kiến thức và kỹ năng làm việc,áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất và quản lý công việc hiệu quả hơn.Từ đó, NLĐ hoàn thành nhiệm vụ được giao PT NNL thỏa mãn nhu cầu hoàn thiện

của NLĐ, khi được đào tạo, NLĐ có tư duy và cách nhìn nhận, hành động làm việctốt hơn và mong muốn được trao những nhiệm vụ lớn và có nhiều cơ hội thăng tiếnsự nghiệp.

Tóm lại, phát triển nguồn nhân lực có ý nghĩa quan trọng đối với doanhnghiệp, người lao động, xã hội và nó tạo động lực cho sự phát triển.

1.2.4 Mục đích của phát triển nguồn nhân lực

Những mục đích cơ bản của PT NNL trong DN là:

- Xây dựng và thực hiện một kế hoạch PT NNL bằng những hoạt động đàotạo có tổ chức của những nhóm khác nhau, thực hiện phân tích, đánh giá nhu cầuđào tạo của NLĐ ở mọi trình độ và những hoạt động khác nhằm PT NNL

- Xây dựng một phương án nghề nghiệp và một kế hoạch phát triển từng thờikỳ nhất định phù hợp với chiến lược phát triển của DN

- Chuẩn bị đội ngũ chuyên gia để thực hiện quản lý, điều khiển và đánh giánhững chương trình đào tạo, chương trình và chính sách PT NNL

- Tạo thuận tiện cho thông tin nội bộ giữa các bộ phận quản lý và NLĐ,thông tin ngược chiều liên quan đến bộ phận, đến động cơ của NLĐ…

1.3 Nội dung phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.3.1 Đảm bảo nguồn nhân lực đủ về số lượng

Trong mỗi thời kỳ của quá trình sản xuất kinh doanh, DN sẽ xây dựngnhững chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm đạt được các mục tiêu mà DN đã đềra Gắn liền với mỗi chiến lược kinh doanh là việc hoạch định các nguồn lực đểthực hiện thành công mục tiêu Trong đó việc hoạch định, thu hút, tuyển chọnNNL là yếu tố quan trọng hàng đầu giúp đảm bảo cho DN có đủ NNL về sốlượng, cơ cấu độ tuổi, cơ cấu giới tính, trình độ và sự phân bố của NNL tại các bộphận trong DN nhằm hiện thực hóa các chiến lược đã xây dựng

Hoạch định NNL chỉ trở thành hiện thực khi quá trình thu hút, tuyển chọnNNL được thực hiện một cách khoa học Phân tích công việc, xây dựng tiêu chuẩncông việc, đánh giá năng lực nhân viên, hoạch định nhu cầu đào tạo lại và bổ sungNNL là công việc không thể thiếu để biết DN cần tuyển thêm bao nhiêu NLĐ và

các yêu cầu, tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng cử viên Việc thông báo tuyển dụngrộng rãi cũng như việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏngvấn sẽ giúp DN chọn được các ứng cử viên tốt nhất cho công việc.

1.3.2 Đảm bảo nguồn nhân lực đủ và không ngừng tăng về chất lượng

1.3.2.1.Phát triển thể lực người lao động

Sức khỏe tốt thì tinh thần mới sảng khoái, tiếp thu kiến thức, chuyên mônnghiệp vụ tốt và lao động an toàn, có hiệu quả Trong DN, phát triển thể lực là giatăng sức khỏe, tuổi thọ, độ dẻo dai của thần kinh và cơ bắp nhằm đáp ứng một cáchtốt nhất yêu cầu của quá trình sản xuất trên những dây chuyền công nghệ cao,phức tạp hay những công việc nặng nhọc, nguy hiểm diễn ra liên tục và kéo dài

Điều này có ý nghĩa to lớn trong nỗ lực tăng năng suất lao động, tăng chấtlượng sản phẩm, giảm chi phí giá thành và an toàn lao động Vì vậy để nângcao thể lực NNL cho DN, cần nghiên cứu đặc thù sản xuất kinh doanh của DNđể từ đó xây dựng tiêu chuẩn sức khỏe cho từng khâu, từng công việc trong DNlàm cơ sở cho việc tuyển dụng, chăm sóc, theo dõi, bồi dưỡng sức khỏe choNLĐ cũng như làm cơ sở cho việc bố trí công việc phù hợp

1.3.2.2.Phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ

Kiến thức chuyên môn nghiệp vụ là những hiểu biết mà NLĐ có được thôngqua giáo dục, bồi dưỡng, đào tạo chuyên môn nghiệp vụ hoặc từ môi trường làmviệc, giao tiếp xã hội…

Nội dung kiến thức này có thể chia thành 03 loại cơ bản như sau:- Kiến thức chuyên ngành: là những kiến thức thuộc về một ngành nghề cụ thểnhư chuyên ngành kế toán, quản trị kinh doanh, marketing hay điện kỹ thuật…

- Kiến thức đặc thù: là những kiến thức đặc biệt cần thiết cho một số tổ chứcnhất định

- Kiến thức tổng hợp: là những kiến thức, hiểu biết chung, không mang tínhđặc thù đối với một nghề mà cần thiết trong rất nhiều công việc

Để nâng cao kiến thức chuyên môn nghiệp vụ cho NLĐ bên cạnh việckhuyến khích bản thân NLĐ tự trau dồi, học hỏi thì DN cũng cần phải chủ động

thực hiện đào tạo là chính nhằm gia tăng các kiến thức cần và đủ cho NLĐ đảm bảothực hiện các công việc, nhiệm vụ được giao không chỉ trước mắt mà còn mang tínhlâu dài đáp ứng yêu cầu PT NNL của DN.

Trong thời đại bùng nổ công nghệ thông tin như hiện nay có tác động mạnhđến công nghệ dây chuyền sản xuất, đến cách thức quản lý, đến cách thức làm việcvà suy nghĩ của NLĐ trong DN Chính sự thay đổi này đặt ra yêu cầu các cấp lãnhđạo cần phải trang bị cho NNL các kiến thức mới về chuyên môn nghiệp vụ để bắtnhịp kịp thời với sự thay đổi Do đó, DN không thể chỉ dừng lại ở những chươngtrình đào tạo có tính chất đối phó này mà các nhà quản trị phải nhạy bén, phải thấyđược xu hướng của thời đại trong năm hay mười năm tới để từ đó xây dựng cáckế hoạch, chương trình đào tạo và phát triển ngắn hạn cũng như dài hạn nhằm bồidưỡng, nâng cao và cập nhật kiến thức cho các đối tượng NLĐ phù hợp trong DN.Ngoài ra, việc xây dựng các tiêu chuẩn về trình độ chuyên môn nghiệp vụ phù hợpcho từng chức danh trong từng giai đoạn cũng như quá trình kiểm tra kết quả đàotạo là công việc không thể thiếu

