1. Trang chủ
  2. » Luận Văn - Báo Cáo

Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ Phần TM&DV Ngọc Hà-Chi Nhánh Đà Nẵng

47 0 0
Tài liệu đã được kiểm tra trùng lặp

Đang tải... (xem toàn văn)

Tài liệu hạn chế xem trước, để xem đầy đủ mời bạn chọn Tải xuống

THÔNG TIN TÀI LIỆU

Thông tin cơ bản

Tiêu đề Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ Phần TM&DV Ngọc Hà-Chi Nhánh Đà Nẵng
Tác giả Nguyễn Thị Thùy Trang
Trường học Trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng
Chuyên ngành Quản trị kinh doanh
Thể loại Bài luận
Năm xuất bản 2018
Thành phố Đà Nẵng
Định dạng
Số trang 47
Dung lượng 107,72 KB

Cấu trúc

  • 1.4. Các nhân tố ảnh hưởng tới động lực lao động (13)
  • CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO (17)
    • 2.2. Thực trạng về công tác tạo động lực làm việc tại Công ty Cổ phần TM&DV Ngọc Hà - Chi Nhánh Đà Nẵng (23)
  • CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI (33)
    • 3.3. Mục tiêu phát triển của Công ty (34)
    • 3.3. Một số giải pháp nhằm tăng cường công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty (35)
  • KẾT LUẬN (45)

Nội dung

Các nhà kinh tế đã chỉ ra rằng hiệu quả làm việc của người lao động phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố, trong đó động lực làm việc là một yếu tố quan trọng có ảnh hưởng thúc đẩy người lao động hăng hái, say mê, nỗ lực làm việc. Các Giám đốc tại Việt Nam hiện nay đều rất quan tâm đến phát triển con người. Để Giám đốc đứng vững và không ngừng phát triển ngoài việc tạo cho người lao động có cơ hội học hỏi nâng cao trình độ thì các Giám đốc phải không ngừng quan tâm đến việc tạo động lực thúc đẩy người lao động để họ hăng hái làm việc, tăng năng suất lao động mang lại hiệu quả tối đa cho Giám đốc mình. Vì vậy, công tác quản lý, tạo động lực thúc đẩy người lao động là một nhiệm vụ rất quan trọng quyết định đến sự tồn tại, ổn định và phát triển của Giám đốc. Đặc biệt tại Công ty Cổ TM&DV Ngọc Hà-Chi Nhánh Đà Nẵng một doanh nghiệp thương mại chuyên cung ứng văn phòng phẩm và thiết bị văn phòng. Nhận thấy được tầm quan trọng này nên tôi đã chọn đề tài: “Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ Phần TM&DV Ngọc Hà-Chi Nhánh Đà Nẵng”

Các nhân tố ảnh hưởng tới động lực lao động

1.4.1 Nhân tố thuộc về cá nhân người lao động

* Nhu cầu của người lao động

Con người ở một khoảng không gian nhất định luôn có nhiều nhu cầu khác nhau, trong những nhu cầu đó nhu cầu nào đã chín muồi sẽ là động cơ mạnh nhất quyết định hành vi của họ và khi nhu cầu đó đã được thỏa mãn thì nó sẽ không còn là động cơ thúc đẩy con người làm việc nữa mà lúc này nhu cầu mới xuất hiện sẽ đóng vai trò này.

Ví dụ một công nhân bình thường có ước muốn trở thành một đốc công và anh ta sẽ cố gắng làm việc hết sức để trở thành một đốc công nhưng khianh ta đã trở thành đốc công rồi thì nhu cầu này sẽ không có tác dụng thúc đẩy anh ta làm việc nữa mà nhu cầu thúc đẩy anh ta làm việc mạnh hơn sẽ là mong muốn được trở thành tổ trưởng của anh ta Như vậy con người ở những vị trí xã hội khác nhau, những điều kiện kinh tế khác nhau thì họ sẽ nảy sinh ra các nhu cầu khác nhau.

