1. Trang chủ
  2. » Luận Văn - Báo Cáo

Tạo Động Lực Làm Việc Cho Người Lao Động Tại Điện Lực Hà Hà Công Ty Điện Lực Quảng Ninh

123 14 1
Tài liệu đã được kiểm tra trùng lặp

Đang tải... (xem toàn văn)

Tài liệu hạn chế xem trước, để xem đầy đủ mời bạn chọn Tải xuống

THÔNG TIN TÀI LIỆU

Thông tin cơ bản

Tiêu đề Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Điện lực Hải Hà, Công ty Điện lực Quảng Ninh
Tác giả Nguyễn Toàn Thắng
Người hướng dẫn TS. Nguyễn Ngọc Thủy Tiên
Trường học Trường Đại học Công nghệ Đông Á
Chuyên ngành Quản trị kinh doanh
Thể loại Luận văn Thạc sĩ
Năm xuất bản 2022
Thành phố Bắc Ninh
Định dạng
Số trang 123
Dung lượng 678,71 KB

Nội dung

Tạo Động Lực Làm Việc Cho Người Lao Động Tại Điện Lực Hà Hà Công Ty Điện Lực Quảng Ninh Tạo Động Lực Làm Việc Cho Người Lao Động Tại Điện Lực Hà Hà Công Ty Điện Lực Quảng Ninh Tạo Động Lực Làm Việc Cho Người Lao Động Tại Điện Lực Hà Hà Công Ty Điện Lực Quảng Ninh

Trang 1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ ĐÔNG Á

NGUYỄN TOÀN THẮNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI ĐIỆN LỰC HẢI HÀ, CÔNG TY ĐIỆN LỰC QUẢNG NINH

BẮC NINH – 2022

Trang 2

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ ĐÔNG Á

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI ĐIỆN LỰC HẢI HÀ, CÔNG TY ĐIỆN LỰC

Trang 3

BẮC NINH 2022

Trang 4

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu khoa học của riêng tôi Các

số liệu trích dẫn trong luận văn tốt nghiệp là trung thực Các kết quả nghiên cứu củaluận văn không trùng với bất kỳ công trình nào khác đã được công bố

Bắc Ninh, ngày……tháng……năm 2022

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

(Ký ghi rõ họ tên)

Nguyễn Toàn Thắng

Trang 5

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

MỤC LỤC ii

LỜI CẢM ƠN v

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ vii

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 2

3 Mục tiêu của đề tài 6

3.1 Mục tiêu chung 6

3.2 Mục tiêu cụ thể 6

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 6

4.1 Đối tượng nghiên cứu 6

4.2 Phạm vi nghiên cứu 6

5 Phương pháp nghiên cứu 7

5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 7

5.2 Phương pháp xử lý dữ liệu 8

5.3 Phương pháp phân tích dữ liệu 8

6 Kết cấu luận văn 9

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ KINH NGHIỆM THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 10

1.1 Động lực lao động và tạo động lực lao động trong doanh nghiệp 10

1.1.1 Động lực lao động 10

1.1.2 Tạo động lực trong lao động 12

1.1.3 Nội dung cơ bản của tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp.13 1.1.4 Những nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động 21

1.2 Một số học thuyết tạo động lực trong lao động 29

Trang 6

1.2.1 Học thuyết về hệ thống nhu cầu của Abarham Maslow (1943) 29

1.2.2 Học thuyết hai yếu tố của Fridetick Herzberg (1957) 31

1.2.3 Học thuyết về công bằng của J Stacy Adams 32

1.3 Kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động ở một số doanh nghiệp 33

1.3.1 Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp trên thế giới 33

1.3.2 Kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động của một số doanh nghiệp ở Việt Nam 35

1.3.3 Bài học kinh nghiệm đối với Điện lực Hải Hà - Công ty Điện lực Quảng Ninh 36 TIỂU KẾT CHƯƠNG 1 39

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG Ở ĐIỆN LỰC HẢI HÀ - CÔNG TY ĐIỆN LỰC QUẢNG NINH 40

2.1 Giới thiệu chung về Điện lực Hải Hà - Công ty Điện lực Quảng Ninh 40

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 40

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của Công ty 42

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban trong Công ty 42

2.1.4 Hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm qua 44

2.1.5 Đặc điểm về lao động 47

2.1.6 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao động ở Điện lực Hải Hà - Công ty Điện lực Quảng Ninh 48

2.2 Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động ở Điện lực Hải Hà - Công ty Điện lực Quảng Ninh 50

2.2.1 Công tác tiền lương, phụ cấp, tiền thưởng 50

2.2.2 Công tác thi đua khen thưởng 56

2.2.3 Công tác xây dựng hệ thống phúc lợi 60

2.2.4 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 62

2.2.5 Công tác phân tích và thiết kế lại công việc 67

2.2.6 Công tác đánh giá thực hiện công việc 71

2.2.7 Tạo cơ hội thăng tiến cho những người có đóng góp cho Công ty 74

2.2.8 Công tác tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi 78

Trang 7

2.3 Đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động tại Điện lực Hải

Hà - Công ty Điện lực Quảng Ninh 80

2.3.1 Kết quả thực hiện công việc 80

2.3.2 Thái độ làm việc của người lao động 81

2.3.3 Ý thức chấp hành kỷ luật 81

2.3.4 Mức độ gắn bó 82

2.4 Đánh giá công tác tạo động lực cho người lao động tại Điện lực Hải Hà - Công ty Điện lực Quảng Ninh 82

2.4.1 Những kết quả đạt được 82

2.4.2 Những hạn chế 84

2.4.3 Nguyên nhân của hạn chế 84

TIỂU KẾT CHƯƠNG 2 86

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI ĐIỆN LỰC HẢI HÀ - CÔNG TY ĐIỆN LỰC QUẢNG NINH 87

3.1 Định hướng phát triển của Điện lực Hải Hà - Công ty Điện lực Quảng Ninh trong thời gian tới 87

3.2 Quan điểm về tạo động lực cho người lao động của Điện lực Hải Hà - Công ty Điện lực Quảng Ninh 87

3.3 Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Điện lực Hải Hà - Công ty Điện lực Quảng Ninh 88

3.3.1 Hoàn thiện phương pháp xác định nhu cầu của người lao động 88

3.3.2 Hoàn thiện các công cụ tạo động lực cho người lao động 91

TIỂU KẾT CHƯƠNG 3 108

KẾT LUẬN 109

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 110

PHỤ LỤC 111

Trang 9

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

1 BHXH Bảo hiểm xã hội

2 BHYT Bảo hiểm y tế

3 CBCNV Cán bộ công nhân viên

4 CNKT Công nhân kỹ thuật

5

6

CPICSTD

Chỉ số giá tiêu dùng trong nướcChiến sỹ thi đua

7 DNNN Doanh nghiệp Nhà nước

8 ĐGTHCV Đánh giá thực hiện công việc

9 EVN NPC Tổng công ty điện lực miền Bắc10

11

KPCĐLDG

Kinh phí công đoànLao động giỏi12

13

NNLNLĐ

Nguồn nhân lựcNgười lao động

14 SXKD Sản xuất kinh doanh

15 TCHC Tổ chức hành chính

16 VHAT Vận hành an toàn

Trang 10

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của Điện lực Hải Hà 43

Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của PCHH giai đoạn 2019-2021 45

Bảng 2.2: Đánh giá mức độ hài lòng của người lao động về tiền lương 50

Bảng 2.3: Mức độ hài lòng đối với tiền lương theo chức danh công việc 51

Bảng 2.4: Tiền lương bình quân theo chức danh 52

Bảng 2.5: Đánh giá của người lao động về công tác khen thưởng 57

Bảng 2.6: Kết quả công tác thi đua khen thưởng từ 2019 đến 2021 58

Bảng 2.7: Đánh giá của người lao động về công tác phúc lợi 60

Bảng 2.8: Phúc lợi của Điện lực Hải Hà 61

Bảng 2.9: Kết quả đào tạo tại Điện lực Hải Hà 62

Bảng 2.10: Đánh giá mức độ hài lòng về công tác đào tạo 63

Bảng 2.11: Đánh giá sự hài lòng về nội dung công việc được giao 68

Bảng 2.12: Mức độ hài lòng đối với công tác đánh giá thực hiện công việc 72

Bảng 2.13: Đánh giá về công tác tạo cơ hội thăng tiến 75

Bảng 2.14: Đánh giá về công tác tạo cơ hội thăng tiến theo chức danh công việc .75 Bảng 2.15: Thống kê độ tuổi cán bộ lãnh đạo quản lý của PCHH năm 2021 76

Bảng 2.16: Đánh giá về môi trường làm việc và điều kiện làm việc 78

Bảng 2.17: Sản lượng điện thương phẩm của Công ty giai đoạn 2019-2021 80

Bảng 2.18: Thống kê tình hình vi phạm kỷ luật lao động tại Điện lực Hải Hà giai đoạn 2018 – 2021 81

Bảng 3.1: Nhu cầu của người lao động 89

Bảng 3.2: Xếp hạng nhu cầu của người lao động 90

Trang 11

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nguồn nhân lực ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với mỗi quốc gia và

là yếu tố quyết định sự phát triển kinh tế, văn hoá, xã hội, khẳng định vị thế dân tộctrên trường quốc tế Đối với mỗi doanh nghiệp, nguồn nhân lực là yếu tố đầu vàoquan trọng nhất quyết định sự thành bại của doanh nghiệp đồng thời là cơ sở giúpdoanh nghiệp phát triển bền vững

Hiểu được vấn đề này, Điện lực Hải Hà là một đơn vị trực thuộc Công tyĐiện lực Quảng Ninh, tỉnh Quảng Ninh từ khi được hình thành đến nay luôn coinguồn nhân lực là yếu tố quyết định giúp Công ty hình thành và phát triển lớn mạnhnhư ngày hôm nay Điện lực Hải Hà có vai trò đặc biệt quan trọng, là doanh nghiệpđàm phán và ký kết thành công nhiều hợp đồng mua bán điện, góp phần đảm bảocung ứng điện ổn định cho nền kinh tế Việt Nam Do đặc thù của ngành, người laođộng trong công ty luôn phải làm việc trong một sức ép công việc là rất lớn… Vậynên để giúp cho người lao động tích cực làm việc, cố gắng học tập, nâng cao trình