Mục tiêu của việc đào tạo nâng cao kiến thức chuyên môn nghiệp vụ choNLĐ hoàn thành tốt nhiệm vụ công việc được giao và từ đó đạt mục tiêu của DN.Do vậy, khi xác định mục tiêu đào tạo để nâng cao kiến thức chuyên môn nghiệp vụcho NNL cần phải xuất phát từ yêu cầu, nhiệm vụ của chiến lược phát triển DN vàxác định trên cơ sở đánh giá khả năng NNL hiện có với yêu cầu NNL cần có ởtương lai

1.3.2.3 Phát triển kỹ năng làm việc

Kỹ năng là sự thành thạo về các thao tác, xử lý nghiệp vụ trong quá trìnhthực hiện một công việc cụ thể nào đó Kỹ năng sẽ giúp NLĐ hoàn thành tốt nhiệmvụ của mình Phát triển kỹ năng là quá trình làm cho kỹ năng cụ thể nào đó củaNLĐ được hoàn thiện, tinh thông để thực hiện một công việc có chất lượng, hiệuquả mà sự rèn luyện và tích lũy kinh nghiệm thực tiễn sẽ giúp cho NLĐ nâng cao kỹnăng nghề nghiệp

Phương pháp cơ bản nhất để nâng cao kỹ năng NLĐ đáp ứng nhu cầu pháttriển nghề nghiệp của bản thân NLĐ đó và mục tiêu phát triển của DN là cần phảithông qua hoạt động đào tạo.

Để nâng cao kỹ năng NLĐ, DN cần nghiên cứu chiều hướng gia tăng kỹnăng hoạt động của con người trong các DN qua 3 hoạt động chủ yếu là: Làm việcvới con người; Làm việc với số liệu; Làm việc với các thiết bị vật dụng

Khi làm việc với con người, kỹ năng nghề nghiệp của NLĐ sẽ được pháttriển theo hướng: Chỉ dẫn, phục vụ, kèm cặp, thuyết phục, cố vấn, hướng dẫn, thanhtra, giám sát, đàm phán…

Khi làm việc với các số liệu, kỹ năng nghiệp của NLĐ sẽ được tăng dần theohướng: Cập nhật, sao chép, so sánh, biên soạn, phân tích, tổng hợp…

Khi làm việc với các thiếu bị vật dụng, kỹ năng nghề nghiệp của NLĐ sẽđược tăng dần theo hướng: Điều khiển, bảo dưỡng, bảo trì, kiểm soát, thực hiệncông việc đòi hỏi mức độ chính xác…

Biểu hiện cụ thể của kỹ năng nghề nghiệp là các kỹ năng mềm, công tác PTNNL về mặt chất cần quan tâm đến những kỹ năng mềm để sự phát triển toàn vẹnđối với NLĐ Một số kỹ năng như sau:

- Kỹ năng lành nghề- Kỹ năng làm việc nhóm- Kỹ năng học và tự học - Kỹ năng lãnh đạo bản thân và hình ảnh cá nhân- Kỹ năng tư duy sáng tạo và mạo hiểm

- Kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức công việc - Kỹ năng lắng nghe

- Kỹ năng thuyết trình- Kỹ năng giao tiếp và ứng xử - Kỹ năng giải quyết vấn đề

1.3.2.4.Phát triển kinh nghiệm làm việc

Trong quá trình làm việc, NLĐ tích lũy những bí quyết hay kinh nghiệm làmviệc Đối với nhiều loại công việc khác nhau mà có sự đòi hỏi yếu tố như kỹ nănghay kinh nghiệm làm việc quyết định sự thành bại

Do đó, trong công tác PT NNL cần phải quan tâm đến kinh nghiệm làm việccủa NLĐ để có những giải pháp phù hợp đối với những công việc đặc thù đòi hỏikinh nghiệm làm việc Có như vậy mới phát huy hết thế mạnh của NLĐ có nhiềukinh nghiệm làm việc đồng thời NLĐ có kinh nghiệm làm việc sẽ chỉ dạy, kèm cặpcho NLĐ mới vào nghề

1.3.2.5.Phát triển đạo đức nghề nghiệp của người lao động

Trong công tác PT NNL của DN cùng với việc nâng cao trí lực và thể lựccủa NLĐ thì việc phát triển các giá trị về nhân cách thẩm mỹ cũng là yếu tố quantrọng Nhân cách thẩm mỹ của NLĐ ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng NNLbởi lẽ đây là nền tảng của mọi hành vi

Phát triển nhân cách thẩm mỹ của NLĐ trong DN thực chất là phát triển ýthức kỷ luật, đạo đức, tinh thần trách nhiệm của cá nhân, tác phong làm việc côngnghiệp, tinh thần hợp tác trong công việc, năng động, sáng tạo và khả năng thíchứng cao trong công việc Cao hơn cả đạo đức nghề nghiệp còn thể hiện ở mongmuốn đóng góp tài năng, công sức của NLĐ vào sự phát triển chung của DN đó

Như vậy, phát triển đạo đức nghề nghiệp của NLĐ được thực hiện thông quacác yếu tố vật chất (các khoản lương, thưởng, thù lao, phụ cấp, phúc lợi xã hội…)được thực hiện bằng cách thức: (1) Làm tốt công tác trả lương cho NLĐ; (2) Thựchiện chế độ thưởng/phạt kịp thời bằng hiện vật hoặc tiền; (3) Quan tâm đến cáckhoản phụ cấp, thù lao ăn ca, thêm giờ, độc hại, phúc lợi xã hội và các yếu tố phivật chất là yếu tố thuộc về tâm lý của con người không thể định lượng được nhưbiểu dương, khen, kỷ luật, ý thức thành đạt, sự kiểm soát của cá nhân đối với côngviệc và cảm giác công việc của mình được đánh giá cao… Các yếu tố này đem lạisự thỏa mãn về tinh thần cho NLĐ tạo sự an tâm, thỏa mái và sự an toàn cho NLĐnhờ đó NLĐ làm việc hăng say hơn, phát huy sáng tạo và cống hiến cho DN

1.4 Cách thức phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

PT NNL trong DN là một quá trình làm cho số lượng của NNL đáp ứng đủnhu cầu thực thi nhiệm vụ kinh doanh và không ngừng nâng cao chất lượng củaNNL để đáp ứng tốt nhất cho yêu cầu sản xuất kinh doanh trong tương lai của DN.