* Giá trị - cá nhân Giá trị cá nhân ở đây có thể hiểu là trình độ, hình ảnh của người đó trong Giám đốc hay xã hội Tuỳ theo quan điểm giá trị khác nhau của mỗi cá nhân mà họ sẽ có những hành vi khác nhau, khi người lao động ở những vị trí khác nhau trong Giám đốc thì thang bậc giá trị cá nhân của họ cũng thay đổi dù nhiều hay ít.

Ví dụ khi ta xem xét những người nhiều ý chí, giàu tham vọng và có lòng tự trọng cao thì việc xây dựng cho mình một hình ảnh đẹp là rất quan trọng bởi vì họ luôn muốn khẳng định mình qua công việc.

Tính cách con người là sự kết hợp các thuộc tính tâm lý cơ bản và bền vững của con người Nó được biểu thị thành thái độ, hành vi của con người đối với bản thân, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và đối với cả xã hội nói chung.

Tính cách gồm hai đặc điểm cơ bản là đạo đức và ý chí:

- Về đạo đức: Đó chính là tính đồng loại, lòng vị tha hay tính ích kỷ, tính trung thực hay dối trá, cẩn thận hay cẩu thả, chăm chỉ hay lười biếng…

- Về ý chí: Đó là tính cương quyết hay nhu nhược, dám chịu trách nhiệm hay đùn đẩy trách nhiệm, có tính độc lập hay phụ thuộc…

Tính cách con người cũng là yếu tố cơ bản tác động đến hành vi hay ứng xử của người nào đó Ví dụ khi gặp khó khăn hay trở ngại trong công việc thì người có tính độc lập và dám chịu trách nhiệm sẽ xem đó là một động lực để quyết tâm làm việc tốt hơn còn nếu là người không dám đối diện với trách nhiệm, sống phụ thuộc vào người khác thì họ sẽ run sợ trước sự khó khăn này và họ có thể sẽ bỏ dở chừng công việc hoặc đi tìm một người dám đứng ra chịu trách nhiệm hộ họ.

1.4.2 Nhân tố thuộc về doanh nghiệp

* Chính sách quản lý của doanh nghiệp

Như vậy chính sách quản lý của doanh nghiệp phải bao gồm nhiều biện pháp khác nhau vì một chính sách quản lý của doanh nghiệp tác động rất nhiều đến thái độ, hành vi của người lao động Ở một khía cạnh nào đó người lao động trong doanh nghiệp chịu ảnh hưởng rất nhiều bởi chính sách quản lý, cách cư xử của lãnh đạo trong doanh nghiệp.

Việc quản trị sẽ có hiệu quả nhất khi các nhà quản trị biết kết hợp đúng đắn, nhuần nhuyễn và linh hoạt các phương pháp quản trị Đó chính là nghệ thuật trong quản trị hay nói rõ hơn nó chính là tài nghệ của chủ thể quản trị nói riêng và các nhà lãnh đạo nói chung.

* Hệ thống trả công trong doanh nghiệp

Vấn đề mình sẽ nhận được gì khi thực hiện những công việc, nhiệm vụ của mình được hầu hết mọi người lao động trong doanh nghiệp quan tâm Vì vậy các nhà quản trị phải thấy rằng việc thực hiện nhiệm vụ và sự thoả mãn của người lao động có thể hoàn thiện bằng việc xây dựng một chế độ trả lương, trả thưởng hợp lý.

Lương bổng và đãi ngộ là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng hái nhưng ngược lại nó cũng là một trong những nhân tố gây nên sự trì trệ, bất mãn hoặc cao hơn đó người lao động Tất cả những điều này phụ trình độ của các cấp quản trị.

Văn hóa doanh nghiệp được hiểu là những giá trị, những niềm tin, những quy phạm được chia sẻ bởi các thành viên trong Giám đốc và hướng dẫn hành vi của người lao động theo hướng nào đó Bất kỳ một Giám đốc nào cũng đều muốn tạo ra cho mình một nét riêng, một phong cách riêng Việc tạo ra một văn hóa riêng, một bầu không khí vui vẻ, tinh thần đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau trong công việc sẽ tạo cho người lao động trạng thái tâm lý tốt gây hứng thú lôi cuốn mọi người tới làm việc.

