TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ CÁN BỘ VIÊN CHỨC TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG

- Đề tài được thực hiện nhằm đạt được ba mục tiêu lớn sau: - Hệ thống hóa cơ sở lý luận liên quan đến việc tạo động lực làm việc trong các tổ chức. - Phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc của cán bộ, viên chức tại Bảo hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng và Đánh giá được ưu, nhược điểm trong công tác tạo động lực đối với đội ngũ cán bộ viên chức trong việc thực hiện công vụ. Gợi ý một số chính sách nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ viên chức tại Bảo hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng trong thời gian tới.

TRẦN THỊ BAN

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ CÁN BỘ VIÊN CHỨC

TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SỸ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Người hướng dẫn : Tiến sĩ: Phạm Xuân Thủy

ThS: Phạm Thị Thanh Bình

KHÁNH HÒA, 2018

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Tổng quan nghiên cứu đề tài 2

6 Kết cấu luận văn 4

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 5

1.1.5 Một số lý thuyết lien quan đến tạo động lực 10

1.2 NỘI DUNG VÀ CÁC PHƯƠNG PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀMVIỆC 14

1.2.1 Nội dung tạo động lực làm việc 14

1.2.2 Phương pháp tạo động lực làm viẹc 16

1.3 CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 25

2.1.3 Tình hình hoạt động của BHXH thời gian qua 42

2.2 THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆCCHO CÁN BỘ VIÊN CHỨC TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI ĐÀ NẴNG 45

2.2.1 Xác định nhu cầu của cán bộ viên chức Bảo hiểm xã hội ĐàNẵng 45

2.2.2 Các biện pháp kích thích tài chính 49

2.2.3 Các biện pháp kích thích phi tài chính 59

2.4 ĐÁNH GIÁ VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠIBẢO HIỂM XÃ HỘI ĐÀ NẴNG 69

3.2.1 Xác định nhu cầu của từng nhóm đối tượng lao động làm căn cứđể đưa ra các biện pháp tạo động lực phù hợp 77

3.2.2 Hoàn thiện các biện pháp kích thích tài chính 79

3.2.3 Hoàn thiện các biện pháp kích thích phi tài chính 87

3.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP KHÁC 95

3.3.1 Xây dựng chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lý 95

3.3.2 Kích thích tâm lý cuộc sống 96

3.3.3 Tổ chức các hoạt động ngoại khoá 97

3.4 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VỚI ĐẢNG, CHÍNH PHỦ VÀ CÁC BANNGÀNH 97

Kết luận Chương 3 99

KẾT LUẬN 101DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Số hiệu

2.1 Nguồn nhân lực của BHXH Đà Nẵng trong giai đoạn

2.2 Nguồn nhân lực của BHXHphân theo độ tuổi, giới tính

2.3 Nguồn nhân lực và cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ

đào tạo trong giai đoạn năm 2013-2017 412.4 Một số chỉ tiêu về tình hình hoạt động của BHXH thành

phố Đà Nẵng giai đoạn năm 2013 - 2017 432.5 Mức độ hài lòng của cán bộ viên chứcđối với công việc 462.6 Mức độ hài lòng của cán bộ viên chức với thu nhập từ

2.7 Dự định sắp tới của cán bộ viên chứcvới cơ quan 532.8 Mức độ hài lòng của cán bộ viên chức về công tác bố trí

2.9 Mức độ hài lòng của cán bộ viên chức về công tác đánh

2.10 Mức độ hài lòng của cán bộ viên chứcvề hiệu quả làm

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong hoạt động quản lý nhân sự, động lực làm việc của người laođộng là một chủ đề được quan tâm đặc biệt không chỉ bởi bởi động lực biểuhiện cho sức sống, sự linh hoạt mà còn là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp, quyếtđịnh tới sự thành công hay thất bại của tổ chức Do tác động của mặt trái từnền kinh tế thị trường, chủ nghĩa cá nhân có điều kiện phát triển và nhữngtoan tính lợi ích hẹp hòi dần thay thế cho động cơ làm việc trong sáng, độnglực làm việc vì thế cũng cũng dần giảm sút Tình trạng sách nhiễu, vòi vĩnh,phiền hà ở một bộ phận cán bộ, viên chức vẫn diễn ra gây bức xúc đối vớingười dân và doanh nghiệp

Các quy định về chính sách tiền lương đối với cán bộ, viên chức chưađủ trang trải cho các nhu cầu thiết yếu của họ trong điều kiện nền kinh tế thịtrường, do đó chưa đủ động lực thu hút tham gia vào hoạt động trong các cơquan nhà nước Một số cán bộ, viên chức khác trong bối cảnh thu nhập lươngở khu vực nhà nước không đủ để duy trì mức sống cho cá nhân và gia đình lạilựa chọn biện pháp rời bỏ nhà nước để “dịch chuyển” sang khu vực tư nhân,nơi có điều kiện hơn về kinh tế với mức chi trả lương thoả đáng, giúp họ giảiquyết hài hoà hơn các lợi ích vật chất và tinh thần của cá nhân và gia đình.Chế độ đãi ngộ, chính sách về nhà ở và sự tôn vinh cho cán bộ, viên chứcchưa được quy định đầy đủ Xem xét các yếu tố từ lương, thưởng, môi trườnglàm việc, tạo cơ hội thăng tiến, tạo ra các giá trị tinh thần nói chung là cơchế quản lý nhân sự, cơ chế tạo động lực ở khu vực tư nhân dường như luônlinh hoạt, hiệu quả hơn ở khu vực các cơ quan nhà nước

Các quy định về điều kiện phục vụ thực thi công vụ trang bị cho cán bộ,viên chức chậm được hoàn thiện và sửa đổi, chưa đáp ứng yêu cầu mới Hệ

thống cơ sở đào tạo, bồi dưỡng cho công chức còn nhiều hạn chế chưa đượccũng cố về cơ sở vật chất, chưa chú trọng chất lượng đội ngũ giảng viên,chậm đổi mới nội dung và phương pháp đào tạo.

Với quá trình công tác tại Bảo hiểm xã hội ( BHXH ) thành phố ĐàNẵng, tác giả nhận thấy việc xây dựng một đội ngũ cán bộ, viên chức phục vụvà thực hiện công tác quản lý tốt nhất mọi hoạt động của đơn vị trong điềukiện còn nhiều khó khăn cũng như những thuận lợi mang tính thách thức làmột tiền đề quan trọng cho quá trình phát triển của đơn vị

Cũng chính từ những yêu cầu bức thiết đó, để góp phần cho BHXHthành phố Đà Nẵng có được một đội ngũ cán bộ, viên chức đủ về số lượng,nâng cao về chất lượng động lực làm việc cho cán bộ, viên chức nhà nướccàng trở thành chủ đề nóng bỏng hơn bao giờ hết Từ những lý do trên đây,

việc tiến hành nghiên cứu đề tài: “Tạo động lực làm việc cho đội ngũ cán bộ,viên chức tại Bảo hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng” là đòi hỏi cần thiết và

cấp bách cả về phương diện lý luận và thực tiễn đã và đang đặt ra

Đề tài góp phần xây dựng và hoàn thiện chính sách về giải pháp tạođộng lực nhằm giúp cán bộ, viên chức yên tâm làm việc, phát huy trí tuệ đểđạt hiệu quả cao và nâng cao năng lực của chính quyền cơ sở, thúc đẩy kinh tế- xã hội thành phố Đà Nẵng phát triển

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Đề tài được thực hiện nhằm đạt được ba mục tiêu lớn sau:- Hệ thống hóa cơ sở lý luận liên quan đến việc tạo động lực làm việctrong các tổ chức

- Phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc của cán bộ, viênchức tại Bảo hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng và

Đánh giá được ưu, nhược điểm trong công tác tạo động lực đối với độingũ cán bộ viên chức trong việc thực hiện công vụ

Gợi ý một số chính sách nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làmviệc cho cán bộ viên chức tại Bảo hiểm xã hội thành phố Đà Nẵng trong thờigian tới.

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Những vấn đề lý luận, thực tiễn liên quan đếnviệc tạo động lực làm việc cho cán bộ viên chức tại Bảo hiểm xã hội Đà Nẵng

- Phạm vi nghiên cứu: + Thời gian: Từ khi Bảo hiểm xã hội Đà Nẵng thành lập đến nay Sốliệu phân tích lấy từ 3 năm gần nhất là năm 2015, 2016 và 2017

+ Không gian: Bảo hiểm xã hội Đà Nẵng Phát triển nguồn cán nhân lựcchất lượng cao thành phố Đà Nẵng

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu là phương pháp điều tra thống kê: Thống kê mô tả, thống kê phân tích, thống kê tổng hợp, thống kê so sánh…

Phương pháp thu thập số liệu:

- Số liệu thứ cấp: Thu thập từ các đề tài, sách báo, tài liệu, báo cáo tổng

kết có liên quan đến đề tài nghiên cứu

Số liệu sơ cấp: Tiến hành điều tra bằng bảng câu hỏi : Đối tượng :

Người lao động làm việc tại BHXH thành phố và quận huyện

Phương pháp xử lý số liệu: Dùng phần mềm thống kê Excel, SPSS Nghiên cứu đi từ việc tổng hợp các lý thuyết liên quan đến tạo động lựclàm việc cho người lao động, chính sách tạo động lực cho người lao động vàcác công cụ của nó Từ khung cơ sở lý luận đó tiến hành phân tích thực trạnghoạt động tạo động lực làm việc cho cán bộ, viên chức tại BHXH thành phốĐà Nẵng Trên cơ sở thực trạng đó tiến hành đề xuất những giải pháp khả thivà hiệu quả cho hoạt động tạo động lực làm việc cho cán bộ, viên chức tạiBHXH thành phố Đà Nẵng