Hình 1.1: Nội dung cơ bản về cách thức phát triển nguồn nhân lực

PT NNL trong DN được thực hiện ngay trong các hoạt động của quản trịNNL với mục đích PT NNL đó là thu hút, tuyển dụng lựa chọn NNL; phân công/sửdụng NNL; đào tạo và đào tạo lại NNL, quy hoạch, bổ nhiệm NNL; đánh giá, tônvinh NNL, giữ chân NLĐ giỏi; …

1.4.1 Thu hút và tuyển dụng nguồn nhân lực

Tùy thuộc vào chiến lược kinh doanh và tình hình thực tế, DN có chínhsách thu hút NNL cụ thể cho từng thời kỳ nhằm đảm bảo cho DN có đủ số lượngvà chất lượng NNL với cơ cấu phù hợp để thực hiện các công việc, mục tiêu,nhiệm vụ của DN

Mục tiêu của tuyển dụng NNL là tuyển lựa những NLĐ có trình độ học vấn,có khả năng phù hợp với yêu cầu của công việc, vào thời điểm và vị trí công việccần thiết và với chi phí có thể chấp nhận được

Thu hút – Tuyển dụng

Phân công/Sử dụng/Luân chuyển

Đánh giá/Tôn vinh

Giữ người giỏiQuy hoạch/

Bổ nhiệmĐãi ngộ

Việc hoạch định NNL chính xác và khoa học giúp DN xây dựng chính sáchPT NNL phù hợp và hấp dẫn tạo tiền đề cho DN tuyển dụng NNL có chất lượngban đầu cao hơn Điều này góp phần tạo điều kiện thuận lợi cho PT NNL tại DNđồng thời ảnh hưởng trực tiếp đến yêu cầu và cách thức PT NNL của DN.

1.4.2 Phân công sử dụng nguồn nhân lực

Động lực lao động cá nhân là kết quả của quá trình thúc đẩy NLĐ trong môitrường sống và làm việc của con người trong đó việc phân công đúng người, đúngviệc, đánh giá đúng tính chất và mức độ tham gia đóng góp của từng cá nhân laođộng để đánh giá đúng năng lực, trình độ của NLĐ kịp thời là những yếu tố quantrọng thúc đẩy nỗ lực cá nhân hoàn thiện bản thân, tăng cường cống hiến nhằmhướng tới việc đạt các mục tiêu của DN Phân công, sử dụng NNL là một trongnhững yếu tố quan trọng tác động đến PT NNL trong DN

Bổ nhiệm và sử dụng NNL phải bảo đảm mục tiêu là sử dụng hiệu quả NNLhiện có trong hướng phát triển của DN, bố trí đúng người đúng việc, đồng thời cũngthực hiện các biện pháp sàng lọc để một mặt duy trì và PT NNL nòng cốt cơ hữu,mặt khác giảm thiểu bộ phận NNL dư thừa, yếu kém

1.4.3 Đào tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực

Đào tạo và đào tạo lại NNL là các hoạt động để duy trì và nâng cao chấtlượng NNL của DN một cách toàn diện Nó giúp cho NLĐ hiểu rõ hơn về côngviệc, nắm vững hơn về nghiệp vụ từ đó thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình mộtcách tự giác hơn với thái độ tốt hơn cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họvới các công việc trong tương lai Đây là nền tảng để PT NNL trong DN Nền giáodục hiện tại mới đáp ứng một phần lượng kiến thức nghiệp vụ để NLĐ có thể thựcthi công việc và một số công việc mang tính đặc thù do đó DN cần thực hiện đàotạo và đào tạo lại NNL để đáp ứng yêu cầu của công việc

Chế độ đào tạo và đào tạo lại phải được thực hiện một cách khoa học, có tổchức và có kế hoạch Nhất thiết phải chọn đúng người, nội dung cần đào tạo và đàotạo lại, phương pháp đào tạo, phương pháp đánh giá hiệu quả đào tạo phù hợp vàphải có sự đầu tư hợp lý kinh phí

Từ đó NLĐ có động cơ học tập đúng đắn và mạnh mẽ, thúc đẩy NLĐ thật sựđam mê học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng phụ vụ công việc Như vậy, chấtlượng NNL của DN được nâng cao không ngừng

Do hoạt động đào tạo thường không đem lại hiệu quả trong ngắn hạn, mặtkhác lại mang nhiều rủi ro, sự di chuyển NNL ra khỏi DN sau đào tạo hoặc khảnăng ứng dụng kiến thức đã được đào tạo của NLĐ vào công việc không đạt nhưmục tiêu đào tạo ban đầu… nên phải coi đào tạo là hoạt động đầu tư chiến lược vìđào tạo mang lại lợi ích lâu dài cho DN

1.4.4 Đãi ngộ, đánh giá tôn vinh nguồn nhân lực

Đãi ngộ NNL hấp dẫn là một cách thức quan trọng trong PT NNL, là điềukiện vững chắc cho PT NNL trong DN Các đãi ngộ về vật chất và phi vật chất đốivới NLĐ (lương bổng, khen thưởng, kỷ luật, hoàn thiện môi trường điều kiện làmviệc, thực hiện chế độ y tế, bảo hiểm và an toàn lao động, giải trí, nghỉ ngơi andưỡng…) là một trong các yếu tố cốt lõi để thu hút được NLĐ giỏi phù hợp với yêucầu công việc của DN, gìn giữ và động viên NLĐ thực hiện công việc tốt nhất Mặtkhác, nó ảnh hưởng rất lớn đến sự lựa chọn công việc, tình hình thực hiện côngviệc, chất lượng công việc, hiệu quả công việc trong DN Khi xây dựng chế độ đãingộ cần xem xét đồng thời các mục tiêu sau:

- Hệ thống đãi ngộ phải hợp pháp;- Hệ thống đãi ngộ phải thỏa đáng, công bằng và phải có tác dụng kích thíchNLĐ hoàn thành công việc có hiệu quả cao

- Hệ thống đãi ngộ phải đảm bảo hiệu quả; đòi hỏi DN phải quản lý hệ thốngđãi ngộ một cách có hiệu quả và phải có những nguồn tài chính để hỗ trợ cho hệthống đó được thực hiện trong thời gian dài, thường xuyên và ngày càng tốt hơn

Đãi ngộ hấp dẫn, cạnh tranh hơn so với những DN cùng ngành nghề là nềntảng giúp DN giữ chân người giỏi

Mục tiêu của công tác đánh giá NNL là xác định rõ khả năng và tiềm năngcủa NNL, để có thể tuyển dụng, bố trí công việc, đãi ngộ thỏa đáng và phát triểnđúng mục tiêu Tôn vinh những NLĐ có đóng góp lớn vào kết quả kinh doanh của

DN, có những sáng kiến cải tiến kỹ thuật giúp tăng năng suất lao động, giảm thiểuchi phí… Những hành động tôn vinh này khích lệ NLĐ phấn đấu nhiều hơn đối vớicông việc được giao, cố gắng hay say làm việc, không ngừng tìm tòi và sáng tạonhững kỹ thuật mới lợi cho DN.