Trong quá trình làm việc phong cách quản lý của người lãnh đạo sẽ ảnh hưởng rất lớn đến nhân viên của họ Một người lãnh đạo cởi mở, gần gũi, quan tâm đến nhân viên, biết động viên khuyến khích kịp thời sẽ giúp nhân viện hoàn thành tốt nhiệm vụ từ đó giúp Giám đốc đạt được mục tiêu đề ra và ngược lại.

1.4.3 Nhân tố thuộc môi trường bên ngoài

* Pháp luật của chính phủ

Luật lao động là cơ sở pháp lý nhằm bảo đảm quyền lợi và nghĩa vụ của các bên trong quan hệ lao động Luật pháp càng nghiêm minh và có hiệu lực càng cao thì người lao động sẽ càng yên tâm làm việc vì quyền lợi của họ được pháp luật bảo vệ, họ không sợ bị giới chủ bóc lột sức lao động, bắt ép vô lý từ đó tạo ra động lực cho họ làm việc Để làm được điều này, chính phủ và các cơ quan liên ngành phải không ngừng nghiên cứu và hoàn thiện hệ thống pháp luật ngày càng hiệu quả hơn.

 Hệ thống phúc lợi xã hội

Hệ thống phúc lợi xã hội có vai trò đảm bảo và hỗ trợ một phần cuộc sống cho người lao động sau khi về hưu hoặc do tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, thai sản Khi hệ thống phúc lợi xã hội ngày càng phát triển thì đời sống của người lao động ngày càng được đảm bảo Khi người lao động được đóng bảo hiểm xã hội đầy đủ thì họ sẽ cảm thấy yên tâm hơn phần nào đối với cuộc sống sau khi về hưu từ đó họ sẽ chú tâm hơn với công việc, làm việc có động lực và đạt hiệu quả cao hơn.

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO

Thực trạng về công tác tạo động lực làm việc tại Công ty Cổ phần TM&DV Ngọc Hà - Chi Nhánh Đà Nẵng

2.2.1 Xác định nhu cầu của nhân viên

Qua nghiên cứu thực tiễn cho thấy những năm gần Công ty chưa tiến hành hoạt động nào nhằm xác định nhu cầu của nhân viên làm căn cứ để xây dựng các biện pháp tạo động lực Do chưa xác định được nhu cầu nào là cấp bách nhất đối với nhân viên nên các biện pháp tạo động lực của Công ty đang được áp dụng một cách dàn trải, chưa có sự sắp xếp ưu tiên tập trung vào biện pháp nào trước, biện pháp nào sau Điều này sẽ khiến nỗ lực tạo động lực cho nhân viên của lãnh đạo Công ty không đạt được như mục tiêu và có thể còn gây lãng phí nguồn lực.

Khi xem xét nhu cầu của nhân viên trong công ty thì có thể thấy nhu cầu về chế độ đãi ngộ thỏa đáng và được đánh giá,nhìn nhận công bằng vẫn đứng ở những vị trí quan trọng nhất Tuy nhiên trong khi bộ phận sản hành chính trợ có xu hướng thiên về một công việc ổn định, ít áp lực và điều kiện làm việc tốt thì bộ phận còn lại có xu hướng ưu thích một công việc phù hợp với chuyên môn và có nhiều cơ hội để thăng tiến, được đào tạo và phát triển kỹ năng bản thân và phải thú vị, thách thức với chính họ Đây cũng là một cơ sở quan trọng để lãnh đạo Công ty đưa ra những biện pháp tạo động lực riêng đối với từng bộ phận để công tác này đạt hiệu quả cao nhất. Để thực hiện được những điều đó thì khảo sát sự hài lòng của nhân viên là một trong những công cụ giúp cho Ban lãnh đạo đánh giá được phần nào mức độ thỏa mãn nhân viên với công việc hiện tại của họ, hiểu được tâm tư, nguyện vọng của nhân viên Từ đó, Công ty có những điều chỉnh chính sách nhân sự, tạo môi trường động viên, khích lệ nhân viên phù hợp Sự thỏa mãn tập thể nhân viên chính là cách để gây dựng lòng trung thành của họ đối với tổ chức, làm cho nhân viên yêu thích công việc, gắn bó với đồng nghiệp và phát huy tối đa năng lực và sự nhiệt tình trong công việc của họ.

