Tạo Động Lực Làm Việc Cho Người Lao Động Tại Điện Lực Hà Hà Công Ty Điện Lực Quảng Ninh

Tạo Động Lực Làm Việc Cho Người Lao Động Tại Điện Lực Hà Hà Công Ty Điện Lực Quảng Ninh Tạo Động Lực Làm Việc Cho Người Lao Động Tại Điện Lực Hà Hà Công Ty Điện Lực Quảng Ninh Tạo Động Lực Làm Việc Cho Người Lao Động Tại Điện Lực Hà Hà Công Ty Điện Lực Quảng Ninh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ ĐÔNG Á

NGUYỄN TOÀN THẮNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠIĐIỆN LỰC HẢI HÀ, CÔNG TY ĐIỆN LỰC QUẢNG NINH

BẮC NINH – 2022

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ ĐÔNG Á

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNGTẠI ĐIỆN LỰC HẢI HÀ, CÔNG TY ĐIỆN LỰC

BẮC NINH 2022

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu khoa học của riêng tôi Các số liệu trích dẫn trong luận văn tốt nghiệp là trung thực Các kết quả nghiên cứu của luận văn không trùng với bất kỳ công trình nào khác đã được công bố.

Bắc Ninh, ngày……tháng……năm 2022

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

(Ký ghi rõ họ tên)

Nguyễn Toàn Thắng

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

MỤC LỤC ii

LỜI CẢM ƠN v

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ vii

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 2

3 Mục tiêu của đề tài 6

3.1 Mục tiêu chung 6

3.2 Mục tiêu cụ thể 6

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 6

4.1 Đối tượng nghiên cứu 6

4.2 Phạm vi nghiên cứu 6

5 Phương pháp nghiên cứu 7

5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 7

5.2 Phương pháp xử lý dữ liệu 8

5.3 Phương pháp phân tích dữ liệu 8

6 Kết cấu luận văn 9

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ KINH NGHIỆM THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 10

1.1 Động lực lao động và tạo động lực lao động trong doanh nghiệp 10

1.1.1 Động lực lao động 10

1.1.2 Tạo động lực trong lao động 12

1.1.3 Nội dung cơ bản của tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp.131.1.4 Những nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động 21

1.2 Một số học thuyết tạo động lực trong lao động 29

1.2.1 Học thuyết về hệ thống nhu cầu của Abarham Maslow (1943) 29

1.2.2 Học thuyết hai yếu tố của Fridetick Herzberg (1957) 31

1.2.3 Học thuyết về công bằng của J Stacy Adams 32

1.3 Kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động ở một số doanh nghiệp 33

1.3.1 Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp trên thế giới 33

1.3.2 Kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động của một số doanh nghiệp ởViệt Nam 35

1.3.3 Bài học kinh nghiệm đối với Điện lực Hải Hà - Công ty Điện lực Quảng Ninh 36 TIỂU KẾT CHƯƠNG 1 39

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG Ở ĐIỆN LỰC HẢI HÀ - CÔNG TY ĐIỆN LỰC QUẢNG NINH 40

2.1 Giới thiệu chung về Điện lực Hải Hà - Công ty Điện lực Quảng Ninh 40

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 40

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của Công ty 42

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban trong Công ty 42

2.1.4 Hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm qua 44

2.1.5 Đặc điểm về lao động 47

2.1.6 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao động ở Điệnlực Hải Hà - Công ty Điện lực Quảng Ninh 48

2.2 Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động ở Điện lực Hải Hà - Công ty Điện lực Quảng Ninh 50

2.2.1 Công tác tiền lương, phụ cấp, tiền thưởng 50

2.2.2 Công tác thi đua khen thưởng 56

2.2.3 Công tác xây dựng hệ thống phúc lợi 60

2.2.4 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 62

2.2.5 Công tác phân tích và thiết kế lại công việc 67

2.2.6 Công tác đánh giá thực hiện công việc 71

2.2.7 Tạo cơ hội thăng tiến cho những người có đóng góp cho Công ty 74

2.2.8 Công tác tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi 78

2.3 Đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động tại Điện lực Hải

Hà - Công ty Điện lực Quảng Ninh 80

2.3.1 Kết quả thực hiện công việc 80

2.3.2 Thái độ làm việc của người lao động 81

2.3.3 Ý thức chấp hành kỷ luật 81

2.3.4 Mức độ gắn bó 82

2.4 Đánh giá công tác tạo động lực cho người lao động tại Điện lực Hải Hà - Công ty Điện lực Quảng Ninh 82

2.4.1 Những kết quả đạt được 82

2.4.2 Những hạn chế 84

2.4.3 Nguyên nhân của hạn chế 84

TIỂU KẾT CHƯƠNG 2 86

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI ĐIỆN LỰC HẢI HÀ - CÔNG TY ĐIỆN LỰC QUẢNG NINH 87

3.1 Định hướng phát triển của Điện lực Hải Hà - Công ty Điện lực Quảng Ninh trong thời gian tới 87

3.2 Quan điểm về tạo động lực cho người lao động của Điện lực Hải Hà - Công ty Điện lực Quảng Ninh 87

3.3 Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Điện lực Hải Hà - Công ty Điện lực Quảng Ninh 88

3.3.1 Hoàn thiện phương pháp xác định nhu cầu của người lao động 88

3.3.2 Hoàn thiện các công cụ tạo động lực cho người lao động 91

TIỂU KẾT CHƯƠNG 3 108

KẾT LUẬN 109

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 110

PHỤ LỤC 111

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện luận văn, tác giả đã nhận được rất nhiều sự quan tâm, động viên và giúp đỡ của giáo viên hướng dẫn, đồng nghiệp, gia đình và bạn bè Để có được kết quả này, tác giả xin cảm ơn TS Nguyễn Ngọc Thủy Tiên – giáo viên hướng dẫn đầy tâm huyết và nhiệt tình.

Xin cảm ơn Ban Giám đốc và các bộ phận Điện lực Hải Hà, Công ty Điện lực Quảng Ninh đã tạo điều kiện, giúp đỡ trong quá trình thực hiện nghiên cứu.

Xin chân thành cảm ơn.

Bắc Ninh, ngày……tháng……năm 2022

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

(Ký ghi rõ họ tên)

Nguyễn Toàn Thắng

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

1 BHXH Bảo hiểm xã hội 2 BHYT Bảo hiểm y tế

3 CBCNV Cán bộ công nhân viên 4 CNKT Công nhân kỹ thuật 5

CPI CSTD

Chỉ số giá tiêu dùng trong nước Chiến sỹ thi đua

7 DNNN Doanh nghiệp Nhà nước 8 ĐGTHCV Đánh giá thực hiện công việc 9 EVN NPC Tổng công ty điện lực miền Bắc

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của Điện lực Hải Hà 43

Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của PCHH giai đoạn 2019-2021 45

Bảng 2.2: Đánh giá mức độ hài lòng của người lao động về tiền lương 50

Bảng 2.3: Mức độ hài lòng đối với tiền lương theo chức danh công việc 51

Bảng 2.4: Tiền lương bình quân theo chức danh 52

Bảng 2.5: Đánh giá của người lao động về công tác khen thưởng 57

Bảng 2.6: Kết quả công tác thi đua khen thưởng từ 2019 đến 2021 58

Bảng 2.7: Đánh giá của người lao động về công tác phúc lợi 60

Bảng 2.8: Phúc lợi của Điện lực Hải Hà 61

Bảng 2.9: Kết quả đào tạo tại Điện lực Hải Hà 62

Bảng 2.10: Đánh giá mức độ hài lòng về công tác đào tạo 63

Bảng 2.11: Đánh giá sự hài lòng về nội dung công việc được giao 68

Bảng 2.12: Mức độ hài lòng đối với công tác đánh giá thực hiện công việc 72

Bảng 2.13: Đánh giá về công tác tạo cơ hội thăng tiến 75

Bảng 2.14: Đánh giá về công tác tạo cơ hội thăng tiến theo chức danh công việc .75 Bảng 2.15: Thống kê độ tuổi cán bộ lãnh đạo quản lý của PCHH năm 2021 76

Bảng 2.16: Đánh giá về môi trường làm việc và điều kiện làm việc 78

Bảng 2.17: Sản lượng điện thương phẩm của Công ty giai đoạn 2019-2021 80

Bảng 2.18: Thống kê tình hình vi phạm kỷ luật lao động tại Điện lực Hải Hà giai đoạn 2018 – 2021 81

Bảng 3.1: Nhu cầu của người lao động 89

Bảng 3.2: Xếp hạng nhu cầu của người lao động 90

MỞ ĐẦU1 Tính cấp thiết của đề tài

Nguồn nhân lực ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với mỗi quốc gia và là yếu tố quyết định sự phát triển kinh tế, văn hoá, xã hội, khẳng định vị thế dân tộc trên trường quốc tế Đối với mỗi doanh nghiệp, nguồn nhân lực là yếu tố đầu vào quan trọng nhất quyết định sự thành bại của doanh nghiệp đồng thời là cơ sở giúp doanh nghiệp phát triển bền vững

Hiểu được vấn đề này, Điện lực Hải Hà là một đơn vị trực thuộc Công ty Điện lực Quảng Ninh, tỉnh Quảng Ninh từ khi được hình thành đến nay luôn coi nguồn nhân lực là yếu tố quyết định giúp Công ty hình thành và phát triển lớn mạnh như ngày hôm nay Điện lực Hải Hà có vai trò đặc biệt quan trọng, là doanh nghiệp đàm phán và ký kết thành công nhiều hợp đồng mua bán điện, góp phần đảm bảo cung ứng điện ổn định cho nền kinh tế Việt Nam Do đặc thù của ngành, người lao động trong công ty luôn phải làm việc trong một sức ép công việc là rất lớn… Vậy nên để giúp cho người lao động tích cực làm việc, cố gắng học tập, nâng cao trình độ, đóng góp một cách tối đa cho doanh nghiệp thì doanh nghiệp cần có các công tác tạo động lực làm việc cho người lao động phù hợp Khi đó doanh nghiệp không những đạt được kết quả sản xuất kinh doanh như mong muốn mà còn có được một đội ngũ lao động có chuyên môn, trình độ và gắn bó với doanh nghiệp Chính vì vậy, Công ty rất quan tâm đến các giải pháp tạo động lực cho người lao động nhằm mục đích nâng cao hiệu quả sử dụng lao động, từ đó làm tăng giá trị sản phẩm cho mình; làm cho người lao động ngày càng gắn bó mật thiết với Công ty Các biện pháp tạo động lực cho người lao động đó đã đem lại những hiệu quả tích cực và được Tổng Công ty, tập đoàn Điện lực và toàn thể cán bộ nhân viên ghi nhận Tuy nhiên, công tác tạo động lực tại Công ty vẫn còn những mặt hạn chế nhất định cần được nghiên cứu khắc phục.