1.5 Đặc điểm của nguồn nhân lực trong NHTM và những nhân tố ảnh hưởng

công tác phát triển nguồn nhân lực trong NHTM

1.5.1 Đặc điểm của nguồn nhân lực trong NHTM

Ngoài mang đặc điểm như NNL trong các DN khác là nguồn lực sống, lànhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận cho DN, là nguồn lực tính chiến lược, là một nguồnlực vô tận thì NNL trong NHTM còn mang những đặc điểm cơ bản sau:

- Độ tuổi trung bình khá trẻ;- Trình độ đào tạo từ Đại học trở lên chiếm một tỷ trọng lớn;- Kiến thức chuyên ngành và kiến thức chung có sự hiểu biết khá phục vụ chocông việc, khá năng động nắm bắt được nhu cầu của thị trường

1.5.2 Những nhân tố ảnh hưởng công tác phát triển nguồn nhân lựctrong NHTM

PT NNL trong NHTM cũng chịu ảnh hưởng bởi nhiều nhân tố tuy nhiên dođặc thù của ngành tài chính ngân hàng mà các nhân tố ảnh hưởng tập trung vào cácnhân tố sau đây:

1.5.2.1 Những nhân tố thuộc về môi trường bên ngoàiKinh tế, xã hội: đất nước có tình hình kinh tế phát triển, thị trường tài chính

hoạt động sôi nổi, nhu cầu về vốn và chất lượng dịch vụ ngân hàng tăng lên thì việcmở rộng mạng lưới ngân hàng, nhu cầu về NNL sẽ tăng lên với số lượng và chấtlượng phù hợp với chiến lược kinh doanh của từng NHTM

Đường lối chủ trương chính sách của Đảng và Nhà nước, định hướng chiến

lược NNL của quốc gia ảnh hưởng đến chiến lược PT NNL của các tổ chức trongnền kinh tế mà NHTM là một tổ chức có những hoạt động kinh doanh đặc thù nêncũng chịu ảnh hưởng

Pháp luật, chính sách của Nhà nước, Pháp luật quy định việc mở rộng

mạng lưới, quy mô ngân hàng, số lượng các phòng giao dịch, điểm tiết kiệm và số

lượng máy ATM… điều này ảnh hướng đến công tác PT NNL trong NHTM domuốn mở rộng quy mô thì NNL của NHTM phải đáp ứng được yêu cầu của côngviệc.

Chiến lược của đối thủ cạnh tranh: Các NHTM hiện không chỉ cạnh tranh về

cung cấp sản phẩm dịch vụ và mà còn cạnh tranh về NNL bao gốm chất lượng dịchvụ, diện mạo của nhân viên và kỹ năng tiếp thị, thu hút khách hàng về quan hệ giaodịch NHTM có chính sách thu hút NLĐ giỏi từ các NHTM khác về làm việc và cốnghiến, những thành quả lao động của NLĐ là lợi thế cạnh tranh không giới hạn

Khả năng cung ứng của các cơ sở đào tạo: các trường đại học, học viện là

một nguồn cung cấp lao động chủ yếu quan trọng cho các NHTM, khả năng này caohay thấp trực tiếp ảnh hưởng đến mức độ dư thừa hay khan hiếm NNL trong các thờikỳ khác nhau Ngoài ra, chất lượng của các cơ sở đào tạo cũng phải được xem là nhântố quyết định chất lượng NNL của NHTM

1.5.2.2 Những nhân tố thuộc về bản thân NHTM

Môi trường nội bộ NHTM bao gồm các yếu tố thuộc về nguồn lực bên trongNHTM ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động, quyết định nội lực PT NNLcủa NHTM

Chiến lược phát triển của NHTM: NHTM muốn phát triển thì phải gắn chiến

lược phát triển của NHTM liền với chiến lược PT NNL bởi chiến lược phát triển củaNHTM quyết định quy mô, cơ cấu NNL và định hướng PT NNL trong tương lai.Chẳng hạn: NHTM với mục tiêu trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại thị trườngnội địa về dư nợ tín dụng, huy động vốn bình quân, thu phí dịch vụ bán lẻ thì phảixây dựng mạng lưới, sản phẩm dịch vụ và đội ngũ NNL phải có sự tương thích vềtrình độ, am hiểu nhu cầu khách hàng là bán lẻ Công tác PT NNL đối với NHTMvới chiến lược như vậy sẽ có những định hướng tập trung hoàn thành mục tiêu củangân hàng, có sự khác biệt so với NHTM có chiến lược trở thành ngân hàng bánbuôn hàng đầu

Định biên lao động và yêu cầu đối với NLĐ: Số lượng lao động của NHTM

thay đổi hàng năm và yêu cầu đối với người được tuyển dụng, trình độ học vấn, kỹ

năng sẵn có của NLĐ cần thiết thực hiện công việc sẽ thuận lợi hơn trong công tácPT NNL.

Chính sách sử dụng, đãi ngộ NLĐ: Môi trường làm việc ngân hàng có nhìeu

cám dỗ và lợi ích vật chất trong khi đó NLĐ luôn có sự đòi hỏi về mức thu nhập, vịtrí làm việc và những đãi ngộ thích đáng, hấp dẫn với khả năng làm việc NhữngNLĐ có trình độ học vấn, kỹ năng nghề nghiệp cao, thái độ làm việc đúng đắn lànhững NLĐ có giá trị và hấp dẫn đối với NHTM Để thu hút và duy trì, PT NNL cóchất lượng thì việc NHTM quan tâm đến chính sách sử dụng, đãi ngộ NLĐ sao chophù hợp để hạn chế tối đa những tổn thất do sự đánh đổi giữa những lợi ích chínhđáng và lợi ích không hợp pháp

Nguồn lực tài chính: Tài chính là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho sự

tồn tại và phát triển của một NHTM Là nhân tố quyết định vấn đề thu hút, giữchân NNL giỏi, là điều kiện tiên quyết để đảm bảo cho việc thực thi các chế độ đãingộ, đào tạo nhằm PT NNL Dù NHTM đã xây dựng được những kế hoạch đàotạo, chế độ đãi ngộ thật hấp dẫn, thuyết phục nhưng thiếu nguồn lực tài chínhthì không thể thực hiện được Mỗi NHTM có những quy định về kinh phí cho côngtác đào tạo, đãi ngộ, PT NNL do vậy PT NNL trong NHTM cần phải được xem xétphù hợp với năng lực tài chính của NHTM đó

Năng lực công nghệ: Trình độ công nghệ ngân hàng hiện tại và trong tương

lai của NHTM là yếu tố ảnh hưởng đến công tác PT NNL trong NHTM Nó đặt ranhững yêu cầu cần phải được đảm bảo về số lượng và chất lượng của NNL trongNHTM Trình độ công nghệ ở mức độ như thế nào thì NLĐ phải có trình độ chuyênmôn, kỹ năng và tác phong lao động tương ứng với nó PT NNL phải tính đến côngnghệ ngân hàng đang được áp dụng và những dự kiến thay đổi công nghệ trongtương lai của NHTM để có định hướng, chính sách PT NNL tương thích Đồng thờichính năng lực công nghệ phát triển của NHTM sẽ tạo lập một môi trường thu hút,sử dụng và PT NNL chất lượng cao

Đối thủ cạnh tranh: Các NHTM cạnh tranh nhau về chất lượng dịch vụ và thái

độ, phong cách phục vụ khách hàng NNL là chủ thể của các hoạt động cung cấp

dịch vụ, do vậy chất lượng dịch vụ gắn liền với chất lượng của NNL, do vậy côngtác PT NNL phải có sự tham chiếu đến các chiến lược của đối thủ cạnh tranh.