Trong thời gian qua, Công ty đã rất quan tâm tới nhu cầu, nguyện vọng của cán bộ công nhân viên thông qua tổ chức công đoàn, đại hội cán bộ công nhân viên cũng như lắng nghe ý kiến phản hồi của cán bộ công nhân viên nhưng chưa có công tác nào cụ thể nhằm xác định nhu cầu chính thức của người lao động Công ty đang đáp ứng một số nhu cầu thiết yếu của người lao động nhưng chưa có biện pháp xác định nhu cầu Các biện pháp tạo động lực chủ yếu của Công ty hiện nay chưa tập trung vào từng nhóm mà lại tạo động lực dàn trải dẫn đến hiệu quả còn thấp.

2.2.2 Thực trạng xây dựng và tổ chức thực hiện biện pháp kích thích tài chính

2.2.2.1 Chế độ tiền công, tiền lương a Những nguyên tắc chung

- Thực hiện phân phối theo lao động - Tiền lương phụ thuộc vào kết quả kinh doanh của từng người lao động, từng bộ phận của cơ quan Công ty.

- Công việc đòi hỏi trình độ quản lý, nhân viên chuyên môn cao, tay nghề giỏi, đóng góp nhiều vào hiệu quả quản lý và kinh doanh của Công ty thì được trả mức lương tương xứng.

- Quỹ tiền lương được phân phối trực tiếp cho từng người lao động làm việc tại bộ máy Công ty Đối với các đơn vị phụ thuộc Công ty sẽ giao đơn giá tiền lương hàng năm và có quy chế trả

- Quy chế trả lương được thông qua hội nghị cán bộ lãnh đạo, Chủ tịch Công đoàn Công ty và trưởng các phòng ban Công ty và được phổ biến công khai đến từng người. b Nguồn hình thành quỹ tiền lương:

- Quỹ tiền lương thực tế được xác định theo đơn giá tiền lương được Công ty duyệt hàng năm.

- Quỹ tiền lương trích từ các nguồn thu của Công ty và hạch toán vào chi phí sản xuất kinh doanh hàng năm

- Quỹ tiền lương dự phòng năm trước chuyển sang. c Sử dụng quỹ tiền lương: Để đảm bảo quỹ tiền lương không vượt chi so với quỹ tiền lương được hưởng hoặc được dồn quỹ lương vào cuối năm Lựa chọn cơ cấu chia quỹ tiền lương hàng năm như sau:

- Quỹ tiền lương trả trực tiếp cho nhân viên hàng tháng, hàng quý bằng 80% tổng quỹ lương được hưởng theo tháng đó, quý đó.

- Quỹ khen thưởng từ quỹ lương bằng % tổng quỹ lương có thể chi vào các dịp lễ tết, hoặc sơ kết, tổng kết hàng quý, hàng năm (sau khi quyết toán lương).

- Quỹ dự phòng cho năm sau bằng 5% tổng quỹ lương hàng năm. d Quy định trả lương gắn với kết quả lao động:

Công ty lựa chọn phương pháp trả lương theo hướng dẫn tại văn bản số 4320/LĐTBXH của Bộ Lao động Thương binh và xã hội (cách 2) cho cán bộ cơ quan Văn phòng vừa theo hệ số mức lương cơ bản của từng người (gọi là lương phần cứng) Vừa theo hiệu quả cuối cùng của bậc công việc từng người, từng bộ phận (lương phần mềm).