độ, đóng góp một cách tối đa cho doanh nghiệp thì doanh nghiệp cần có các côngtác tạo động lực làm việc cho người lao động phù hợp Khi đó doanh nghiệp khôngnhững đạt được kết quả sản xuất kinh doanh như mong muốn mà còn có được mộtđội ngũ lao động có chuyên môn, trình độ và gắn bó với doanh nghiệp Chính vì vậy,Công ty rất quan tâm đến các giải pháp tạo động lực cho người lao động nhằm mụcđích nâng cao hiệu quả sử dụng lao động, từ đó làm tăng giá trị sản phẩm cho mình;làm cho người lao động ngày càng gắn bó mật thiết với Công ty Các biện pháp tạođộng lực cho người lao động đó đã đem lại những hiệu quả tích cực và được TổngCông ty, tập đoàn Điện lực và toàn thể cán bộ nhân viên ghi nhận Tuy nhiên, côngtác tạo động lực tại Công ty vẫn còn những mặt hạn chế nhất định cần được nghiêncứu khắc phục

Điện lực Hải Hà, Công ty Điện lực Quảng Ninh thời gian qua đã coi trọnghoạt động tạo động lực đối với người lao động và đã đạt được một số kết quả đáng

Trang 12

kể, thu nhập bình quân được tăng lên, đời sống người lao động được cải thiện,người lao động yên tâm, phấn khởi làm việc, có điều kiện học tập, đào tạo, bồidưỡng nâng cao trình độ chuyên môn, nhiều cơ hội thăng tiến trong công việc Songhoạt động tạo động lực làm việc đối với người lao động tại Điện lực Hải Hà, Công

ty Điện lực Quảng Ninh đã bộc lộ một số hạn chế, bất cập cần được nghiên cứu,phân tích, đánh giá một cách có hệ thống để tìm biện pháp khắc phục Xác định tầmquan trọng của vấn đề và đồng thời thực hiện định hướng của Công ty Điện lựcQuảng Ninh về việc định hướng đề tài luận văn tốt nghiệp chương trình Thạc sỹQuản trị Kinh doanh, chính vì những lý do đó nên tác giả lựa chọn đề tài nghiên cứu

luận văn Thạc sĩ là: “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Điện lực Hải

Hà, Công ty Điện lực Quảng Ninh”.

2 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Tạo động lực lao động trong doanh nghiệp không phải là một vấn đề mới mà

đã được nhiều tác giả nghiên cứu trên nhiều khía cạnh khác nhau Các sách thamkhảo, sách giáo trình, các bài luận án tiến sỹ, luận văn thạc sỹ, các bài báo trên tạpchí với nhiều nội dung về công tác tạo động lực lao động: hoàn thiện công tác thùlao lao động, công tác tiền lương, tiền thưởng; bố trí, phân công công việc; đào tạophát triển nguồn nhân lực mà chưa đề cập một cách sâu sắc đến công tác xác địnhnhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc, tạo điều kiện để người lao động hoànthành nhiệm vụ; từ tạo động lực lao động nói chung đến tạo động lực bằng vật chất,tinh thần; từ tạo động lực cho lao động quản lý đến tạo động lực cho người lao độngtrực tiếp

1 Phạm Anh Dũng (2016), “Tạo động lực cho người lao động tại Tổng công

ty điện lực Miền Bắc”, luận văn thạc sĩ–Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội

Luận văn thạc sĩ của tác giải Phạm Anh Dũng đã đi sâu vào nghiên cứu cácvấn đề lý luận về tạo động lực cho người lao động tại các doanh nghiệp Bên cạnh

đó nêu ra một số học thuyết tạo động lực như: Học thuyết nhu cầu cảu Maslow, họcthuyết về hệ thống hai yếu tố của F Herzberg,

Trang 13

Luận văn đi sâu cụ thể vào nội dung tạo động lực cho người lao động trựctiếp trong Tổng công ty điện lực Miền Bắc Nêu bật được các nhân tố tác động đếntạo động lực cho người lao động trực tiếp gồm 3 nhóm yếu tố:

- Các nhân tố thuộc về cá nhân người lao động như: Tính cách, nhu cầu củangười lao động trực tiếp, mục tiêu cá nhân, đặc điểm nhân khẩu học, các giá trị vàthái độ, khả năng và kinh nghiệm lao động

- Các nhân tố thuộc về tổ chức như: Văn hóa tổ chức, phong cách lãnh đạo,chính sách quản trị nguồn nhân lực, điều kiện lao động

- Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài như: Văn hóa vùng miền, cácchính sách pháp luật của Nhà nước

Luận văn của tác giả cũng đã nêu bật được thực trạng công tác tạo động lựccho người lao động trực tiếp tại Tổng công ty điện lực Miền Bắc, các ưu, khuyếtđiểm

Phương pháp phân tích, nghiên cứu và điều tra dựa vào mẫu phiếu điều traphân tích, từ đó đưa ra những kết quả so sánh và đánh giá cụ thể

Đề xuất giải pháp nâng cao công tác tạo động lực cho người lao động tậptrung vào các mặt: Công tác thi đua khen thưởng, giải pháp về vấn đề đánh giángười lao động, đẩy mạnh công tác đào tạo gắn với yêu cầu công việc, duy trì cảithiện môi trường và điều kiện làm việc Tuy nhiên còn một số mặt cần khai thác thìtác giả chưa đi sâu vào tìm hiểu thực tế tại công ty như cách sử dụng lao động,phương pháp đán giá kết quả công việc còn chung chung

Bên cạnh những giải pháp đã nêu ở trên tác giải cũng đưa ra 2 kiến nghị đốivới Tập đoàn Điện lực Việt Nam và với chính phủ và các bộ ban ngành địa phương

2 Nguyễn Diệu Thúy (2016), “Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việccho người lao động tại Công ty Mua bán điện – Tập đoàn Điện lực Việt Nam”, luậnvăn thạc sĩ–Đại học Kinh doanh và Công nghệ Hà Nội

Thông qua luận văn, tác giả làm rõ được khái niệm về tạo động lực và cáchọc thuyết về tạo động lực cho người lao động như: Học thuyết nhu cầu củaMaslow về phần điều tra thực tế tại đơn vị, tác giả đã xây dựng được mẫu phiếu

Trang 14

điều tra và đánh giá phân tích cụ thể dữ liệu thu thập được Các dữ liệu thứ cấp và

sơ cấp được đánh giá đan xen nhau để cho ta một cái nhìn tổng quát nhất về thựctrạng công tác tạo động lực trong Công ty Qua đó tác giả đã chỉ ra được một số ưuđiểm và nhược điểm của các phương pháp, cách thức tạo động lực cho người laođộng tại Công ty đang áp dụng

Qua thực trạng và dữ liệu phân tích về công tác tạo động lực cho người laođộng tại Công ty Tác giả cũng đã mạnh dạn đề xuất một số biện pháp, giải pháptrong công tác tạo động lực cho người lao động như: Động viên, khen thưởng, cảitiến công tác tiền lương và đánh giá hiệu quả công việc đảm bảo khách quan vàchính xác

3 Nguyễn Bảo Hưng (2021), “Giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộcông nhân viên tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Điện lực NinhBình”, Luận văn thạc sĩ – Trường đại học Tài Chính - Ngân hàng Hà Nội đã hệthống hóa những lý luận cơ bản về vai trò lao động quản lý; phân tích đánh giá thựctrạng động lực, các yếu tố tạo động lực trong lao động quản lý theo tầm quan trọngmức độ thỏa mãn nhu cầu; từ đó đề xuất một số giải pháp tạo động lực cho ngườilao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Điện lực Ninh Bình

Cụ thể, Luận văn đã đi từ việc nêu ra phân tích nhu cầu và lợi ích của ngườilao động, phân tích so sách động cơ và động lực, mối quan hệ giữa động cơ, độnglực, hành vi của người lao động, mối quan hệ giữa mong muốn, lợi ích cá nhân vàđộng lực thực hiện

Trong luận văn của mình tác giải cũng đã nêu ra và phân tích một số yếu tốảnh hưởng đến động lực lao động đó là các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động,các yếu tố thuộc về công việc và các yếu tố thuộc về tổ chức Trong đó nêu bậtđược các yếu tố về bản thân bao gồm như: Nhu cầu của người lao động, khẳng địnhcác giá trị của bản thân, quan điểm và thái độg, các đặc điểm tính cách, năng lựccủa người lao động

Theo tác giả phần khảo sát lấy ý kiến của người lao động còn một số hạn chếnhư: Quy mô lấy mẫu phiếu điều tra của tác giả còn ít về số lượng, dẫn đến độ

Trang 15

chính xác của kết quả điều tra sẽ giảm Các câu hỏi phục vụ điều tra, phỏng vấn cònhạn chế về số lượng và sự đa dạng, còn chưa bám sát với cơ sở lý luận, một số vấn

đề còn chung chung chưa cụ thể trong hoạt động và thực trạng của Công ty

Đây không phải là đề tài mới nhưng lại thu hút được sự quan tâm của nhiềunhà nghiên cứu, bởi tầm quan trọng và tác dụng ảnh hưởng mà nó mang lại cho cacdoanh nghiệp Các nhà nghiên cứu chỉ ra cách tiếp cận với tạo động lực theo haicách khác nhau: các học thuyết tiếp cận theo nhu cầu của NLĐ như Maslow,Herzberg,… hay về nhóm tiếp cận theo hành vi của NLĐ như Adams, Vroom,Skinner,…

Vận dụng các học thuyết trên, một vài nghiên cứu chỉ ra các yếu tố tạo độnglực và cách thực hiện: Zimmer (1996) coi trọng đào tạo, tuyển đúng người và đối xửcông bằng; Gracia (2005) lại cho rằng cần giúp nhân viên thấy rõ xu hướng, kỹ thuậtmới nhất trong ngành, tạo điều kiện để họ phát huy sáng kiến và ứng dụng trong côngviệc,… Dù tiếp cận theo cách nào đi nữa thì các nghiên cứu đều cho thấy tầm quantrọng của tạo động lực lao động đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Tuy nhiên, qua những phân tích thì chưa có tác giả nào nghiên cứu về vấn đềtạo động lực cho người lao động tại Điện lực Hải Hà - Công ty Điện lực QuảngNinh Với đặc thù công việc là mang tính chất thường xuyên, tính nguy hiểm cao,luôn tiềm ẩn nguy cơ xảy ra tai nạn lao động, có hưởng lớn đến các ngành sản xuấtkhác Hơn nữa công nhân ngành điện đòi hỏi phải có sức khỏe tốt, tính kỷ luật laođộng cao, trình độ kỹ thuật và nghiệp vụ vững vàng Chính vì vậy, việc nghiên cứucông tác tạo động lực cho người lao động trong ngành điện cần phải được quan tâm