Môi trường văn hóa doanh nghiệp: Một NHTM không thể tồn tại bền vững và

phát triển nếu chưa xây dựng được một môi trường làm việc với những văn hóa đặcthù và tiến bộ nổ bật trong ngành NHTM xây dựng được môi trường làm việcchuyên nghiệp và thân thiện thì khi đó bản thân NLĐ sẽ cảm nhận đây là cơ hội rấttốt để khẳng định và phát triển tối đa năng lực làm việc, học tập nâng cao trình độphục vụ thiết thực cho các yêu cầu của NHTM

Chính vì vậy việc tạo lập được một môi trường làm việc để NLĐ thấy đượcmôi trường làm việc của NHTM cũng chính là môi trường sống của họ là yếu tốrất quan trọng mà NHTM cần hết sức chú ý trong việc PT NNL Hay nói cáchkhác đó là sự cần thiết phải xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa được xây dựng trongsuốt quá trình tồn tại và phát triển doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quanniệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp; chi phốitình cảm, suy nghĩ và hành vi của mỗi thành viên trong doanh nghiệp; tạo nên sựkhác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống riêng của mỗidoanh nghiệp

Chính những yếu tố khác biệt và truyền thống riêng của văn hóa doanh nghiệpsẽ là động lực thúc đẩy sự thành công của mỗi NHTM Văn hóa doanh nghiệp tạođộng lực và môi trường để hình thành các giá trị mới, phù hợp với yêu cầu hiện tạivà tương lai, định hướng suy nghĩ và hành động của các thành viên sao cho pháthuy được cao nhất những ưu thế sẵn có của nội lực, đồng thời khơi dậy và nhân lêncác nguồn lực mới cho sự phát triển Dưới góc độ môi trường làm việc trong PTNNL, văn hoá doanh nghiệp được phân tích trên các tiêu chí cơ bản: tác phong làmviệc, phong cách lãnh đạo, quan hệ giữa NLĐ và đặc điểm NLĐ

1.5.2.3 Những nhân tố thuộc về bản thân người lao độngQuan điểm cống hiến gắn bó của NLĐ: Thông thường NLĐ luôn có nhận

định muốn gắn bó, cống hiến cho NHTM lớn, có tiềm năng phát triển và NHTM tạocơ hội cho NLĐ phát huy thế mạnh Không phải lúc nào NLĐ cũng hài lòng với

công việc và mức thu nhập, những người có tinh thần cầu tiến không ngừng tìmkiếm cơ hội việc làm tốt hơn cho bản thân Quyết định lựa chọn hay gắn bó lâu dàivới nghề nghiệp với NHTM cũng ảnh hưởng đến đối tượng đào tạo cũng như độngcơ thúc đẩy NLĐ làm việc, cống hiến và phát triển sự nghiệp.

Kỳ vọng của NLĐ về mức lương, vị trí và các lợi ích khác: là động cơ thúc

đẩy quá trình đào tạo mang lại hiệu quả cao Động lực làm cho NLĐ phấn đấu,tham gia vào các khóa đào tạo còn tùy thuộc vào việc NLĐ kỳ vọng như thế nào vềtiền lương, địa vị và khả năng thăng tiến, nhu cầu được đánh giá sau khi hoàn thànhchương trình đào tạo Khi đó NLĐ sẽ tính toán giữa chi phí cơ hội khi đi học vànhững lợi ích sau khi đào tạo nâng cao trình độ Khi tham gia đào tạo NLĐ sẽ mấtđi những nguồn thu nhập và những lợi ích khi vẫn làm việc sẽ được nhận nhất làtrong mô trường làm việc có mức thu nhập bình quân lớn hơn các ngành khác Điềunày ảnh hưởng đến công tác PT NNL của NHTM

Nhu cầu tự hoàn thiện và khẳng định bản thân: đây có thể là nhu cầu cao

nhất của con người trong xã hội, NLĐ luôn muốn được đào tạo và phát triển vìmuốn hoàn thiện bản thân và khẳng định “giá trị xã hội” bởi những người có trìnhđộ chuyên môn nghiệp vụ giỏi luôn được xã hội coi trọng Hơn nữa, môi trường làmviệc có nhiều NLĐ giỏi chuyên môn nghiệp vụ hoặc NLĐ có những lợi thế về quanhệ xã hội đem lại những lợi ích nhất định cho NHTM đó, nhu cầu tự khằng định bảnthân của NLĐ trong NHTM càng tăng cao khi những lợi ích vật chất và tinh thần đikèm với nó khá lớn làm cho nhu cầu tự khẳng định bản thân càng cao, sự khác biệtvề địa vị giữa những NLĐ có những tính chất tương đồng về đóng góp cũng ảnhhưởng rất lớn đến công tác PT NNL của NHTM

1.6 Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực của NHTM/Tổ chức hoạt động

kinh doanh trong ngành tài chính – ngân hàng

- NHTM Cp Ngoại Thương Việt Nam đã đúc kết một số kinh nghiệm gópphần xây dựng và PT NNL vững mạnh trong hơn 50 năm qua là: Đưa ra quy trìnhquy hoạch cán bộ và thực hiện theo quy trình; Phát hiện NNL để bồi dưỡng; Lựachọn lãnh đạo quản lý theo tiêu chí cụ thể và có sàng lọc; Phân chia các lớp cán bộ

quản lý theo chức danh và kinh nghiệm công việc; Chuẩn hóa chức danh quản lýcác cấp và có chương trình đào tạo kỹ năng quản lý cho từng chức danh; Đánh giáchất lượng cán bộ quản lý hàng năm; Luân chuyển cán bộ giữa các phòng/ban vàgiữa hội sở chính với các chinh nhánh và có cơ chế lương thưởng, đãi ngộ, khuyếnkhích cán bộ quản lý Có chế độ lương cứng, lương mềm, thưởng…

Đồng thời NHTM Cp Ngoại Thương Việt Nam có định hướng xây dựngNNL, đặc biệt là đội ngũ cán bộ quản lý trong những năm tới, và vạch ra những giảipháp gồm: Xây dựng chiến lược quản trị NNL; Tiếp tục thực hiện quy hoạch, tuyểnchọn cán bộ quản lý vào vị trí xứng đáng; Tiến hành tuyển dụng ngoài một số vị tríquản lý; Luân chuyển cán bộ; Tăng cường đào tạo và đào tạo lại trong nước vàngoài nước; Hoàn thiện quy trình và bộ tiêu chuẩn đối với cán bộ cấp quản lý; vàXây dựng môi trường văn hóa giàu bản sắc NHTM Cp Ngoại Thương Việt Nam,tạo sự hài hòa giữa lợi ích của NHTM Cp Ngoại Thương Việt Nam và NLĐ

- Tập đoàn Hay Group có kinh nghiệm hay trong công tác thu hút và giữchân NNL có chất lượng cao là trao nhiều cơ hội thăng tiến và cống hiến cho NLĐ,xây dựng danh tiếng và uy tín đặc biệt là cách đối xử với nhân viên