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Sự thành công của nghiên cứu này sẽ mang lại những ý nghĩa về mặtkhoa học và thực tiễn nhất định:

Về mặt khoa học: Đề tài cung cấp một cơ sở lý luận có tính chất hệthống về tạo động lực làm việc cho người lao động như khái niệm về động lựclàm việc cho người lao động, chính sách tạo động lực làm việc cho người laođộng và các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động

Về mặt thực tiễn: Đề tài sẽ cung cấp cho các nhà lãnh đạo của BHXHthành phố Đà Nẵng những giải pháp khả thi và hiệu quả cho công tác tạođộng lực làm việc cho cán bộ viên chức tại đơn vị

6 Nội dung nghiên cứu của đề tài

Ngoài phần mục lục, mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo,phụ lục, thì luận văn gồm ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho cán bộ, viên chứcBHXH thành phố Đà Nẵng;

Chương 3: Giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động tạo động lực làm việccho cán bộ viên chức BHXH thành phố Đà Nẵng

7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Hiện nay đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề tạo động lựclàm việc cho người lao động Cho thấy có nhiều cách tiếp cận khác nhau vềtạo động lực làm việc cho người lao động và có nhiều nghiên cứu về các nhântố ảnh hưởng đến việc tạo động lực làm việc cho người lao động Luận văncủa tác giả sẽ kế thừa các lý luận và thực tiễn về tạo động lực làm việc từ đóphát triển cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho cán bộ, viên chức Trongquá trình nghiên cứu, tác giả đã tham khảo một số các học thuyết, đề tài, tài

liệu liên quan, các kiến thức, thông tin từ nhiều nguồn như: sách, báo cáo, tạpchí, website

Philip Kotler “Quản trị marketing” giới thiệu về học thuyết về nhu cầu

của Abraham Maslow Maslow cho rằng con người có 5 cấp nhu cầu theo thứtự sau: Nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôntrọng và nhu cầu tự hoàn thiện bản thân Ông cho rằng con người hành độngtheo nhu cầu và các nhu cầu đó được thoả mãn từ thấp đến cao theo thứ tự cấpbậc đó Chính vì thế muốn tạo động lực làm việc cho người lao động thì nhàquản trị cần phải hiểu mức nhu cầu hiện tại của từng người, nhóm người laođộng, từ đó dùng các biện pháp nhằm hướng vào thỏa mãn các nhu cầu đó củahọ để làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấnchấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận đồngthời đảm bảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức

Hà Văn Hội (2007), “Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp” trong

chương 8 giới thiệu về tạo động lực làm việc cho người lao động Trong tàiliệu này có nêu ra các lý thuyết về động cơ thúc đẩy như: Thuyết cấp bậc nhucầu của Abraham Maslow, Thuyết nhu cầu thúc đẩy của David Mc Clelland,Thuyết nhu cầu E.R.G của R.Alderfert, Thuyết hai nhân tố của Herzberg,Thuyết công bằng của J.S.Adams, Thuyết động cơ thúc đẩy củaV.H.Vroom…Bên cạnh đó còn nêu ra các biện pháp kích thích nhằm nângcao hiệu quả lao động

Trương Quang Dũng, “Quản trị học” trong chương 5 có giới thiệu một

số lý thuyết động viên tinh thần làm việc, trong đó có học lý hai yếu tố củaFredrich Herzberg Lý thuyết này nhấn mạnh vào hai nhóm nhân tố là nhómcác nhân tố duy trì và nhóm nhân tố động viên Tham khảo lý thuyết này nhàquản trị sẽ có định hướng trong việc sử dụng các công cụ tạo động cơ thúcđẩy người lao động trong công việc

Lê Thế Giới, Nguyễn Xuân Lãn, Nguyễn Phúc Nguyên, Nguyễn Thị

Loan (2007), “ Quản trị học”, Nhà xuất bản Thống kê Giới thiệu tổng quan

về quản trị học, quản trị nguồn nhân lực Khái quát và hệ thống hoá các quanđiểm và lý thuyết về quản trị học, quản trị nguồn nhân lực, nhấn mạnh quanđiểm chiến lựợc về nguồn nhân lực Tập trung đi sâu nghiên cứu các lý thuyếtvề nhu cầu và động cơ thúc đẩy

- Võ Nguyễn Cẩm Vinh (2016) “Tạo động lực cho người lao động tại

Công ty thoát nước và xử lý nước thải Đà Nẵng” Luận văn thạc sĩ Đại học

Kinh tế Đà Nẵng Luận văn làm sáng tỏ một số vấn đề về cơ sở lý luận về tạođộng lực làm việc cho người lao động Từ việc phân tích thực trạng, tác giảđưa ra một số giải pháp để hoàn thiện chính sách tiền lương, chế độ khenthưởng, cải thiện điều kiện làm việc cho đến công tác đạo tạo và đánh giáthành tích

- Trương Ngọc Hùng (2012), “Tạo động lực làm việc cho cán bộ, công

chức xã, phường tại thành phố Đà Nẵng” Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh

doanh, Trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng

Phan Ngọc Vinh (2016), “ Tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại UBND

huyện KONPLÔNG tỉnh Kon Tum,” Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh,

Trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng những luận văn này cũng đã khái quátđược cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động Luận văn đãphân tích rõ ràng về thực trạng tạo động lực tại đơn vị, sử dụng phiếu điều trađể khảo sát thực trạng và đã đề xuất những giải pháp hợp lý để hoàn thiệncông tác tạo động lực làm việc tại đơn vị

CHƯƠNG 1CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

1.1 MỘT SỐ NGUYÊN LÝ VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC1.1.1 Nhu cầu

Từ lâu nhu cầu đã là đối tượng nghiên cứu của hầu hết các ngành khoahọc nghiên cứu sinh học cũng như xã hội Vấn đề về nhu cầu đã được nhiềunhà khoa học trên thế giới đề cập và nghiên cứu Có thể nói nhu cầu là hiệntượng phức tạp, đa diện, đặc trưng cho mọi sinh vật Sự hiện diện của nhu cầuở bất kì sinh vật nào, hoặc ở bất kì xã hội nào được xem như cơ thể sống phứctạp, là đặc điểm để phân biệt chủ thể đó với môi trường xung quanh Chínhtính đa dạng của đối tượng tạo nên sự vô hạn của nhu cầu Marshall viết rằng:"Không có số để đếm nhu cầu và ước muốn" [8]

Từ xa xưa, Aristotle đã cho rằng con người có hai loại nhu cầu chính: thểxác và linh hồn [10] Sự phân loại này mang tính ước lệ lớn nhưng nó ảnhhưởng đến tận thời nay và người ta quen với việc phân nhu cầu thành "nhucầu vật chất" và "nhu cầu tinh thần" Ngoài ra còn tồn tại nhiều kiểu phân loạikhác dựa trên những đặc điểm hay tiêu chí nhất định

Theo “Bài giảng môn Tâm lý xã hội học lao động” của TS Bùi Thị XuânMai có định nghĩa Nhu cầu là những đòi hỏi của cá nhân để tồn tại và pháttriển, nhu cầu thường là những đòi hỏi đi từ thấp tới cao, nhu cầu có tínhphong phú, đa dạng, thay đổi theo bối cảnh (cá nhân và xã hội…) [7]

Boris M Genkin chia nhu cầu ra hai nhóm: nhu cầu tồn tại và nhu cầuđạt mục đích sống Nhu cầu tồn tại gồm nhu cầu sinh lí, nhu cầu an toàn vànhu cầu tham dự; Nhu cầu đạt mục đích sống có bốn nhóm: 1) giàu có về vậtchất; 2) quyền lực và danh vọng; 3) kiến thức và sáng tạo; 4) hoàn thiện tinhthần Tùy vào thiên hướng của từng cá nhân mà một trong số bốn nhu cầu trên

thể hiện nổi trội Có thể trong một người hiện diện cả bốn dạng nhu cầu đónhưng ở các giai đoạn khác nhau trong đời [10]

Tóm lại, nhu cầu là những đòi hỏi của cá nhân để tồn tại và phát triển.Nhu cầu thường là đòi hỏi đi từ thấp đến cao, nhu cầu có tính phong phú, đadang, thay đổi theo bối cảnh[9].Tùy theo trình độ nhận thức, môi trường sống,những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau Nhu cầucó thể được nhóm thành 2 nhóm là nhu cầu về vật chất và nhu cầu về tinhthần Nhu cầu vật chất gắn liền với những mong muốn về vật chất để tồn tạivà phát triển của con người, việc thỏa mãn chúng phụ thuộc vào thù lao tàichính, thù lao tài chính càng cao thì mức độ thỏa mãn các nhu cầu vật chấtcàng cao Nhu cầu tinh thần gắn liền với sự hài lòng thỏa mãn về tâm lý Tùythuộc vào từng loại công việc, cách ứng xử của nhà quản lý và tập thể laođộng mà mức độ thỏa mãn các nhu cầu tinh thần có thể khác nhau [8, tr.142]

1.1.2 Động lực

Nghiên cứu động lực hoạt động của con nguười đã được thực hiện từ rấtlâu trong lịch sử tâm lý học Bằng các cách tiếp cận và nghiên cứu khác nhau,các nhà tâm lý học đã tìm cách lý giải tại sao con người có thể thực hiện đượchành vi nào đó, tại sao hoạt động của anh ta có thể kéo dài trong một thời giannhất định hoặc ngưng lại đúng lúc …

Theo từ điển Tiếng Việt: “Động lực được hiểu là cái thúc đẩy, làm chophát triển” Nhà nghiên cứu Mitchell cho rằng: “ Động lực là một mức độ màmột cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình [12]

Cũng nghiên cứu về động lực, nhà nghiên cứu Bolton đưa ra quan điểm:“Động lực được định nghĩa như một khái niệm để mô tả các yếu tố được cáccá nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình theo hướng đạt đượcmục tiêu” [12]

Tạp chí British Journal of Educational Psychology định nghĩa: “Động

lực là lý do để thực hiện hành vi” [15, tr.712].