Công thức tính lương cho từng người như sau:

Ti = Tci + Tmi Trong đó:

 Ti là tổng quỹ lương được hưởng.

 Tci là tiền lương thời gian tính theo hệ số lương cơ bản (phần cứng)

+ Tiền lương phần cứng (Tci):

Tiền lương phần cứng được tính trên cơ sở lương cơ bản (Dựa vào hệ số lương của từng người và mức lương tối thiểu quy định cho từng thời kỳ của Nhà nước) và hệ số điều chỉnh của Công ty (theo từng thời kỳ) Tci được tính như sau:

Tci = ni x Ti x h + Trong đó: ni là số ngày công trong tháng (theo bảng chấm công) + Ti là tiền lương 1 ngày công theo mức lương và phụ cấp (nếu có của từng người)

+ h là hệ số điều chỉnh áp dụng cho phần cứng (có tính đến chỉ số sinh hoạt cho từng thời kỳ, hệ số h = 2.

+ Tiền lương phần mềm (Tmi): Tiền lương phần mềm được tính theo nhóm cấp bậc công việc

Căn cứ để xác định tiền lương phần mềm:

+ Căn cứ vào mức độ phức tạp của công việc, trình độ, kinh nghiệm đối với từng vị trí được phân công.

+ Căn cứ vào mức độ hoàn thành công việc được giao.

+ Mức độ hoàn thành doanh thu theo đơn giá tiền lương được phê duyệt.

Việc tính lương phần mềm theo cấp bậc công việc không phụ thuộc vào hệ số lương (cơ bản) cao hay thấp của từng người Làm việc gì được hưởng lương theo cấp bậc công việc đó. e Quy định thanh toán tiền lương:

● Hàng tháng thanh toán tiền lương cho CBCNV làm 2 kỳ:

- Kỳ I: Tạm ứng lương vào ngày 15 hàng tháng;

- Kỳ II: Thanh toán tiền lương cả tháng vào ngày 5 của tháng sau.

● Hàng tháng các trưởng phòng chịu trách nhiệm lập bảng giao việc và đánh giá mức độ hoàn thành công việc được giao của từng người và theo dõi chấm công đúng thực tế thời gian làm việc của người mình quản lý làm cơ sở cho việc thanh toán lương công bằng, hợp lý, và nộp cho phòng Tổ chức lao động vào ngày cuối tháng để phòng Tổ chức lao động tổng hợp, trình và phê duyệt.

● Những ngày nghỉ lễ, nghỉ phép năm, nghỉ việc riêng có lương … được trả theo chế độ nhà nước quy định.

● Những ngày nghỉ ốm, con ốm mẹ nghỉ, thai sản, nghỉ dưỡng …, phụ cấp làm đêm theo chế độ hiện hành. f Quy định thanh toán tiền lương làm thêm giờ:

Việc thanh toán tiền lương làm thêm giờ đối với nhân viên là rất hạn chế, trừ các trường hợp đặc biệt do nhu cầu công tác quá cấp bách, quá cần thiết.

GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI

Mục tiêu phát triển của Công ty

Đối với một doanh nghiệp thì mục tiêu chất lượng luôn được đặt lên vị trí hàng đầu vì khi thực hiện được điều đó, doanh nghiệp mới có thể thu hút được nhiều khách hàng, tạo việc làm cho người lao động, thu hút lao động giỏi vào làm việc, cải thiện được chính sách giành cho người lao động, đồng thời nâng cao vị thế, khẳng định thương hiệu cho doanh nghiệp mình Sau đây là các mục tiêu nhằm tạo động lực lao động lực tại Công ty

Mục tiêu 1: Nâng cao chuyên môn nghiệp vụ của công nhân và năng lực quản lý của cán bộ quản lý nhằm đáp ứng yêu cầu tiến độ sản xuất của Công ty.

Mục tiêu 2: Tập trung đưa ra giải pháp và thực hiện các giải pháp thúc đẩy động lực lao động tại Công ty.

Mục tiêu 3: Chủ động trong sản xuất, kinh doanh, mở rộng liên kết với các doanh nghiệp cùng nghành nhằm đưa ra các phương án kinh doanh linh hoạt và hợp lý để đem lại lợi nhuận cho Công ty.

Mục tiêu 4: Nâng cao chất lượng sản phẩm, mở rộng quy mô Công ty,cải tiến cơ sở vật chất.

Một số giải pháp nhằm tăng cường công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty

3.3.1 Xác định nhu cầu của từng nhóm đối tượng lao động làm căn cứ để đưa ra các biện pháp tạo động lực phù hợp

Hiện nay,Công ty chưa có công tác tiến hành thu thập thông tin về nhu cầu của cán bộ, công nhân viên một cách chính thức, chính vì vậy mà việc xây dựng các biện pháp tạo động lực cho cán bộ, công nhân viên chưa đạt hiệu quả Mỗi đối tượng cá nhân khác nhau sẽ có những nhu cầu khác nhau ở những giai đoạn khác nhaunhư trình độ chuyên môn, vị trí công việc hiện tại, giới tính, độ tuổi,… Chính vì vậy nên tiến hành xác định hệ thống nhu cầu của từng nhóm đối tượng trong Công ty.

Theo học viên, điều tra xã hội học là phương pháp xác định nhu cầu củaNV (nhân viên) có hiệu quả Tiến hành phương pháp này cần thực hiện một số công việc sau:

Bước 1: Thiết kế mẫu phiếu khảo sát (gồm các nội dung liên quan đến xác định nhu cầu của NV như ăn, uống, ở, an toàn…)

Bước 2: Thiết lập những câu hỏi liên quan đến hệ thống 5 nhu cầu của Maslow Mỗi một loại nhu cầu đưa ra các câu hỏi tương ứng cho từng yếu tố nhu cầu như nhu cầu sinh lý thì thiết kế 5 câu hỏi nội dung về ăn, ở, phương tiện đi lại, học hành và nuôi con Mỗi 1 câu hỏi đưa ra 4 mức độ hài lòng của NV theo cấp bậc lần lượt là rất hài lòng, hài lòng, không hài lòng và không có ý kiến rõ ràng.

Bước 3: Phổ biến và thực hiện đối với toàn bộ NV Công ty để biết được tâm tư, nguyện vọng của họ đối với Công ty.

Bước 4: Khảo sát theo từng phòng ban, bộ phận để nắm rõ nhu cầu, đi sâu đi sát cả những nhân viên phục vụ, bảo vệ để có các biện pháp xây dựng phù hợp với nhu cầu của họ.

Bước 5: Tổng hợp phiếu điều tra, tiến hành phân tích xử lý phiếu điều tra để đưa ra các kết quả theo 4 mức độ hài lòng của NV Qua đó xem xét nhu cầu nào là cấp thiết phải đáp ứng ngay và nhu cầu nào quan trọng nhưng chưa cấp thiết thì sẽ có biện pháp hoàn thiện sau.

Sau khi kháo sát để tìm hiểu về nhu cầu, mong muốn, mức độ hài lòng của cán bộ viên chức nên tiến hành phân loại cán nhân viên theo thang do nhu cầu Maslow để đưa ra giải pháp tạo động lực phù hợp Ví dụ các nhân viên có trình độ học vấn thấp và làm việc lao động chân tay như nhân viên giao nhận hang, nhân viên bốc xếp hang hóa, nhân viên lái xe có thiên hướng mong muốn nhu cầu bậc 1, bậc 2 trong tháp nhu cầu thì Trung tâm hướng vào giải pháp tài chính là chính Các nhân viên văn phòng thường có thiên hướng mong muốn nhu cầu nghiêng mong muốn vào bậc thứ 3, bậc 4, thì nên hướng vào tài chính, kết hợp giải pháp phi tài chính Đặc biệt các nhân viên đã chứng tỏ năng lực, được xem là nhân viên cốt lõi và được xem xét , chú ý để đề bạt vào vị trí quản lý, lãnh dạo tương lai của công ty Họ là những người có thiên hướng mong muốn trong thang bậc 5 của Maslow, nhu cầu muốn khẳng định mình Đối với những nhân viên này cần được theo giõi, ủy quyền nhiều hơn và giao trọng trách Bên cạnh đó cần có những giải pháp thưởng, khích lệ để họ trung thành và cố gắng hơn.

Ngoài ra, để tìm hiểu về nhu cầu, nguyện vọng của NV Công ty cần vận hành tốt hệ thống truyền thông nội bộ Công đoàn, đoàn Thanh niên, Ban Nữ công… phải là cầu nối giữa NV và lãnh đạo Công ty Ban lãnh đạo cần quan tâm, thường xuyên trao đổi hỗ trợ NV; quan tâm tới hệ thống thông tin phản hồi của NV Đẩy mạnh hoạt động đối thoại lao động; tạo điều kiện cho người lao độ NV bày tỏ quan điểm nguyện vọng như hệ thống email nội bộ, diễn đàn, hòm thư góp ý…

3.3.2 Giải pháp cải tiến tạo động lực lao động thông qua công cụ tài chính

Các giải pháp về vật chất đóng góp một vai trò rất quan trọng để tạo động lực cho người lao động trong Công ty Thỏa mãn được yếu tố về vật chất giúp cho người lao động nhận thấy công sức mà họ bỏ ra là xứng đáng, làm cho họ có động lực làm việc và gắn bó với Công ty.

3.3.2.1 Cải thiện chế độ tiền lương

Công ty đã thực hiện hoạt động tiền lương khá tốt với mức lương khá cao sao với mặt bằng chung của các doanh nghiệp tại địa phương Nhưng việc tổ chức tiền lương tổ chức tiền lương của Công ty vẫn còn tồn tại một số bất cập, vì vậy Công ty cần có những biện pháp để hoàn thiện hơn nữa hoạt động tiền lương như sau:

- Các hình thức trả lương và việc trả lương cần phải được tiến hành một cách chi tiết, cụ thể, công bằng, chính xác giữa các lợi lao động và cần người quản lý về trả lương cần phải phải giải thích được những ý kiến của người lao động về tiền lương của họ khi họ có thắc mắc.

- Cần có sự thay đổi và nâng mức phần trăm hoàn thành nhiệm vụ lên để tạo động lực nhằm động viên, khuyến khích tinh thần trách nhiệm làm việc, phát huy hết khả năng, năng lực lao động, nâng cao năng suất lao động với số lượng và chất lượng công việc đạt hiệu quả cao nhất.

- Có thể xây dựng quy chế xét hoàn thành nhiệm vụ định lượng với những tiêu chí và mô tả chi tiết công việc được giao dựa vào những tiêu chuẩn cụ thể đẻ có thể xét hoàn thành nhiệm vụ hiệu quả hơn và tránh thắc mắc, khiếu nại của người lao động.

- Sự cần thiết của Công ty hiện nay là xây dựng được những tiêu chí cụ thể đánh giá cho từng nhân viên để trả lương cho đúng người đúng việc.

Các tiêu chí đó thường được xây dựng như sau:

+ Chỉ tiêu mức độ hoàn thành công việc và nhiệm vụ được giao.

+ Tinh thần trách nhiệm trong công việc.

+ Thực hiện nội quy, quy chế và kỷ luật lao động.

+ Một số chỉ tiêu khác như: Tinh thần trách nhiệm, thâm niên công tác…

- Xây dựng bản mô tả công việc một các chính xác thật sự cần thiết cho một chức danh công việc phù hợp với năng lực, khả năng chuyên môn của người lao động đáp ứng được yêu cầu của công việc đó, từ đó từng bước hợp lý hóa về phân công bố trí lao động cho đúng người đúng việc để người lao động nhận biết được công việc cụ thể họ phải làm, hoàn thành tốt và tạo động lực cho họ làm việc.

- Tăng cường bồi dưỡng và nâng cao trình độ chuyên môn của các cán bộ phụ trách hoạt động tiền lương phù hợp với sự phát triểun và đổi mới có thể xây dựng được một quy chế trả lương chính xác, hợp lý và đạt hiệu quả cao.

3.3.2.2 Cải tiến các hình thức trả tiền thưởng

Ngày đăng: 02/09/2024, 16:07

Nguồn tham khảo

Tài liệu tham khảo Loại Chi tiết
1. GS.TS Nguyễn Thành Độ - PGS.TS Nguyễn Ngọc Huyền (2011), Giáo trình Quản trị kinh doanh, NXB Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội Sách, tạp chí
Tiêu đề: Quản trị kinh doanh
Tác giả: GS.TS Nguyễn Thành Độ - PGS.TS Nguyễn Ngọc Huyền
Nhà XB: NXB Đại học kinh tế quốc dân
Năm: 2011
2. Ths. Nguyễn Vân Điềm - PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân giáo trình : Quản trị nhân lực, Nhà xuất bản đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội Sách, tạp chí
Tiêu đề: Quảntrị nhân lực
Nhà XB: Nhà xuất bản đại học kinh tế quốc dân
3. TS Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Lao động-xã hội, Hà Nội Sách, tạp chí
Tiêu đề: Giáo trình Quản trị nhân lực
Tác giả: TS Lê Thanh Hà
Nhà XB: NXB Lao động-xãhội
Năm: 2009
4. PGS.TS Nguyễn Tiệp & TS. Lê Thanh Hà (2007), Giáo trình Tiền lương – Tiền công, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội Sách, tạp chí
Tiêu đề: Tiền lương– Tiền công
Tác giả: PGS.TS Nguyễn Tiệp & TS. Lê Thanh Hà
Nhà XB: NXB Lao động – Xã hội
Năm: 2007
5. PGS.TS Bùi Anh Tuấn – TS. Phạm Thúy Hương (2009), Giáo trình Hành vi tổ chức, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội Sách, tạp chí
Tiêu đề: Hànhvi tổ chức
Tác giả: PGS.TS Bùi Anh Tuấn – TS. Phạm Thúy Hương
Nhà XB: NXB Đại học Kinh tế quốc dân
Năm: 2009
6. Th.S Lương Văn Úc (2010), Giáo trình Tâm lý học lao động, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội Sách, tạp chí
Tiêu đề: Tâm lý học lao động
Tác giả: Th.S Lương Văn Úc
Nhà XB: NXB Đạihọc Kinh tế Quốc dân
Năm: 2010
14. Th.S Lương Văn Úc (2010), Giáo trình Tâm lý học lao động, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội Sách, tạp chí
Tiêu đề: Tâm lý học lao động
Tác giả: Th.S Lương Văn Úc
Nhà XB: NXB Đạihọc Kinh tế Quốc dân
Năm: 2010
7. Nguyễn Thị Doan, Đỗ Minh Cương, Phương Kỳ Sơn – Các học thuyết quản lý – Nhà xuất bản Chính trị quốc gia - Hà Nội, 1996 Khác
8. Khoa học quản lý – Đại học kinh tế quốc dân – Giáo trình tâm lý học quản lý kinh tế - Nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật – Hà Nội, 2000 Khác
9. Vương Minh Kiệt - Giữ chân nhân viên bằng cách nào – Nhà xuất bản Lao động xã hội – Hà Nội, 2005 Khác
10. Tạ Ngọc Ái – Chiến lược cạnh tranh trong thời đại mới – Nhà xuất bản Thanh niên – 2005 Khác
13. PGS.TS Dương Thị Liễu (2012), Giáo trình Văn hóa doanh nghiệp, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân Khác
15. Lê Tiến Thành (2011), Nghệ thuật quản lý nhân sự, NXB Lao động Khác

TÀI LIỆU CÙNG NGƯỜI DÙNG

TÀI LIỆU LIÊN QUAN

w