- Ngân hàng Standard Chartered tập trung vào một số chiến lược để PT NNLnhư: Tạo NNL dự trữ đa dạng cho các vị trí lãnh đạo cấp cao; Chuẩn bị kế hoạch kếvị ở các vị trí cao cấp nhất; Tạo cơ hội việc làm ở nhiều quốc gia khác nhau; Tiếnhành các chương trình đào tạo

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Trong chương 1, tác giả đã giới thiệu lý luận cơ bản về phát triển nguồn nhânlực bao gồm khái niệm nguồn nhân lực, phát triển nguồn nhân lực, nội dung củaphát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, cách thức phát triển nguồn nhân lựctrong doanh nghiệp Vai trò, ý nghĩa của phát triển nguồn nhân lực đối với doanhnghiệp, đối với người lao động, đối với xã hội Những nhân tố chi phối đến công tácphát triển nguồn nhân lực trong NHTM Đây là cơ sở khoa học và thực tiễn giúp tácgiả phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác phát triểnnguồn nhân lực ở hai chương tiếp theo

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI NGÂN HÀNG NO&PTNT VIỆT NAM –

CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG2.1.Khái quát về AGRIBANK – Đà Nẵng

2.1.1 Quá trình thành lập của AGRIBANK – Đà Nẵng

- Tên đầy đủ: Ngân hàng No&PTNT Việt Nam–Chi nhánh Đà Nẵng- Địa chỉ: 339 Nguyễn Lương Bằng, Q Liên Chiểu, Tp Đà Nẵng- Điện thoại: (0511) 3732680

Agribank Đà Nẵngđược thành lập từ ngày 01/12/2004 tại Quyết định số294/QĐ-HĐQT ngày 25/11/2004 của Chủ tịch Hội đồng quản trị AGRIBANK trên cơsở nâng cấp Chi nhánh cấp 2 Liên Chiểu Bằng sự cố gắng của lực lượng lao động trẻvà nhiệt huyết với nghề, Agribank Đà Nẵngđã dần khẳng định được vị thế của mìnhtrên thị trường cung cấp các sản phẩm dịch vụ tài chính ngân hàng trên địa bàn thànhphố Đà Nẵng

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Agribank Đà Nẵng

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Agribank Đà Nẵngnhư sau:

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chứcChú thích :

Quan hệ chức năng

Quan hệ trực tuyến

Hiện nay, AGRIBANK –Đà Nẵng có 12 phòng trong đó tại Hội sở Chinhánh có 9 phòng và 3 phòng giao dịch nằm trong địa bàn hoạt động của Chi nhánh.Agribank Đà Nẵngđược tổ chức theo mô hình trực tuyến và tham mưu, Giám đốcđiều hành trực tiếp mọi hoạt động của ngân hàng, các Phó giám đốc giúp việc choGiám đốc chỉ đạo một số hoạt động của AGRIBANK – Đà Nẵng Trưởng phòngchỉ đạo NLĐ trong phòng hoạt động theo đúng chức năng và nhiệm vụ được Giámđốc quy định bằng văn bản

Liên quan đến công tác PT NNL tại AGRIBANK – Đà Nẵng: chức năngchính của Phòng Tổ chức – Hành chính là phổ biến, quán triệt các văn bản quy địnhliên quan đến công tác tổ chức, quản lý NNL và PT NNL đến NLĐ Tham mưu, đềxuất về triển khai thực hiện công tác tổ chức NNL và PT NNL theo đúng quy địnhphù hợp với quy mô và tình hình thực tế Thực hiện công tác quản lý cán bộ và quảnlý lao động Tổ chức triển khai thực hiện công tác thi đua khen thưởng Đầu mốihoàn tất thủ tục pháp lý liên quan đến thành lập/chấm dứt hoạt động của Phòng giaodịch Các nhiệm vụ khác: Thư ký Hội đồng thi đua khen thưởng, Hội đồng kỷ luật,công tác y tế, tiền lương…

2.1.3Sơ lược tình hình kinh doanh của AGRIBANK – Đà Nẵng

Bảng 2.1: Tình hình thu nhập – chi phí

(ĐVT: Triệu đồng)

Chỉ tiêuNăm 2009Năm 2010Năm 2011

1 Tổng thu nhập 148,362 170,860 214,118 Trong đó: Thu lãi cho vay 118,857 161,094 193,096 2 Tổng chi 129,882 149,440 187,898 Trong đó: Chi trả lãi 95,896 124,246 161,154 3 Quỹ thu nhập: (1) –(2) 18,480 21,420 26,220

(Nguồn: Báo cáo thường niên AGRIBANK – Đà Nẵng)

Qua Bảng 2.1 ta thấy tổng thu đạt tốc độ tăng trưởng khá cao, năm 2011 đạtmức tăng thu gấp 1,4 lần so với năm 2009, trong đó thu lãi cho vay không ngừngđược gia tăng qua các năm, tốc độ tăng trưởng bình quân trên 50% Và tổng chinăm 2011 tăng so 2009 là 187.898 triệu đồng, tốc độ tăng 125%, nguyên nhân là doAgribank Đà Nẵngchi trả lãi tăng và chi trích lập dự phòng rủi ro Chi trả lãi có xu

hướng tăng ít qua các năm nhưng ổn định Quỹ thu nhập qua các năm đều tăngchứng tỏ kết quả kinh doanh của Agribank Đà Nẵngcó hiệu quả.

2.1.4 Sơ lược nguồn nhân lực của AGRIBANK – Đà Nẵng

Bảng 2.2: Tình hình số lượng NNL của AGRIBANK -Đà Nẵng

(ĐVT: Người,%)

Phân theo sựgiao tiếp với

khách hàng

Số lượngCơ cấuSố lượng Cơ cấuSố lượngCơ cấu

Bảng 2.3: Tình hình trình độ học vấn/lý luận chính trị/ngoại ngữ của NNL

SốlượngCơ cấu

SốlượngCơ cấu

Qua Bảng số 2.3 cho thấy số lượng NLĐ có tŕnh độ Thạc sỹ đã có sự giatăng qua các năm bao gồm những NLĐ được Agribank Đà Nẵngcho đi học và NLĐtự đi học nâng cao trình độ Công tác tuyển dụng đã có những chuyển biến tích cựcsố lượng NLĐ trình độ Trung cấp đã giảm dần qua các năm Xét về phương diệntrình độ học vấn thì có thể đánh giá chất lượng NNL của Agribank Đà Nẵngđã cónhững sự chuyển biến tốt

Trình độ ngoại ngữ của NLĐ tại AGRIBANK cũng có sự chuyển biến theohướng tích cực trong những năm gần đây Điều đó chứng tỏ, NLĐ đã không ngừngtự học để cải thiện trình độ ngoại ngữ để phục vụ công việc đáp ứng yêu cầu côngviệc khi mà các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại đã không còn bó hẹp tronglãnh thổ quốc gia đồng thời tăng tính cạnh tranh trong môi trường hội nhập kinh tếquốc tế Đây là tiền đề thuận lợi cho công tác PT NNL

Bảng 2.4: Tình hình NNL của AGRIBANK –Đà Nẵng theo độ tuổi

(ĐVT: Người)

Độ tuổi

Sốlượng

Cơcấu

Sốlượng

Cơcấu

Sốlượng

Cơcấu

Nhưng cũng phải nhìn nhận PT NNL theo hướng kinh nghiệm làm việc đốivới đại bộ phận lao động trẻ tại Agribank Đà Nẵngkhông được tích lũy nhiều.Tuổi trẻ đôi khi là sự hiếu thắng và thiếu kinh nghiệm làm việc là sự không thuậnlợi cho công tác PT NNL Môi trường làm việc có nhiều cám dỗ vật chất mà mộtsự linh cảm nghề nghiệp từ những kinh nghiệm tích lũy qua nhiều năm làm việc

cũng rất hữu ích cho công việc Nhìn chung, với cơ cấu độ tuổi lao động tạiAgribank Đà Nẵngcơ bản đã đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ sản xuất kinh doanhcủa AGRIBANK – Đà Nẵng.

Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2011 tại AGRIBANK – Đà Nẵng

Bảng 2.6: Kết quả khám sức khỏe định kỳ qua các năm của AGRIBANK – Đà

Nẵng

( VT: %)ĐVT: %)STTPhân loại sức khỏeNăm 2009 Năm 2010 Năm 2011Tỷ lệ

rất lớn của Agribank Đà Nẵngtrong công tác PT NNL Agribank Đà Nẵngcần tăngcường hơn nữa các biện pháp chăm sóc, bảo vệ sức khỏe cho NLĐ để công tácPT NNL của Agribank Đà Nẵngở khía cạnh phát triển về thể lực nhằm duy trì vàphát huy lợi thế quý báu này.

Bảng 2.7: Tình hình số năm kinh nghiệm làm việc của NLĐ

tại Agribank Đà Nẵngtính đến năm 2011

Bảng 2.8: Tình hình vi phạm kỷ luật lao động tại AGRIBANK – Đà Nẵng

Theo Bảng số 2.8 ta thấy tỷ lệ NLĐ bị kỷ luật rất thấp và có xu hướnggiảm dần qua các năm (năm 2009 là 6% đến năm 2011 còn 2%) Điều này chothấy ý thức kỷ luật lao động và phẩm chất đạo đức của NLĐ đã không ngừng nângcao, những vụ việc xảy ra tổn thất tài sản cho Agribank Đà Nẵngkhông xảy ra Dođó, công tác PT NNL cần phát huy những truyền thống về phẩm chất đạo đức nàyđể công tác PT NNL hoàn thiện không những về trình độ chuyên môn nghiệp vụ màcòn là phẩm chất đạo đức trước hết là hướng đến thực hiện cao nhất cam kết củaAgribank Đà Nẵngđối với NLĐ

2 2 Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại AGRIBANK – Đà Nẵng

2.2.1. Quan điểm của Ban lãnh đạo AGRIBANK – Đà Nẵng

Ban lãnh đạo của Agribank Đà Nẵngnhận thức được tầm quan trọng và sứcmạnh của NNL trong sự phát triển của AGRIBANK –Đà Nẵng Agribank ĐàNẵngđã bắt đầu có những chính sách và coi trọng công tác PT NNL Agribank ĐàNẵngđã thực hiện cam kết với NLĐ: luôn coi con người là nhân tố quyết định mọi

thành công theo phương châm “mỗi cán bộ AGRIBANK là một lợi thế trong cạnhtranh” về cả năng lực chuyên môn và phẩm chất đạo đức Do đó, công tác PT NNL

đã được thực hiện xuyên suốt trong hoạt động thu hút, tuyển dụng, phân công côngviệc, đào tạo và đào tạo lại, đánh giá tôn vinh và giữ chân người giỏi, chính sách đãi

ngộ về vật chất và phi vật chất…

2.2.2 Xây dựng kế hoạch NNL hàng năm tại AGRIBANK – Đà Nẵng

Trên cở sở kế hoạch sản xuất kinh hằng năm và định hướng củaAGRIBANK về số lượng NLĐ tại Chi nhánh, Agribank Đà Nẵngdự kiến lượngcông việc và nhu cầu lao động cần thiết để thực hiện lượng công việc này PhòngTổ chức – Hành chính tổng hợp nhu cầu lao động của các phòng nghiệp vụ Từ đócó đề xuất với Ban lãnh đạo định biên lao động hằng năm và tính toán nhu cầutuyển dụng cho từng chức danh Agribank Đà Nẵnghoạch định nhu cầu về số lượng,cơ cấu, trình độ học vấn của NNL để đáp ứng yêu cầu công việc

2.2.3 Thực trạng thu hút và tuyển dụng NNL tại AGRIBANK – Đà Nẵng

- Nhu cầu lao động dự kiến từ đầu năm, Agribank Đà Nẵngthực hiện côngtác thu hút và tuyển dụng lao động Do đặc thù hoạt động trong ngành tài chính

ngân hàng, NNL tại Agribank Đà Nẵngsẽ được tuyển dụng theo các hình thức: thituyển, xét tuyển, tiếp nhận cán bộ chuyển công tác giữa các đơn vị trong hệ thốngvà các hình thức tuyển dụng khác.

- Công tác tuyển dụng được Ban lãnh đạo quy định một cách cụ thể và banhành bằng văn bản để hướng dẫn các bộ phận có liên quan thực hiện Quy định rõràng quy trình tuyển dụng qua thi tuyển tại Agribank Đà Nẵngđược mô tả cụ thể tại

Phụ lục 1

Sau khi tìm được những ứng viên phù hợp nhất theo tiêu chuẩn tuyển dụngthì Agribank Đà Nẵngcó công văn báo cáo và đề nghị Hội sở chính chấp thuận.Trong khi chờ sự phản hồi từ Hội sở chính một khoảng thời gian từ 1 đến 2 tuần,một số ứng viên mà Chi nhánh thích hợp với các vị trí được tuyển dụng và lại đượccác ngân hàng khác tuyển chọn về làm việc do thời gian xét duyệt tại AGRIBANKkhá lâu Điều này làm tốn chi phí cho Agribank Đà Nẵngvà mất đi những ứng viêntốt

- Bên cạnh việc tuyển dụng được những ứng viên đáp ứng yêu cầu của côngviệc có tiêu chuẩn tốt thì do đặc thù hoạt động trong ngành tài chính ngân hàng,phải giải quyết và thiết lập các mối quan hệ xã hội phục vụ cho việc kinh doanh củangân hàng và đặc điểm ngân hàng còn mang tính chất “chủ nghĩa gia đình” màAgribank Đà Nẵngphải tuyển dụng những ứng viên chưa đáp ứng hết tất cả yêu cầucủa vị trí cần tuyển chẳng hạn chuyên ngành đào tạo của những người này cũngkhông phù hợp mặc dù đã quy định cụ thể tiêu chuẩn ứng viên được tuyển dụng

theo các hình thức được ghi rõ tại Phụ lục 2

- Việc tuyển dụng này được gọi là tuyển dụng theo diện đối ngoại và diện đốinội nhưng số lượng NLĐ này được tuyển chiếm tỷ lệ nhỏ mặc dù Agribank ĐàNẵngsẽ có những lợi ích nhất định tuyển dụng ứng viên theo diện này nhưng mặttrái của vấn đề này là nền tảng NNL_cơ sở cho PT NNL sau này khó thực hiện