Điện lực Hải Hà, Công ty Điện lực Quảng Ninh thời gian qua đã coi trọng hoạt động tạo động lực đối với người lao động và đã đạt được một số kết quả đáng

kể, thu nhập bình quân được tăng lên, đời sống người lao động được cải thiện, người lao động yên tâm, phấn khởi làm việc, có điều kiện học tập, đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn, nhiều cơ hội thăng tiến trong công việc Song hoạt động tạo động lực làm việc đối với người lao động tại Điện lực Hải Hà, Công ty Điện lực Quảng Ninh đã bộc lộ một số hạn chế, bất cập cần được nghiên cứu, phân tích, đánh giá một cách có hệ thống để tìm biện pháp khắc phục Xác định tầm quan trọng của vấn đề và đồng thời thực hiện định hướng của Công ty Điện lực Quảng Ninh về việc định hướng đề tài luận văn tốt nghiệp chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh, chính vì những lý do đó nên tác giả lựa chọn đề tài nghiên cứu

luận văn Thạc sĩ là: “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Điện lực Hải

Hà, Công ty Điện lực Quảng Ninh”.

2 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Tạo động lực lao động trong doanh nghiệp không phải là một vấn đề mới mà đã được nhiều tác giả nghiên cứu trên nhiều khía cạnh khác nhau Các sách tham khảo, sách giáo trình, các bài luận án tiến sỹ, luận văn thạc sỹ, các bài báo trên tạp chí với nhiều nội dung về công tác tạo động lực lao động: hoàn thiện công tác thù lao lao động, công tác tiền lương, tiền thưởng; bố trí, phân công công việc; đào tạo phát triển nguồn nhân lực mà chưa đề cập một cách sâu sắc đến công tác xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc, tạo điều kiện để người lao động hoàn thành nhiệm vụ; từ tạo động lực lao động nói chung đến tạo động lực bằng vật chất, tinh thần; từ tạo động lực cho lao động quản lý đến tạo động lực cho người lao động trực tiếp.

1 Phạm Anh Dũng (2016), “Tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty điện lực Miền Bắc”, luận văn thạc sĩ–Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội.

Luận văn thạc sĩ của tác giải Phạm Anh Dũng đã đi sâu vào nghiên cứu các vấn đề lý luận về tạo động lực cho người lao động tại các doanh nghiệp Bên cạnh đó nêu ra một số học thuyết tạo động lực như: Học thuyết nhu cầu cảu Maslow, học thuyết về hệ thống hai yếu tố của F Herzberg,

Luận văn đi sâu cụ thể vào nội dung tạo động lực cho người lao động trực tiếp trong Tổng công ty điện lực Miền Bắc Nêu bật được các nhân tố tác động đến tạo động lực cho người lao động trực tiếp gồm 3 nhóm yếu tố:

- Các nhân tố thuộc về cá nhân người lao động như: Tính cách, nhu cầu của người lao động trực tiếp, mục tiêu cá nhân, đặc điểm nhân khẩu học, các giá trị và thái độ, khả năng và kinh nghiệm lao động

- Các nhân tố thuộc về tổ chức như: Văn hóa tổ chức, phong cách lãnh đạo, chính sách quản trị nguồn nhân lực, điều kiện lao động

- Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài như: Văn hóa vùng miền, các chính sách pháp luật của Nhà nước

Luận văn của tác giả cũng đã nêu bật được thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động trực tiếp tại Tổng công ty điện lực Miền Bắc, các ưu, khuyết điểm.

Phương pháp phân tích, nghiên cứu và điều tra dựa vào mẫu phiếu điều tra phân tích, từ đó đưa ra những kết quả so sánh và đánh giá cụ thể

Đề xuất giải pháp nâng cao công tác tạo động lực cho người lao động tập trung vào các mặt: Công tác thi đua khen thưởng, giải pháp về vấn đề đánh giá người lao động, đẩy mạnh công tác đào tạo gắn với yêu cầu công việc, duy trì cải thiện môi trường và điều kiện làm việc Tuy nhiên còn một số mặt cần khai thác thì tác giả chưa đi sâu vào tìm hiểu thực tế tại công ty như cách sử dụng lao động, phương pháp đán giá kết quả công việc còn chung chung.

Bên cạnh những giải pháp đã nêu ở trên tác giải cũng đưa ra 2 kiến nghị đối với Tập đoàn Điện lực Việt Nam và với chính phủ và các bộ ban ngành địa phương.

2 Nguyễn Diệu Thúy (2016), “Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Mua bán điện – Tập đoàn Điện lực Việt Nam”, luận văn thạc sĩ–Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội.

Thông qua luận văn, tác giả làm rõ được khái niệm về tạo động lực và các học thuyết về tạo động lực cho người lao động như: Học thuyết nhu cầu của Maslow về phần điều tra thực tế tại đơn vị, tác giả đã xây dựng được mẫu phiếu

điều tra và đánh giá phân tích cụ thể dữ liệu thu thập được Các dữ liệu thứ cấp và sơ cấp được đánh giá đan xen nhau để cho ta một cái nhìn tổng quát nhất về thực trạng công tác tạo động lực trong Công ty Qua đó tác giả đã chỉ ra được một số ưu điểm và nhược điểm của các phương pháp, cách thức tạo động lực cho người lao động tại Công ty đang áp dụng

Qua thực trạng và dữ liệu phân tích về công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Tác giả cũng đã mạnh dạn đề xuất một số biện pháp, giải pháp trong công tác tạo động lực cho người lao động như: Động viên, khen thưởng, cải tiến công tác tiền lương và đánh giá hiệu quả công việc đảm bảo khách quan và chính xác.

3 Nguyễn Bảo Hưng (2021), “Giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Điện lực Ninh Bình”, Luận văn thạc sĩ – Trường đại học Tài Chính - Ngân hàng Hà Nội đã hệ thống hóa những lý luận cơ bản về vai trò lao động quản lý; phân tích đánh giá thực trạng động lực, các yếu tố tạo động lực trong lao động quản lý theo tầm quan trọng mức độ thỏa mãn nhu cầu; từ đó đề xuất một số giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Điện lực Ninh Bình

Cụ thể, Luận văn đã đi từ việc nêu ra phân tích nhu cầu và lợi ích của người lao động, phân tích so sách động cơ và động lực, mối quan hệ giữa động cơ, động lực, hành vi của người lao động, mối quan hệ giữa mong muốn, lợi ích cá nhân và động lực thực hiện.

Trong luận văn của mình tác giải cũng đã nêu ra và phân tích một số yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động đó là các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động, các yếu tố thuộc về công việc và các yếu tố thuộc về tổ chức Trong đó nêu bật được các yếu tố về bản thân bao gồm như: Nhu cầu của người lao động, khẳng định các giá trị của bản thân, quan điểm và thái độg, các đặc điểm tính cách, năng lực của người lao động

Theo tác giả phần khảo sát lấy ý kiến của người lao động còn một số hạn chế như: Quy mô lấy mẫu phiếu điều tra của tác giả còn ít về số lượng, dẫn đến độ

chính xác của kết quả điều tra sẽ giảm Các câu hỏi phục vụ điều tra, phỏng vấn còn hạn chế về số lượng và sự đa dạng, còn chưa bám sát với cơ sở lý luận, một số vấn đề còn chung chung chưa cụ thể trong hoạt động và thực trạng của Công ty.