Tạp chí Family and Consumer Sciences viết: “Động lực là cái thúc đẩy

con người làm hoặc không làm một điều gì đó” [19]

Từ những định nghĩa trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất vềđộng lực như sau: “Động lực là sự khát khao và tự nguyện của con ngườinhằm tăng cường sự nỗ lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể(động lực bao gồm tất cả những lý do khiến con người hành động” [11]

Động lực cũng chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố, các nhân tố này luônthay đổi và tương đối là khó nắm bắt Chúng được chia thành ba nhóm yếu tốcơ bản là:

- Những yếu tố thuộc về con người tức là những yếu tố xuất hiện trongchính bản thân con người thúc đẩy con người làm việc

- Những nhân tố thuộc môi trường.- Những yếu tố thuộc về nội dung bản chất công việc

1.1.3 Động lực lao động

Động lực lý giải cho lý do tại sao một người lại hành động Một người cóđộng lực là khi người đó bắt tay vào làm việc một cách tự nguyện mà không cầncó sự ép buộc, khi đó, họ có thể làm được nhiều hơn điều mà cấp trên mong chờở họ Động lực làm việc thể hiện dưới nhiều khía cạnh khác nhau như sự nhiệttình, chăm chỉ, bền bỉ Cũng nghiên cứu về động lực làm việc, một số chuyêngia tại Bảo hiểm xã hội Đà Nẵng Tâm Việt quan niệm về động lực lao động:

“Động lực lao động là động cơ có ý thức hay vô thức khơi gợi và hướnghành động và việc đạt được mục tiêu mong đợi” Như vậy, để tạo động lựccho ai đó thực hiện việc gì, bạn phải làm cho người đó muốn làm việc đó chứkhông phải bị buộc phải làm…[15]

Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bảnthân mỗi cán bộ viên chức mà ra Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là

phải làm sao tạo ra được động lực để cán bộ viên chức có thể làm việc đạthiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức Vì vậy “Động lực lao động là sự khaokhát, tự nguyện của cán bộ viên chức để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tớiviệc đạt các mục tiêu của tổ chức” [7, tr.128].

Động lực lao động không xuất phát từ bất kỳ sự cưỡng chế nào, khôngphát sinh từ các mệnh lệnh hành chính Động lực lao động không biểu hiệnqua lời nói mà qua các hành động cụ thể, nó xuất phát từ trong nội tâm củacán bộ viên chức Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực tronghoạt động đồng thời trong bản thân mỗi người và trong môi trường sống, làmviệc Do vậy, hành vi có động lực (hay hành vi được thúc đẩy, khuyến khích)trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tốnhư văn hóa tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức, các chính sách cánbộ viên chứccủa tổ chức và cách thức triển khai thực hiện hiện các chính sáchđó Các yếu tố thuộc về cá nhân cán bộ viên chức cũng đóng vai trò quantrọng trong việc tạo động lực cho chính họ như nhu cầu, mục đích, các giá trị,lý tưởng, hoài bão, các kế hoạch trong tương lai [8, tr.144]

Với những cách hiểu như trên, có thể rút ra một cách hiểu chung nhất vềđộng lực lao động: “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thíchcon người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệuquả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằmđạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân cán bộ viên chức ” [13,tr.85] Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chínhbản thân mỗi cán bộ viên chức mà ra Như vậy mục tiêu của các nhà quản lýlà phải làm sao tạo ra được động lực để cán bộ viên chức có thể làm việc đạthiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức

1.1.4 Tạo động lực làm việc

Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của cán bộ viên chức để

tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức Độnglực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong conngười, trong môi trường sống và làm việc của con người Do đó, hành vi cóđộng lực ( hay hành vi được thúc đẩy, được khuyến khích) trong tổ chức là kếtquả tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố như văn hóa của tổchức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức và các chính sách về cán bộ viênchứccũng như sự thực hiện các chính sách đó Các yếu tố thuộc về cá nhân cánbộ viên chức cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc chochính họ: chẳng hạn như nhu cầu, mục đích, các quan niệm về giá trị.v.v.

Động lực là một tập hợp các thái độ ảnh hưởng đến một người hoạt độngtheo một cách có định hướng vào mục tiêu cụ thể Động lực do vậy là mộttrạng thái bên trong để tiếp sinh lực, chuyển đổi, và duy trì hành vi con ngườiđể đạt được các mục tiêu Động lực làm việc gắn với các thái độ chuyển hànhvi của con người hướng vào công việc và ra khỏi trạng thái nghỉ ngơi giải tríhoặc các lĩnh vực khác của cuộc sống Động lực làm việc có thể thay đổigiống như những hoạt động khác trong cuộc sống thay đổi

Hiệu quả làm việc của tổ chức được nâng lên không những bởi hiệu suấtlàm việc được gia tăng mà còn do tiết kiệm được nguồn lực, giảm chi phí hoạtđộng trong tổ chức Điều này chỉ có thể đạt được khi cán bộ viên chức của tổchức có động lực làm việc Chính vì tầm quan trọng của tạo động lực mà từtrước đến nay có rất nhiều nghiên cứu về tạo động lực lao động, từ đó đưa ranhững quan điểm về tạo động lực lao động

Giáo trình Quản trị Cán bộ viên chức viết: “Tạo động lực lao động làtổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằmtạo ra sự khao khát và tự nguyện của cán bộ viên chức cố gắng phấn đấu đểđạt được các mục tiêu của tổ chức Các biện pháp được đặt ra có thể là cácđòn bẩy kích thích vật chất và tinh thần, còn cách ứng xử của tổ chức được

thể hiện ở việc tổ chức đó đối với cán bộ viên chức như thế nào [8, tr.145].Như vậy, tạo động lực là sự vận dụng một hệ thống các chính sách, biệnpháp, cách thức quản lý tác động tới cán bộ viên chức nhằm làm cho cán bộviên chức có động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với côngviệc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức, đơnvị Vấn đề tạo động lựclao động chủ yếu là vấn đề thuộc về sự chủ động của tổ chức Vậy thì tổ chứcsẽ phải đưa ra các chính sách nào để thúc đẩy động lực làm việc của nhânviên? Tùy từng tổ chức, với khả năng và nguồn lực của mình mà xem xét ápdụng những cơ chế, chính sách phù hợp nhằm tại động lực cho cán bộ viênchức trong tổ chức đó

1.1.5 Một số lý thuyết lien quan đến tạo động lực

1.1.5.1 Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow

Khi nghiên cứu về động lực làm việc Maslow cho rằng con người cónhiều nhu cầu khác nhau cần được thoả mãn Ông chia hệ thống nhu cầuthành 5 nhóm khác nhau theo thứ tự từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc caonhư sau:

Nhu cầu tự hoàn thiện Nhu cầu được tôn trọng

Nhu cầu xã hộiNhu cầu an toàn

Nhu cầu sinh lý

Hình 1.1 Hệ thống nhu cầu của Maslow

(Nguồn: Giáo trình Quản trị cán bộ viên chức tập II ( 2009) Tr 158- PGS.TS

Lê Thanh Hà- Nhà xuất bản Lao động - Xã hội)

Trong năm loại nhu cầu trên nhu cầu về sinh lý là nhu cầu thấp nhất củacon người Nhu cầu sinh lý bao gồm những nhu cầu cơ bản nhất, thiết yếunhất giúp cho con người tồn tại Đó là các nhu cầu: ăn, mặc, ở, đi lại và mộtsố nhu cầu cơ bản khác

Tiếp đến là nhu cầu an toàn, nhu cầu an toàn là như cầu được ổn định,chắc chắn Con người muốn được bảo vệ, bảo vệ chống lại những điều bấttrắc hoặc nhu cầu tự mình bảo vệ

Nhu cầu xã hội là một trong những nhu cầu bậc cao của con người Nhucầu xã hội bao gồm nhu cầu giao tiếp với, nói chuyện với người khác để đượcthể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác, nhu cầu đượcchia sẻ sự yêu thương…

Cao hơn nữa là nhu cầu được tôn trọng Con người ngoài nhu cầu muốngiao tiếp nói chuyện với người khác họ còn muốn mọi người kính trọng, vị nểmình, thừa nhận vị trí của mình trong xã hội

Nhu cầu bậc cao nhất đó là nhu cầu tự hoàn thiện, đó là nhu cầu đượcphát triển, tự khẳng định mình Họ mong muốn được biến năng lực của mìnhthành hiện thực, họ luôn luôn hy vọng được hoàn thiện hơn

Theo Maslow: Về nguyên tắc, khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu đóđược thoả mãn thì nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng nhất Sự thoả mãnnhu cầu của các cá nhân bắt đầu từ nhu cầu thấp nhất, các nhu cầu dưới đượcthoả mãn thì nhu cầu trên mới xuất hiện Sự thoả mãn nhu cầu đi theo thứ tựtừ thấp đến cao Mặc dù thực tế thì chẳng nhu cầu nào được thoả mãn hoàntoàn cả nhưng các nhu cầu khi đã được thoả mãn cơ bản thì những tác độngvào nhu cầu đó sẽ không còn tạo được động lực cho họ nữa Vì thế, theoMaslow, nhà quản lý muốn tạo động lực cho nhân viên của họ thì trước hết

nhà quản lý phải hiểu được nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậcnhu cầu, từ đó có định hướng vào sự thoả mãn nhu cầu đó của họ để chínhsách tạo động lực đạt được kết quả cao nhất.