để khuyến khích họ hăng say lao động, gắn bó với công việc hơn Đề tài luận văn

“Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Điện lực Hải Hà, Công ty Điện lực Quảng Ninh” đã có cách tiếp cận mới, khác biệt với các đề tài tạo động lực cho

lao động trong doanh nghiệp mà đã được công bố Luận văn không đi sâu vào côngtác hoàn thiện thù lao động, hoàn thiện công tác tiền lương, tiền thưởng, công tácphân tích công việc Luận văn phân tích về công tác xác định nhiệm vụ và tiêuchuẩn thực hiện công việc, tạo điều kiện để người lao động hoàn thành nhiệm vụ

Trang 16

trong đó tập trung nhiều về vấn đề tổ chức nơi làm việc cho người lao động Ngoài

ra, phạm vi nghiên cứu là Điện lực Hải Hà - Công ty Điện lực Quảng Ninh cũngchưa có tác giả nào nghiên cứu

Tác giả mong muốn sau khi hoàn thành luận văn sẽ đóng góp cho Điện lựcHải Hà - Công ty Điện lực Quảng Ninh về những nội dung và những giải pháp cơbản nhằm đẩy mạnh công tác tạo động lực cho người lao động, từ đó nâng cao hiệuquả hoạt động của Công ty

3 Mục tiêu của đề tài

Thứ ba, đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Điệnlực Hải Hà - Công ty Điện lực Quảng Ninh đến năm 2025

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoàn thiện công tác tạo động lực làm việccho người lao động tại Điện lực Hải Hà - Công ty Điện lực Quảng Ninh

4.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về nội dung: Các công cụ tạo động lực làm việc xét theo tính chất động cơ,động lực

- Về không gian: Điện lực Hải Hà - Công ty Điện lực Quảng Ninh

- Về thời gian: Từ năm 2019 đến năm 2021 và đề xuất giải pháp đến năm 2025

Trang 17

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

* Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Số liệu thứ cấp là số liệu đã được công bố trên sách, báo, tạp chí và các báocáo tổng kết, các công trình nghiên cứu, các website… Số liệu thứ cấp trong đề tàinày bao gồm tình hình về môi trường kinh doanh trong những năm gần đây Các kếtquả kinh doanh của Điện lực Hải Hà - Công ty Điện lực Quảng Ninh Qua các báocáo tài chính, thống kê về kết quả kinh doanh của công ty, về tình hình lao động, thunhập của công ty, về công tác đào tạo động lực cho người lao động tại công ty

* Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:

Sử dụng phương pháp điều tra chọn mẫu Đây là loại điều tra không toàn bộ,trong đó chỉ chọn ra một số đơn vị/đối tượng theo những quy tắc nhất định đảm bảotính đại diện để điều tra Cuộc điều tra chọn mẫu tuy chỉ tiến hành trên phạm vi nhỏ

so với tổng thể cán bộ công nhân viên chức của Điện lực Hải Hà, Công ty Điện lựcQuảng Ninh, nhưng do cỡ mẫu đủ lớn và được tổ chức một cách khoa học, có sựkiểm tra, giám sát chặt chẽ từ khâu xây dựng phương án; lựa chọn phương phápchọn mẫu, lấy mẫu; tổ chức điều tra ghi phiếu tại địa bàn đến khâu xử lý thô, mãhóa phiếu điều tra và xử lý tổng hợp kết quả điều tra thì kết quả điều tra vẫn có thểđảm bảo được tính trung thực, khách quan và kết quả điều tra có thể được dùng đểđánh giá cho toàn bộ hiện tượng nghiên cứu

Trong cuộc điều tra này mẫu được chọn theo phương pháp chọn phân oại,trước hết sắp xếp các đơn vị của Điện lực Hải Hà, Công ty Điện lực Quảng Ninhthành ba nhóm: nhóm gồm giới tính, số năm kinh nghiệm và trình độ Sau đó, trongphạm vi mỗi nhóm tiến hành chọn một số lao động nhất định theo tỷ lệ mẫu đã xácđịnh Việc lấy mẫu được tiến hành theo phương pháp chọn ngẫu nhiên đơn thuần

Số lao động được chọn để điều tra từ mỗi nhóm có thể tương ứng hoặc không tươngứng với tỷ trọng của nhóm đó trong tổng thể chung tùy theo đặc điểm của mốinhóm xét theo mục đích điều tra

Trang 18

Tác giả lựa chọn phương pháp điều tra khảo sát thông qua hệ thống vănphòng điện tử E - Office của Công ty Để thực hiện khảo sát, tác giả gửi mẫu khảosát đến người lao động bằng cách gửi qua đường E-Office, gửi kèm theo Phiếu khảosát Kết cấu đối tượng khảo sát như sau:

Bảng 1 Kết cấu phiếu khảo sát

(Nguồn: Tổng hợp từ khảo sát của tác giả, 2022)

Quá trình thực hiện khảo sát như sau:

- Thời gian thiết kế câu hỏi khảo sát là 5 ngày

- Thời gian gửi câu hỏi khảo sát và nhận lại kết quả là 15 ngày (trongtháng… năm… )

- Với số phiếu được phát ra là 250 phiếu và thu về 250 phiếu, số phiếu hợp lệ

là 250 phiếu

5.2 Phương pháp xử lý dữ liệu

Sử dụng phần mềm Excel để xử lý, tổng hợp kết quả khảo sát

5.3 Phương pháp phân tích dữ liệu

- Phương pháp tổng hợp thống kê: Sử dụng bảng thống kê và đồ thị thống kê.Trong đề tài sử dụng các bảng thống kê về kết quả kinh doanh của công ty theo loại

Trang 19

sản phẩm, về tình hình lao động của công ty Ngoài ra đề tài còn sử dụng đồ thịdạng hình tròn thể hiện tỷ trọng của các loại lĩnh vực kinh doanh trong các năm

2018 - 2020 của công ty

- Phương pháp thống kê mô tả: Phương pháp này được sử dụng để đánh giákết quả công tác tạo động lực cho người lao động tại Điện lực Hải Hà - Công tyĐiện lực Quảng Ninh (các biện pháp tạo động lực về vật chất và về tinh thần)

6 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấuthành 3 chương:

Chương 1: Một số vấn đề lý luận và kinh nghiệm thực tiễn về tạo động lựclàm việc cho người lao động trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tạiĐiện lực Hải Hà - Công ty Điện lực Quảng Ninh

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc chongười lao động tại Điện lực Hải Hà - Công ty Điện lực Quảng Ninh

Trang 20

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ KINH NGHIỆM THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG

Từ điển tiếng Anh Longman định nghĩa động lực lao động là “một động lực

có ý thức hay vô thức khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được một mục tiêumong đợi”

Từ điển kinh tế xã hội Việt Nam “Động lực là nhân tố bên trong kích thích conngười nỗ lực lao động trong những điều kiện có thuận lợi nó tạo ra kết quả cao”

Giáo trình hành vi tổ chức, khái niệm động lực lao động: “Là sự sẵn sàng, nỗlực làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và thỏa mãn nhu cầu của bản thânngười lao động”

Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007) trong giáo trình Quản trịnhân sự đã định nghĩa: “Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người laođộng để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức

Có rất nhiều khái niệm khác về động lực lao động, nhưng dưới góc độ của

khoa học quản trị, đa số đều thống nhất: Động lực là những thúc đẩy con người

hoạt động, làm việc để đạt được các mục tiêu nhất định Biểu hiện của động lực là

sự hăng say, nỗ lực của mỗi cá nhân trong quá trình thực hiện công việc.

Động lực có thể thay đổi bởi nó không chỉ phụ thuộc vào đặc điểm, kiếnthức, kỹ năng và khả năng của cá nhân mà còn phụ thuộc vào các nhân tố bên ngoàinhư: đặc điểm công việc, quan hệ xã hội, môi trường kinh tế -xã hội, và đặc điểm tổchức nơi cá nhân làm việc… Chính vì vậy mà các nhà quản trị có thể tác động đểtạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp mình, giúp đạt hiệu quả laođộng từ đó đạt được các mục tiêu chung của tổ chức

Trang 21

Như vậy, có thể nói động lực lao động là những nhân tố thôi thúc con người làm việc và giúp cho họ làm việc có hiệu quả nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức đồng thời cũng là để thỏa mãn mong muốn của bản thân người lao động Nó không chỉ chịu ảnh hưởng bởi bản thân người lao động mà còn chịu ảnh hưởng lớn bởi những hoạt động quản lý nhân sự trong một tổ chức.

Các nhà quản lý khi bàn về động lực của người lao động trong tổ chứcthường thống nhất với nhau ở một số điểm như sau:

- Động lực lao động luôn gắn liền với công việc, với tổ chức cũng như môitrường làm việc của tổ chức đó Điều đó tức là không có động lực lao động chungchung và không gắn với một công việc cụ thể nào cả Như vậy, động lực của ngườilao động được thể hiện ở trong chính thái độ của họ đối với công việc, đối với tổ chức

- Động lực trong lao động không phải là đặc điểm tính cách cá nhân Cónghĩa là không có người có động lực và người không có động lực Không có ai ngay

từ khi sinh ra đã có động lực lao động , mà động lực lao động chỉ có được do sự tácđộng của nhiều yếu tố Chính vì vậy, nó thường xuyên biến đổi, một cá nhân có thể

có động lực lao động vào thời điểm này nhưng vào thời điểm khác chưa chắc đã cóđộng lực lao động

- Động lực lao động sẽ dẫn tới tăng năng suất, hiệu quả công việc trong điềukiện các nhân tố khác không thay đổi Nó là nguồn gốc thúc đẩy người lao động làmviệc nỗ lực, hăng say hơn Tuy nhiên, nếu cho rằng động lực lao động là yếu tố tấtyếu dẫn đến tăng năng suất và hiệu quả công việc là một quan niệm sai lầm Bởi vì,

sự thực hiện công việc không phải chỉ phụ thuộc vào động lực lao động mà còn phụthuộc rất nhiều vào các yếu tố khác như: khả năng, trình độ của người lao động, cácnguồn lực để thực hiện công việc

- Người lao động nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công việccủa mình Bởi vì, họ có trình độ, tay nghề, có khả năng thực hiện công việc cho nên dùkhông có động lực họ vẫn có thể hoàn thành công việc của mình Tuy nhiên, nếu ngườilao động mất động lực hoặc suy giảm động lực thì kết quả làm việc của họ sẽ khôngphản ánh đúng khả năng thực sự của họ và họ thường có xu hướng ra khỏi tổ chức

Trang 22

1.1.2 Tạo động lực trong lao động

Có những giai đoạn các nhà quản lý, chủ sở hữu doanh nghiệp chỉ coi ngườilao động là một loại hàng hóa hay dịch vụ mà ở đó người lao động bán sức lao độngcho doanh nghiệp Tuy nhiên, các quan điểm này dần bị thay đổi và gần như triệttiêu hoàn toàn trong cách thức quản lý lao động của nhà quản lý

Ngày nay bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển thì ngườilao động phải được quan tâm và chú trọng hàng đầu Việc bắt buộc trừng phạt hayquát mắng người lao động để họ thực hiện công việc không còn hiệu quả nữa và cóthể làm người lao động bất mãn, từ đó gây bất bình lao động và chống đối, bỏ việc

Vì vậy mà ưu tiên hàng đầu của các nhà quản trị là khám phá nhu cầu của người laođộng từ đó tìm ra các phương pháp tạo động lực thỏa mãn nhu cầu của họ

Từ những khái niệm về tạo động lực theo cách tiếp cận khoa học quản trị,các nhà khoa học đã đưa ra khái niệm về tạo động lực “Tạo động lực là mộtkhuynh hướng hành vi có mục đích để đạt được những nhu cầu chưa được thỏamãn”, hay “Tạo động lực là những hoạt động có tính chất khuyến khích động viênnhằm tác động vào nhu cầu của người lao động để tạo nên sự chuyển biến tronghành vi của họ theo hướng doanh nghiệp mong muốn” Hay chỉ đơn giản “Tạo độnglực là các phương pháp mà doanh nghiệp sử dụng để tạ ra sự khao khát và tựnguyện làm việc của nhân viên”

Như vậy tạo động lực có thể hiểu là tất cả các biện pháp của những nhà quản lý áp dụng vào tổ chức lao động nhằm tạo ra động cơ, mục tiêu khuyến khích, động viên người lao động, để họ tự nguyện nâng cao hiệu quả làm việc của mình, đạt được mục tiêu cá nhân thông qua đó đạt được các mục tiêu mà doanh nghiệp đặt ra

Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp nỗ lực hết sức vì doanhnghiệp thì họ phải phát huy tối đa các biện pháp khuyến khích đối với người laođộng, đồng thời tạo ra mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc của

họ một cách tốt nhất Khuyến khích bằng vật chất tinh thần, tạo ra môi trường thi

đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh

Trang 23

nghiệp Các nhà quản trị đã nói “Sự thành bại của doanh nghiệp thường phụ thuộc vào việc bạn sắp xếp, khai thác, sử dụng hợp lý người lao động như thế nào”.

1.1.3 Nội dung cơ bản của tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

1.1.3.1 Xác định nhu cầu của người lao động

Việc xác nhận nhu cầu và thỏa mãn nhu cầu của con người nói chung vàngười lao đông nói riêng luôn luôn dẫn tới sự thúc đẩy mọi hoạt động và điều chỉnhhành vi của từng cá nhân, từng tập thể trong xã hội Bới vì, nhu cầu là sự đòi hỏicủa các cá nhân và các tập thể khác nhau, muốn có những điều kiện nhất định đểbảo đảm cuộc sống và sự phát triển của mình Nhu cầu quy định những xu hướngcủa sự lựa chọn, quy định các ý nghĩa của sự rung cảm và ý chí của con người Nhucầu cuộc sống của người lao động rất phong phú và đa dạng Nhu cầu và sự thỏamãn nhu cầu đều gắn liền với sự phát triển của nền sản xuất xã hội và phương thứcphân phối các giá trị vật chất và tinh thần trong xã hôi Có thể khái quát các dạngnhu cầu như sau:

Thứ nhất, nhu cầu về vật chất Đây là nhu cầu hàng đầu bảo đảm cho người

lao động tồn tại và tái sản xuất sức lao động, từ đó, có thể tạo ra của cải vật chất cho

xã hội Trình độ phát triển của xã hội ngày càng cao thì nhu cầu ngày càng nhiều vàcàng phức tạp hơn, thậm chí những nhu cầu đơn giản nhất cũng không ngừng thay đổi

Nhu cầu vật chất thường gắn với nhu cầu về lao động, nhu cầu việc làm Bởi

vì, lao động, việc làm là hoạt động quan trọng nhất của con người là nơi phát sinh

ra mọi kinh nghiệm và tri thức khoa học…nhằm làm giàu cho xã hội và thỏa mãnnhững nhu cầu ngày tăng của con người

Kích thích vật chất là việc dùng các phương tiện vật chất để thỏa mãnnhững nhu cầu tương ứng của con người Đây là một động lực quan trọng thúc đẩytính tích cực của con người Người lao động sẽ làm việc nhiệt tình hơn, có tráchnhiệm hơn Những sáng kiến, sáng tạo của người lao động được “tự động” pháthuy Hiệu quả sản xuất và công tác của doanh nghiệp được nâng cao Kích thíchvật chất bao gồm kích thích về tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, các phúc lợi vàdịch vụ khác

Trang 24

Thứ hai là, nhu cầu học tập để nâng cao trinh độ chuyên môn và nhận thức.

Trong quá trình lao động, người ta luôn mong muốn có được một trình độ nhất định

để vượt qua những khó khăn thử thách, có được kết quả và hiêu quả ngày càng cao.Khoa học kỹ thuật càng phát triển, thì nhu cầu học tập của người lao động cũng ngàycàng cao Nhờ đó họ nhận thức thế giới xung quanh đúng đắn hơn, thích thú hơn.Người lao động càng thấy ý nghĩa của cuộc sống, ý nghĩa hoạt động lao đông củamình thì họ càng tích cực trong các hoạt động xã hội, càng hăng say lao động để chấtlượng cuôc sống tốt hơn

Biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu học tập, nâng cao nhận thức cho người laođộng, thực chất là khuyến khích, chấp cánh cho họ vươn tới những kiến thức chuyênmôn cao hơn, những khả năng sáng tạo mới hiệu quả hơn

Thứ ba là, nhu cầu thẩm mỹ và giao tiếp xã hội Đây là những nhu cầu tinh thần

đặc biệt và tất yếu của con người Tình cảm có tính tự nhiên của con người là luôn luônhướng về cái đẹp Đẹp trong tâm hồn, trong cách sống, sẽ làm cho cuộc sống thêm ýnghĩa Từ đó kích thích sự hứng thú và sáng tạo trong lao động

Thứ tư là, nhu cầu công bằng xã hội Trong hoạt động lao đông, nhu cầu công

bằng được thể hiện trên các mặt: sự đánh giá những đóng góp của người lao động; côngbằng trong phân phối các nguồn thu nhập, ưu đãi phúc lơi, bảo hiểm xã hội và cơ hôithăng tiến…

Tóm lại, nhu cầu của con người nói chung và người lao động nói riêng là vô tận,

nó không có giới hạn Không bao giờ thỏa mãn hoàn toàn được tất cả các nhu nhu cầucủa con người Nhưng sự quan tâm và luôn tìm cách để thỏa mãn nhu cầu vật chất vàtinh thần sẽ luôn là động lực thúc đẩy con người tích cực lao động, hăng say, sáng tạo.Chìa khóa để tìm ra động cơ bên trong thúc đẩy tính tích cực của con người là nghiêncứu các nhu cầu của họ và tìm mọi biện pháp phù hợp để đáp ứng

1.1.3.2 Thiết kế hệ thống các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động

a/ Xây dựng hệ thống tiền lương thỏa đáng và công bằng

“Tiền lương là số tiền người sử dụng lao động trả cho người lao động mộtcách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian.” [Đình Phúc - KhánhLinh, sách Quản lý nhân sự, Nxb Tài chính, 2007]

Trang 25

Số tiền này tương ứng với số lượng và chất lượng lao động tiêu hao trongquá trình làm việc, được dựa trên hao phí sức lao động của người lao động Bảnchất của tiền lương trả cho người lao động trong nền kinh tế thị trường hiện naychính là giá cả của hàng hóa sức lao động Người lao động bán sức lao động củamình cho người sử dụng lao động và nhận được một số tiền từ người sử dụng laođộng Số tiền đó gọi là tiền lương.

Tiền lương là phần cơ bản nhất trong thu nhập của người lao động, giúp cho

họ và gia đình hang trải chi tiêu, sinh hoạt, dịch vụ cần thiết Đây là khoản tiền đểngười lao động tái sản xuất sức lao động, là khoản thu nhập chính và chủ yếu ảnhhưởng trực tiếp đến khả năng chi trả và nâng cao mức sống của họ và gia đình họ

Tiền lưorng còn biểu hiện giá trị, uy tín, địa vị của người lao động trong gia đình,trong tương quan với các bạn đồng nghiệp cũng như giá trị tương đối của họ đối với tổchức và xã hội Nó là nguyên nhân ảnh hưởng đến việc lựa chọn nghề nghiệp, việc làm,

sự thỏa mãn trong công việc,., cũng như kết quả thực hiện công việc của người laođộng Thông thường tiền lương càng cao thì dẫn đến kết quả thực hiện công việc càngtốt và khuyến khích người lao động hăng hái, say mê làm việc

Khả năng kiếm được tiền lương cao sẽ tạo ra động lực thúc đẩy người laođộng ra sức học tập nâng cao trình độ, từ đó, nâng cao sự đóng góp, cống hiến hếtmình cho tổ chức Do đó, tiền lương luôn là mục tiêu lao động hàng đầu của hầu hếtngười lao động

Đối với tổ chức, tiền lương là một phần quan trọng của chi phí sản xuấtnhưng lại là công cụ để duy trì, gìn giữ và thu hút lao động nhất là những lao độnggiỏi, có khả năng phù hợp với công việc của tổ chức Đây là động lực chủ yếu kíchthích người lao động tăng năng suất, chất lượng, hiệu quả làm việc, từ đó, làm tănghiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức, giúp cho tổ chức đứng vững vàphát triển trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt hiện nay

Nhưng để tiền lương là một công cụ tạo động lực cho người lao động, là đònbẩy kinh tế kích thích người lao đông thực sự hiệu quả thì trong quá trình xây dựng

hệ thống trả lương nhà quản lý cần nắm chắc và thực hiện tốt các vấn đề sau:

Trang 26

Thứ nhất, phải đảm bảo các yêu cầu về tổ chức tiền lương Cụ thể:

- Đảm bảo tái sản xuất lao động và không ngừng nâng cao đời sống vật chất

và tinh thần cho người lao động

- Làm cho năng suất lao động không ngừng nâng cao, từ đó, nâng cao hiệuquả sản xuất kinh doanh của tổ chức

- Đảm bảo tính đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu Yêu cầu này có tác động trực tiếptới động cơ và thái độ làm việc của người lao động, làm tăng hiệu quả của hoạtđộng quản lý tiền lương

Thứ hai, phải đảm bảo những nguyên tắc cơ bản của tổ chức tiền lương, đó là:

- Trả lương ngang nhau cho lao động như nhau Như vậy sẽ đảm bảo đượctính công bằng và bình đẳng trong tiền lương và có tác dụng kích thích rất lớn đếnngười lao động

- Đảm bảo năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân Khi đó

tổ chức mới có thể nâng cao hiệu quả kinh doanh, từ đó, nâng cao đời sống củangười lao động và phát triển kinh tế

- Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa người lao động làm trongcác ngành nghề khác nhau trong nền kinh tế quốc dân Nguyên tắc này cũng có tácdụng đảm bảo sự công bằng, bình đẳng trong trả lương cho người lao động có nhưvậy mới khuyến khích người lao động tích cực làm việc, học tập nâng cao tay nghề,

kỹ năng làm việc,

Thứ ba, sử dụng các cách trả lương một cách có hiệu quả và tạo động lực

cho người lao động, như:

- Trả lương tùy vào mức sản xuất;

- Trả lương theo mức độ quan trọng của công việc;

- Trả lương theo trình độ của người lao động,

Việc xây dựng được một hệ thống trả lương hợp lý, khoa học và thực sự pháthuy được những vai trò to lớn của lương là vấn đề không đơn giản Nhiều khi một

hệ thống trả lương tốt chưa chắc đã tạo động lực cho người lao động Vì vậy, cần sửdụng các biện pháp khác trong đó phải kể đến công cụ tiền thưởng

Trang 27

b/ Xây dựng chế độ khen thưởng phù hợp

Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần (thường vàocuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động

Có thể được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc của người laođộng Tiền thưởng là một khoản thu nhập bổ sung cho người lao động, biểu hiện bằng tiềnhoặc hiện vật

Tiền thưởng được chi trả khi người lao động hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, tiết kiệmnguyên vật liệu, giảm tỷ lệ sản phẩm hỏng, khi có những hoạt động sáng tạo, sáng kiến cógiá trị hay khi hoàn thành những hoạt động dịch vụ đặc thù (hoa hồng vượt doanh thu, ),

Cùng với tiền lương, tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tíchcực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn Đây cũng làmột động lực quan trọng trong việc thúc đẩy người lao động hăng say, tích cực làm việc,tăng năng suất lao động và hiệu suất công việc

Tiền thưởng không những làm thỏa mãn một phần nào đó nhu cầu vật chất mà còn

có tác dụng kích thích tinh thần người lao động Đây là cơ sở để đánh giá thành tích, tinhthần trách nhiệm, khẳng định trình độ làm việc, của người lao động, nó phân định ngườilàm tốt, người làm chưa tốt Mặt khác, khi thưởng đúng lúc sẽ làm cho người lao động có xuhướng lặp lại những hành vi được thưởng đó

Tuy nhiên, để tiền thưởng có tác dụng tạo động lực cho người lao động, nhà quản lýcần phải chú ý đến các điểm sau:

Một là, thưởng phải dựa trên cơ sở thành tích đạt được của mỗi cá nhân và phải công

bằng và hợp lý Mức thưởng phải phù hợp, không cao quá hoặc thấp quá Có như vậy ngườilao động mới thấy được kết quả mà mình đã nỗ lực đạt được thật sự xứng đáng và họ có thể

tự hào, phấn khởi, thỏa mãn với công việc Từ đó, họ sẽ tích cực làm tốt công việc của mình

Hai là, tiền thưởng phải có ý nghĩa nhất định trong giá trị tiêu dùng hay với mức

thưởng này người lao động có thể thực hiện được một việc gì đó có ý nghĩa trong cuộc sốnghằng ngày

Trang 28

Ba là, tiền thưởng phải gắn với các chỉ tiêu thưởng cụ thể, phải dựa trên các

căn cứ nhất định Do đó, cần phải có các chỉ tiêu thưởng hợp lý, không quá khó màcũng không quá dễ

Bốn là, khoảng cách giữa thời gian diễn ra hành vi được thưởng và thời điểm thưởng

không nên quá dài Bởi vì, tâm lý của người lao động là luôn muốn được thấy thành quả củamình và sự quan tâm của lãnh đạo

Năm là, phải xây dựng được một hệ thống tiền thưởng công bằng, hợp lý và đảm

bảo tính lâu dài Do vậy mỗi doanh nghiệp cần xây dựng được quy chế khen thưởng củariêng mình

Sáu là, thực hiện một chương trình khuyến khích với nhiều hình thức đa dạng,

phong phú để phát huy được vai trò vốn có của nó Ví dụ có thể thưởng đột xuất khi ngườilao động có thành tích hoặc thưởng theo quý, theo tháng hoặc theo năm… Có thể thưởngbằng tiền cũng có thể thưởng bằng ngày công, bằng hoạt động đi du lịch hoặc bằng quà tặng

Hệ thống phúc lợi rất đa dạng và phong phú nhưng được chia thành 2 loại chính sau:

- Phúc lợi bắt buộc là các khoản phúc lợi tối thiểu mà tổ chức phải đưa ra theo yêucầu của pháp luật, như: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, trợ cấp thất nghiệp,

- Phúc lợi tự nguyện là các phúc lợi do tổ chức đưa ra tùy thuộc vào khả năng tàichính và sự quan tâm của lãnh đạo Nó có thể là: các phúc lợi bảo hiểm, các phúc lợi bảođảm, phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt, Bên cạnh các loại phúc lợi, thì dịch vụ cho ngườilao động cũng được các tổ chức đưa ra Đây là những khoản tài chính gián tiếp hỗ trợ cuộcsống cho người lao động nhưng người lao động phải trả thêm một khoản tiền nào đó Hiệnnay, có các loại dịch vụ như: mua cổ phần công ty; trợ cấp về giáo dục, đào tạo; giúp đỡ tàichính; dịch vụ về giải trí;

Trang 29

Khi nền kinh tế ngày càng phát triển, đời sống của người dân ngày càng nâng cao, thìviệc đưa ra các chương trình phúc lợi có ý nghĩa rất lớn đến việc tạo động lực cho người laođộng Bởi vì, các chương trình phúc lợi tác dụng:

Đảm bảo cuộc sống cho người lao động, cụ thể, sẽ góp phần nâng cao thu nhập chongười lao động, hỗ trợ tiền mua nhà, xe, tiền khám chữa bệnh

Góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động, kích thíchngười lao động cảm thấy yên tâm, hăng say làm việc và khiến họ gắn bó hơn với tổ chức

Thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo công ty, làm tăng uy tín của tổ chức trên thịtrường, từ đó, tổ chức sẽ gìn giữ và thu hút được đội ngũ lao động lành nghề, có trình độ cao

và trung thành với tổ chức

Do đó, tổ chức cần phải xây dựng và quản lý chương trình phúc lợi và các dịch vụthật tốt và họp lý Có như thế, nó mới trở thành một công cụ tạo động lực cho người laođộng hiệu quả nhất

d/ Tăng cường tính hấp dẫn của công việc thông qua thiết kế và thiết kế lại công việc

Bên cạnh các kích thích vật chất thì các kích thích tinh thần cũng có vai tròquan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động Khi xã hội càng phát triểnthì nhu cầu của con người càng phong phú và đa dạng, các nhu cầu vật chật về cơbản được thỏa mãn thì nhu cầu tinh thần sẽ chi phối mạnh đến hoạt động của conngười Do đó, các lợi ích tinh thần nhằm để thỏa mãn các nhu cầu ngày càng cao đó

và thường nhiều trường hợp có tác dụng hơn là các lợi ích vật chất Có rất nhiềubiện pháp kích thích tinh thần người lao động, như: tăng cường tính hấp dẫn củacông việc thông qua thiết kế lại công việc

Con người luôn mong muốn được lao động, được làm việc có ích và có hiệuquả cho bản thân, gia đình và xã hội Mặt khác, con người lao động và làm việckhông những đảm bảo cuộc sống mà còn phát triển mọi khả năng của bàn tay và trítuệ Bản thân người lao động nào cũng muốn có được một công việc ổn định, lâudài để có thể nuôi sống bản thân và gia đình, có thể yên tâm làm việc hơn Do đó,tạo việc làm ổn định, một việc làm hấp dẫn là một biện pháp kích thích tinh thầncho người lao động

Trang 30

e/ Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm tăng khả năng thích ứng của người lao động với sự phát triển của môi trường

Bước vào kỷ nguyên mới, với những tiến bộ khoa học - công nghệ và nềnkinh tế - xã hội ngày càng phát triển Người lao động cần phải học tập, nâng caotrình độ để có thể đảm nhận những công việc phức tạp và quan trọng Mặt khác,được học tập, nâng cao sự hiểu biết, nâng cao kiến thức, chuyên môn, nghiệp vụ củamình là một trong những nhu cầu tinh thần cơ bản của con người Xã hội càng pháttriển, nhu cầu học tập của con người càng cao Khi được thỏa mãn nhu cầu nàyngười lao động sẽ thấy rõ được ý nghĩa cuộc sống của mình, họ sẽ hăng say làmviệc với khả năng sáng tạo hiệu quả hơn Khi đó, tổ chức có thể khai thác và sửdụng có hiệu quả nguồn lực hiện có của mình Vì vậy, tổ chức cần phải tạo mọi điềukiện, phải đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kỹ năng, kiến thức cho người lao động

g/ Tạo cơ hội thăng tiến đối với những người lao động có đóng góp

Đối với người lao động luôn có xu hướng tìm cơ hội thăng tiến trong công việc Cónhững trường hợp, sau một thời gian lao động trong doanh nghiệp nếu họ có năng lực nhưngkhông được cất nhắc lên vị trí lãnh đạo, họ sẽ có xu hướng tìm đến môi trường làm việckhác tốt hơn Vì vậy các doanh nghiệp cũng cần lưu ý đến việc cất nhắc những người laođộng có năng lực, có đóng góp nhiều cho công ty lên vị trí lãnh đạo cao hơn để kích thích họlao động, cống hiến cho công ty

h/ Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi

Môi trường làm việc trong các doanh nghiệp gồm nhiều yếu tố như cơ sở vậtchất, người lao động Tuy nhiên, môi trường làm việc để tạo động lực cho người laođộng là quan hệ trong lao động bao gồm những mối quan hệ giữa lãnh đạo vớingười lao động, giữa những người lao động với nhau, tạo ra một bầu không khílàm việc trong tổ chức Đây thực chất là thái độ của những người lao động đối vớinhau, đối với lãnh đạo, người quản lý và đối với công việc, nghề nghiệp của mình.Thái độ này sẽ bộc lộ trong quá trình làm việc, đến hoạt động của người lao độngtrong tổ chức

Trang 31

Nếu bầu không khí tập thể lành mạnh, tốt đẹp thì thái độ, tinh thần của ngườilao động thoái mái, tích cực, sẽ tạo nên sự ấm cúng, thân thiện trong tổ chức Họ sẽyêu mến tập thể của mình hon, sẽ gắn bó với tổ chức hơn và khi tinh thần thoải máingười lao động sẽ làm việc hiệu quả hơn, sẽ họrp tác và giúp đỡ lẫn nhau Ngượclại, một bầu không khí căng thẳng, thiếu sự hòa đồng sẽ tác động rất tiêu cực đếnhành vi và quá trình làm việc của người lao động.

1.1.4 Những nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động

Những học thuyết tạo động lực là cơ sở để các doanh nghiệp có thể đánh giá

và áp dụng vào thực tế doanh nghiệp để nâng cao hiệu quả của công tác tạo độnglực từ đó nâng cao hiệu quả công việc và thực hiện mục tiêu kinh doanh của mình.Tuy nhiên các doanh nghiệp cần phải đánh giá và nhìn nhận được các nhân tố ảnhhưởng đến động lực của người lao động, từ đó có thể phát hiện những nguyên nhânlàm thay đổi động lực của người lao động đồng thời đưa ra những giải pháp để làmgiảm bất mãn và nâng cao động lực cho nhân viên Động lực làm việc của người laođộng phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố, vì vậy khi sử dụng những phương pháp tạođộng lực thì doanh nghiệp cần chú ý đến những yếu tố này để có những tác độngkịp thời và hoàn thiện công tác tạo động lực Áp dụng lý thuyết tạo động lực và thực

tế tại các doanh nghiệp, có thể khái quát các yếu tố ảnh hưởng đến việc tạo động lựctrong doanh nghiệp thành hai nhóm: nhóm các yếu tố thúc đẩy và nhóm các yếu tốduy trì

1.4.1.1 Nhóm những nhân tố duy trì

Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi muốn tạo động lực cho người lao động làm

việc lâu dài và hiệu quả thì đầu tiên cần phải giảm bớt và xóa bỏ các nhân tố gây ra

bất mãn Nhóm những nhân tố bất mãn có thể không làm tăng động lực làm việc

cho lao động, nhưng nếu không chú trọng thì nó sẽ làm giảm hiệu quả làm việc từ

đó ảnh hưởng đến mục tiêu chung của doanh nghiệp

- Điều kiện làm việc

Là những nhân tố liên quan đến môi trường làm việc mang tính chất phục vụcho quá trình thực hiện công việc Nếu những điều kiện làm việc được quan tâm,

Trang 32

chú ý người lao động sẽ thấy thỏa mái trong khi làm việc từ đó họ có điều kiện thựcthi tốt công việc cần làm Điều này có nghĩa bản thân điều kiện làm việc tốt sẽkhông giúp nhiều cho việc thúc đẩy động lực làm việc của người lao động, nhưngnếu điều kiện làm việc tồi người lao động sẽ sẽ dễ cảm thấy ức chế, khó chịu và qua

đó triệt tiêu sự hăng say, nhiệt tình và làm giảm hiệu quả thực hiện công việc

- Chính sách và những quy định của tổ chức

Những chính sách và quy định của tổ chức sẽ là vật cản cho công tác tạođộng lực của doanh nghiệp nếu không được thiết kế một cách hợp lý và phù hợp.Ngược lại nếu được thiết kế tốt, phù hợp thì những chính sách, quy định hay nhữngquy trình sẽ tạo điều kiện cho các hoạt động của người lao động được thuận lợi

- Sự giám sát

Khi người lao động người lao động cảm thấy căng thẳng đối với sự giám sát,thái độ của người quản lý thì họ sẽ cảm thấy bị gò bó và muốn trốn tránh công việc.Tuy nhiên khi sự giám sát ở mức độ hợp lý, người lao động thấy thỏa mái trong khithực hiện công việc thì cũng không làm tăng động lực của người lao động mà chỉgiúp họ hoàn thành đúng, đủ công việc được giao

- Mối quan hệ cá nhân trong doanh nghiệp

Herzberg cho rằng đây không phải nhân tố duy trì tuyệt đối, nhưng điều nàylại đúng với đa số người lao động trong tổ chức Nếu những mối quan hệ cá nhântrong doanh nghiệp căng thẳng, không có sự hỗ trợ lẫn nhau mà cản phá nhau thì sẽlàm cho người lao động cảm thấy chán nản với môi trường làm việc và rồi mất điđộng lực làm việc Nếu mối quan hệ này được cải thiện, người lao động thân thiện,trợ giúp hỗ trợ lẫn nhau thì đây sẽ là điều kiện phát huy năng lực cá nhân và thựchiện tốt công việc được giao chứ không tạo ra động lực giúp họ hăng say và tựnguyện cống hiến

- Địa vị

Đây chính là vị trí của một cá nhân người lao động trong mối quan hệ vớinhững người khác Biểu hiện của địa vị là chức danh trong công việc, nó khác sovới cơ hội thăng tiến Vị trí mà người lao động đang giữ một cách ổn định sẽ không

Trang 33

kích thích động lực làm việc mà thậm chí còn triệt tiêu hứng thú do nhàm chán, việcgiữ lâu một vị trí còn tạo ra sức ì nặng nề mà ít người có thể vượt qua Nếu việcgiảm sút hay mất vị trí hiện tại sẽ gây bất an, làm xa sút nghiêm trọng tinh thần làmviệc cho người lao động Đây cũng là cơ sở để doanh nghiệp tiến hành thuyênchuyển vị trí công tác để tạo vị trí làm việc mới, tạo hứng khởi cho người lao động.

- Sự ổn định của công việc

Đó là việc không phải lo lắng để giữ một việc làm cũng như công việc hiệntại Hầu hết người lao động sẽ không cảm thấy được động viên khuyến khích từviệc mình có một việc làm, nhưng nếu họ lo lắng tới sự ổn định của công việc haymất việc làm họ sẽ không chuyên tâm vào công việc và sa sút tinh thần

Những nhân tố duy trì nêu trên, theo lý thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow,

đó chính là những nhu cầu bậc thấp (hay nhu cầu cơ bản) của người lao động Đâykhông phải là những nhân tố tạo động lực nhưng khi nó được cải thiện thì sẽ loại bỏbất mãn, chán nản của người lao động trong quá trình làm việc Những nhân tố duytrì này có thể được coi như việc bảo dưỡng máy móc, nếu không được bảo dưỡngđúng chế độ thì máy móc sẽ chạy kém hiệu quả và gây hư hỏng; nhưng nếu bảodưỡng thường xuyên liên tục thì cũng chỉ có thể duy trì máy móc hoạt động ở côngsuất bình thường chứ không thể tăng thêm công suất so với thiết kế

Đối với các doanh nghiệp, các nhà quản lý cần thường xuyên quan tâm chú ýđến các nhân tố duy trì để đáp ứng những nhu cầu cơ bản cho người lao động; vàphải chăm lo, đảm bảo tốt các nhân tố thúc đẩy bằng cách đáp ứng nhu cầu bậc caocho người lao động, đưa họ tới sự thành đạt và sự thỏa mãn cao hơn Cần chú ýnhững tác động của các nhân tố này đến động lực làm việc của người lao động để

có những thay đổi phù hợp và kịp thời nhằm nâng cao hiệu quả công việc từ đó đạtđược các mục tiêu đề ra của doanh nghiệp

1.4.1.2 Nhóm các nhân tố thúc đẩy

Đây là nhóm những nhân tố tạo động lực làm việc chủ yếu cho người laođộng Trong công tác tạo động lực, các nhà quản lý cần đánh giá các nhân tố nàyđúng tình hình để có thể nâng cao hiệu quả của việc tạo động lực cho lao động ởdoanh nghiệp

Trang 34

có thể hoàn thành tốt nhất công việc được giao Mặt khác cần quản lý thông tinphản hồi sự thực hiện công việc đến người lao động kịp thời để tạo ra sự thỏa mãnthúc đẩy động lực cho họ.

- Sự công nhận

Là việc các nhà quản lý, lãnh đạo ghi nhận những kết quả mà người lao độngđạt được sau quá trình nỗ lực thực hiện công việc được giao Người lao động khôngchỉ mong muốn được ghi nhận để có được chế độ đãi ngộ thỏa đáng, công bằng mà

họ còn kỳ vọng vào việc thể hiện được mình trước những người khác; điều này phụthuộc rất lớn vào quá trình đánh giá thực hiện công việc của doanh nghiệp, nó đòihỏi phải chính xác, khách quan và kịp thời Khi sự công nhận đối với một cá nhânlao động đúng thỏa đáng và chính xác sẽ tạo động lực thúc đẩy họ hoàn thành tốtcông việc tiếp theo

- Bản thân công việc

Khi người lao động nhận thấy công việc mà mình đang đảm nhận rất thú vị,

đa dạng chứ không đơn điệu, công việc đòi hỏi sức sáng tạo và có những thách thức

để chinh phục thì có thể tác động tích cực lên động lực làm việc của họ Ngược lạinhững công việc quá đơn điệu, nhàm chán, thiếu ý nghĩa thì khó có thể tạo ra chongười lao động sự hứng thú, tích cực trong quá trình thực hiện công việc

+ Nội dung, tính chất công việc

Nội dung công việc thường được cụ thể hóa bởi bản mô tả công việc tại mỗi

vị trí (chức danh) công việc, tuy nhiên trên bản mô tả công việc thường không nêu

rõ và cụ thể hết nội dung công việc của một vị trí Nội dung công việc nêu những

Trang 35

nhiệm vụ và trách nhiệm cụ thể mà mỗi lao động tại vị trí đó thực hiện, ngoài ra cònquy định các thao tác, kỹ năng, trình độ chuyên môn của mỗi cá nhân phù hợp vớiviệc thực hiện công việc đó Khi nội dung công việc phù hợp với khả năng, nănglực chuyên môn của người lao động sẽ giúp họ thực hiện và hoàn thành công việctốt hơn, tuy nhiên cần chú ý đến sự đơn điệu của công việc gây ra nhàm chán chongười lao động Khi nội dung công việc phong phú đa dạng sẽ giúp cho người laođộng thấy hứng thú và cảm giác chinh phục từ đó tạo động lực thúc đẩy họ làm việctốt hơn nữa.

Ngoài nội dung, tính chất công việc cũng ảnh hưởng đến sự thực hiện côngviệc Tính chất công việc nói lên phạm vi không gian, thời gian, mức độ bao quátquát, tính sáng tạo năng động của công việc…

+ Khả năng phát triển nghề nghiệp của công việc

Khi làm việc tại một vị trí bất kì trong một doanh nghiệp, người lao động đều

có mong muốn tích lũy kinh nghiệm, nâng cao kỹ năng, chuyên môn nghề nghiệpcho bản thân Khi người lao động nhận thấy công việc mình đang đảm nhận khó cókhả năng phát triển nghề nghiệp thì sẽ không tạo ra động lực thúc đẩy họ làm việc

Khả năng phát triển nghề nghiệp không chỉ phụ thuộc vào bản thân công việc

mà còn phụ thuộc rất lớn vào trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, sự phù hợp và khảnăng tiếp nhận thông tin của chính người lao động đảm nhận công việc đó

Nhà quản lý cần làm giàu công việc và sắp xếp bố trí lao động hợp lý, phùhợp với năng lực chuyên môn, khả năng tiếp nhận của từng cá nhân lao động Từ đótạo ra sự hứng thú, thử thách và động lực cho người lao động khi thực hiện côngviệc đó

- Trách nhiệm

Trách nhiệm trong công việc của người lao động được thể hiện ở mức độ ảnhhưởng khả năng ra quyết định và chịu trách nhiệm với những quyết định của mỗingười, có sự gắn liền giữa quyền hạn được giao và trách nhiệm đi kèm Khi ngườilao động được giao quyền hạn, trách nhiệm để thực hiện những công việc nhất địnhthì họ sẽ cảm thấy được tin tưởng thừa nhận, và sẽ tạo ra động lực làm việc

Trang 36

Đối với từng vị trí công việc nhất định, người lãnh đạo nên giao và ủy quyềnmột số trách nhiệm mà nhận thấy người lao động đó có khả năng thực hiện Tuynhiên khi giao quyền và nhiệm vụ đi kèm trách nhiệm thì cần chú ý đến năng lựcthật sự và khả năng hướng dẫn lãnh đạo của người lao động để đạt hiệu quả tạođộng lực thật sự.

- Cơ hội phát triển

Đó là những khả năng thăng tiến của người lao động để có thể nắm giữnhững vị trí nhất định trong bộ máy quản lý của doanh nghiệp mình Khi người laođộng nhìn nhận được cơ hội thăng tiến trong công việc, họ sẽ có động lực làm việcmạnh mẽ để có thể đạt được những mục đích của mình, nếu những cơ hội nàykhông được nhìn nhận một cách rõ ràng thì động lực làm việc của con người sẽ bịtriệt tiêu đi Vì vậy nhà quản lý cần làm cho người lao động thấy rõ cơ hội phát triển

để có thể thúc đẩy động lực và cống hiến của họ trong công việc

Những nhân tố nêu trên có ảnh hưởng và tác động trực tiếp đến việc làm tăngđộng lực cho người lao động, Khi không có những nhân tố này thì người lao độngvẫn làm việc bình thường, nhưng nếu các nhân tố thúc đẩy này được đảm bảo và thựchiện tốt thì sẽ đảm bảo người lao động nỗ lực làm việc và sự thỏa mãn cao hơn

Những nhân tố trên tác động trực tiếp và gián tiếp đến tạo động lực lao độngtrong các doanh nghiệp Đối với từng đơn vị cụ thể, bộ phận phòng ban hay cá nhânlao động cụ thể thì các nhân tố này có thể vẫn tiềm ẩn hay biểu hiện rõ nét Vì vậykhi phân tích các nhân tố này tại doanh nghiệp có thể nó đan xen giữa các nhân tốlớn hay chưa biểu hiện cụ thể tại bộ phận ta đang phân tích Do đó việc phân tíchthực trạng các nhân tố này tại một doanh nghiệp cần phân tích trong thực tế tạidoanh nghiệp và nó tác động đến hiệu suất, động lực lao động ra sao, từ đó cónhững giải pháp khắc phục kịp thời, nhằm làm giảm bất mãn, tăng động lực laođộng; từ đó đạt được các mục tiêu chung của tổ chức

1.1.5 Các tiêu chí đánh giá hiệu quả tạo động lực lao động trong doanh nghiệp

Đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực là quá trình đánh giá về sự phù hợpgiữa các chính sách tạo động lực với kết quả đạt được từ các chính sách đó Nhưng

Trang 37

đánh giá trực tiếp được là một điều hết sức khó khăn nên chỉ có thể đánh giá quacác chỉ tiêu gián tiếp như:

1.1.5.1 Kết quả thực hiện công việc

Động lực làm việc có ảnh hưởng lớn đến tinh thần, thái độ làm việc củangười lao động từ đó ảnh hướng đến chất lượng cũng như hiệu quả của công việc.Tạo động lực tốt thì người lao động sẽ có hành vi tích cực trong mọi hoạt động của

tổ chức

Đánh gía kết quả thực hiện công viêc chủ yếu dựa vào hiệu quả lao động.Hiệu quả lao động là sự thay đổi năng suất chất lượng lao động để đánh giá chỉ tiêunày cần dựa vài các tiêu chí:

+ Với bộ phận trực tiếp sản xuất: hệ số hoàn thành mức của cá nhân ngườilao động; tỷ lệ sản phẩm đạt chất lượng, tỷ lệ sản phẩm xấu; tổng số sản phẩm sảnxuất ra của toàn công ty…

+ Với bộ phận gián tiếp sản xuất: tỷ lệ công việc được hoàn thành, số ngàycông lao động thực tế của người lao động, mức độ chuyên cần, hiệu quả sử dụngthời gian, những sang kiến …

1.1.5.2 Thái độ làm việc của người lao động

Tạo động lực tốt sẽ tác động đến cả thái độ và hành vi của người lao độngtheo hướng tích cực Các tiêu chí có thể sử dụng để đánh giá mức độ thay đổi hành

vi của người lao động gồm: mức độ nhiệt tình của người lao động tăng lên so vớitrước khi tạo động lực.; sự thay đổi thái độ của người lao động khi nhận việc vàthực hiện công việc so với trước khi có những chính sách tạo động lực Thái độ làmviệc của mỗi người lao động được thể hiện từng ngày, từng giờ tại chính doanhnghiệp của chúng ta

Thái độ làm việc của người lao động còn thể hiện mức độ hài lòng của họtrong công việc đến đâu Khảo sát sự hài lòng của nhân viên tức là: Biết được nhucầu của nhân viên để áp dụng chính sách nhân sự phù hợp; Biết được quan điểm củanhân viên về các hoạt động trong tổ chức; Đánh giá các yếu tố quyết định đến sựgắn bó của nhân viên; Cải thiện các vấn đề tồn tại của tổ chức trong hoạt động,chính sách nhân sự, quan hệ lao động

Trang 38

Khi người lao động có được động lực làm việc thì mức độ tuân thủ mệnhlệnh cấp trên sẽ tăng lên Họ có mục tiêu cá nhân để hướng đến mục tiêu chung của

cả công ty Việc tuân thủ nội quy công ty hoặc tuân thủ mệnh lệnh cấp trên là mộttrong những yếu tố cơ bản để hình thành văn hóa doanh nghiệp trong thời gian tới

Thái độ làm việc của người lao động khi được thỏa mãn trong doanh nghiệp

là khi tinh thần hợp tác giữa các phòng ban với nhau luôn nhiệt thành, hăng hái,tương trợ với nhau rõ ràng Một tổ chức thành công không chỉ vì một cá nhân nào

mà vì cả một tập thể vững mạnh Một tổ chức có sự hợp tác và thống nhất ý chíhành động của tất cả mọi người lại thành một, chính là điều này tạo nên sức mạnhcủa tổ chức Nếu những thành viên trong một tổ chức chỉ toàn là những người làmviệc theo chủ nghĩa cá nhân, thiếu tinh thần đồng đội, thiếu sự hợp tác với đồngnghiệp thì sức mạnh của sức mạnh của tổ chức chắc chắn sẽ bị suy yếu

1.1.5.3 Ý thức chấp hành kỷ luật

Chính sách tạo động lực tốt sẽ là những chính sách nhận được sự đồng thuận,ủng hộ của tất cả các thành viên trong tổ chức.nhờ đó mà cũng giúp tổ chức loại bỏđược những bất đồng, hay tâm tý không phục là nguyên nhân của việc người laođộng chấp hành kỷ luật thiếu nghiên túc, không tự giác Các tiêu chí có thể sử dụng

để đánh giá ý thức chấp hành kỷ luật của người lao động như: số vụ vi phạm, mức

độ vi phạm; số người vi phạm nội quy – quy định của tổ chức

1.1.5.4 Mức độ gắn bó của người lao động với tổ chức

Tạo động lực tốt sẽ khuyến khích cho người lao động làm việc chuyên tâmhơn và ít có suy nghĩ bỏ việc, tình nguyện gắn bó lâu dài với tổ chức Các tiêu chí

để đánh giá mức độ gắn bó của người lao động với tôt chức như: số lao động xinnghỉ hằng năm, số lao động xin nghỉ khi chưa đến tuổi về hưu,…

1.1.5.5 Sự hài lòng của người lao động

Sự hài lòng là một thước đo trừu tượng và khó có thể đong đếm chính xácđược, nó chỉ có thể được đánh giá một cách tương đối Sự hài lòng của người lao

Trang 39

động có thể được điều tra qua bảng hỏi, phỏng vấn, theo các tiêu chí về tiền lương,tiền thưởng, phúc lợi, điều kiện làm việc,… Nếu người lao động cảm thấy hài lòngthì kết luận người lao động có động lực làm việc và ngược lại Nếu họ cảm thấykhông hài lòng thì đồng nghĩa với việc công tác tạo động lực của công ty khônghiệu quả và cần chấn chỉnh.

1.2 Một số học thuyết tạo động lực trong lao động

Nhìn chung để khuyến khích và động viên người lao động, nhà quản lý phải

sử dụng những biện pháp khuyến khích tác động vào nhu cầu của người lao động.Xét chung nhu cầu của người lao động thì có hai dạng chính là nhu cầu vật chất vànhu cầu tinh thần

Để có thể tìm ra những phương pháp tạo động lực thì trước hết nhà quản lýcần hiểu rõ nhu cầu của người lao động và cảm nhận của người lao động đối vớicông việc từ đó có những biện pháp thúc đẩy phù hợp Trong quá trình nghiên cứutại Điện lực Hải Hà là một đơn vị trực thuộc Công ty Điện lực Quảng Ninh thuộcTập đoàn Điện lực Việt Nam, tác giả nhận thấy có 3 học thuyết đang và có thể ápdụng trong công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty

1 Học thuyết về hệ thống nhu cầu của Abarham Maslow (1943)

2 Học thuyết hai nhân tố của Fridetick Herzberg (1957)

3 Học thuyết về sự công bằng của J Stacy Adams

1.2.1 Học thuyết về hệ thống nhu cầu của Abarham Maslow (1943)

Abarham Maslow là một nhà tâm lý học người Mỹ, thông qua sự nghiên cứu

về nhu cầu và sự tự nhận thức về nhu cầu tự nhiên của con người đã đưa ra học thuyếtphân cấp nhu cầu Ông cho rằng mục tiêu, động lực thúc đẩy hoạt động của conngười là nhằm thỏa mãn các nhu cầu Theo Maslow, nhu cầu của con người đượcphân chia theo thứ bậc từ thấp đến cao, biểu hiện qua tháp nhu cầu: nhu cầu sinh lý,nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tộn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện

Trang 40

Sơ đồ 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow

Nhu cầu sinh lý là những nhu cầu ở cấp thấp nhất, nhưng đây là những nhucầu cơ bản để duy trì sự sống của con người (thức ăn, nước uống, đồ mặc, nhà ở,phương tiện đi lại…), nếu các nhu cầu này chưa được thỏa mãn ở mức độ cần thiết

để đảm bảo cuộc sống cơ bản của con người thì những nhu cầu khác sẽ không có tácdụng thúc đẩy mọi người Và khi một nhu cầu đã được thỏa mãn thì nó trở nên ítquan trọng hơn và không còn là động lực thúc đẩy nữa, và con người lại hướng đếnnhu cầu khác ở bậc cao hơn

Mặc dù ra đời cách đây hơn nửa thế kỷ, nhưng đến nay học thuyết về nhucầu của A Maslow vẫn được các nhà quản lý và các doanh nghiệp ứng dụng rộngrãi trong quản trị nguồn nhân lực Từ khi được ấn hành vào những năm 1940, họcthuyết của Maslow cũng được nhiều nhà khoa học tranh luận và đưa ra nhiều ý kiếnkhác nhau Bên cạnh nhiều ưu điểm được thừa nhận và ứng dụng thì học thuyết nàycũng có 1 số điểm hạn chế: một là, nhu cầu của con người rất đa dạng, nhận thức vềnhu cầu cũng như sự đòi hỏi về phương thức thỏa mãn nhu cầu của từng cá nhâncũng không hoàn toàn giống nhau ; hai là nhu cầu và thứ bậc về nhu cầu của conngười còn chịu ảnh hưởng của các nhân tố truyền thống lịch sử, văn hóa, phong tụctập quán của từng địa phương từng dân tộc; ba là con người nhiều khi chưa thỏamãn nhu cầu ở bậc thấp hơn nhưng vẫn phát sinh nhu cầu ở thứ bậc cao hơn, và có

Ngày đăng: 27/04/2024, 02:08

HÌNH ẢNH LIÊN QUAN

Bảng 1. Kết cấu phiếu khảo sát - Tạo Động Lực Làm Việc Cho Người Lao Động Tại Điện Lực Hà Hà Công Ty Điện Lực Quảng Ninh
Bảng 1. Kết cấu phiếu khảo sát (Trang 18)
Sơ đồ 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow - Tạo Động Lực Làm Việc Cho Người Lao Động Tại Điện Lực Hà Hà Công Ty Điện Lực Quảng Ninh
Sơ đồ 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow (Trang 40)
Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của Điện lực Hải Hà - Tạo Động Lực Làm Việc Cho Người Lao Động Tại Điện Lực Hà Hà Công Ty Điện Lực Quảng Ninh
Hình 2.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức của Điện lực Hải Hà (Trang 53)
Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của PCHH giai đoạn 2019-2021 - Tạo Động Lực Làm Việc Cho Người Lao Động Tại Điện Lực Hà Hà Công Ty Điện Lực Quảng Ninh
Bảng 2.1 Kết quả sản xuất kinh doanh của PCHH giai đoạn 2019-2021 (Trang 55)
Bảng 2.2: Đánh giá mức độ hài lòng của người lao động về tiền lương - Tạo Động Lực Làm Việc Cho Người Lao Động Tại Điện Lực Hà Hà Công Ty Điện Lực Quảng Ninh
Bảng 2.2 Đánh giá mức độ hài lòng của người lao động về tiền lương (Trang 60)
Bảng 2.3: Mức độ hài lòng đối với tiền lương theo chức danh công việc - Tạo Động Lực Làm Việc Cho Người Lao Động Tại Điện Lực Hà Hà Công Ty Điện Lực Quảng Ninh
Bảng 2.3 Mức độ hài lòng đối với tiền lương theo chức danh công việc (Trang 61)
Bảng 2.4: Tiền lương bình quân theo chức danh - Tạo Động Lực Làm Việc Cho Người Lao Động Tại Điện Lực Hà Hà Công Ty Điện Lực Quảng Ninh
Bảng 2.4 Tiền lương bình quân theo chức danh (Trang 62)
Bảng 2.5: Đánh giá của người lao động về công tác khen thưởng - Tạo Động Lực Làm Việc Cho Người Lao Động Tại Điện Lực Hà Hà Công Ty Điện Lực Quảng Ninh
Bảng 2.5 Đánh giá của người lao động về công tác khen thưởng (Trang 67)
Bảng 2.6: Kết quả công tác thi đua khen thưởng từ 2019 đến 2021 - Tạo Động Lực Làm Việc Cho Người Lao Động Tại Điện Lực Hà Hà Công Ty Điện Lực Quảng Ninh
Bảng 2.6 Kết quả công tác thi đua khen thưởng từ 2019 đến 2021 (Trang 68)
Bảng 2.8: Phúc lợi của Điện lực Hải Hà - Tạo Động Lực Làm Việc Cho Người Lao Động Tại Điện Lực Hà Hà Công Ty Điện Lực Quảng Ninh
Bảng 2.8 Phúc lợi của Điện lực Hải Hà (Trang 71)
Bảng 2.9: Kết quả đào tạo tại Điện lực Hải Hà - Tạo Động Lực Làm Việc Cho Người Lao Động Tại Điện Lực Hà Hà Công Ty Điện Lực Quảng Ninh
Bảng 2.9 Kết quả đào tạo tại Điện lực Hải Hà (Trang 72)
Bảng 2.10: Đánh giá mức độ hài lòng về công tác đào tạo - Tạo Động Lực Làm Việc Cho Người Lao Động Tại Điện Lực Hà Hà Công Ty Điện Lực Quảng Ninh
Bảng 2.10 Đánh giá mức độ hài lòng về công tác đào tạo (Trang 73)
Bảng 2.11: Đánh giá sự hài lòng về nội dung công việc được giao - Tạo Động Lực Làm Việc Cho Người Lao Động Tại Điện Lực Hà Hà Công Ty Điện Lực Quảng Ninh
Bảng 2.11 Đánh giá sự hài lòng về nội dung công việc được giao (Trang 78)
Bảng 2.12 thì đáng chú ý là số người trả lời không hài lòng đối với tiêu chí "Phương pháp đánh giá chưa phù hợp" chiếm tới lớn hơn 40% - Tạo Động Lực Làm Việc Cho Người Lao Động Tại Điện Lực Hà Hà Công Ty Điện Lực Quảng Ninh
Bảng 2.12 thì đáng chú ý là số người trả lời không hài lòng đối với tiêu chí "Phương pháp đánh giá chưa phù hợp" chiếm tới lớn hơn 40% (Trang 82)
Bảng 2.14: Đánh giá về công tác tạo cơ hội thăng tiến theo chức danh công việc - Tạo Động Lực Làm Việc Cho Người Lao Động Tại Điện Lực Hà Hà Công Ty Điện Lực Quảng Ninh
Bảng 2.14 Đánh giá về công tác tạo cơ hội thăng tiến theo chức danh công việc (Trang 85)
Bảng 2.16: Đánh giá về môi trường làm việc và điều kiện làm việc - Tạo Động Lực Làm Việc Cho Người Lao Động Tại Điện Lực Hà Hà Công Ty Điện Lực Quảng Ninh
Bảng 2.16 Đánh giá về môi trường làm việc và điều kiện làm việc (Trang 88)
Bảng 2.18: Thống kê tình hình vi phạm kỷ luật lao động tại Điện lực Hải Hà giai đoạn 2018 – 2021 - Tạo Động Lực Làm Việc Cho Người Lao Động Tại Điện Lực Hà Hà Công Ty Điện Lực Quảng Ninh
Bảng 2.18 Thống kê tình hình vi phạm kỷ luật lao động tại Điện lực Hải Hà giai đoạn 2018 – 2021 (Trang 91)
Bảng 3.1: Nhu cầu của người lao động - Tạo Động Lực Làm Việc Cho Người Lao Động Tại Điện Lực Hà Hà Công Ty Điện Lực Quảng Ninh
Bảng 3.1 Nhu cầu của người lao động (Trang 99)
Bảng 3.2: Xếp hạng nhu cầu của người lao động - Tạo Động Lực Làm Việc Cho Người Lao Động Tại Điện Lực Hà Hà Công Ty Điện Lực Quảng Ninh
Bảng 3.2 Xếp hạng nhu cầu của người lao động (Trang 100)

TỪ KHÓA LIÊN QUAN

TÀI LIỆU CÙNG NGƯỜI DÙNG

TÀI LIỆU LIÊN QUAN

w