Đây không phải là đề tài mới nhưng lại thu hút được sự quan tâm của nhiều nhà nghiên cứu, bởi tầm quan trọng và tác dụng ảnh hưởng mà nó mang lại cho cac doanh nghiệp Các nhà nghiên cứu chỉ ra cách tiếp cận với tạo động lực theo hai cách khác nhau: các học thuyết tiếp cận theo nhu cầu của NLĐ như Maslow, Herzberg,… hay về nhóm tiếp cận theo hành vi của NLĐ như Adams, Vroom, Skinner,…

Vận dụng các học thuyết trên, một vài nghiên cứu chỉ ra các yếu tố tạo động lực và cách thực hiện: Zimmer (1996) coi trọng đào tạo, tuyển đúng người và đối xử công bằng; Gracia (2005) lại cho rằng cần giúp nhân viên thấy rõ xu hướng, kỹ thuật mới nhất trong ngành, tạo điều kiện để họ phát huy sáng kiến và ứng dụng trong công việc,… Dù tiếp cận theo cách nào đi nữa thì các nghiên cứu đều cho thấy tầm quan trọng của tạo động lực lao động đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

Tuy nhiên, qua những phân tích thì chưa có tác giả nào nghiên cứu về vấn đề tạo động lực cho người lao động tại Điện lực Hải Hà - Công ty Điện lực Quảng Ninh Với đặc thù công việc là mang tính chất thường xuyên, tính nguy hiểm cao, luôn tiềm ẩn nguy cơ xảy ra tai nạn lao động, có hưởng lớn đến các ngành sản xuất khác Hơn nữa công nhân ngành điện đòi hỏi phải có sức khỏe tốt, tính kỷ luật lao động cao, trình độ kỹ thuật và nghiệp vụ vững vàng Chính vì vậy, việc nghiên cứu công tác tạo động lực cho người lao động trong ngành điện cần phải được quan tâm để khuyến khích họ hăng say lao động, gắn bó với công việc hơn Đề tài luận văn

“Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Điện lực Hải Hà, Công ty Điệnlực Quảng Ninh” đã có cách tiếp cận mới, khác biệt với các đề tài tạo động lực cho

lao động trong doanh nghiệp mà đã được công bố Luận văn không đi sâu vào công tác hoàn thiện thù lao động, hoàn thiện công tác tiền lương, tiền thưởng, công tác phân tích công việc Luận văn phân tích về công tác xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc, tạo điều kiện để người lao động hoàn thành nhiệm vụ

trong đó tập trung nhiều về vấn đề tổ chức nơi làm việc cho người lao động Ngoài ra, phạm vi nghiên cứu là Điện lực Hải Hà - Công ty Điện lực Quảng Ninh cũng chưa có tác giả nào nghiên cứu.

Tác giả mong muốn sau khi hoàn thành luận văn sẽ đóng góp cho Điện lực Hải Hà - Công ty Điện lực Quảng Ninh về những nội dung và những giải pháp cơ bản nhằm đẩy mạnh công tác tạo động lực cho người lao động, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của Công ty.

3 Mục tiêu của đề tài

3.1 Mục tiêu chung

Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Điện lực Hải Hà - Công ty Điện lực Quảng Ninh.

3.2 Mục tiêu cụ thể

Thứ nhất, góp phần hệ thống hoá những lý luận và thực tiễn về công tác tạo động lực lao động cho người lao động trong doanh nghiệp.

Thứ hai, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Điện lực Hải Hà - Công ty Điện lực Quảng Ninh giai đoạn 2019 – 2021, nhằm đánh giá những thành công mà Công ty đã đạt được và chỉ ra những hạn chế cũng như nguyên nhân của những hạn chế.

Thứ ba, đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Điện lực Hải Hà - Công ty Điện lực Quảng Ninh đến năm 2025.

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Điện lực Hải Hà - Công ty Điện lực Quảng Ninh.

4.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về nội dung: Các công cụ tạo động lực làm việc xét theo tính chất động cơ, động lực.

- Về không gian: Điện lực Hải Hà - Công ty Điện lực Quảng Ninh

- Về thời gian: Từ năm 2019 đến năm 2021 và đề xuất giải pháp đến năm 2025.

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

* Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Số liệu thứ cấp là số liệu đã được công bố trên sách, báo, tạp chí và các báo cáo tổng kết, các công trình nghiên cứu, các website… Số liệu thứ cấp trong đề tài này bao gồm tình hình về môi trường kinh doanh trong những năm gần đây Các kết quả kinh doanh của Điện lực Hải Hà - Công ty Điện lực Quảng Ninh Qua các báo cáo tài chính, thống kê về kết quả kinh doanh của công ty, về tình hình lao động, thu nhập của công ty, về công tác đào tạo động lực cho người lao động tại công ty.

* Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:

Sử dụng phương pháp điều tra chọn mẫu Đây là loại điều tra không toàn bộ, trong đó chỉ chọn ra một số đơn vị/đối tượng theo những quy tắc nhất định đảm bảo tính đại diện để điều tra Cuộc điều tra chọn mẫu tuy chỉ tiến hành trên phạm vi nhỏ so với tổng thể cán bộ công nhân viên chức của Điện lực Hải Hà, Công ty Điện lực Quảng Ninh, nhưng do cỡ mẫu đủ lớn và được tổ chức một cách khoa học, có sự kiểm tra, giám sát chặt chẽ từ khâu xây dựng phương án; lựa chọn phương pháp chọn mẫu, lấy mẫu; tổ chức điều tra ghi phiếu tại địa bàn đến khâu xử lý thô, mã hóa phiếu điều tra và xử lý tổng hợp kết quả điều tra thì kết quả điều tra vẫn có thể đảm bảo được tính trung thực, khách quan và kết quả điều tra có thể được dùng để đánh giá cho toàn bộ hiện tượng nghiên cứu.

Trong cuộc điều tra này mẫu được chọn theo phương pháp chọn phân oại, trước hết sắp xếp các đơn vị của Điện lực Hải Hà, Công ty Điện lực Quảng Ninh thành ba nhóm: nhóm gồm giới tính, số năm kinh nghiệm và trình độ Sau đó, trong phạm vi mỗi nhóm tiến hành chọn một số lao động nhất định theo tỷ lệ mẫu đã xác định Việc lấy mẫu được tiến hành theo phương pháp chọn ngẫu nhiên đơn thuần Số lao động được chọn để điều tra từ mỗi nhóm có thể tương ứng hoặc không tương ứng với tỷ trọng của nhóm đó trong tổng thể chung tùy theo đặc điểm của mối nhóm xét theo mục đích điều tra.

Tác giả lựa chọn phương pháp điều tra khảo sát thông qua hệ thống văn phòng điện tử E - Office của Công ty Để thực hiện khảo sát, tác giả gửi mẫu khảo sát đến người lao động bằng cách gửi qua đường E-Office, gửi kèm theo Phiếu khảo sát Kết cấu đối tượng khảo sát như sau:

Bảng 1 Kết cấu phiếu khảo sát

(Nguồn: Tổng hợp từ khảo sát của tác giả, 2022)

Quá trình thực hiện khảo sát như sau:

- Thời gian thiết kế câu hỏi khảo sát là 5 ngày

- Thời gian gửi câu hỏi khảo sát và nhận lại kết quả là 15 ngày (trong tháng… năm… )

- Với số phiếu được phát ra là 250 phiếu và thu về 250 phiếu, số phiếu hợp lệ là 250 phiếu

5.2 Phương pháp xử lý dữ liệu

Sử dụng phần mềm Excel để xử lý, tổng hợp kết quả khảo sát.

5.3 Phương pháp phân tích dữ liệu

- Phương pháp tổng hợp thống kê: Sử dụng bảng thống kê và đồ thị thống kê Trong đề tài sử dụng các bảng thống kê về kết quả kinh doanh của công ty theo loại

sản phẩm, về tình hình lao động của công ty Ngoài ra đề tài còn sử dụng đồ thị dạng hình tròn thể hiện tỷ trọng của các loại lĩnh vực kinh doanh trong các năm 2018 - 2020 của công ty.

- Phương pháp thống kê mô tả: Phương pháp này được sử dụng để đánh giá kết quả công tác tạo động lực cho người lao động tại Điện lực Hải Hà - Công ty Điện lực Quảng Ninh (các biện pháp tạo động lực về vật chất và về tinh thần).

6 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu thành 3 chương:

Chương 1: Một số vấn đề lý luận và kinh nghiệm thực tiễn về tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp.

Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Điện lực Hải Hà - Công ty Điện lực Quảng Ninh.

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Điện lực Hải Hà - Công ty Điện lực Quảng Ninh

CHƯƠNG 1

MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ KINH NGHIỆM THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG

DOANH NGHIỆP

1.1 Động lực lao động và tạo động lực lao động trong doanh nghiệp

1.1.1 Động lực lao động

Động lực lao động là chủ đề được bàn luận rất nhiều trong hoạt động nghiên cứu và thực tiễn của doanh nghiệp Có nhiều định nghĩa về động lực lao động.

Từ điển tiếng Anh Longman định nghĩa động lực lao động là “một động lực có ý thức hay vô thức khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được một mục tiêu mong đợi”

Từ điển kinh tế xã hội Việt Nam “Động lực là nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực lao động trong những điều kiện có thuận lợi nó tạo ra kết quả cao”

Giáo trình hành vi tổ chức, khái niệm động lực lao động: “Là sự sẵn sàng, nỗ lực làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và thỏa mãn nhu cầu của bản thân người lao động”

Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007) trong giáo trình Quản trị nhân sự đã định nghĩa: “Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức

Có rất nhiều khái niệm khác về động lực lao động, nhưng dưới góc độ của

khoa học quản trị, đa số đều thống nhất: Động lực là những thúc đẩy con người

hoạt động, làm việc để đạt được các mục tiêu nhất định Biểu hiện của động lực làsự hăng say, nỗ lực của mỗi cá nhân trong quá trình thực hiện công việc.

Động lực có thể thay đổi bởi nó không chỉ phụ thuộc vào đặc điểm, kiến thức, kỹ năng và khả năng của cá nhân mà còn phụ thuộc vào các nhân tố bên ngoài như: đặc điểm công việc, quan hệ xã hội, môi trường kinh tế -xã hội, và đặc điểm tổ chức nơi cá nhân làm việc… Chính vì vậy mà các nhà quản trị có thể tác động để tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp mình, giúp đạt hiệu quả lao động từ đó đạt được các mục tiêu chung của tổ chức.

Như vậy, có thể nói động lực lao động là những nhân tố thôi thúc con ngườilàm việc và giúp cho họ làm việc có hiệu quả nhằm đạt được các mục tiêu của tổchức đồng thời cũng là để thỏa mãn mong muốn của bản thân người lao động Nókhông chỉ chịu ảnh hưởng bởi bản thân người lao động mà còn chịu ảnh hưởng lớnbởi những hoạt động quản lý nhân sự trong một tổ chức.

Các nhà quản lý khi bàn về động lực của người lao động trong tổ chức thường thống nhất với nhau ở một số điểm như sau:

- Động lực lao động luôn gắn liền với công việc, với tổ chức cũng như môi trường làm việc của tổ chức đó Điều đó tức là không có động lực lao động chung chung và không gắn với một công việc cụ thể nào cả Như vậy, động lực của người lao động được thể hiện ở trong chính thái độ của họ đối với công việc, đối với tổ chức - Động lực trong lao động không phải là đặc điểm tính cách cá nhân Có nghĩa là không có người có động lực và người không có động lực Không có ai ngay từ khi sinh ra đã có động lực lao động , mà động lực lao động chỉ có được do sự tác động của nhiều yếu tố Chính vì vậy, nó thường xuyên biến đổi, một cá nhân có thể có động lực lao động vào thời điểm này nhưng vào thời điểm khác chưa chắc đã có động lực lao động.

- Động lực lao động sẽ dẫn tới tăng năng suất, hiệu quả công việc trong điều kiện các nhân tố khác không thay đổi Nó là nguồn gốc thúc đẩy người lao động làm việc nỗ lực, hăng say hơn Tuy nhiên, nếu cho rằng động lực lao động là yếu tố tất yếu dẫn đến tăng năng suất và hiệu quả công việc là một quan niệm sai lầm Bởi vì, sự thực hiện công việc không phải chỉ phụ thuộc vào động lực lao động mà còn phụ thuộc rất nhiều vào các yếu tố khác như: khả năng, trình độ của người lao động, các nguồn lực để thực hiện công việc

- Người lao động nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công việc của mình Bởi vì, họ có trình độ, tay nghề, có khả năng thực hiện công việc cho nên dù không có động lực họ vẫn có thể hoàn thành công việc của mình Tuy nhiên, nếu người lao động mất động lực hoặc suy giảm động lực thì kết quả làm việc của họ sẽ không phản ánh đúng khả năng thực sự của họ và họ thường có xu hướng ra khỏi tổ chức.

1.1.2 Tạo động lực trong lao động

Có những giai đoạn các nhà quản lý, chủ sở hữu doanh nghiệp chỉ coi người lao động là một loại hàng hóa hay dịch vụ mà ở đó người lao động bán sức lao động cho doanh nghiệp Tuy nhiên, các quan điểm này dần bị thay đổi và gần như triệt tiêu hoàn toàn trong cách thức quản lý lao động của nhà quản lý

Ngày nay bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển thì người lao động phải được quan tâm và chú trọng hàng đầu Việc bắt buộc trừng phạt hay quát mắng người lao động để họ thực hiện công việc không còn hiệu quả nữa và có thể làm người lao động bất mãn, từ đó gây bất bình lao động và chống đối, bỏ việc Vì vậy mà ưu tiên hàng đầu của các nhà quản trị là khám phá nhu cầu của người lao động từ đó tìm ra các phương pháp tạo động lực thỏa mãn nhu cầu của họ.

Từ những khái niệm về tạo động lực theo cách tiếp cận khoa học quản trị, các nhà khoa học đã đưa ra khái niệm về tạo động lực “Tạo động lực là một khuynh hướng hành vi có mục đích để đạt được những nhu cầu chưa được thỏa mãn”, hay “Tạo động lực là những hoạt động có tính chất khuyến khích động viên nhằm tác động vào nhu cầu của người lao động để tạo nên sự chuyển biến trong hành vi của họ theo hướng doanh nghiệp mong muốn” Hay chỉ đơn giản “Tạo động lực là các phương pháp mà doanh nghiệp sử dụng để tạ ra sự khao khát và tự nguyện làm việc của nhân viên”.

Như vậy tạo động lực có thể hiểu là tất cả các biện pháp của những nhàquản lý áp dụng vào tổ chức lao động nhằm tạo ra động cơ, mục tiêu khuyến khích,động viên người lao động, để họ tự nguyện nâng cao hiệu quả làm việc của mình,đạt được mục tiêu cá nhân thông qua đó đạt được các mục tiêu mà doanh nghiệpđặt ra

Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp nỗ lực hết sức vì doanh nghiệp thì họ phải phát huy tối đa các biện pháp khuyến khích đối với người lao động, đồng thời tạo ra mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc của

họ một cách tốt nhất Khuyến khích bằng vật chất tinh thần, tạo ra môi trường thi

đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh

nghiệp Các nhà quản trị đã nói “Sự thành bại của doanh nghiệp thường phụ thuộcvào việc bạn sắp xếp, khai thác, sử dụng hợp lý người lao động như thế nào”.

1.1.3 Nội dung cơ bản của tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

1.1.3.1 Xác định nhu cầu của người lao động

Việc xác nhận nhu cầu và thỏa mãn nhu cầu của con người nói chung và người lao đông nói riêng luôn luôn dẫn tới sự thúc đẩy mọi hoạt động và điều chỉnh hành vi của từng cá nhân, từng tập thể trong xã hội Bới vì, nhu cầu là sự đòi hỏi của các cá nhân và các tập thể khác nhau, muốn có những điều kiện nhất định để bảo đảm cuộc sống và sự phát triển của mình Nhu cầu quy định những xu hướng của sự lựa chọn, quy định các ý nghĩa của sự rung cảm và ý chí của con người Nhu cầu cuộc sống của người lao động rất phong phú và đa dạng Nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu đều gắn liền với sự phát triển của nền sản xuất xã hội và phương thức phân phối các giá trị vật chất và tinh thần trong xã hôi Có thể khái quát các dạng nhu cầu như sau:

Thứ nhất, nhu cầu về vật chất Đây là nhu cầu hàng đầu bảo đảm cho người

lao động tồn tại và tái sản xuất sức lao động, từ đó, có thể tạo ra của cải vật chất cho xã hội Trình độ phát triển của xã hội ngày càng cao thì nhu cầu ngày càng nhiều và càng phức tạp hơn, thậm chí những nhu cầu đơn giản nhất cũng không ngừng thay đổi Nhu cầu vật chất thường gắn với nhu cầu về lao động, nhu cầu việc làm Bởi vì, lao động, việc làm là hoạt động quan trọng nhất của con người là nơi phát sinh ra mọi kinh nghiệm và tri thức khoa học…nhằm làm giàu cho xã hội và thỏa mãn những nhu cầu ngày tăng của con người

Kích thích vật chất là việc dùng các phương tiện vật chất để thỏa mãn những nhu cầu tương ứng của con người Đây là một động lực quan trọng thúc đẩy tính tích cực của con người Người lao động sẽ làm việc nhiệt tình hơn, có trách nhiệm hơn Những sáng kiến, sáng tạo của người lao động được “tự động” phát huy Hiệu quả sản xuất và công tác của doanh nghiệp được nâng cao Kích thích vật chất bao gồm kích thích về tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, các phúc lợi và dịch vụ khác.

Thứ hai là, nhu cầu học tập để nâng cao trinh độ chuyên môn và nhận thức.

Trong quá trình lao động, người ta luôn mong muốn có được một trình độ nhất định để vượt qua những khó khăn thử thách, có được kết quả và hiêu quả ngày càng cao Khoa học kỹ thuật càng phát triển, thì nhu cầu học tập của người lao động cũng ngày càng cao Nhờ đó họ nhận thức thế giới xung quanh đúng đắn hơn, thích thú hơn Người lao động càng thấy ý nghĩa của cuộc sống, ý nghĩa hoạt động lao đông của mình thì họ càng tích cực trong các hoạt động xã hội, càng hăng say lao động để chất lượng cuôc sống tốt hơn

Biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu học tập, nâng cao nhận thức cho người lao động, thực chất là khuyến khích, chấp cánh cho họ vươn tới những kiến thức chuyên môn cao hơn, những khả năng sáng tạo mới hiệu quả hơn.

Thứ ba là, nhu cầu thẩm mỹ và giao tiếp xã hội Đây là những nhu cầu tinh thần

đặc biệt và tất yếu của con người Tình cảm có tính tự nhiên của con người là luôn luôn hướng về cái đẹp Đẹp trong tâm hồn, trong cách sống, sẽ làm cho cuộc sống thêm ý nghĩa Từ đó kích thích sự hứng thú và sáng tạo trong lao động

Thứ tư là, nhu cầu công bằng xã hội Trong hoạt động lao đông, nhu cầu công

bằng được thể hiện trên các mặt: sự đánh giá những đóng góp của người lao động; công bằng trong phân phối các nguồn thu nhập, ưu đãi phúc lơi, bảo hiểm xã hội và cơ hôi thăng tiến…

Tóm lại, nhu cầu của con người nói chung và người lao động nói riêng là vô tận, nó không có giới hạn Không bao giờ thỏa mãn hoàn toàn được tất cả các nhu nhu cầu của con người Nhưng sự quan tâm và luôn tìm cách để thỏa mãn nhu cầu vật chất và tinh thần sẽ luôn là động lực thúc đẩy con người tích cực lao động, hăng say, sáng tạo Chìa khóa để tìm ra động cơ bên trong thúc đẩy tính tích cực của con người là nghiên cứu các nhu cầu của họ và tìm mọi biện pháp phù hợp để đáp ứng.

1.1.3.2 Thiết kế hệ thống các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động

a/ Xây dựng hệ thống tiền lương thỏa đáng và công bằng

“Tiền lương là số tiền người sử dụng lao động trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian.” [Đình Phúc - Khánh Linh, sách Quản lý nhân sự, Nxb Tài chính, 2007]

Số tiền này tương ứng với số lượng và chất lượng lao động tiêu hao trong quá trình làm việc, được dựa trên hao phí sức lao động của người lao động Bản chất của tiền lương trả cho người lao động trong nền kinh tế thị trường hiện nay chính là giá cả của hàng hóa sức lao động Người lao động bán sức lao động của mình cho người sử dụng lao động và nhận được một số tiền từ người sử dụng lao động Số tiền đó gọi là tiền lương.

Tiền lương là phần cơ bản nhất trong thu nhập của người lao động, giúp cho họ và gia đình hang trải chi tiêu, sinh hoạt, dịch vụ cần thiết Đây là khoản tiền để người lao động tái sản xuất sức lao động, là khoản thu nhập chính và chủ yếu ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng chi trả và nâng cao mức sống của họ và gia đình họ.

Tiền lưorng còn biểu hiện giá trị, uy tín, địa vị của người lao động trong gia đình, trong tương quan với các bạn đồng nghiệp cũng như giá trị tương đối của họ đối với tổ chức và xã hội Nó là nguyên nhân ảnh hưởng đến việc lựa chọn nghề nghiệp, việc làm, sự thỏa mãn trong công việc,., cũng như kết quả thực hiện công việc của người lao động Thông thường tiền lương càng cao thì dẫn đến kết quả thực hiện công việc càng tốt và khuyến khích người lao động hăng hái, say mê làm việc.

Khả năng kiếm được tiền lương cao sẽ tạo ra động lực thúc đẩy người lao động ra sức học tập nâng cao trình độ, từ đó, nâng cao sự đóng góp, cống hiến hết mình cho tổ chức Do đó, tiền lương luôn là mục tiêu lao động hàng đầu của hầu hết người lao động.

Đối với tổ chức, tiền lương là một phần quan trọng của chi phí sản xuất nhưng lại là công cụ để duy trì, gìn giữ và thu hút lao động nhất là những lao động giỏi, có khả năng phù hợp với công việc của tổ chức Đây là động lực chủ yếu kích thích người lao động tăng năng suất, chất lượng, hiệu quả làm việc, từ đó, làm tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức, giúp cho tổ chức đứng vững và phát triển trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt hiện nay.

Nhưng để tiền lương là một công cụ tạo động lực cho người lao động, là đòn bẩy kinh tế kích thích người lao đông thực sự hiệu quả thì trong quá trình xây dựng hệ thống trả lương nhà quản lý cần nắm chắc và thực hiện tốt các vấn đề sau:

Thứ nhất, phải đảm bảo các yêu cầu về tổ chức tiền lương Cụ thể:

- Đảm bảo tái sản xuất lao động và không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động.

- Làm cho năng suất lao động không ngừng nâng cao, từ đó, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ chức.

- Đảm bảo tính đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu Yêu cầu này có tác động trực tiếp tới động cơ và thái độ làm việc của người lao động, làm tăng hiệu quả của hoạt động quản lý tiền lương.

Thứ hai, phải đảm bảo những nguyên tắc cơ bản của tổ chức tiền lương, đó là:

- Trả lương ngang nhau cho lao động như nhau Như vậy sẽ đảm bảo được tính công bằng và bình đẳng trong tiền lương và có tác dụng kích thích rất lớn đến người lao động.

- Đảm bảo năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân Khi đó tổ chức mới có thể nâng cao hiệu quả kinh doanh, từ đó, nâng cao đời sống của người lao động và phát triển kinh tế.

- Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa người lao động làm trong các ngành nghề khác nhau trong nền kinh tế quốc dân Nguyên tắc này cũng có tác dụng đảm bảo sự công bằng, bình đẳng trong trả lương cho người lao động có như vậy mới khuyến khích người lao động tích cực làm việc, học tập nâng cao tay nghề, kỹ năng làm việc,

Thứ ba, sử dụng các cách trả lương một cách có hiệu quả và tạo động lực

cho người lao động, như:

- Trả lương tùy vào mức sản xuất;

- Trả lương theo mức độ quan trọng của công việc; - Trả lương theo trình độ của người lao động,

Việc xây dựng được một hệ thống trả lương hợp lý, khoa học và thực sự phát huy được những vai trò to lớn của lương là vấn đề không đơn giản Nhiều khi một hệ thống trả lương tốt chưa chắc đã tạo động lực cho người lao động Vì vậy, cần sử dụng các biện pháp khác trong đó phải kể đến công cụ tiền thưởng.

b/ Xây dựng chế độ khen thưởng phù hợp

Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần (thường vào cuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động.

Có thể được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc của người lao động Tiền thưởng là một khoản thu nhập bổ sung cho người lao động, biểu hiện bằng tiền hoặc hiện vật.

Tiền thưởng được chi trả khi người lao động hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, tiết kiệm nguyên vật liệu, giảm tỷ lệ sản phẩm hỏng, khi có những hoạt động sáng tạo, sáng kiến có giá trị hay khi hoàn thành những hoạt động dịch vụ đặc thù (hoa hồng vượt doanh thu, ),

Cùng với tiền lương, tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn Đây cũng là một động lực quan trọng trong việc thúc đẩy người lao động hăng say, tích cực làm việc, tăng năng suất lao động và hiệu suất công việc.

Tiền thưởng không những làm thỏa mãn một phần nào đó nhu cầu vật chất mà còn có tác dụng kích thích tinh thần người lao động Đây là cơ sở để đánh giá thành tích, tinh thần trách nhiệm, khẳng định trình độ làm việc, của người lao động, nó phân định người làm tốt, người làm chưa tốt Mặt khác, khi thưởng đúng lúc sẽ làm cho người lao động có xu hướng lặp lại những hành vi được thưởng đó.

Tuy nhiên, để tiền thưởng có tác dụng tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý cần phải chú ý đến các điểm sau:

Một là, thưởng phải dựa trên cơ sở thành tích đạt được của mỗi cá nhân và phải công

bằng và hợp lý Mức thưởng phải phù hợp, không cao quá hoặc thấp quá Có như vậy người lao động mới thấy được kết quả mà mình đã nỗ lực đạt được thật sự xứng đáng và họ có thể tự hào, phấn khởi, thỏa mãn với công việc Từ đó, họ sẽ tích cực làm tốt công việc của mình.

Hai là, tiền thưởng phải có ý nghĩa nhất định trong giá trị tiêu dùng hay với mức

thưởng này người lao động có thể thực hiện được một việc gì đó có ý nghĩa trong cuộc sống hằng ngày.

Ba là, tiền thưởng phải gắn với các chỉ tiêu thưởng cụ thể, phải dựa trên các

căn cứ nhất định Do đó, cần phải có các chỉ tiêu thưởng hợp lý, không quá khó mà cũng không quá dễ.

Bốn là, khoảng cách giữa thời gian diễn ra hành vi được thưởng và thời điểm thưởng

không nên quá dài Bởi vì, tâm lý của người lao động là luôn muốn được thấy thành quả của mình và sự quan tâm của lãnh đạo.

Năm là, phải xây dựng được một hệ thống tiền thưởng công bằng, hợp lý và đảm

bảo tính lâu dài Do vậy mỗi doanh nghiệp cần xây dựng được quy chế khen thưởng của riêng mình.

Sáu là, thực hiện một chương trình khuyến khích với nhiều hình thức đa dạng,

phong phú để phát huy được vai trò vốn có của nó Ví dụ có thể thưởng đột xuất khi người lao động có thành tích hoặc thưởng theo quý, theo tháng hoặc theo năm… Có thể thưởng bằng tiền cũng có thể thưởng bằng ngày công, bằng hoạt động đi du lịch hoặc bằng quà tặng có giá trị tương xứng…

c/ Xây dựng hệ thống phúc lợi hấp dẫn

“Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động.”

Đây là tất cả các khoản thù lao tài chính ngoài tiền lương và các khuyến khích tài chính mà người lao động nhận được một cách gián tiếp.

Hệ thống phúc lợi rất đa dạng và phong phú nhưng được chia thành 2 loại chính sau: - Phúc lợi bắt buộc là các khoản phúc lợi tối thiểu mà tổ chức phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật, như: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, trợ cấp thất nghiệp,

- Phúc lợi tự nguyện là các phúc lợi do tổ chức đưa ra tùy thuộc vào khả năng tài chính và sự quan tâm của lãnh đạo Nó có thể là: các phúc lợi bảo hiểm, các phúc lợi bảo đảm, phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt, Bên cạnh các loại phúc lợi, thì dịch vụ cho người lao động cũng được các tổ chức đưa ra Đây là những khoản tài chính gián tiếp hỗ trợ cuộc sống cho người lao động nhưng người lao động phải trả thêm một khoản tiền nào đó Hiện nay, có các loại dịch vụ như: mua cổ phần công ty; trợ cấp về giáo dục, đào tạo; giúp đỡ tài chính; dịch vụ về giải trí;

Khi nền kinh tế ngày càng phát triển, đời sống của người dân ngày càng nâng cao, thì việc đưa ra các chương trình phúc lợi có ý nghĩa rất lớn đến việc tạo động lực cho người lao động Bởi vì, các chương trình phúc lợi tác dụng:

Đảm bảo cuộc sống cho người lao động, cụ thể, sẽ góp phần nâng cao thu nhập cho người lao động, hỗ trợ tiền mua nhà, xe, tiền khám chữa bệnh

Góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động, kích thích người lao động cảm thấy yên tâm, hăng say làm việc và khiến họ gắn bó hơn với tổ chức.

Thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo công ty, làm tăng uy tín của tổ chức trên thị trường, từ đó, tổ chức sẽ gìn giữ và thu hút được đội ngũ lao động lành nghề, có trình độ cao và trung thành với tổ chức.

Do đó, tổ chức cần phải xây dựng và quản lý chương trình phúc lợi và các dịch vụ thật tốt và họp lý Có như thế, nó mới trở thành một công cụ tạo động lực cho người lao động hiệu quả nhất.

d/ Tăng cường tính hấp dẫn của công việc thông qua thiết kế và thiết kế lại công việc

Bên cạnh các kích thích vật chất thì các kích thích tinh thần cũng có vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động Khi xã hội càng phát triển thì nhu cầu của con người càng phong phú và đa dạng, các nhu cầu vật chật về cơ bản được thỏa mãn thì nhu cầu tinh thần sẽ chi phối mạnh đến hoạt động của con người Do đó, các lợi ích tinh thần nhằm để thỏa mãn các nhu cầu ngày càng cao đó và thường nhiều trường hợp có tác dụng hơn là các lợi ích vật chất Có rất nhiều biện pháp kích thích tinh thần người lao động, như: tăng cường tính hấp dẫn của công việc thông qua thiết kế lại công việc

Con người luôn mong muốn được lao động, được làm việc có ích và có hiệu quả cho bản thân, gia đình và xã hội Mặt khác, con người lao động và làm việc không những đảm bảo cuộc sống mà còn phát triển mọi khả năng của bàn tay và trí tuệ Bản thân người lao động nào cũng muốn có được một công việc ổn định, lâu dài để có thể nuôi sống bản thân và gia đình, có thể yên tâm làm việc hơn Do đó, tạo việc làm ổn định, một việc làm hấp dẫn là một biện pháp kích thích tinh thần cho người lao động.

e/ Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm tăng khả năng thích ứng củangười lao động với sự phát triển của môi trường

Bước vào kỷ nguyên mới, với những tiến bộ khoa học - công nghệ và nền kinh tế - xã hội ngày càng phát triển Người lao động cần phải học tập, nâng cao trình độ để có thể đảm nhận những công việc phức tạp và quan trọng Mặt khác, được học tập, nâng cao sự hiểu biết, nâng cao kiến thức, chuyên môn, nghiệp vụ của mình là một trong những nhu cầu tinh thần cơ bản của con người Xã hội càng phát triển, nhu cầu học tập của con người càng cao Khi được thỏa mãn nhu cầu này người lao động sẽ thấy rõ được ý nghĩa cuộc sống của mình, họ sẽ hăng say làm việc với khả năng sáng tạo hiệu quả hơn Khi đó, tổ chức có thể khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn lực hiện có của mình Vì vậy, tổ chức cần phải tạo mọi điều kiện, phải đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kỹ năng, kiến thức cho người lao động.

g/ Tạo cơ hội thăng tiến đối với những người lao động có đóng góp

Đối với người lao động luôn có xu hướng tìm cơ hội thăng tiến trong công việc Có những trường hợp, sau một thời gian lao động trong doanh nghiệp nếu họ có năng lực nhưng không được cất nhắc lên vị trí lãnh đạo, họ sẽ có xu hướng tìm đến môi trường làm việc khác tốt hơn Vì vậy các doanh nghiệp cũng cần lưu ý đến việc cất nhắc những người lao động có năng lực, có đóng góp nhiều cho công ty lên vị trí lãnh đạo cao hơn để kích thích họ lao động, cống hiến cho công ty.

h/ Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi

Môi trường làm việc trong các doanh nghiệp gồm nhiều yếu tố như cơ sở vật chất, người lao động Tuy nhiên, môi trường làm việc để tạo động lực cho người lao động là quan hệ trong lao động bao gồm những mối quan hệ giữa lãnh đạo với người lao động, giữa những người lao động với nhau, tạo ra một bầu không khí làm việc trong tổ chức Đây thực chất là thái độ của những người lao động đối với nhau, đối với lãnh đạo, người quản lý và đối với công việc, nghề nghiệp của mình Thái độ này sẽ bộc lộ trong quá trình làm việc, đến hoạt động của người lao động trong tổ chức.

Nếu bầu không khí tập thể lành mạnh, tốt đẹp thì thái độ, tinh thần của người lao động thoái mái, tích cực, sẽ tạo nên sự ấm cúng, thân thiện trong tổ chức Họ sẽ yêu mến tập thể của mình hon, sẽ gắn bó với tổ chức hơn và khi tinh thần thoải mái người lao động sẽ làm việc hiệu quả hơn, sẽ họrp tác và giúp đỡ lẫn nhau Ngược lại, một bầu không khí căng thẳng, thiếu sự hòa đồng sẽ tác động rất tiêu cực đến hành vi và quá trình làm việc của người lao động.

1.1.4 Những nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động

Những học thuyết tạo động lực là cơ sở để các doanh nghiệp có thể đánh giá và áp dụng vào thực tế doanh nghiệp để nâng cao hiệu quả của công tác tạo động lực từ đó nâng cao hiệu quả công việc và thực hiện mục tiêu kinh doanh của mình Tuy nhiên các doanh nghiệp cần phải đánh giá và nhìn nhận được các nhân tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động, từ đó có thể phát hiện những nguyên nhân làm thay đổi động lực của người lao động đồng thời đưa ra những giải pháp để làm giảm bất mãn và nâng cao động lực cho nhân viên Động lực làm việc của người lao động phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố, vì vậy khi sử dụng những phương pháp tạo động lực thì doanh nghiệp cần chú ý đến những yếu tố này để có những tác động kịp thời và hoàn thiện công tác tạo động lực Áp dụng lý thuyết tạo động lực và thực tế tại các doanh nghiệp, có thể khái quát các yếu tố ảnh hưởng đến việc tạo động lực trong doanh nghiệp thành hai nhóm: nhóm các yếu tố thúc đẩy và nhóm các yếu tố duy trì.

1.4.1.1 Nhóm những nhân tố duy trì

Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi muốn tạo động lực cho người lao động làm

việc lâu dài và hiệu quả thì đầu tiên cần phải giảm bớt và xóa bỏ các nhân tố gây ra

bất mãn Nhóm những nhân tố bất mãn có thể không làm tăng động lực làm việc

cho lao động, nhưng nếu không chú trọng thì nó sẽ làm giảm hiệu quả làm việc từ đó ảnh hưởng đến mục tiêu chung của doanh nghiệp.

- Điều kiện làm việc

Là những nhân tố liên quan đến môi trường làm việc mang tính chất phục vụ cho quá trình thực hiện công việc Nếu những điều kiện làm việc được quan tâm,

chú ý người lao động sẽ thấy thỏa mái trong khi làm việc từ đó họ có điều kiện thực thi tốt công việc cần làm Điều này có nghĩa bản thân điều kiện làm việc tốt sẽ không giúp nhiều cho việc thúc đẩy động lực làm việc của người lao động, nhưng nếu điều kiện làm việc tồi người lao động sẽ sẽ dễ cảm thấy ức chế, khó chịu và qua đó triệt tiêu sự hăng say, nhiệt tình và làm giảm hiệu quả thực hiện công việc.

- Chính sách và những quy định của tổ chức

Những chính sách và quy định của tổ chức sẽ là vật cản cho công tác tạo động lực của doanh nghiệp nếu không được thiết kế một cách hợp lý và phù hợp Ngược lại nếu được thiết kế tốt, phù hợp thì những chính sách, quy định hay những quy trình sẽ tạo điều kiện cho các hoạt động của người lao động được thuận lợi.

- Sự giám sát

Khi người lao động người lao động cảm thấy căng thẳng đối với sự giám sát, thái độ của người quản lý thì họ sẽ cảm thấy bị gò bó và muốn trốn tránh công việc Tuy nhiên khi sự giám sát ở mức độ hợp lý, người lao động thấy thỏa mái trong khi thực hiện công việc thì cũng không làm tăng động lực của người lao động mà chỉ giúp họ hoàn thành đúng, đủ công việc được giao

- Mối quan hệ cá nhân trong doanh nghiệp

Herzberg cho rằng đây không phải nhân tố duy trì tuyệt đối, nhưng điều này lại đúng với đa số người lao động trong tổ chức Nếu những mối quan hệ cá nhân trong doanh nghiệp căng thẳng, không có sự hỗ trợ lẫn nhau mà cản phá nhau thì sẽ làm cho người lao động cảm thấy chán nản với môi trường làm việc và rồi mất đi động lực làm việc Nếu mối quan hệ này được cải thiện, người lao động thân thiện, trợ giúp hỗ trợ lẫn nhau thì đây sẽ là điều kiện phát huy năng lực cá nhân và thực hiện tốt công việc được giao chứ không tạo ra động lực giúp họ hăng say và tự nguyện cống hiến.

- Địa vị

Đây chính là vị trí của một cá nhân người lao động trong mối quan hệ với những người khác Biểu hiện của địa vị là chức danh trong công việc, nó khác so với cơ hội thăng tiến Vị trí mà người lao động đang giữ một cách ổn định sẽ không

kích thích động lực làm việc mà thậm chí còn triệt tiêu hứng thú do nhàm chán, việc giữ lâu một vị trí còn tạo ra sức ì nặng nề mà ít người có thể vượt qua Nếu việc giảm sút hay mất vị trí hiện tại sẽ gây bất an, làm xa sút nghiêm trọng tinh thần làm việc cho người lao động Đây cũng là cơ sở để doanh nghiệp tiến hành thuyên chuyển vị trí công tác để tạo vị trí làm việc mới, tạo hứng khởi cho người lao động.

- Sự ổn định của công việc

Đó là việc không phải lo lắng để giữ một việc làm cũng như công việc hiện tại Hầu hết người lao động sẽ không cảm thấy được động viên khuyến khích từ việc mình có một việc làm, nhưng nếu họ lo lắng tới sự ổn định của công việc hay mất việc làm họ sẽ không chuyên tâm vào công việc và sa sút tinh thần

Những nhân tố duy trì nêu trên, theo lý thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow, đó chính là những nhu cầu bậc thấp (hay nhu cầu cơ bản) của người lao động Đây không phải là những nhân tố tạo động lực nhưng khi nó được cải thiện thì sẽ loại bỏ bất mãn, chán nản của người lao động trong quá trình làm việc Những nhân tố duy trì này có thể được coi như việc bảo dưỡng máy móc, nếu không được bảo dưỡng đúng chế độ thì máy móc sẽ chạy kém hiệu quả và gây hư hỏng; nhưng nếu bảo dưỡng thường xuyên liên tục thì cũng chỉ có thể duy trì máy móc hoạt động ở công suất bình thường chứ không thể tăng thêm công suất so với thiết kế.

Đối với các doanh nghiệp, các nhà quản lý cần thường xuyên quan tâm chú ý đến các nhân tố duy trì để đáp ứng những nhu cầu cơ bản cho người lao động; và phải chăm lo, đảm bảo tốt các nhân tố thúc đẩy bằng cách đáp ứng nhu cầu bậc cao cho người lao động, đưa họ tới sự thành đạt và sự thỏa mãn cao hơn Cần chú ý những tác động của các nhân tố này đến động lực làm việc của người lao động để có những thay đổi phù hợp và kịp thời nhằm nâng cao hiệu quả công việc từ đó đạt được các mục tiêu đề ra của doanh nghiệp.

1.4.1.2 Nhóm các nhân tố thúc đẩy

Đây là nhóm những nhân tố tạo động lực làm việc chủ yếu cho người lao động Trong công tác tạo động lực, các nhà quản lý cần đánh giá các nhân tố này đúng tình hình để có thể nâng cao hiệu quả của việc tạo động lực cho lao động ở doanh nghiệp.

- Sự thành đạt

Là sự thỏa mãn của người lao động sau khi hoàn thành một công việc hay giải quyết được một vấn đề và nhìn thấy được thành quả từ những nỗ lực của mình.

Khi người lao động nhận thấy mình có khả năng thực hiện được công việc dự định họ sẽ cảm thấy tự tin hơn và được động viên, từ đó thúc đẩy năng lực và động lực làm việc Các nhà quản lý cần chú ý đến việc phân công công việc hợp lý, phù hợp với năng lực của người lao động Sắp xếp lao động đúng người đúng việc để họ có thể hoàn thành tốt nhất công việc được giao Mặt khác cần quản lý thông tin phản hồi sự thực hiện công việc đến người lao động kịp thời để tạo ra sự thỏa mãn thúc đẩy động lực cho họ.

- Sự công nhận

Là việc các nhà quản lý, lãnh đạo ghi nhận những kết quả mà người lao động đạt được sau quá trình nỗ lực thực hiện công việc được giao Người lao động không chỉ mong muốn được ghi nhận để có được chế độ đãi ngộ thỏa đáng, công bằng mà họ còn kỳ vọng vào việc thể hiện được mình trước những người khác; điều này phụ thuộc rất lớn vào quá trình đánh giá thực hiện công việc của doanh nghiệp, nó đòi hỏi phải chính xác, khách quan và kịp thời Khi sự công nhận đối với một cá nhân lao động đúng thỏa đáng và chính xác sẽ tạo động lực thúc đẩy họ hoàn thành tốt công việc tiếp theo.

- Bản thân công việc

Khi người lao động nhận thấy công việc mà mình đang đảm nhận rất thú vị, đa dạng chứ không đơn điệu, công việc đòi hỏi sức sáng tạo và có những thách thức để chinh phục thì có thể tác động tích cực lên động lực làm việc của họ Ngược lại những công việc quá đơn điệu, nhàm chán, thiếu ý nghĩa thì khó có thể tạo ra cho người lao động sự hứng thú, tích cực trong quá trình thực hiện công việc.

+ Nội dung, tính chất công việc

Nội dung công việc thường được cụ thể hóa bởi bản mô tả công việc tại mỗi vị trí (chức danh) công việc, tuy nhiên trên bản mô tả công việc thường không nêu rõ và cụ thể hết nội dung công việc của một vị trí Nội dung công việc nêu những

nhiệm vụ và trách nhiệm cụ thể mà mỗi lao động tại vị trí đó thực hiện, ngoài ra còn quy định các thao tác, kỹ năng, trình độ chuyên môn của mỗi cá nhân phù hợp với việc thực hiện công việc đó Khi nội dung công việc phù hợp với khả năng, năng lực chuyên môn của người lao động sẽ giúp họ thực hiện và hoàn thành công việc tốt hơn, tuy nhiên cần chú ý đến sự đơn điệu của công việc gây ra nhàm chán cho người lao động Khi nội dung công việc phong phú đa dạng sẽ giúp cho người lao động thấy hứng thú và cảm giác chinh phục từ đó tạo động lực thúc đẩy họ làm việc tốt hơn nữa.

Ngoài nội dung, tính chất công việc cũng ảnh hưởng đến sự thực hiện công việc Tính chất công việc nói lên phạm vi không gian, thời gian, mức độ bao quát quát, tính sáng tạo năng động của công việc…

+ Khả năng phát triển nghề nghiệp của công việc

Khi làm việc tại một vị trí bất kì trong một doanh nghiệp, người lao động đều có mong muốn tích lũy kinh nghiệm, nâng cao kỹ năng, chuyên môn nghề nghiệp cho bản thân Khi người lao động nhận thấy công việc mình đang đảm nhận khó có khả năng phát triển nghề nghiệp thì sẽ không tạo ra động lực thúc đẩy họ làm việc.

Khả năng phát triển nghề nghiệp không chỉ phụ thuộc vào bản thân công việc mà còn phụ thuộc rất lớn vào trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, sự phù hợp và khả năng tiếp nhận thông tin của chính người lao động đảm nhận công việc đó

Nhà quản lý cần làm giàu công việc và sắp xếp bố trí lao động hợp lý, phù hợp với năng lực chuyên môn, khả năng tiếp nhận của từng cá nhân lao động Từ đó tạo ra sự hứng thú, thử thách và động lực cho người lao động khi thực hiện công việc đó.

- Trách nhiệm

Trách nhiệm trong công việc của người lao động được thể hiện ở mức độ ảnh hưởng khả năng ra quyết định và chịu trách nhiệm với những quyết định của mỗi người, có sự gắn liền giữa quyền hạn được giao và trách nhiệm đi kèm Khi người lao động được giao quyền hạn, trách nhiệm để thực hiện những công việc nhất định thì họ sẽ cảm thấy được tin tưởng thừa nhận, và sẽ tạo ra động lực làm việc

Đối với từng vị trí công việc nhất định, người lãnh đạo nên giao và ủy quyền một số trách nhiệm mà nhận thấy người lao động đó có khả năng thực hiện Tuy nhiên khi giao quyền và nhiệm vụ đi kèm trách nhiệm thì cần chú ý đến năng lực thật sự và khả năng hướng dẫn lãnh đạo của người lao động để đạt hiệu quả tạo động lực thật sự.

- Cơ hội phát triển

Đó là những khả năng thăng tiến của người lao động để có thể nắm giữ những vị trí nhất định trong bộ máy quản lý của doanh nghiệp mình Khi người lao động nhìn nhận được cơ hội thăng tiến trong công việc, họ sẽ có động lực làm việc mạnh mẽ để có thể đạt được những mục đích của mình, nếu những cơ hội này không được nhìn nhận một cách rõ ràng thì động lực làm việc của con người sẽ bị triệt tiêu đi Vì vậy nhà quản lý cần làm cho người lao động thấy rõ cơ hội phát triển để có thể thúc đẩy động lực và cống hiến của họ trong công việc.

Những nhân tố nêu trên có ảnh hưởng và tác động trực tiếp đến việc làm tăng động lực cho người lao động, Khi không có những nhân tố này thì người lao động vẫn làm việc bình thường, nhưng nếu các nhân tố thúc đẩy này được đảm bảo và thực hiện tốt thì sẽ đảm bảo người lao động nỗ lực làm việc và sự thỏa mãn cao hơn.

Những nhân tố trên tác động trực tiếp và gián tiếp đến tạo động lực lao động trong các doanh nghiệp Đối với từng đơn vị cụ thể, bộ phận phòng ban hay cá nhân lao động cụ thể thì các nhân tố này có thể vẫn tiềm ẩn hay biểu hiện rõ nét Vì vậy khi phân tích các nhân tố này tại doanh nghiệp có thể nó đan xen giữa các nhân tố lớn hay chưa biểu hiện cụ thể tại bộ phận ta đang phân tích Do đó việc phân tích thực trạng các nhân tố này tại một doanh nghiệp cần phân tích trong thực tế tại doanh nghiệp và nó tác động đến hiệu suất, động lực lao động ra sao, từ đó có những giải pháp khắc phục kịp thời, nhằm làm giảm bất mãn, tăng động lực lao động; từ đó đạt được các mục tiêu chung của tổ chức.

1.1.5 Các tiêu chí đánh giá hiệu quả tạo động lực lao động trong doanh nghiệp

Đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực là quá trình đánh giá về sự phù hợp giữa các chính sách tạo động lực với kết quả đạt được từ các chính sách đó Nhưng

đánh giá trực tiếp được là một điều hết sức khó khăn nên chỉ có thể đánh giá qua các chỉ tiêu gián tiếp như:

1.1.5.1 Kết quả thực hiện công việc

Động lực làm việc có ảnh hưởng lớn đến tinh thần, thái độ làm việc của người lao động từ đó ảnh hướng đến chất lượng cũng như hiệu quả của công việc Tạo động lực tốt thì người lao động sẽ có hành vi tích cực trong mọi hoạt động của tổ chức

Đánh gía kết quả thực hiện công viêc chủ yếu dựa vào hiệu quả lao động Hiệu quả lao động là sự thay đổi năng suất chất lượng lao động để đánh giá chỉ tiêu này cần dựa vài các tiêu chí:

+ Với bộ phận trực tiếp sản xuất: hệ số hoàn thành mức của cá nhân người lao động; tỷ lệ sản phẩm đạt chất lượng, tỷ lệ sản phẩm xấu; tổng số sản phẩm sản xuất ra của toàn công ty…

+ Với bộ phận gián tiếp sản xuất: tỷ lệ công việc được hoàn thành, số ngày công lao động thực tế của người lao động, mức độ chuyên cần, hiệu quả sử dụng thời gian, những sang kiến …

1.1.5.2 Thái độ làm việc của người lao động

Tạo động lực tốt sẽ tác động đến cả thái độ và hành vi của người lao động theo hướng tích cực Các tiêu chí có thể sử dụng để đánh giá mức độ thay đổi hành vi của người lao động gồm: mức độ nhiệt tình của người lao động tăng lên so với trước khi tạo động lực.; sự thay đổi thái độ của người lao động khi nhận việc và thực hiện công việc so với trước khi có những chính sách tạo động lực Thái độ làm việc của mỗi người lao động được thể hiện từng ngày, từng giờ tại chính doanh nghiệp của chúng ta

Thái độ làm việc của người lao động còn thể hiện mức độ hài lòng của họ trong công việc đến đâu Khảo sát sự hài lòng của nhân viên tức là: Biết được nhu cầu của nhân viên để áp dụng chính sách nhân sự phù hợp; Biết được quan điểm của nhân viên về các hoạt động trong tổ chức; Đánh giá các yếu tố quyết định đến sự gắn bó của nhân viên; Cải thiện các vấn đề tồn tại của tổ chức trong hoạt động, chính sách nhân sự, quan hệ lao động

Khi người lao động có được động lực làm việc thì mức độ tuân thủ mệnh lệnh cấp trên sẽ tăng lên Họ có mục tiêu cá nhân để hướng đến mục tiêu chung của cả công ty Việc tuân thủ nội quy công ty hoặc tuân thủ mệnh lệnh cấp trên là một trong những yếu tố cơ bản để hình thành văn hóa doanh nghiệp trong thời gian tới.

Thái độ làm việc của người lao động khi được thỏa mãn trong doanh nghiệp là khi tinh thần hợp tác giữa các phòng ban với nhau luôn nhiệt thành, hăng hái, tương trợ với nhau rõ ràng Một tổ chức thành công không chỉ vì một cá nhân nào mà vì cả một tập thể vững mạnh Một tổ chức có sự hợp tác và thống nhất ý chí hành động của tất cả mọi người lại thành một, chính là điều này tạo nên sức mạnh của tổ chức Nếu những thành viên trong một tổ chức chỉ toàn là những người làm việc theo chủ nghĩa cá nhân, thiếu tinh thần đồng đội, thiếu sự hợp tác với đồng nghiệp thì sức mạnh của sức mạnh của tổ chức chắc chắn sẽ bị suy yếu.

1.1.5.3 Ý thức chấp hành kỷ luật

Chính sách tạo động lực tốt sẽ là những chính sách nhận được sự đồng thuận, ủng hộ của tất cả các thành viên trong tổ chức.nhờ đó mà cũng giúp tổ chức loại bỏ được những bất đồng, hay tâm tý không phục là nguyên nhân của việc người lao động chấp hành kỷ luật thiếu nghiên túc, không tự giác Các tiêu chí có thể sử dụng để đánh giá ý thức chấp hành kỷ luật của người lao động như: số vụ vi phạm, mức độ vi phạm; số người vi phạm nội quy – quy định của tổ chức.

1.1.5.4 Mức độ gắn bó của người lao động với tổ chức

Tạo động lực tốt sẽ khuyến khích cho người lao động làm việc chuyên tâm hơn và ít có suy nghĩ bỏ việc, tình nguyện gắn bó lâu dài với tổ chức Các tiêu chí để đánh giá mức độ gắn bó của người lao động với tôt chức như: số lao động xin nghỉ hằng năm, số lao động xin nghỉ khi chưa đến tuổi về hưu,…

1.1.5.5 Sự hài lòng của người lao động

Sự hài lòng là một thước đo trừu tượng và khó có thể đong đếm chính xác được, nó chỉ có thể được đánh giá một cách tương đối Sự hài lòng của người lao

động có thể được điều tra qua bảng hỏi, phỏng vấn, theo các tiêu chí về tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, điều kiện làm việc,… Nếu người lao động cảm thấy hài lòng thì kết luận người lao động có động lực làm việc và ngược lại Nếu họ cảm thấy không hài lòng thì đồng nghĩa với việc công tác tạo động lực của công ty không hiệu quả và cần chấn chỉnh.

1.2 Một số học thuyết tạo động lực trong lao động

Nhìn chung để khuyến khích và động viên người lao động, nhà quản lý phải sử dụng những biện pháp khuyến khích tác động vào nhu cầu của người lao động Xét chung nhu cầu của người lao động thì có hai dạng chính là nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần.

Để có thể tìm ra những phương pháp tạo động lực thì trước hết nhà quản lý cần hiểu rõ nhu cầu của người lao động và cảm nhận của người lao động đối với công việc từ đó có những biện pháp thúc đẩy phù hợp Trong quá trình nghiên cứu tại Điện lực Hải Hà là một đơn vị trực thuộc Công ty Điện lực Quảng Ninh thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam, tác giả nhận thấy có 3 học thuyết đang và có thể áp dụng trong công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty.

1 Học thuyết về hệ thống nhu cầu của Abarham Maslow (1943) 2 Học thuyết hai nhân tố của Fridetick Herzberg (1957)

3 Học thuyết về sự công bằng của J Stacy Adams

1.2.1 Học thuyết về hệ thống nhu cầu của Abarham Maslow (1943)

Abarham Maslow là một nhà tâm lý học người Mỹ, thông qua sự nghiên cứu về nhu cầu và sự tự nhận thức về nhu cầu tự nhiên của con người đã đưa ra học thuyết phân cấp nhu cầu Ông cho rằng mục tiêu, động lực thúc đẩy hoạt động của con người là nhằm thỏa mãn các nhu cầu Theo Maslow, nhu cầu của con người được phân chia theo thứ bậc từ thấp đến cao, biểu hiện qua tháp nhu cầu: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tộn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện

Sơ đồ 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow

Nhu cầu sinh lý là những nhu cầu ở cấp thấp nhất, nhưng đây là những nhu cầu cơ bản để duy trì sự sống của con người (thức ăn, nước uống, đồ mặc, nhà ở, phương tiện đi lại…), nếu các nhu cầu này chưa được thỏa mãn ở mức độ cần thiết để đảm bảo cuộc sống cơ bản của con người thì những nhu cầu khác sẽ không có tác dụng thúc đẩy mọi người Và khi một nhu cầu đã được thỏa mãn thì nó trở nên ít quan trọng hơn và không còn là động lực thúc đẩy nữa, và con người lại hướng đến nhu cầu khác ở bậc cao hơn

Mặc dù ra đời cách đây hơn nửa thế kỷ, nhưng đến nay học thuyết về nhu cầu của A Maslow vẫn được các nhà quản lý và các doanh nghiệp ứng dụng rộng rãi trong quản trị nguồn nhân lực Từ khi được ấn hành vào những năm 1940, học thuyết của Maslow cũng được nhiều nhà khoa học tranh luận và đưa ra nhiều ý kiến khác nhau Bên cạnh nhiều ưu điểm được thừa nhận và ứng dụng thì học thuyết này cũng có 1 số điểm hạn chế: một là, nhu cầu của con người rất đa dạng, nhận thức về nhu cầu cũng như sự đòi hỏi về phương thức thỏa mãn nhu cầu của từng cá nhân cũng không hoàn toàn giống nhau ; hai là nhu cầu và thứ bậc về nhu cầu của con người còn chịu ảnh hưởng của các nhân tố truyền thống lịch sử, văn hóa, phong tục tập quán của từng địa phương từng dân tộc; ba là con người nhiều khi chưa thỏa mãn nhu cầu ở bậc thấp hơn nhưng vẫn phát sinh nhu cầu ở thứ bậc cao hơn, và có