1.1.5.2 Hệ thống hai yếu tố của Fredeic Herzberg

F Herzberg đã chia các yếu tố về sự thỏa mãn và tạo động lực thành hainhóm cơ bản:

Các yếu tố thúc đẩy gồm: Sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản

chất bên trong của công việc, trách nhiệm lao động, cơ hội thăng tiến

Các yếu tố duy trì bao gồm: Điều kiện làm việc, Chính sách và qui

định quản lý của đơn vị , sự giám sát công việc, mỗi quan hệ giữa cá nhân vớicá nhân, tiền lượng, địa vị và công việc ổn định

Yếu tố thúc đẩy: Là các yếu tố bên trong công việc khiến cán bộ viên

chức cảm thấy hứng thú và thỏa mãn Khi thiếu vắng các yếu tố này thì cánbộ viên chức sẽ biêu lộ cự không hài long, lười biếng, làm việc kém hiệu quả.Theo Herzberg thì đây chính là các “ yếu tố thỏa mãn” các yếu tố tạo độnglực lao động

Yếu tố duy trì: Là các yếu tố thuộc bên ngoài công việc cần thiết phải

có để duy trì trạng thái làm việc hiệu quả và ngăn ngừa những biểu hiệnkhông mong đợi của cán bộ viên chức Có một điều đáng chú ý là ngay cả khinhững yếu tố này được thỏa mãn cao thì cũng không có tác dụng tạo động lựclao động Tuy nhiên, khi không đảm bảo được các yếu tố duy trì thì sẽ khiếncán bộ viên chức chán nản, bất mãn, không hà loàng và làm việc giảm sút.Herzberg gọi đây là các “ yếu tố bất mãn”, các yếu tố không tạo ra động lựclao động

1.1.5.3 Học thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner

Skinner cho rằng có thể dùng các công cụ phần thưởng hoặc hình phạtđể thúc đẩy hoặc hạn chế các hành vi của cá nhân Cụ thể:

- Những hành vi được thưởng thường có xu hướng lặp lại còn nhữnghành vi không được thưởng hoặc bị phạt sẽ có xu hướng bị loại bỏ dần

- Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng,phạt càng gần thì càng có tác dụng thay đổi hanh vi

- Hình phạt có tác dụng hạn chế các hành vi ngoài ý muốn của các nhàquản lý nhưng cũng có thể gây ra những tác dụng tiêu cực( Như phản khángcủa cán bộ viên chức …) và vì thế ít hiệu quả hơn so với thưởng

1.1.5.4 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Victor Vroom đã đưa ra công thức về động lực như sau:

M = E x V x I

Trong đó:M là động cơ thúc đẩy cán bộ viên chức E là kỳ vọng cá nhân

V là giá trị của phẩn thưởng, I là các công cụ tạo động lực Theo VictorVroom, động lực là chức năng của sự kỳ vọng của cá nhân rằng: Một sự nỗlực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đếnnhững kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn

1.1.5.5 Học thuyết công bằng của J.Staycy Adam

Theo Adams, mọi người đều muốn được đối xử một các công bằng Cánbộ viên chức luôn muốn nhận được các quyền lợi xứng đáng với sự đóng gópcủa họ và thước đo chính là sự so sánh với sự đóng góp và quyền lợi củangười khác

Các quyền lợi của cá nhân Các quyền lợi của những người khácSự đóng góp của cá nhân Sự đóng góp của những người khácCán bộ viên chức luôn so sánh các yếu tố này để lựa chọn hành vi làmviệc khác nhau Khi họ cảm thấy sự công bằng ( Dấu “>” hoặc dấu “=” xảyra) thì họ sẽ hăng hái và tích cực hơn trong công viêc Ngược lại, cán bộ viên

chức sẽ uể oải, chán chường, bất mãn khi cảm thấ không có sự công bằng( dấu “<”).

Khó khăn đặt ra vởi kiểu so sánh này là mỗi người lại có một cách nhìnnhận riêng về sự đóng góp và quyền lợi nhận được Ngoài ra, một số cá nhâncòn mắc lỗi “ Cường điệu hóa” thành tích bản than, dẫn đến sự hiểu lầm vềtính công bằng

Mỗi học thuyết trên đều có những ưu điểm và hạn chế Tùy thuộc quanđiểm của mỗi tác giả, thời điểm nghiên cứu và môi trường phát triển xã hộimà các học thuyết có các mức độ đúng đắn và áp dụng trong thực tiễn khácnhau Chẳng hạn: học thuyết của Maslow trên thực tế các nhu cầu không phảilúc nào cùng xuất hiện theo trình tự từ thấp đến cao, hay như học thuyết haiyếu tố của Herzberg thì các nhóm yếu tố không thể phân biệt rạch ròi như vậyhoặc như đánh giá được sự công bằng (theo thuyết của Adam) cho cá nhân,công bằng bên trong và công bằng bên ngoài không dễ dàng Vì vậy không cóhọc thuyết nào toàn diện, hoàn chỉnh áp dụng trong mọi điều kiện hoàn cảnh.Tuy nhiên, theo nhận định của tác giả tư tưởng học thuyết của Maslow là nềntảng cho sự ra đời của các học thuyết về sau (kế thừa và phát triển) mỗi họcthuyết lại đi sâu vào nghiên cứu về một khía cạnh của hệ thống thứ bậc cácnhu cầu của Maslow Do vậy, trong phạm vi bài luận văn tác giả sử dụngnhững tư tưởng học thuyết của Maslow để tạo động lực làm việc cho cán bộviên chức tại Bảo hiểm xã hội Đà Nẵng

1.2 NỘI DUNG VÀ CÁC PHƯƠNG PHÁP TẠO ĐỘNG LỰCLÀM VIỆC

1.2.1 Nội dung tạo động lực làm việc

Mỗi cá nhân khác nhau thì sẽ có những nhu cầu khác nhau về mặt vật chấtvà tinh thần Có người sẽ đặt yếu tố tiền lương- tiền thưởng là quan trọng nhấtkhi họ tham gia vào tổ chức, nhưng cũng có người lại cho rằng khả năng khẳng

định mình mới là quan trọng Vì vậy, mà động lực của mỗi cá nhân là khácnhau Tổ chức càng nhiều người thì việc tạo động lực lại càng khó khăn hơn.

Con người - luôn là yếu tố quyết định đến sự thành bại của một tổ chức,cũng với ý nghĩa lớn lao như thế, việc làm thế nào để cán bộ viên chức có thểphát huy được những phẩm chất của mình để từ đó làm cho tổ chức có thể lớnmạnh hơn không phải là một điều dễ Đây có thể coi là một vấn đề rất phứctạp và trừu tượng, vì còn liên quan đến tâm lý học, mà đã là tâm lý học thì vớimỗi cá nhân khác nhau có những tâm lý khác nhau, do đó để có thể thống nhấtcác cá nhân trong một tập thể, tạo ra được một mục đích chung cho tổ chức thìphải có những phương pháp và cách thức thật khéo léo, tác động vào nhữngnhu cầu và mục đích của cán bộ viên chức Suy cho đến cùng, cán bộ viên chứclàm việc là để thoả mãn những lợi ích và nhu cầu mà mình đặt ra cho bản thânvà gia đình, vì thế đơn vị nào biết cách tác động vào những yếu tố đó thì đãthành công trong việc kích thích họ làm việc và cống hiến cho tổ chức, đơn vịđây là mục đích cuối cùng và cũng là quan trọng nhất không chỉ của một đơnvị mà của tất cả các đơn vị đang tồn tại và phát triển trên thị trường

Theo học thuyết nhu cầu của Maslow đã chỉ ra, nhu cầu của con ngườiđược chia thành 5 mức độ và tăng dần theo hình bậc thang Khi các nhu cầu tốithiểu về sinh lý, an toàn, xã hội được đáp ứng cán bộ viên chức sẽ có nhu cầubậc cao được tôn trọng và khẳng định bản thân Vì vậy nhà quản lý cần vậndụng học thuyết nhu cầu của Maslow thích hợp để đáp ứng đúng nhu cầu củacán bộ viên chức, khuyến khích họ nỗ lực làm việc đạt được hiệu quả cao nhất

Ngày nay đời sống xã hội đã ngày càng được nâng cao và cải thiện nênvấn đề quan tâm của con người không chỉ có mỗi nhu cầu vật chất mà còn cócả nhu cầu tinh thần Sự kết hợp hài hòa giữa hai yếu tố này là chìa khóathành công của đơn vị

Qua việc xác định nhu cầu của cán bộ viên chức làm cơ sở để nhà quản

lý sử dụng các biện pháp kích thích tài chính hay phi tài chính cho phù hợptạo động lực lao động cho cán bộ viên chức.

1.2.2 Phương pháp tạo động lực làm viẹc

Tiền lương, thưởng thiếu công bằng, hợp lý, chưa phản ánh và gắn vớitrách nhiệm, chất lượng công việc Chính sách lương chưa có tính hệ thống,bài bản, chưa thực sự là đòn bẩy kích thích năng suất và hiệu quả làm việc

Hệ quả là bạn khó thu hút và lưu giữ được những nhân viên giỏi, độingũ thiếu động lực phấn đấu hoàn thành công việc, quỹ lương thì tăng màmục tiêu phát triển đơn vị thì không đạt được

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt về nguồn cán bộ viên chức như hiệnnay thì việc xây dựng và kiện toàn chính sách lương, thưởng và đãi ngộ là hếtsức cần thiết Trả giá thấp, ứng xử thiếu công bằng, minh bạch đều làm bạnkhó có được đúng và đủ nguồn lực quan trọng số một này

- Tiền lương phải đáp ứng các yêu cầu sau đây:+ Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất mở rộng sức lao động và khôngngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộ viên chức Có nghĩalà tiền lương phải đảm bảo đời sống cán bộ viên chức và gia đình họ ít nhất ởmức trung bình so với xã hội, không chỉ đáp ứng các nhu cầu cơ bản của họmà còn phải có tích luỹ

+ Tiền lương phải dựa trên cơ sở thoả thuận giữa người có sức lao động

và người sử dụng sức lao động, song luôn luôn phải bảo đảm bằng hoặc lớnhơn mức lương tối thiểu mà Nhà nước qui định.

+ Tiền lương phải thoả đáng so với sự đóng góp của cán bộ viên chứcvà phải công bằng Công bằng trong trả lương thể hiện ở sự so sánh giữanhững người khác nhau trong tổ chức và ở sự so sánh với mức lương trên thịtrường

+ Tiền lương phải đảm bảo tính đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu: Tiền lươnglà mối quan tâm hàng đầu của cán bộ viên chức; một chế độ tiền lương đơngiản, rõ ràng, dễ hiểu có tác động trực tiếp tới động cơ và thái độ làm việc củahọ; đồng thời làm tăng hiệu quả của hoạt động quản lý, nhất là quản lý tiềnlương

- Những nguyên tắc cơ bản của tổ chức tiền lương: là cơ sở quan trọngnhất để xây dựng được một cơ sở trả lương, quản lý tiền lương và chính sáchthu nhập thích hợp Khi xây dựng các chế độ tiền lương và tổ chức tiền lươngphải theo các nguyên tắc sau đây:

Nguyên tắc 1: Trả lương ngang nhau cho lao động như nhau.Nguyên tắc 2: Đảm bảo năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lươngbình quân

Nguyên tắc 3: Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa cán bộviên chức làm các nghề khác nhau trong nền kinh tế quốc dân

Nguyên tắc 4: Đảm bảo sự điều tiết vĩ mô của Nhà nước - Sử dụng các loại phụ cấp lương:

+ Phụ cấp lương là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản,bùđắp thêm cho cán bộ viên chức khi họ phải làm việc trong những điều kiệnkhông ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác địnhlương cơ bản

- Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích cán bộ viên chức thực hiện tốt

công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường.

- Có rất nhiều loại phụ cấp khác nhau như: phụ cấp trách nhiệm, phụcấp độc hại, phụ cấp nguy hiểm, phụ cấp khu vực, phụ cấp lưu động…Ngoàira, trong thực tế có một số loại phụ cấp khác, không phải là phụ cấp lương,cách tính không phụ thuộc vào mức lương của cán bộ viên chức như phụ cấpđi đường…

 Lựa chọn các hình thức thưởng hợp lý nhằm kích thích cán bộviên chức phấn đấu nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức

Cơ chế thị trường hiện nay đang đặt các đơn vị trước một sức ép cạnhtranh rất quyết liệt Vấn đề cải tiến nhằm hoàn thiện công tác tiền lương, tiềnthưởng là rất quan trọng và cần thiết để tăng khả năng cạnh tranh về sảnphẩm, giá thành, nguồn cán bộ viên chức cho đơn vị

Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lương nhằm quántriệt hơn nguyên tắc phân phối theo lao động và nâng cao hiệu quả kinh doanhcủa đơn vị

Để thưởng có tác dụng tạo động lực, công tác tiền thưởng phải đảm bảocác nguyên tắc sau:

- Phải lựa chọn các hình thức thưởng và quyết định thưởng hợp lý - Thưởng phải kịp thời, thưởng phải đảm bảo công bằng, hợp lý Cáchình thức tiền thưởng thường áp dụng trong các đơn vị

- Thưởng giảm tỷ lệ sản phẩm hỏng;- Thưởng nâng cao chất lượng sản phẩm;- Thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu; thưởng sáng kiến;- Thưởng theo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh chung của toànđơn vị ;

- Thưởng tìm được nơi cung ứng tiêu thụ, ký kết hợp đồng mới;- Thưởng hoàn thành vượt mức năng suất lao động

Ngoài các hình thức thưởng như trên, các đơn vị còn có thể thực hiệncác hình thức thưởng khác: thưởng đảm bảo ngày công, thưởng tiết kiệm thờigian…, tùy theo các điều kiện và yêu cầu thực tế của hoạt động sản xuất kinhdoanh.

 Xây dựng và tổ chức thực hiện các chế độ phúc lợi hợp lý để tạo sựan tâm cho cán bộ viên chức

Ngoài tiền lương và tiền thưởng là hai công cụ chủ yếu để kích thích vậtchất đối với cán bộ viên chức, các loại phúc lợi và dịch vụ khác cũng có tácdụng tạo động lực rất quan trọng

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cho

cuộc sống của cán bộ viên chức ngoài tiền lương, tiền thưởng

Có hai loại phúc lợi cho cán bộ viên chức:

Các phúc lợi đòi hỏi bởi pháp luật (phúc lợi bắt buộc): là các phúc lợi

tối thiểu mà các tổ chức bắt buộc phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật Ởnước ta, các phúc lợi bắt buộc bao gồm 5 chế độ bảo hiểm xã hội cho cán bộviên chức : chế độ trợ cấp ốm đau, chế độ trợ cấp thai sản, chế độ trợ cấp tainạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, chế độ hưu trí, chế độ tử tuất

Các phúc lợi tự nguyện: là các phúc lợi mà các tổ chức tựđưa ra, tuỳ

thuộc vào khả năng kinh tế của họ Có thể gồm:

- Các phúc lợi bảo hiểm: bảo hiểm sức khoẻ, bảo hiểm cuộc sống, bảohiểm mất khả năng lao động, bảo hiểm thất nghiệp;

- Các phúc lợi bảo đảm: bảo đảm thu nhập, bảo đảm hưu trí;- Tiền trả cho những giờ không lao động;

- Phúc lợi cho lịch làm việc linh hoạt;- Phụ cấp đường sữa chống nóng vào các tháng hè;- Phụ cấp suất ăn giữa ca, suất ăn tăng ca, phụ cấp làm thêm giờ;← Các chế độ phúc lợi: Sinh nhật, tang ma, cưới hỏi, đau bệnh, phụ

cấp tàu xe đi đường khi về thăm quê;

← Trang bị bảo hộ lao động đầy đủ, đúng quy định Pháp luật;← Quà khuyến học cho các cháu thiếu nhi vào cuối năm học, vàocác dịp Quốc tế thiếu nhi, rằm trung thu…

1.2.2.2 Phương pháp kích thích phi tài chính

 Phân tích công việc rõ ràng làm cơ sở bố trí cán bộ viên chức phùhợp

Phân tích công việc là quá trình thu thập các thông tin liên quan đếncông việc một cách có hệ thống

Phân tích công việc được tiến hành nhằm để xác định các nhiệm vụthuộc phạm vi công việc đó và các kỹ năng, năng lực quyền hạn và tráchnhiệm cụ thể cần phải có để thực hiện công việc đó một cách tốt nhất Phântích công việc nhằm trả lời các câu hỏi sau đây:

Nhân viên thực hiện những công tác gì?Khi nào công việc được hoàn tất? Công việc được thực hiện ở đâu? Nhân viên làm công việc đó như thế nào?

Tại sao phải thực hiện công việc đó?Để thực hiện công việc đó cần những tiêu chuẩn trình độ nào?Phân tích công việc cung cấp cho các nhà quản trị một bản tóm tắt cácnhiệm vụ và trách nhiệm của một công việc nào đó, mối tương quan của côngviệc đó với công việc khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết và các điều kiệnlàm việc

Phân tích công việc rõ ràng, chi tiết sẽ giúp đơn vị phân công lao độnghợp lý, đánh giá thực hiện công việc chính xác, có cơ sở để đánh giá khenthưởng và kỷ luật Đối với cán bộ viên chức, phân tích công việc cụ thể sẽgiúp họ hiểu rõ về công việc, biết được các nhiệm vụ mà mình phải thực hiện.Bên cạnh đó, phân tích công việc chính là cơ sở cho bố trí lao động đúng

người, đúng việc giúp khai thác hết tiềm năng của cán bộ viên chức từ đó sẽcó những tác động tích cực đến hiệu quả công việc cán bộ viên chức nói riêngvà hiệu quả công việc của toàn bộ Bảo hiểm xã hội Đà Nẵng nói chung.

 Đào tạo và phát triển cán bộ viên chức đáp ứng yêu cầu của côngviệc

Đào tạo là quá trình cung cấp các kỹ năng cụ thể cho các mục tiêu cụthể Đào tạo là những cố gắng của tổ chức được đưa ra nhằm thay đổi hành vivà thái độ của nhân viên để đáp ứng các yêu cầu về hiệu quả của công việc

Phát triển là quá trình chuẩn bị và cung cấp những năng lực cần thiếtcho tổ chức trong tương lai Phát triển là bao gồm các hoạt động nhằm chuẩnbị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển

Đào tạo là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích lũy cáckỹ năng, những quy tắc, hành vi hay thái độ dẫn đến sự tương xứng tốt hơngiữa những đặc điểm của nhân viên và yêu cầu của công việc

Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ củanhân viên để biến họ thành những thành viên tương lai quý báu của tổ chức.Phát triển không chỉ gồm đào tạo mà còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệmkhác nữa

Cá nhân cán bộ viên chức, đặc biệt là đội ngũ lao động quản lý họ cũngcó nhu cầu về học tập nâng cao trình độ để khẳng định bản thân, xây dựngthương hiệu cá nhân, đây là một nhu cầu bậc cao trong hệ thống nhu cầu củaMaslow Tổ chức cần phải tạo điều kiện để đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiếnthức, kỹ năng cho cán bộ viên chức, phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng củacán bộ viên chức và nhu cầu công việc

 Công bằng, khách quan trong đánh giá thực hiện công việc

Khi đánh giá công bằng, khách quan kết quả thực hiện công việc sẽ làbiện pháp hữu hiệu để tạo động lực cho cán bộ viên chức Kết quả đánh giá

thực hiện công việc càng chính xác càng kích thích cán bộ viên chức làmviệc, tăng lòng tin của cán bộ viên chức với đơn vị vì họ thấy rằng công sứcmình bỏ ra đã được đền đáp một cách xứng đáng, đó là cơ sở để tạo động lựccủa cán bộ viên chức nhằm nâng cao năng suất lao động, hiệu quả làm việccủa cán bộ viên chức, tăng sự gắn bó của cán bộ viên chức với tổ chức.

Việc sử dụng kết quả đánh giá một cách hiệu quả không chỉ giúp cho tổchức có được các quyết định nhân sự đúng đắn mà còn là biện pháp kích thíchtrực tiếp cán bộ viên chức trong quá trình thực hiện công việc, các kết quảđánh giá sẽ liên quan trực tiếp đến các quyết định như thăng tiến, thù lao, đàotạo, khen thưởng ,vì thế nếu tổ chức thực hiện đánh giá chính xác và cho cánbộ viên chức thấy được việc ra các quyết định đó có sự tham gia rất lớn từchính kết quả thực hiện công việc của họ thì sẽ tác động lớn tới sự nỗ lực làmviệc của cán bộ viên chức

 Tạo cơ hội thăng tiến cho cán bộ viên chức

Nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện là những nhu cầu caonhất trong tháp nhu cầu của Maslow Từ đó cho thấy việc cán bộ viên chứcđều có khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển trong nghề nghiệp, vìsự thăng tiến chính là cách để khẳng định vị thế trong đơn vị và trước đồngnghiệp, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của cán bộ viên chức

Trong quá trình làm việc cán bộ viên chức luôn cố gắng cống hiến khảnăng lao động cho đơn vị , nếu như họ thấy họ có cơ hội phát triển thì cán bộviên chức sẽ càng cố gắng hơn nữa trong quá trình làm việc Nếu đáp ứngđược nhu cầu này thì đây là một trong những biện pháp thúc đẩy động lực làmviệc của cán bộ viên chức

Nhà quản lý nên vạch ra những nấc thang vị trí nghề nghiệp, tạo cơ hộiphát triển cho cán bộ viên chức Việc tạo điều kiện thăng tiến cho cán bộ viênchức thể hiện được sự quan tâm, tin tưởng của lãnh đạo đối với cá nhân cán

bộ viên chức.Việc thăng tiến phải dựa trên những đóng góp, thành tích và kết quảthực hiện công việc và năng lực của cán bộ viên chức Ngoài ra thăng tiếnphải được xem xét một cách nghiêm túc, công bằng, và tiến hành công khaitrong tập thể lao động.

 Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi cho cán bộ viênchức

Môi trường và điều kiện làm việc là nơi mà cán bộ viên chức phải tiếpxúc hàng ngày, nó có ảnh hưởng lớn đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độlao động và hiệu quả công việc của cán bộ viên chức Môi trường và điều kiệnlàm việc tốt sẽ làm cho cán bộ viên chức yên tâm làm việc, có nhiều điều kiệnđể phát huy năng lực Ngược lại, môi trường và điều kiện làm việc không tốtsẽ khiến cho cán bộ viên chức làm việc trong tâm lý căng thẳng, bất an, mệtmỏi cả về thể lực lẫn tinh thần, chán nản và bất mãn trong công việc Do đóđể duy trì trạng thái làm việc tốt cho cán bộ viên chức cần phải cung cấp chohọ một môi trường làm việc với đầy đủ các trang thiết bị máy móc phục vụcho công việc, nơi làm việc được thiết kế và bố trí một cách khoa học nhằmtạo điều kiện tối đa cho cán bộ viên chức thực hiện công việc Cung cấp đủcác trang thiết bị bảo hộ lao động đảm bảo đạt tiêu chuẩn nhằm bảo vệ sứckhỏe của cán bộ viên chức, đảm bảo cho cán bộ viên chức luôn được làm việctrong môi trường an toàn, điều kiện sức khỏe tốt, tinh thần thoải mái

Xây dựng một bầu không khí lao động tập thể thân thiện, hợp tác, chiasẻ những thông qua các hoạt động làm việc nhóm như tổ chức các phong tràothi đua, đoàn thể, các phong trào thể thao, văn nghệ, tham quan dã ngoại tạiđó cán bộ viên chức có cơ hội tiếp xúc giao lưu, hiểu hơn về nhau, trao đổi,học hỏi các kiến thức kinh nghiệm từ những người khác, chia sẽ những niềmvui, nỗi buồn, những khó khăn trong công việc cũng như trong cuộc sống

Khi đó cán bộ viên chức sẽ cảm thấy gắn bó với tổ chức với đồng nghiệp hơn,yêu thích công việc hơn, làm việc với tinh thần thoải mái, có mối quan hệthân thiết giữa những cán bộ viên chức, hợp tác giúp đỡ lẫn nhau vì mục tiêuchung của tổ chức.

 Xây dựng văn hóa đơn vị lành mạnh

Ngày nay, văn hoá đơn vị đang được coi là một loại tài sản vô hình.Loại tài sản này có thể đưa đơn vị ngày càng làm ăn phát đạt, nhưng nếuchúng ta không biết phát huy thì nó sẽ đưa đơn vị nhanh chóng đến chỗ phásản

Văn hoá đơn vị là lực lượng tinh thần, tinh thần ở đây là toàn bộ sựphấn kích, cạnh tranh trong sản xuất kinh doanh theo đúng nghĩa lành mạnh;văn hoá đơn vị là lực lượng vật chất, cách này cho rằng, nhờ có cách ứng xửvăn hoá mà đơn vị tạo ra được một lượng vật chất nhiều hơn, tốt hơn; văn hoáđơn vị là lực lượng vất chất và tinh thần của đơn vị Cách này cho rằng, sự kếthợp hài hoà các yếu tố cần thiết trong mỗi đơn vị để tạo ra bầu không khí làmviệc hăng say của cán bộ viên chức, tạo ra nhiều của cải vật chất, vật chấtđược tạo ra một phần sử dụng vào tái tạo sức lao động để mọi người lại tiếptục lao động sáng tạo ra nhiều sản phẩm có chất lượng tốt hơn, và số lượngnhiều hơn Bằng những quan niệm khác nhau mà người ta ứng xử nó cũngkhác nhau trong chính mỗi đơn vị

Văn hóa đơn vị có ảnh hưởng rất lớn đến công tác tạo động lực cho cánbộ viên chức, ở đâu có môi trường làm việc lành mạnh, các chính sách quảnlý hợp lý, phong cách lãnh đạo hiện đại thì ở đó cán bộ viên chức sẽ thấythoải mái khi làm việc, họ làm việc sẽ hăng say và tạo ra thành quả lao động.Văn hoá đơn vị có tác dụng thay thế các biện pháp, văn bản quy định Vănhoá đơn vị mạnh có sức lôi cuốn các thành viên trong tổ chức chấp nhận giátrị của tổ chức và thực hiện theo nó, ngoài ra nó còn có tác dụng hội tụ các

thành viên trong tổ chức có sự nhất trí cao, định hướng hành vi lao động làmtăng sự liên kết giữa cán bộ viên chức với đơn vị.

1.3 CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC1.3.1 Sự tự nguyện

Khi được lãnh đạo giao việc, với những công việc có tính chất gấp, khichưa hoàn thành công việc, cán bộ viên chức sẽ sẵn sàng ở lại làm thêm đểhoàn thành công việc mà không đòi hỏi phải được trả thêm giờ qua đó giúpcải thiện được một phần năng suất lao động trong tổ chức, giúp họ ổn định,phát triển hoặc khi đơn vị gặp khó khăn, tiền lương không ổn định, trước sựchèo kéo của các đơn vị có điều kiện tốt hơn, một số cán bộ viên chức cũng tựnguyện “kè vai, sát cánh” cùng Lãnh đạo đơn vị để giúp đơn vị ổn định, tìmđường ra để phát triển

1.3.2 Sự nỗ lực

Trong quá trình làm việc, những công việc đòi hỏi sự nỗ lực của mỗicán bộ viên chứctrong tổ chức, nếu không có sự nỗ lực, cố gắng phấn đấu củamỗi cán bộ viên chứcvì mục tiêu chung của tổ chức thì dù Lãnh đạo của tổchức có nỗ lực, các cán bộ viên chứccòn lại không nỗ lực thì tổ chức cũngchẳng đi về đâu cả, vì thế bên cạnh sự tự nguyện thì sự nỗ lực phấn đấu trongcông việc nhằm mang lại những giá trị gia tăng cho tổ chức cũng rất cần thiết

1.3.3 Tính chủ động

Trong thời đại khoa học kĩ thuật phát triển như hiện nay, người quản lýkhông chỉ yêu cầu nhân viên làm việc chăm chỉ, thực thi theo mọi công việcđược giao Nhà quản lý còn muốn tìm thấy ở nhân viên của mình khả năng tưduy, tính chủ động trong công việc Cái họ cần đối với cán bộ viên chứccủachính mình là trong công việc được giao, cán bộ viên chức có chủ động trongcông việc hay không? Hay chỉ làm cho có, chỉ khi bị lãnh đạo cấp trên giụcmới làm Tính chủ động trong giải quyết công việc, có tinh thần trách nhiệm

trong công việc cũng như các mối quan hệ với đồng nghiệp, đề xuất ý tưởng,sáng kiến mới được công nhận, … giúp cho tổ chức cải thiện được năng suấtlao động, giúp đơn vị phát triển hơn

1.3.4 Tính sáng tạo

Trong công việc, khi được giao công việc cho cán bộ viên chức đi theolối mòn được rập khuôn, định hướng cách thức giải quyết sẵn sẽ chỉ làm chonăng suất lao động của tổ chức đứng yên và thậm chí thụt lùi, vì thế trongcông việc khi được giao cho cán bộ viên chức phải thể hiện tính sáng tạotrong công việc sẽ giúp cho công việc được giải quyết nhanh hơn, xây dựngcác kỹ năng xử lý công việc, yêu thích công việc hơn từ đó làm tăng thêm sựthỏa mãn của họ trong công việc, tăng năng suất lao động và ngược lại nógiúp cải thiện chính sách tiền lương, chế độ phúc lợi và thăng tiến của cán bộviên chức

1.3.5 Tinh thần trách nhiệm trong công việc

Cán bộ viên chức có trách nhiệm với công việc được lãnh đạo cấp trêngiao hay không? Bên cạnh đó tình hình chấp hành này còn phụ thuộc khánhiều vào mức độ phù hợp của những quy định, nội quy và thái độ của cán bộviên chức với tổ chức, khi có thái độ tốt cán bộ viên chức sẽ tự nguyện, nỗlực, sáng tạo, chủ động trong các công việc được lãnh đạo Bảo hiểm xã hộiĐà Nẵng giao, còn ngược lại nếu không có thái độ tốt cán bộ viên chức sẽgượng ép chấp nhận,làm cho có đi theo lối mòn đã được định sẵn mà khôngcó chút sáng tạo, thiếu tính chủ động chỉ khi bị lãnh đạo Bảo hiểm xã hội ĐàNẵng thúc giục mới bắt tay vào làm

1.3.6 Lòng trung thành

Lòng trung thành; mức độ gắn bó của cán bộ viên chức với đơn vị đượcthể hiện qua số lượng người làm việc lâu năm và muốn làm việc lâu dài với tổchức Điều này thể hiện sự cam kết của người sử dụng lao động với cán bộ

viên chức thông qua một loạt các chính sách, để họ có mong muốn gắn bó lâudài với Bảo hiểm xã hội Đà Nẵng Theo Robert E Ewin, phó giáo sư Triết họctrường Đại học Western Australia đã định nghĩa về lòng trung thành đối vớiBảo hiểm xã hội Đà Nẵng: lòng trung thành là động lực quan trọng dẫn đếntrách nhiệm nó giúp phát huy những đức tính tốt như là: lòng dũng cảm, lòngbiết ơn, phẩm chất công bằng và giúp ta rèn luyện lương tri Lòng trung thànhthuộc về phạm trù cảm xúc Người trung thành là người luôn kề vai sát cánhngay cả những lúc khó khăn tuyệt đối không phải những kẻ phớt lờ hay bỏchạy khi lâm nạn Tổ chức và nhà quản lý luôn muốn có được lòng trungthành của nhân viên và hy vọng nhân viên của mình trung thành, làm việc vớitất cả niềm đam mê, ít nhất cũng là thỉnh thoảng trong một số công việc củađơn vị và nhà quản lý Muốn có được lòng trung thành của nhân viên thì tổchức phải thực hiện tốt công tác tạo động lực lao động Chính vì vậy mà lòngtrung thành được coi là một trong những tiêu chí đánh giá hiệu quả của côngtác tạo động lực lao động.

1.4 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC1.4.1 Nhân tố thuộc về cán bộ viên chức

1.4.1.1 Nhu cầu của cán bộ viên chức

Mỗi cá nhân khi tham gia vào làm việc trong một tổ chức đều có mongmuốn thỏa mãn những nhu cầu của riêng mình Nếu khi làm việc tại tổ chứccác nhu cầu của họ được thỏa mãn họ sẽ thấy có động lực để làm việc hăngsay, nhiệt tình hết lòng với công việc, gắn bó lâu dài với tổ chức, nhưngngược lại nếu nhu cầu không được thỏa mãn thì sẽ làm triệt tiêu động lực đểphấn đấu làm việc, hiệu quả lao động không cao và có xu hướng ra khỏi tổchức để tìm nơi làm việc khác có thể thỏa mãn nhu cầu của họ Chính vì vậy,

nhà quản lý cần phải biết được cán bộ viên chức muốn gì từ công việc của họ

để có cách thỏa mãn nhu cầu cho họ nhằm đem lại động lực lao động

Con người ở một khoảng không gian nhất định luôn có nhiều nhu cầukhác nhau, trong những nhu cầu đó nhu cầu nào đã chín muồi sẽ là động cơmạnh nhất quyết định hành vi của họ và khi nhu cầu đó đã được thỏa mãn thìnó sẽ không còn là động cơ thúc đẩy con người làm việc nữa mà lúc này nhucầu mới xuất hiện sẽ đóng vai trò này.

Ví dụ một công nhân bình thường có ước muốn trở thành một đốc côngvà anh ta sẽ cố gắng làm việc hết sức để trở thành một đốc công nhưng khianh ta đã trở thành đốc công rồi thì nhu cầu này sẽ không có tác dụng thúcđẩy anh ta làm việc nữa mà nhu cầu thúc đẩy anh ta làm việc mạnh hơn sẽ làmong muốn được trở thành tổ trưởng của anh ta Như vậy con người ở nhữngvị trí xã hội khác nhau, những điều kiện kinh tế khác nhau thì họ sẽ nảy sinhra các nhu cầu khác nhau

1.4.1.2 Giá trị cá nhân

Giá trị cá nhân ở đây có thể hiểu là trình độ, hình ảnh của người đótrong tổ chức hay xã hội Tuỳ theo quan điểm giá trị khác nhau của mỗi cánhân mà họ sẽ có những hành vi khác nhau, khi cán bộ viên chức ở những vịtrí khác nhau trong tổ chức thì thang bậc giá trị cá nhân của họ cũng thay đổidù nhiều hay ít

Ví dụ khi ta xem xét những người nhiều ý chí, giàu tham vọng và cólòng tự trọng cao thì việc xây dựng cho mình một hình ảnh đẹp là rất quantrọng bởi vì họ luôn muốn khẳng định mình qua công việc

1.4.1.3 Đặc điểm tính cách

Tính cách con người là sự kết hợp các thuộc tính tâm lý cơ bản và bềnvững của con người Nó được biểu thị thành thái độ, hành vi của con người đốivới bản thân, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và đối với cả xã hội nói chung

Như vậy tính cách không phải là do di truyền mà nó chính là hiệu quảtác động của sự giáo dục, rèn luyện của bản thân và sự tác động gián tiếp của

môi trường mà người đó được sống và làm việc trong đó Các nhà quản trị khibiết được tính cách của mỗi cán bộ viên chức trong đơn vị mình thì nó sẽ làcơ sở để họ tìm ra cách đối xử và sử dụng tốt hơn.

Tính cách gồm hai đặc điểm cơ bản là đạo đức và ý chí:Về đạo đức: Đó chính là tính đồng loại, lòng vị tha hay tính ích kỷ, tínhtrung thực hay dối trá, cẩn thận hay cẩu thả, chăm chỉ hay lười biếng…

Về ý chí: Đó là tính cương quyết hay nhu nhược, dám chịu trách nhiệmhay đùn đẩy trách nhiệm, có tính độc lập hay phụ thuộc…

Tính cách con người cũng là yếu tố cơ bản tác động đến hành vi hayứng xử của người nào đó

1.4.1.4 Khả năng, năng lực của mỗi người

Khả năng và kinh nghiệm làm việc của mỗi cán bộ viên chức cũng làmột trong những nguyên nhân dẫn tới động lực làm việc khác nhau Năng lựclà tổ hợp các thuộc tính độc đáo của cá nhân, phù hợp với những yêu cầu củamột hoạt động nhất định đảm bảo hoạt động có hiệu quả Mỗi một cá nhân cótrình độ, năng lực hay chuyên môn khác nhau nên họ sẽ có những hành vi đốivới công việc khác nhau dẫn tới động lực lao động cũng khác nhau vì vậy,nhà quản lý có trách nhiệm giúp cán bộ viên chức nhận thức đúng đắn nănglực của mình nhằm bố trí cán bộ viên chức phù hợp với khả năng của họ

Cán bộ viên chức có trình độ, khả năng khác nhau sẽ có động lực khácnhau trong lao động cán bộ viên chức có trình độ, khả năng cao thì động lựccủa họ đó làcó địa vị xã hội cao hơn, được đảm nhiệm những công việc thửthách để chứng tỏ năng lực bản thân v.v…, còn những người có trình độchuyên môn thấp thì họ luôn muốn có thu nhập ổn định đủ trang trải cho cuộcsống của họ và gia đình, và muốn học hỏi thêm, nâng cao trình độ chuyênmôn của mình để có thể làm được nhiều công việc hơn, hoặc đôi khi đượcgiao một trọng trách gì đó

1.4.1.5 Thái độ cá nhân đối với công việc

Thái độ cá nhân cán bộ viên chức với công việc được thể hiện thôngqua mức độ hứng thú với công việc Trong thực tế, cán bộ viên chức trongnhững điều kiện làm việc khác nhau chịu sự chi phối của các yếu tố môitrường khác nhau, do đó mức độ hứng thú đối với công việc khác nhau Tháiđộ này biểu hiện chiều hướng hoạt động của họ khi tham gia vào các côngviệc Nếu cán bộ viên chức có một thái độ tích cực và cầu thị đối với côngviệc thì công tác tạo động lực sẽ đạt hiệu quả tốt hơn Nếu cán bộ viên chứccó thái độ tiêu cực trong công việc thì việc đạt hiệu quả cao trong công tác tạođộng lực trở nên khó khăn hơn rất nhiều Vì vậy nhà quản lý cần nắm đượcmức độ hứng thú đối với công việc của từng cán bộ viên chức để từ đó phâncông đúng việc tạocho họ hưng phấn cao trong lao động

1.4.1.6 Tình trạng kinh tế

Tình trạng kinh tế khác nhau cũng tác động rất lớn đến nhu cầu của cánbộ viên chức trong công việc Một cuộc sống còn thiếu thốn vật chất sẽ tạođộng lực mạnh cho cán bộ viên chức để họ nâng cao thu nhập, đảm bảo cuộcsống Khi cuộc sống ổn định hơn, động lực làm việc do nhu cầu vật chấtgiảm, nhưng động lực thôi thúc họ lúc đó sẽ là nhu cầu thoả mãn tinh thần…Những lao động trẻ dưới 30 tuổi với mức thu nhập thấp cũng có xu hướng coitrọng yếu tố lương cao khi lựa chọn công việc Ở những quốc gia đang pháttriển, cụ thể như ở Việt Nam, chế độ lương thưởng cao vẫn là yếu tố hấp dẫnnhất đối với đại đa số lao động Cán bộ viên chức có xu hướng rời bỏ nhữngđơn vị trong nước đến các tổ chức có vốn đầu tư nước ngoài với hy vọng nhậnđược lương cao cho dù áp lực công việc lớn hơn

1.4.2 Nhân tố thuộc về tổ chức

1.4.2.1 Mục tiêu của đơn vị và chính sách quản lý

Quản trị cán bộ viên chứcvừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật

Tính khoa học thể hiện ở việc các nhà quản trị phải biết nắm vững những đặcđiểm vốn có của con người để có thể xây dựng nên các chính sách quản lýhợp lý dựa trên cơ sở vận dụng các quy luật khách quan Và nói quản trị cánbộ viên chứclà một nghệ thuật vì các nhà quản lý phải biết lựa chọn và kếthợp các phương pháp quản lý thích hợp vì mỗi cá nhân con người đều có sựkhác biệt lẫn nhau về nhu cầu, thái độ, nhận thức, đặc điểm tâm sinh lý.

Như vậy chính sách quản lý của đơn vị phải bao gồm nhiều biện phápkhác nhau vì một chính sách quản lý của đơn vị tác động rất nhiều đến tháiđộ, hành vi của cán bộ viên chức Ở một khía cạnh nào đó cán bộ viên chứctrong đơn vị chịu ảnh hưởng rất nhiều bởi chính sách quản lý, cách cư xử củalãnh đạo trong đơn vị

Việc quản trị sẽ có hiệu quả nhất khi các nhà quản trị biết kết hợp đúngđắn, nhuần nhuyễn và linh hoạt các phương pháp quản trị Đó chính là nghệthuật trong quản trị hay nói rõ hơn nó chính là tài nghệ của chủ thể quản trịnói riêng và các nhà lãnh đạo nói chung

1.4.2.2 Hệ thống trả công và chính sách đãi ngộ khác trong đơn vị

Đơn vị muốn thu hút nhân tài thường có chính sách đãi ngộ lao động caohơn, đầy đủ hơn, nhiều chế độ dành cho cán bộ viên chức hơn các đơn vị khác.Một số đơn vị khác lại duy trì đãi ngộ ở mức trung bình, vì họ cho rằng nhưvậy vừa thu hút nhân tài, vừa đảm bảo vị trí cạnh tranh, không gây tốn kém chiphí Một số đơn vị còn lại cho rằng đãi ngộ là không cần thiết, gây tốn kém chiphí, vì vậy họ chỉ thực hiện những chính sách mà pháp luật bắt buộc, thậm chícòn cắt giảm những khoản đãi ngộ tối thiểu theo quy định của pháp luật: cắtgiảm thời gian nghỉ ngơi trong ngày làm việc, thời gian nghỉ các ngày lễ tết

1.4.2.2 Điều kiện làm việc

Quá trình lao động bao giờ cũng được diễn ra trong một môi trường sảnxuất nhất định Môi trường sản xuất khác nhau có các điều kiện khác nhau tác

động đến cán bộ viên chức Như vậy điều kiện làm việc của mỗi cán bộ viênchức rất phong phú, đa dạng và mỗi một môi trường làm việc, một điều kiệnlàm việc đều tác động rất nhiều đến cán bộ viên chức và nó tác động đến họtheo nhiều khía cạnh khác nhau.

· Điều kiện tâm sinh lý lao động: Đó là các vấn đề về sức tập trung tinhthần, nhịp độ, tính đơn điệu của công việc Điều kiện này tác động đến sứckhoẻ và sự hứng thú của cán bộ viên chức

· Điều kiện thẩm mỹ: Việc bố trí và trang trí không gian làm việc làmảnh hưởng tới tâm lý thoải mái hay không thoải mái của cán bộ viên chức

· Điều kiện tâm lý xã hội: Điều kiện này liên quan đến bầu không khícủa nhóm hay cả đơn vị , không những thế nó còn tác động đến việc phát huysáng kiên, các phong trào thi đua trong đơn vị Tác phong lãnh đạo của cácnhà quản trị trong đơn vị cũng ảnh hưởng nhiều đến điều kiện này

· Điều kiện về chế độ làm việc, nghỉ ngơi Xây dựng tốt chế độ làmviệc và nghỉ ngơi hợp lý sẽ đảm bảo cho việc tái sản xuất sức lao động, làđiều kiện để giảm tai nạn lao động, tăng năng suất và chất lượng lao động

1.4.2.4 Văn hóa đơn vị

Văn hóa tổ chức về thực chất là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềmtin và thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức đồng thuận và có ảnhhưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của các thành viên tạo ra cácchuẩn mực hành vi

Mỗi tổ chức có thể có một văn hóa riêng, theo đó các hành vi, ứng xửđều phải tuân theo một chuẩn mực chung Những cán bộ viên chức nếu muốnlàm việc tại các tổ chức này cần phải chấp nhận các nét văn hóa đó của tổchức và khi chấp nhận văn hóa đó họ sẽ có động cơ làm việc

1.4.2.5 Phong cách của lãnh đạo và nhà quản lý

Trong quá trình làm việc phong cách quản lý của người lãnh đạo sẽ ảnh

hưởng rất lớn đến nhân viên của họ Một người lãnh đạo cởi mở, gần gũi,quan tâm đến nhân viên, biết động viên khuyến khích kịp thời sẽ giúp nhânviện hoàn thành tốt nhiệm vụ từ đó giúp tổ chức đạt được mục tiêu đề ra vàngược lại.

Động lực làm việc chịu tác động của rất nhiều yếu tố khác nhau Trongquá trình tạo động lực cho cán bộ viên chức đòi hỏi nhà quản lý phải hiểu rõtừng nhân tố và các hướng tác động của chúng từ đó kết hợp với điều kiệnđơn vị mình mà tìm ra các biện pháp hợp lý để thúc đẩy cán bộ viên chức làmviệc nâng cao năng suất lao động cũng như đạt được mục tiêu của tổ chức

1.4.2.6 Yếu tố về công việc

Mức độ hấp dẫn của công việc: Đơn vị chỉ đạt được mục tiêu đề ra chỉ

đạt được khi từng cá nhân hoàn thành nhiệm vụ của mình Trong khi đó, kếtquả công việc của mỗi cá nhân lại phụ thuộc rất nhiều vào sự hứng thú của họdành cho công việc Sự hứng thú chỉ có được khi cán bộ viên chức thực sựyêu thích công việc của họ, cảm nhận thấy công việc phù hợp với sở trường,năng lực của họ Nếu cán bộ viên chức gắn bó mãi với một công việc trongsuốt thời gian dài, họ sẽ cảm thấy nhàm chán và không còn hứng thú với côngviệc nữa Khi đó, động lực lao động của họ bị triệt tiêu, cán bộ viên chức sẽkhông còn quan tâm đến việc đảm bảo năng suất và hiệu quả lao động cần

thiết, từ đó làm việc với tâm trạng hờ hững, thờ ơ có phần vô trách nhiệm Bởi

vậy,giúp cán bộ viên chức duy trì cảm giác hứng khởi với công việclà một vấnđề vô cùng quan trọng đối với Bảo hiểm xã hội Đà Nẵng Muốn làm được nhưvậy, trước hết Bảo hiểm xã hội Đà Nẵng cần quan tâm tới việc bố trí và sắp xếpcông việc phù hợp với khả năng sở trường của cán bộ viên chức, giúp họ thấyrõ mối quan hệ giữa quyền lợi được hưởng với việc hoàn thành các công việcđược giao, từ đó sự hứng thú trong công việc sẽ được duy trì

Triển vọng phát triển của công việc: Cán bộ viên chức, đặc biệt là đội