Theo Bảng 2.9, năm 2011 Agribank Đà Nẵngđã có sự chuyển biến đáng kểtrong công tác tuyển dụng là tuyển 2 cán bộ có trình độ Thạc sỹ Agribank ĐàNẵngvà tiếp nhận NLĐ chuyển công tác trong hệ thống AGRIBANK Những NLĐnày đang công tác trong hệ thống AGRIBANK , nhưng đối với Agribank Đà

Nẵngsẽ gặp phải vướng mắc khi bố trí công việc nhất là NLĐ này đã có thâm niêncông tác trong hệ thống, công tác đào tạo, quy hoạch sẽ gặp trở ngại do Agribank ĐàNẵngchưa thể nắm rõ năng lực, trình độ nghiệp vụ của những NLĐ này Điều này cóthể dẫn tới là Agribank Đà Nẵngcó thể không chú trọng công tác đào tạo, bồi dưỡngcán bộ được chuyển công tác mặc dù họ thật sự có năng lực, tiềm năng phát triển.

Bảng 2.9: Tình hình số lượng NLĐ được tuyển dụng tại AGRIBANK -Đà

2.2.4. Thực trạng phân công, sử dụng NNL tại AGRIBANK – Đà Nẵng

- Tùy theo năng lực, chuyên ngành được đào tạo và tính chất, yêu cầu của

công việc, Agribank Đà Nẵngthực hiện phân công việc cho phù hợp Những NLĐcó trình độ học vấn chuyên ngành về tài chính ngân hàng được phân công công táctại bộ phận tín dụng Những NLĐ có trình độ học vấn chuyên ngành về kế toánđược làm tại bộ phận giao dịch khách hàng, bộ phận kế toán nội bộ Những NLĐ cótrình độ học vấn chuyên ngành về thống kê được phân công làm tại phòng kế hoạchtổng hợp Những NLĐ mới được tuyển dụng có trình độ cao đẳng, trung cấp khôngcó chuyên ngành phù hợp được phân công lao việc tại bộ phận tiền tệ kho quỹ…

- Nhìn chung, có thể đánh giá công tác phân công công việc là khá phù hợptuy nhiên việc phân công này vẫn theo cảm tính của người sử dụng lao động chưathật sự đứng trên giác độ sở thích, năng lực của NLĐ đôi khi làm cho hiệu quả làmviệc của NLĐ chưa cao Phân công công việc/sử dụng NLĐ cũng tính đến tính chấtcông việc, mang tính chất chuyên môn hóa ngày càng cao

Với công tác phân công, sử dụng NNL tại Agribank Đà Nẵngnhư vậy đã tậndụng chuyên ngành được đào tạo của NLĐ phát huy kiến thức và trình độ chuyênmôn, tạo điều kiện cho NLĐ sử dụng kiến thức, chuyên môn một cách hợp lý khi đótạo một nền tảng bước đầu cho công tác đào tạo phát triển trình độ chuyên môn củaNLĐ sau này chuyên sâu hơn tránh lãng phí trình độ của NLĐ, lãng phí kinh phí khitiến hành đào tạo lại NNL

- Công tác luân chuyển

Công tác luân chuyển phụ thuộc vào yêu cầu vào đặc điểm quy mô hoạt độngcủa Agribank Đà Nẵngvà yêu cầu về kiểm soát rủi ro Thực hiện luân chuyển theođịnh kỳ ít nhất 06 tháng/lần đối với giao dịch viên, cán bộ kiểm soát và 01 năm đốivới cán bộ lãnh đạo giữa các phòng giao dịch khách hàng

Việc luân chuyển được thực hiện khách quan, hợp lý và bảo đảm hoạt độngổn định trong AGRIBANK – Đà Nẵng Việc chuyển sang làm sang công tácchuyên môn khác đối với giao dịch được coi là luân chuyển cán bộ

Luân chuyển NNL là một trong những cách thức để hạn chế rủi ro xảy ra tổnthất trong quá trình tác nghiệp của NLĐ do khi làm việc tại một vị trí trong một thời

gian dài, những mối quan hệ được thiết lập trong khi đó những lợi ích vật chất luôncó những cám dỗ nhất định đối với con người

Luân chuyển NNL để tránh rủi ro đạo đức nghề nghiệp, PT NNL về mặt tưcách đạo đức thẩm mỹ Đồng thời luân chuyển NNL làm cho NLĐ nắm rõ và có thểtác nghiệp được ở nhiều mảng nghiệp vụ làm công tác PT NNL được thuận lợi sẽbiết được NLĐ đó sẽ phát huy tốt nhất sở trường, chuyên môn nghiệp vụ ở mảngnghiệp vụ nào sẽ có hướng đào tạo và phát triển nghề nghiệp một cách tốt nhất.Agribank Đà Nẵngđã làm khá tốt công tác luân chuyển NNL này

2.2.5. Thực trạng đào tạo NNL và đào tạo lại NNL tại Agribank Đà Nẵng

2.2.5.1 Thực trạng đào tạo NNL tại AGRIBANK – Đà Nẵng- Thời điểm đào tạo:

Hiện tại Agribank Đà Nẵngđang áp dụng đào tạo tại 3 thời điểm: lúc mớiđầu nhận việc, trong thời gian nhận việc và chuẩn bị cho những công việc mới

- Hình thức đào tạo:

Để NLĐ làm việc tại AGRIBANK – Đà Nẵng, công việc mang tính đặc thùkhông giống như lý thuyết đã được học tại các các trường Agribank Đà Nẵngcóhình thức đào tạo đối với NLĐ mới được tuyển dụng đó là hình thức đào tạo theokiểu kèm cặp công việc: NLĐ đi trước, có kinh nghiệm, nắm vững chuyên mônnghiệp vụ sẽ hướng dẫn cho NLĐ mới được bố trí về phòng nghiệp vụ

Ngoài hình thức đào tạo theo kiểu kèm cặp này thì hình thức đào tạo cán bộđầu mối về một mảng nghiệp vụ nào đó, có kiến thức chuyên sâu sẽ được phân cônggiảng dạy lại cho NLĐ khác trong AGRIBANK – Đà Nẵng

Đối với những khóa đào tạo bên ngoài tổ chức như Trường Đào tạo Cán BộAGRIBANK , Ngân hàng Nhà nước, Cơ quan thuế và các tổ chức khác đượcAGRIBANK thuê Agribank Đà Nẵngđã có những quy định cụ thể và khá chặt chẽvề công tác đào tạo, tiêu chuẩn đào tạo, quy trình đào tạo, đánh giá kết quả đào tạo

- Nội dung đào tạo: