Luận văn thạc sĩ kinh tế một số giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên bảo vệ của công ty tnhh dịch vụ bảo vệ thái sơn giai đoạn 2017 2022

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Khái niệm động lực làm việc và tạo động lực làm việc

- Theo Herzberg (1959) trong tác phẩm “The motivation to work” cho rằng

Động lực làm việc là khao khát và sự tự nguyện của nhân viên nhằm nâng cao nỗ lực để đạt được mục tiêu của tổ chức.

Động lực là yếu tố tâm lý quan trọng, giúp tạo ra sự thức tỉnh và định hướng cho cá nhân Nó thúc đẩy sự kiên trì trong các hoạt động tự nguyện nhằm đạt được mục tiêu.

Động lực làm việc là yếu tố quan trọng giúp nhân viên thể hiện nỗ lực cao nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức Theo Robbins (1998), điều này xảy ra khi một số nhu cầu cá nhân của họ được thỏa mãn, cho phép họ phát huy khả năng tối đa trong công việc.

Theo Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011), động lực thúc đẩy là xu hướng và nỗ lực nhằm đạt được những mong muốn hoặc mục tiêu nhất định Trong khi đó, sự thoả mãn được định nghĩa là cảm giác hài lòng khi những điều mong muốn được đáp ứng.

Động lực làm việc xuất phát từ mong muốn và khao khát cá nhân, đóng vai trò như một nguồn nội lực mạnh mẽ Nó thúc đẩy nhân viên nỗ lực hết mình để đạt được các mục tiêu, có thể là mục tiêu cá nhân hoặc mục tiêu của tổ chức mà họ cống hiến.

1.1.2 Vai trò của động lực làm việc

Tạo động lực làm việc cho nhân viên là quá trình áp dụng hệ thống chính sách, biện pháp và cách thức quản lý nhằm khơi dậy sự hứng thú và nhiệt huyết trong công việc của họ Khi nhân viên có động lực, họ sẽ làm việc tích cực và hiệu quả hơn, duy trì nhịp độ làm việc ổn định và tự nguyện hướng tới các mục tiêu quan trọng của doanh nghiệp, từ đó nâng cao sự hài lòng và gắn kết của họ với công việc.

Luận văn thạc sĩ Kinh tế

Như vậy, động lực làm việc có vai trò quan trọng:

Động lực làm việc là yếu tố quan trọng quyết định tinh thần và hiệu quả công việc của cá nhân Con người luôn có những nhu cầu nhất định, và chính những nhu cầu này là động lực thúc đẩy họ hành động và cống hiến trong công việc.

Tạo động lực làm việc cho nhân viên là yếu tố quan trọng giúp họ cống hiến hết mình và gắn bó với doanh nghiệp Sự nỗ lực của từng thành viên, cùng với trí tuệ và tâm huyết, là cần thiết để doanh nghiệp tồn tại và phát triển Việc nâng cao động lực làm việc không chỉ tăng hiệu quả công việc mà còn góp phần vào sự phát triển sản xuất kinh doanh và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Các học thuyết về động lực làm việc

1.2.1 Thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943)

Maslow đề xuất rằng con người có năm cấp bậc nhu cầu cơ bản cần được thực hiện trong cuộc sống Các nhu cầu này bao gồm: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện.

Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow

Nhu cầu sinh lý là những nhu cầu cơ bản và thiết yếu cho sự tồn tại, bao gồm ăn, uống, ngủ, thở, nghỉ ngơi và có một môi trường làm việc phù hợp với tâm lý.

- Nhu cầu an toàn gồm nhu cầu làm việc trong khu vực an ninh, có bảo hiểm y tế, dự phòng tài chính

Nhu cầu xã hội là khát vọng kết nối và được chấp nhận trong cộng đồng Trong môi trường tổ chức, những nhu cầu này thể hiện qua việc giao lưu, chia sẻ, tìm kiếm sự chấp nhận và xây dựng mối quan hệ bạn bè.

Nhu cầu được tôn trọng là mong muốn được chấp nhận và đánh giá cao từ người khác, đặc biệt trong môi trường tổ chức Các nhu cầu này bao gồm việc có chức danh, cảm giác thỏa mãn khi hoàn thành công việc, nhận được mức lương xứng đáng, được ghi nhận thành tích, có cơ hội đảm nhận công việc thách thức, tham gia vào quá trình ra quyết định và có cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp.

Nhu cầu tự thể hiện là động lực mạnh mẽ nhất, khuyến khích con người theo đuổi sở thích và phát huy khả năng sáng tạo Điều này giúp họ phát triển tiềm năng cá nhân trong lĩnh vực đã chọn, đồng thời thỏa mãn mong muốn đạt được thành tựu, thăng tiến và kiểm soát công việc của mình.

1.2.2 Thuyết ERG của Clayton Alderfer

Alderfer đã phân loại các nhu cầu trong thuyết Maslow thành ba nhóm chính: nhu cầu tồn tại (bao gồm nhu cầu sinh lý và an toàn), nhu cầu quan hệ (bao gồm nhu cầu xã hội) và nhu cầu phát triển (bao gồm nhu cầu được tôn trọng và tự thể hiện) Ông cho rằng con người có thể theo đuổi nhiều nhu cầu đồng thời, thay vì chỉ một nhu cầu theo thứ tự như trong thang bậc của Maslow.

Nhu cầu bậc cao có thể xuất hiện trước khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn, và các nhu cầu chưa được đáp ứng chính là động lực thúc đẩy hành vi của mỗi cá nhân Theo Nguyễn Hữu Lam (2012), ngay cả khi một nhu cầu đã được thỏa mãn, nó vẫn có thể trở thành động lực nếu nhu cầu tiếp theo không được đáp ứng.

1.2.3 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959)

Frederick Herzberg đã phát triển thuyết hai nhân tố dựa trên nghiên cứu của Mayo và Coch & French, trong đó phân chia các yếu tố thành hai loại: nhân tố duy trì và nhân tố động lực Nhân tố duy trì liên quan đến các điều kiện làm việc cơ bản, trong khi nhân tố động lực tập trung vào những yếu tố thúc đẩy sự hài lòng và động lực làm việc của nhân viên.

Trong luận văn thạc sĩ Kinh tế, Herzberg chỉ ra rằng bên cạnh các yếu tố thúc đẩy sự hài lòng trong công việc, vẫn tồn tại một khoảng trung tính, nơi người lao động không cảm thấy thoả mãn cũng như không cảm thấy không thoả mãn.

Bảng 1.1 Các nhân tố duy trì và động viên của F.Herzberg

Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

2 Hệ thống phân phối thu nhập

5 Chính sách của công ty

8 Quan hệ qua lại giữa các cá nhân

1 Sự thách thức của công việc

3 Ý nghĩa của các thành tựu

4 Sự công nhận khi hoàn thành công việc

5 Ý nghĩa của các trách nhiệm

Nguồn: Trích từ Nguyễn Hữu Lam (2012)

Các nhân tố duy trì như điều kiện làm việc, chính sách công ty, sự giám sát, mối quan hệ cá nhân, tiền lương, địa vị và công việc an toàn là những yếu tố tác động từ bên ngoài đến sự hài lòng của nhân viên Nếu những yếu tố này không được giải quyết tốt, sẽ dẫn đến sự bất mãn trong công việc Ngược lại, nếu được xử lý hợp lý, chúng có thể tạo ra trạng thái không bất mãn, nhưng chưa chắc đã đạt được sự thoả mãn Sự bất mãn chỉ xảy ra khi các yếu tố duy trì không có mặt trong môi trường làm việc.

Các nhân tố động viên như sự thành đạt, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm, bản chất công việc và cơ hội phát triển được coi là những yếu tố nội tại quan trọng Khi các yếu tố này được giải quyết tốt, chúng sẽ mang lại sự thoả mãn cho người lao động, từ đó tạo động lực làm việc tích cực và chăm chỉ hơn Ngược lại, nếu không được xử lý đúng cách, chúng có thể dẫn đến tình trạng không thoả mãn, tuy nhiên chưa chắc đã gây ra sự bất mãn.

Hình 1.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg

1.2.4 Thuyết nhu cầu của David C McClelland

Theo McClelland, nhu cầu của con người bao gồm thành đạt, quyền lực và liên minh, phản ánh nhu cầu được tôn trọng, tự thể hiện và nhu cầu xã hội Ông cho rằng những nhu cầu này phụ thuộc vào tính cách và phát triển thông qua tương tác với môi trường Mỗi cá nhân có các nhu cầu này với mức độ khác nhau, trong đó một trong ba nhu cầu thường chiếm ưu thế và trở thành động lực chính cho hành động của mỗi người.

Người có nhu cầu thành đạt cao thường thể hiện trách nhiệm trong việc giải quyết công việc, thiết lập các mục tiêu hợp lý và khả thi Họ luôn tìm kiếm những thách thức mới và mong muốn nhận được phản hồi rõ ràng về hiệu quả công việc của mình.

Người có nhu cầu quyền lực cao thường khao khát kiểm soát tình huống và ảnh hưởng đến người khác; họ thích tham gia vào những cuộc cạnh tranh mà họ có khả năng chiến thắng.

- Người có nhu cầu quan hệ cao thường tìm các mối quan hệ với người khác; thích các hoạt động xã hội và giúp đỡ, chỉ bảo người khác

Nhà quản trị cần hiểu rõ tầm quan trọng của việc tạo điều kiện và phân công công việc hợp lý để phát triển nhân viên, từ đó hỗ trợ họ trong quá trình thăng tiến nghề nghiệp.

1.2.5 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Một số nghiên cứu về tạo động lực làm việc

1.3.1 Nghiên cứu mười yếu tố tạo động lực của Kenneth S Kovach (1987)

Nghiên cứu của Kenneth S Kovach (1987) đã xác định mười yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, bao gồm: công việc thú vị, sự công nhận đầy đủ cho những đóng góp, tự chủ trong công việc, tính ổn định của công việc, mức lương cao, cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, điều kiện làm việc tốt, sự gắn bó của cấp trên với nhân viên, và cách xử lý kỷ luật hợp lý.

Sự giúp đỡ và quan tâm từ cấp trên đóng vai trò quan trọng trong việc giải quyết các vấn đề cá nhân và khó khăn của nhân viên Điều này không chỉ thể hiện sự tế nhị và khéo léo trong quản lý, mà còn góp phần nâng cao tinh thần làm việc và sự gắn bó của nhân viên với tổ chức.

Hình 1.4 Mô hình mười yếu tố của Kovach

1.3.2 Nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên các doanh nghiệp tại Tp HCM”

Nghiên cứu của Lê Thị Bích Phụng (2011) về “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên các doanh nghiệp tại Tp HCM” đã điều chỉnh thang đo từ mô hình mười yếu tố động viên của Kovach Kết quả cho thấy mô hình mới gồm 29 biến quan sát thuộc sáu yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, xếp hạng từ cao đến thấp: (1) công việc; (2) thương hiệu và văn hóa công ty; (3) cấp trên trực tiếp; (4) đồng nghiệp; (5) chính sách đãi ngộ; (6) thu nhập và phúc lợi.

Công việc thú vị Điều kiện làm việc Gắn bó cấp trên

Sự thăng tiến Lương cao Công việc ổn định Được công nhận đầy đủ việc đã làm

Xử lý kỉ luật tế nhị

Hỗ trợ của cấp trên ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

Hình 1.5 Mô hình động lực làm việc của nhân viên các doanh nghiệp Tp HCM

Nguồn: Lê Thị Bích Phụng (2011)

1.3.3 Nghiên cứu” Thang đo động viên nhân viên”

Trong nghiên cứu "Thang đo động viên nhân viên", Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy đã kế thừa và tổng hợp từ nhiều nghiên cứu quốc tế, điều chỉnh phù hợp với nhân viên các doanh nghiệp tại Tp.HCM.

Hình 1.6 Mô hình động lực làm việc của Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011)

Nguồn: Nghiên cứu của Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011)

Thương hiệu công ty Quan hệ nơi làm việc Chính sách chế độ đãi ngộ

Công việc ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

Chính sách đãi ngộ Thu nhập và phúc lợi

Công việc Đồng nghiệp Cấp trên trực tiếp

Thương hiệu và văn hóa công ty ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

Mô hình nghiên cứu đề xuất

Tác giả chọn mô hình Thang đo động viên nhân viên của PGS TS Trần Kim Dung

Nguyễn Ngọc Lan Vy đã được đăng trên tạp chí phát triển kinh tế số 244 vào tháng 02 năm 2011, nhằm kế thừa nghiên cứu cho đề tài này Mô hình này được phát triển dựa trên nhiều nghiên cứu quốc tế và đã được PGS TS Trần Kim Dung tổng hợp, điều chỉnh để phù hợp với nhân viên các doanh nghiệp tại TP HCM, thể hiện tính đại diện cao.

Dựa trên việc tham khảo các mô hình nghiên cứu và thực hiện các nghiên cứu định tính, tác giả đã tiến hành phỏng vấn 20 ý kiến, phỏng vấn tay đôi và tổ chức thảo luận nhóm để xây dựng mô hình nghiên cứu phù hợp với công ty TNHH dịch vụ bảo vệ Thái Sơn.

Mô hình nghiên cứu tại công ty TNHH dịch vụ bảo vệ Thái Sơn bao gồm 8 biến độc lập và 1 biến phụ thuộc, như được thể hiện trong hình 1.8 dưới đây.

Hình 1.7 Mô hình nghiên cứu đề xuất tại công ty TNHH dịch vụ bảo vệ Thái Sơn

Dựa trên các lý thuyết và nghiên cứu đã được thực hiện, mô hình nghiên cứu đề xuất các giả thuyết liên quan đến đồng nghiệp và thương hiệu công ty.

Cấp trên trực tiếp Điều kiện làm việc

Lương – thưởng ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC Đào tạo – thăng tiến Chế độ Phúc lợi

Bản chất công việc đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên, trong khi lương và thưởng cũng có ảnh hưởng lớn đến sự hăng say trong công việc Đào tạo và cơ hội thăng tiến giúp nhân viên cảm thấy được phát triển, từ đó nâng cao động lực làm việc Chế độ phúc lợi tốt sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên, góp phần tăng cường sự gắn bó với công ty Điều kiện làm việc an toàn và thoải mái cũng là yếu tố then chốt ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc Mối quan hệ với cấp trên trực tiếp và đồng nghiệp cũng ảnh hưởng mạnh mẽ đến tinh thần làm việc, tạo ra một môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự hợp tác.

H8: Thương hiệu công ty có tác động đến động lực làm việc của nhân viên

Phương pháp nghiên cứu

Hình 1.8 Quy trình nghiên cứu

Nghiên cứu định tính là phương pháp nhằm mô tả và phân tích đặc điểm văn hóa cùng hành vi của con người và nhóm người Phương pháp này cung cấp thông tin toàn diện về môi trường xã hội nơi nghiên cứu diễn ra, giúp phản ánh cuộc sống thực tế hàng ngày qua chuỗi sự kiện liên kết chặt chẽ.

Mục đích của nghiên cứu định tính là khám phá các biến quan sát mới tại công ty TNHH dịch vụ bảo vệ Thái Sơn, ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Những biến quan sát này sẽ được kết hợp với các biến trong mô hình kế thừa của Trần Thị Kim Dung (2011) để tiến hành khảo sát sơ bộ Quy trình nghiên cứu định tính bao gồm ba bước chính.

Kỹ thuật thu thập dữ liệu này sử dụng phiếu trắng đánh số từ 1 đến 20 để khảo sát, giúp khai thác triệt để các biến quan sát mới mà không gợi ý bất kỳ ý kiến nào.

Tác giả đã tiến hành khảo sát 20 ý kiến từ 12 nhân viên bảo vệ tại Công ty TNHH dịch vụ bảo vệ Thái Sơn với câu hỏi về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc Mỗi nhân viên đã tự ghi lại câu trả lời trên giấy A4, và các câu trả lời này được tổng hợp để xác định xem có bổ sung thêm biến quan sát nào mới hay không Kết quả từ phương pháp khảo sát cho thấy có 56 biến quan sát được xác định là có khả năng tạo động lực làm việc cho nhân viên.

Tác giả đã kết hợp các biến quan sát từ mô hình kế thừa và phương pháp 20 ý kiến để tạo ra bảng tổng hợp 20 ý kiến, bao gồm 39 biến quan sát cho 8 yếu tố tạo động lực làm việc và biến phụ thuộc vào động lực.

Luận văn thạc sĩ Kinh tế làm việc có 5 biến quan sát (phần in nghiêng màu cam là các biến quan sát mới được khám phá) (Phụ lục 2C)

Bước 2: Nghiên cứu định tính bằng phương pháp phỏng vấn tay đôi:

Kỹ thuật thu thập dữ liệu qua phỏng vấn giữa nhà nghiên cứu và đối tượng nghiên cứu là một phương pháp quan trọng (Nguyễn Đình Thọ, 2013) Trong quá trình này, nhà nghiên cứu cần làm rõ lý do và mục đích của cuộc phỏng vấn, đồng thời cung cấp một số gợi ý để giúp đối tượng hiểu rõ hơn về vấn đề cần trao đổi, từ đó nâng cao hiệu quả của cuộc phỏng vấn.

Sau khi tổng hợp ý kiến từ phương pháp 20 ý kiến, tác giả đã bổ sung vào thang đo mô hình, tạo thành bảng tổng hợp cho phỏng vấn tay đôi với 44 biến quan sát (xem dàn bài ở phụ lục 3A) Mục tiêu là khám phá thêm các biến quan sát mới (in nghiêng màu cam), và kết quả đã bổ sung được 4 biến quan sát mới (in nghiêng, màu xanh), nâng tổng số biến quan sát lên 48 (phụ lục 3B).

Kỹ thuật thu thập dữ liệu phổ biến trong nghiên cứu định tính là thông qua thảo luận giữa các đối tượng nghiên cứu và nhà nghiên cứu Trong quá trình này, nhà nghiên cứu hướng dẫn và khuyến khích các đối tượng thảo luận sâu hơn bằng cách đặt câu hỏi gợi ý.

Mục đích của thảo luận nhóm là bổ sung các yếu tố mới và biến quan sát ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Tác giả cũng muốn đánh giá mức độ quan trọng của các biến quan sát trong nghiên cứu, từ đó xây dựng bảng câu hỏi khảo sát phù hợp cho đề tài.

Tác giả đã tổ chức hai buổi thảo luận với hai nhóm nhân viên bảo vệ của công ty TNHH dịch vụ bảo vệ Thái Sơn, gồm một nhóm 9 nam và một nhóm 9 nữ Mục đích của các buổi thảo luận này là tìm hiểu ý kiến và trải nghiệm của nhân viên trong công việc bảo vệ.

Luận văn thạc sĩ Kinh tế nhằm phát hiện các biến quan sát mới và loại bỏ những biến không ảnh hưởng đến động lực làm việc Bên cạnh đó, nghiên cứu còn đánh giá mức độ quan trọng của từng biến quan sát với các cấp độ 1, 2, 3 (tham khảo dàn bài thảo luận ở Phụ lục 4A).

Sau khi hoàn thành các bước nghiên cứu định tính, chúng tôi đã xác định được 38 biến quan sát từ 8 biến độc lập và 5 biến quan sát từ biến phụ thuộc (Phụ lục 4C), làm nền tảng cho việc thiết kế bảng câu hỏi phỏng vấn sơ bộ và phỏng vấn chính thức.

Phương pháp định lượng là phương pháp truyền thống trong nghiên cứu khoa học, khác với nghiên cứu định tính Nghiên cứu định lượng tập trung vào việc thu thập dữ liệu để kiểm định các lý thuyết khoa học đã được suy diễn từ lý thuyết hiện có (Nguyễn Đình Thọ, 2013).

Phương pháp khảo sát là một trong những phương pháp nghiên cứu định lượng phổ biến nhất, đặc biệt trong lĩnh vực kinh doanh Sự phổ biến này đến từ khả năng thu thập đa dạng dữ liệu, phù hợp với từng nghiên cứu cụ thể.

Tất cả các biến quan sát trong các yếu tố thành phần được đo lường bằng thang Likert 5 bậc, với lựa chọn 1 thể hiện sự không đồng ý hoàn toàn và lựa chọn 5 thể hiện sự đồng ý hoàn toàn Nội dung các biến quan sát đã được tổng hợp từ nghiên cứu định tính mà tác giả thực hiện với nhân viên bảo vệ tại công ty TNHH dịch vụ bảo vệ Thái Sơn.

Bước 1: Khảo sát định lượng sơ bộ

THỰC TRẠNG VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN BẢO VỆ TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ BẢO VỆ THÁI SƠN THEO CÁC YẾU TỐ CỦA MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Giới thiệu về công ty TNHH dịch vụ bảo vệ Thái Sơn

2.1.1 Tên và địa chỉ giao dịch

- Tên đầy đủ: Công ty Trách nhiệm hữu hạn dịch vụ bảo vệ Thái Sơn

- Tên giao dịch bằng tiếng anh: Thai Son Services Security Company Limited

- Địa chỉ: 844 Bình Giã, phường 10, p Vũng Tàu, Tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu

- Email: baove.thaison.vt@gmail.com

2.1.2 Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển Công ty TNHH dịch vụ bảo vệ Thái Sơn thành lập ngày 20 tháng 2 năm 2008, trụ sở đặt tại số 739 Trương Công Định, TP.Vũng Tàu Ban đầu công ty có khoảng hơn 100 nhân viên Trải qua quá trình hoạt động, công ty TNHH Dịch Vụ Bảo Vệ Thái Sơn đã không ngừng phát triển và đã đạt được những thành công nhất định tại thị trường Tp HCM, tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu và tỉnh Đồng Nai Đến tháng 03 năm

Năm 2009, Công ty Dịch Vụ Bảo Vệ Thái Sơn đã chuyển trụ sở đến số 844 Bình Giã, Phường 10, TP Vũng Tàu Đây là một công ty bảo vệ chuyên nghiệp và uy tín, được nhiều khách hàng tin tưởng lựa chọn.

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu công ty Thái Sơn

Chủ sở hữu công ty đứng đầu, tiếp theo là Giám đốc điều hành, và các phòng ban chức năng Các phòng ban này có trách nhiệm điều hành các hoạt động trong công ty và báo cáo tình hình cho Giám đốc điều hành.

Trưởng phòng Kinh doanh chịu trách nhiệm tìm kiếm khách hàng và đối tác mới, chăm sóc khách hàng cũ, cũng như xây dựng các chương trình marketing nhằm tăng thị phần và doanh thu cho công ty.

Trưởng phòng Tổ chức - Nhân sự chịu trách nhiệm quản lý các vấn đề hành chính của công ty, bao gồm chính sách lương thưởng, tuyển dụng, bảo hiểm và chế độ phúc lợi Ngoài ra, vị trí này còn đảm nhận việc quản lý tài sản, thiết lập hệ thống mạng, cũng như quản lý an toàn lao động và phòng cháy chữa cháy cho toàn bộ công ty.

Trưởng phòng tác nghiệp có trách nhiệm xây dựng và triển khai chương trình đào tạo nhân viên, giám sát an ninh và trật tự, cũng như nhanh chóng hỗ trợ khi có sự cố bất ngờ xảy ra tại các thị trường mục tiêu Ngoài ra, vị trí này còn quản lý và phân công nhân viên bảo vệ cho từng đối tác dựa trên báo cáo và hợp đồng đã ký kết.

 Trưởng phòng Tài chính - kế toán: phụ trách các vấn đề về kế toán, tài chính của công ty

Kể từ khi thành lập vào năm 2008 với khoảng 100 nhân viên, công ty đã trải qua sự phát triển mạnh mẽ, đạt 643 nhân viên vào năm 2016, tăng hơn 6 lần so với thời điểm ban đầu Mặc dù có một số năm bị ảnh hưởng bởi tình hình kinh tế chung, dẫn đến sự sụt giảm tạm thời về số lượng nhân viên và kết quả kinh doanh, nhưng nhìn chung, công ty vẫn ghi nhận sự tăng trưởng ổn định qua các năm.

Bảng 2.1 Cơ cấu nhân sự tại công ty hiện nay

Tổng nhân viên: 643 Nam Nữ Tổng cộng

Trình độ học vấn Đại học Số lượng 18 11 29

Chỉ huy vùng Số lượng 3 0 3

Nguồn: Phòng Hành chính - nhân sự của công ty

Công ty chuyên cung cấp dịch vụ bảo vệ với đội ngũ nhân viên chủ yếu có trình độ phổ thông trung học chiếm 86,47% Độ tuổi chủ yếu của nhân viên từ 25 đến 45 tuổi, độ tuổi lý tưởng cho nghề này, mang lại kinh nghiệm, nhiệt huyết và sự chín chắn Tỷ lệ nhân viên trên 45 tuổi là 8,86%, trong khi chỉ có 11,35% nhân viên gắn bó với công ty trên 5 năm, cho thấy mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức còn thấp Tỷ lệ lãnh đạo hiện tại chỉ chiếm 14,93%, cũng ở mức thấp.

Đa số nhân viên của công ty là nam, chiếm 92,38%, điều này phản ánh đặc điểm chung của ngành dịch vụ bảo vệ Việc này không phải là phân biệt giới tính trong tuyển dụng, mà là do yêu cầu công việc cần sức khỏe và sự gan dạ để đối phó với những điều kiện khắc nghiệt như nắng, gió, thức khuya, dậy sớm và tiếp xúc với nhiều yếu tố nguy hiểm.

Luận văn thạc sĩ Kinh tế ty là nam giúp đảm bảo công việc được thực hiện trôi chảy và mọi vấn đề được giải quyết dứt khoát hơn

Theo số liệu từ Hình 2.2, tổng số lượng nhân viên vẫn ổn định, nhưng tỷ lệ nhân viên nghỉ việc có xu hướng gia tăng Thống kê từ phòng Nhân sự cho thấy đến năm

2016, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc là 18,8%, trong đó chủ yếu là nhân viên bảo vệ, chiếm 80% trong tổng số nhân viên nghỉ việc toàn công ty

Hình 2.2 Tình hình nhân sự của công ty giai đoạn 2011 – 2016

Nguồn: Phòng Nhân sự công ty

Kể từ khi thành lập vào năm 2008, công ty TNHH dịch vụ bảo vệ Thái Sơn đã liên tục phát triển, với lợi nhuận ròng tăng 1,94 lần trong giai đoạn 2011-2016, cho thấy sự tăng trưởng ổn định trong hoạt động kinh doanh của công ty.

Bảng 2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty ĐVT: triệu đồng

Chi phí quản lý, bán hàng 875.371 1,006.676 958.112 649.135 687.469 696.557

Tổng lợi nhuận trước thuế 553.576 806.114 855.129 982.947 1,201.904 1,270.898

Tỷ suất lợi nhuận/doanh thu 9.66% 10.19% 10.40% 11.88% 13.59% 14.35%

Lợi nhuận sau thuế/Tổng tài sản 20.67% 23.73% 25.41% 29.64% 36.13% 38.04%

Nguồn: Phòng Tài chính - kế toán của công ty

Hiện nay, công ty cung cấp hai gói dịch vụ chính: Bảo vệ mục tiêu và điều hành bãi giữ xe Trong đó, dịch vụ Bảo vệ mục tiêu vẫn là sản phẩm mang lại doanh thu cao nhất cho công ty.

Bảng 2.3 Tình hình doanh thu của từng sản phẩm giai đoạn 2011-2016 ĐVT: triệu đồng

Bảo vệ mục tiêu 4,812.385 5,341.747 5,569.433 5,793.715 6,219.033 6,298.177 Điều hành bãi giữ xe 761.319 789.327 802.655 844.094 873.341 965.010

Hình 2.3 Tỷ trọng doanh thu của từng sản phẩm giai đoạn 2011-2016

Công ty cam kết cung cấp sản phẩm chất lượng cao nhất đến tay khách hàng, phù hợp với định hướng phát triển bền vững Hiện tại, chúng tôi phục vụ khách hàng tại các tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu, Đồng Nai, Bình Dương và Thành phố Hồ Chí Minh.

Kết quả nghiên cứu định lƣợng chính thức về động lực làm việc của nhân viên bảo vệ tại công ty TNHH dịch vụ bảo vệ Thái Sơn

2.2.1 Mô tả mẫu nghiên cứu

Mẫu nghiên cứu được chọn theo phương thức thuận tiện, với đối tượng điều tra là nhân viên bảo vệ tại Công ty TNHH dịch vụ bảo vệ Thái Sơn Theo Hatcher (1994), kích thước mẫu cần lớn hơn 5 lần số biến quan sát, do đó, với 40 biến quan sát trong bảng khảo sát, mẫu tối thiểu cần có là 200.

Sau khi thực hiện nghiên cứu định tính, tác giả đã phát 230 phiếu khảo sát cho nhân viên bảo vệ của Công ty TNHH dịch vụ bảo vệ Thái Sơn và thu được 215 phiếu hợp lệ Mẫu thu thập được là 215 phiếu, với mô tả cụ thể về đối tượng khảo sát.

Bảng 2.4 Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu

Biến quan sát Tần suất %

Thâm niên công tác Dưới 1 năm 32 14.9

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả)

Sau đó tác giả sử dụng phần mềm SPSS 20.0 để tiến hành phân tích kết quả tiếp theo

2.2.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo

Sử dụng hệ số Cronbach's alpha để kiểm tra độ tin cậy của các tham số ước lượng trong từng nhóm yếu tố của mô hình Các biến không đạt yêu cầu về độ tin cậy sẽ được loại bỏ khỏi tập dữ liệu.

Kết quả kiểm định Cronbach's alpha cho thấy hai biến quan sát CV2 và CV5 có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3, do đó tác giả đã loại bỏ các biến này.

Bảng 2.5 Kết quả khảo sát Cronbach’s alpha trong khảo sát chính thức

Biến quan sát Trung bình Phương sai Tương quan biến tổng

Giá trị Cronbach Alpha nếu biến này bị loại bỏ

Bản chất công việc: Cronbach Alpha= 0.889, số biến =4

Lương thưởng: Cronbach Alpha= 0.858, số biến =4

DT3 6.48 5.073 0.581 0.685 Đào tạo thăng tiến: Cronbach Alpha= 0.756, số biến = 3

Chế độ phúc lợi: Cronbach Alpha=0.827, số biến = 3

DK4 9.31 3.888 0.698 0.763 Điều kiện làm việc: Cronbach Alpha=0.828, số biến = 4

Cấp trên trực tiếp: Cronbach Alpha=0.895, số biến = 7

DN5 14.76 7.988 0.811 0.834 Đồng nghiệp: Cronbach Alpha=0.882, số biến = 5

Thương hiệu công ty: Cronbach Alpha = 0.670, số biến = 3

DL5 13.07 8.144 0.840 0.842 Động lực làm việc: Cronbach Alpha=0.891, số biến = 5

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

Kết quả phân tích cho thấy Cronbach's alpha của các thang đo đều vượt quá 0.6, với hệ số tương quan biến tổng của các biến trong thang đo lớn hơn 0.3 Không có biến quan sát nào cần loại bỏ để cải thiện Cronbach's Alpha của từng thang đo Điều này chứng tỏ rằng các thang đo đạt độ tin cậy cao Từ những kết quả này, tác giả tiếp tục đưa tất cả các biến độc lập và phụ thuộc vào bước phân tích tiếp theo.

2.2.3 Phân tích nhân tố EFA

2.2.3.1 Phân tích EFA cho các biến độc lập

Sau khi kiểm định độ tin cậy thang đo, tác giả đưa tất cả 36 biến quan sát vào phân tích nhân tố khám phá EFA

Bảng 2.6 Kết quả phân tích EFA các biến độc lập

Rotation Sums of Squared Loadings

% phương sai % tích lũy Tổng

% của phương sai % tích lũy Tổng

% của phương sai % tích lũy

Luận văn thạc sĩ Kinh tế chỉ số KMO 0.847

Giá trị thống kê Barlett Sig = 0.000

Biến quan sát Nhân tố

CT4 Cấp trên ghi nhận sự cố gắng của tôi 775

CT3 Cấp trên tận tình hướng dẫn trong công việc 770

CT2 Cấp trên đối xử công bằng, không phân biệt

CT6 Cấp trên tâm lý khi làm việc với tôi 760

CT5 Cấp trên linh hoạt, không cứng nhắc 748

CT7 Cấp trên phải gương mẫu 747

CT1 Cấp trên tôn trọng và tin cậy 662

PL1 Công ty có chế độ phúc lợi tốt 826

PL2 Công ty có chế độ bảo hiểm, xã hội tốt 814

PL3 Công ty có chính sách hỗ trợ cho tôi và gia đình tôi 802

DT3 Công ty có chính sách đào tạo và phát triển nghề nghiệp

DT2 Công ty tạo cơ hội thăng tiến cho tôi 779

DT1 Công ty có chính sách thăng tiến rõ ràng 748

DN5 Đồng nghiệp của tôi không đùn đẩy công việc

DN3 Đồng nghiệp của tôi thoải mái, dễ chịu 791

DN2 Đồng nghiệp luôn chia sẻ kinh nghiệm làm việc 789

DN1 Đồng nghiệp phối hợp làm việc 777

DN4 Đồng nghiệp của tôi cởi mở, thân thiện 741

CV2 Tôi được ghi nhận trong công việc 856

CV6 Tôi biết công việc tôi đang làm đóng góp vào sự phát triển của công ty 822

CV4 Tôi được chủ động trong công việc 807

CV3 Tôi có quyền hạn tương ứng với trách nhiệm

DK1 Công ty cung cấp đầy đủ dụng cụ làm việc

DK4 Tôi được công ty đối tác tôn trọng, hỗ trợ trong khi làm việc

DK3 Thời gian làm việc phù hợp với tôi 771

DK2 Đồng phục làm việc hỗ trợ tốt cho công việc

LT4 Thu nhập của nhân viên trong công ty tốt hơn so với các công ty khác cùng ngành 775

LT1 Công ty có chính sách trả lương tương xứng với kết quả làm việc của mỗi cá nhân

LT2 Công ty có chính sách tăng lương hợp lý 702

LT3 Công ty có chính sách khen thưởng tương xứng với năng lực

TH2 Tôi tin tưởng vào tương lai phát triển của công ty

TH3 Tôi đánh giá cao sản phẩm, dịch vụ của công ty

TH1 Tôi tự hào về thương hiệu công ty 663

Eigenvalues khởi tạo 8.714 3.921 2.722 2.490 2.006 1.465 1.161 Tổng phương sai trích

Kết quả phân tích cho thấy KMO đạt 0.847 và giá trị Sig của kiểm định Barlett là 0.0000, cho thấy phân tích nhân tố là phù hợp Sau khi xoay nhân tố, có 7 nhân tố được hình thành, với điểm dừng trích ở nhân tố thứ 7 là 1.161 (lớn hơn 1) và phương sai trích đạt 68.121%.

>50% thể hiện 7 nhân tố giải thích biến thiên của dữ liệu, vì vậy, thang đo chấp nhận được 7 nhân tố được hình thành bao gồm:

- Nhân tố thứ 1 gồm: CT4, CT3, CT2, CT6, CT5, CT7, CT1 thể hiện nhân tố cấp trên trực tiếp, kí hiệu CT

- Nhân tố thứ 2 gồm: PL1, PL2, PL3, DT3, DT2, DT1 thể hiện nhân tố Đào tạo - thăng tiến – Chế độ Phúc lợi, kí hiệu DT_PL

- Nhân tố thứ 3 gồm: DN5, DN3, DN2, DN1, DN4 thể hiện nhân tố Đồng nghiệp, kí hiệu DN

- Nhân tố thứ 4 gồm: CV2, CV6, CV4, CV3 thể hiện nhân tố Bản chất công việc, kí hiệu CV

- Nhân tố thứ 5 gồm: DK1, DK4, DK3, DK2 thể hiện nhân tố Điều kiện làm việc, kí hiệu DK

- Nhân tố thứ 6 gồm: LT4, LT1, LT2, LT3 thể hiện nhân tố Lương thưởng, kí hiệu LUONGTHUONG

- Nhân tố thứ 7 gồm: TH2, TH3, TH1 thể hiện nhân tố Thương hiệu công ty, kí hiệu TH

Tác giả đã kiểm định lại hệ số Cronbach's alpha cho 7 nhân tố và nhận thấy tất cả đều đạt yêu cầu lớn hơn 0.6 Điều này cho thấy thang đo 7 nhân tố có độ tin cậy cao, cho phép tác giả tiếp tục với các bước tiếp theo trong nghiên cứu.

2.2.3.2 Phân tích EFA cho biến phụ thuộc

Cuối cùng, tác giả đưa 5 biến độc lập vào phân tích EFA với kết quả như sau:

Bảng 2.7 Kết quả phân tích EFA biến phụ thuộc DL

Giá trị thống kê Barlett Sig = 0.000

Biến quan sát Nhân tố

Cronbach Alpha 0.891 Eigenvalues khởi tạo 3.500 Tổng phương sai trích 70.005

Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả

Hệ số KMO đạt 0.838 và giá trị Sig của Bartlett là 0.000, cho thấy phân tích nhân tố là phù hợp Phương sai trích đạt 70.005%, cho thấy có một nhân tố hình thành giải thích được 70.005% biến thiên của dữ liệu, do đó các thang đo được coi là chấp nhận được.

Nhân tố phụ thuộc gồm 5 biến quan sát: DL1, DL2, DL3, DL4, DL5 thể hiện nhân tố động lực, kí hiệu là DL

Sau khi thực hiện phân tích nhân tố EFA cho các biến độc lập và biến phụ thuộc, tác giả đã tiến hành phân tích tương quan và hồi quy cho 7 nhân tố độc lập, bao gồm CT, DT_PL, DN, CV, và DK Kết quả của quá trình này sẽ cung cấp cái nhìn sâu sắc về mối quan hệ giữa các yếu tố, từ đó hỗ trợ trong việc đưa ra các quyết định chiến lược.

LUONGTHUONG và TH) và 1 nhân tố phụ thuộc DL, tác giả thu được kết quả như sau:

Bảng 2.8 Kết quả phân tích tương quan

Các mối tương quan LUONGT

CV DT_PL DK DN CT TH DL

Hệ số tương quan Pearson

Kết quả phân tích tương quan cho thấy các nhân tố độc lập và nhân tố phụ thuộc có mối liên hệ chặt chẽ, với giá trị Sig < 0.01, điều này khẳng định sự tương quan giữa chúng.

Tiếp tục phân tích hồi quy, thu được kết quả như sau:

Bảng 2.9 Kết quả phân tích hồi quy

Mô hình Giá trị R R bình phương

Sai số chuẩn của ƣớc lƣợng

Mô hình Hệ số hồi quy chƣa chuẩn hóa

Hệ số hồi quy chuẩn hóa t Sig Thống kê đa cộng tuyến

B Sai số chuẩn Β Độ chấp nhận

Hệ số R² hiệu chỉnh đạt 0.676, vượt mức 0.5, cho thấy sự phù hợp của mô hình hồi quy Các nhân tố độc lập có giá trị Sig nhỏ hơn 0.05, và hệ số tự tương quan VIF nhỏ hơn 2, xác nhận rằng phân tích hồi quy là hợp lý Kết quả phân tích hồi quy đã cho ra phương trình hồi quy.

DL=0.370LUONGTHUONG+0.227DT_PL+0.174DK+0.169DN+0.164TH + 0.107CV+0.105CT

- DL: Động lực làm việc

- DT_PL: Đào tạo – thăng tiến – chế độ phúc lợi

- DK: Điều kiện làm việc

- TH: Thương hiệu công ty

- CV: Bản chất công việc

- CT: Cấp trên trực tiếp

Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên bảo vệ tại Thái Sơn

2.3.1 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên bảo vệ tại Thái Sơn theo yếu tố Lương thưởng

2.3.1.1 Thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên bảo vệ trong công việc tại Thái Sơn theo yếu tố Lương thưởng

Bảng 2.10 Các tiêu thức đo lường mức độ tạo động lực làm việc với yếu tố

Các biến quan sát Số mẫu Trung bình Độ lệch chuẩn

LT4 Thu nhập của nhân viên trong công ty tốt hơn so với các công ty khác cùng ngành 215 2.96 1.254

LT1 Công ty có chính sách trả lương tương xứng với kết quả làm việc của mỗi cá nhân 215 2.89 1.241 LT2 Công ty có chính sách tăng lương hợp lý 215 2.84 1.327

LT3 Công ty có chính sách khen thưởng tương xứng với năng lực 215 2.85 1.238

Mức độ tạo động lực làm việc cho nhân viên bảo vệ tại Thái Sơn liên quan đến yếu tố lương thưởng được đánh giá là thấp, với giá trị trung bình thấp và phương sai lớn hơn 1, cho thấy sự không đồng nhất so với các yếu tố khác.

Công ty Thái Sơn hiện áp dụng chính sách tăng lương theo thâm niên, với thời gian tăng lương là 5 năm/lần, mức tăng 5% cho nhân viên và 8% cho quản lý cấp trên Lương được trả từ ngày 10 đến 15 hàng tháng qua tài khoản cá nhân tại ngân hàng Vietcombank Mức thưởng cũng được quy định rõ ràng bởi công ty.

 Các đợt lễ trong năm: 200.000 đồng (nhân viên), 300.000 đồng (quản lý)

 Tết Nguyên đán: 400.000 đồng(nhân viên), 600.000 đồng (quản lý), 1 triệu đồng ( quản lý có thâm niên công tác trên 5 năm)

Quỹ dự phòng để bổ sung vào quỹ tiền lương hàng năm của công ty hiện nay là 7% tổng quỹ lương thực hiện

Tác giả đã thực hiện phỏng vấn với 5 nhân viên bảo vệ tại Thái Sơn, Vũng Tàu, Đồng Nai để điều tra nguyên nhân, và kết quả thu được đã được trình bày chi tiết trong phụ lục 10A.

- Công ty cắt giảm mọi chi phí, những chi phí hỗ trợ người lao động đều không có

- Mức thưởng tại các kì lễ, tết cuối năm đều được công ty thắt chặt và thưởng cho nhân viên rất thấp

- Việc tăng lương dựa vào thâm niên là chủ yếu, không xét đến tính hiệu quả trong công việc của nhân viên

Công ty thường xuyên trả lương trễ từ 5-10 ngày, đặc biệt là vào các dịp lễ tết Thay vì trả lương sớm trước lễ, công ty lại trì hoãn và chỉ thanh toán sau kỳ nghỉ, điều này ảnh hưởng nghiêm trọng đến cuộc sống của nhân viên.

Công ty chưa áp dụng chính sách khen thưởng kịp thời cho nhân viên khi họ hoàn thành các công việc đột xuất, mà thường chỉ thực hiện vào cuối quý hoặc cuối năm Mức thưởng “nóng” hiện tại chỉ là 500.000 đồng/lần, điều này còn thấp so với sự nỗ lực của nhân viên.

Tác giả gửi bảng đánh giá trên tới 20 nhân viên bảo vệ tại Thái Sơn ở Vũng Tàu, Đồng Nai, thu đươc kết quả như sau:

STT Ý kiến Mức độ đánh giá

1 Công ty cắt giảm mọi chi phí cần thiết hỗ trợ nhân viên

2 Mức thưởng bị công ty thắt chặt và thưởng cho nhân viên rất thấp

3 Việc tăng lương chủ yếu dựa vào thâm niên, không dựa vào hiệu quả công việc

4 Công ty thường trả lương trễ 5-10 ngày 2/20 4/20 8/20 6/20

5 Công ty chưa có chính sách khen thưởng kịp thời và mức thưởng còn thấp

- 8/20 nhân viên cho rằng công ty đã cắt giảm những chi phi cần thiết cho mỗi nhân viên

- 6/20 nhân viên đồng ý với quan điểm công ty có chính sách khen thưởng thắt chặt và mức thưởng ở mức thấp

- 9/20 nhân viên đồng ý với ý kiến công ty Thái Sơn tăng lương chủ yếu dựa vào thâm niên chứ không dựa vào hiệu quả làm việc

- 14/20 nhân viên cho rằng công ty thường trả lương trễ theo thỏa thuận từ 5-10 ngày

- 8/20 nhân viên đồng ý với quan điểm công ty chưa có chính sách khen thưởng kịp thời

2.3.1.2 So sánh mức độ tạo động lực làm việc với yếu tố Lương thưởng tại Thái Sơn và Long Hải

Bảng 2.11 So sánh các tiêu thức đo lường mức độ tạo động lực làm việc với

Lương thưởng tại Thái Sơn và Long Hải

Trung bình Độ lệch chuẩn

LT4 Thu nhập của nhân viên trong công ty tốt hơn so với các công ty khác cùng ngành

LT1 Công ty có chính sách trả lương tương xứng với kết quả làm việc của mỗi cá nhân

LT2 Công ty có chính sách tăng lương hợp lý 215 2.84 1.327 152 2.89 1.293 LT3 Công ty có chính sách khen thưởng tương xứng với năng lực

β của Thái Sơn là 0.370, cao hơn β của Long Hải là 0.359, cho thấy yếu tố lương thưởng tại Thái Sơn có tác động mạnh mẽ hơn đến động lực làm việc của nhân viên bảo vệ so với Long Hải.

Theo bảng khảo sát, mức độ tạo động lực làm việc từ yếu tố lương thưởng tại Long Hải cao hơn Thái Sơn, với điểm trung bình đạt 2.91 Hầu hết các biến quan sát cho thấy mức độ tạo động lực tại Thái Sơn thấp hơn hoặc bằng Long Hải Tác giả đã tiến hành khảo sát nhân viên để đánh giá mức độ tạo động lực làm việc liên quan đến lương thưởng tại Long Hải (xem thêm phụ lục 10B).

Mức lương cho nhân viên bảo vệ thường không cao, nhưng tại công ty Long Hải, lương của nhân viên bảo vệ và quản lý trực tiếp lại cao hơn so với các nhân viên có cùng thâm niên trong ngành dịch vụ bảo vệ.

Công ty không chỉ áp dụng quy định tăng lương theo thâm niên làm việc mà còn xem xét việc điều chỉnh mức lương dựa trên hiệu quả làm việc, theo đề xuất từ phía đối tác.

- Công ty có chính sách thưởng “nóng”, mức thưởng từ 500 ngàn đồng đến 2 triệu đồng tùy vào tính chất từng vụ việc

- Đồng thời, công ty luôn trả lương trước các dịp lễ, tết và thưởng cho từng nhân viên tùy thuộc vào thâm niên công tác

2.3.1.3 Ưu, nhược điểm và nguyên nhân tạo động lực làm việc cho nhân viên bảo vệ của công ty Thái Sơn theo yếu tố lương thưởng Ƣu điểm: Hệ thống lương thưởng của công ty hằng năm cũng được đánh giá nhìn chung là công bằng và hợp lý

- Công ty cắt giảm mọi chi phí, những chi phí hỗ trợ người lao động đều không có

- Mức thưởng tại các kì lễ, tết cuối năm đều được công ty thắt chặt và thưởng cho nhân viên rất thấp

- Việc tăng lương dựa vào thâm niên là chủ yếu, không xét đến tính hiệu quả trong công việc của nhân viên

Công ty thường xuyên chậm trả lương từ 5 đến 10 ngày, đặc biệt là trong các dịp lễ tết Thay vì trả lương sớm trước lễ, công ty lại trì hoãn và chỉ thanh toán sau khi lễ tết kết thúc, gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến đời sống của nhân viên.

Công ty chưa thực hiện chính sách khen thưởng kịp thời cho nhân viên khi họ hoàn thành tốt công việc, mà thường chỉ chờ đến cuối quý hoặc cuối năm để trao thưởng Điều này có thể ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên và giảm hiệu quả công việc.

“nóng” là 500.000 đồng/ lần còn thấp

- Chính sách trả lương, tăng lương theo thâm niên công tác không khuyến khích nhân viên tập trung làm việc hết năng suất

- Chính sách khen thưởng của công ty chưa được Ban giám đốc quan tâm nhiều, chỉ thực hiện một cách sơ sài, qua loa

- Bộ phận kế toán thường xuyên thay thế nhân viên kế toán nên hoạt động dễ bị trì trệ khi thiếu nhân viên

- Chủ trương của Ban giám đốc là tăng doanh thu, cắt giảm chi phí nhằm làm tăng lợi nhuận

2.3.2 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên bảo vệ tại Thái Sơn theo yếu tố đào tạo thăng tiến chế độ phúc lợi

2.3.2.1 Thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên bảo vệ tại Thái Sơn theo yếu tố Đào tạo- Thăng tiến- Chế độ Phúc lợi

Bảng 2.12 Các tiêu thức đo lường mức độ tạo động lực làm việc theo yếu tố Đào tạo Thăng tiến Chế độ Phúc lợi tại Thái Sơn

Các biến quan sát Số mẫu

Trung bình Độ lệch chuẩn

PL1 Công ty có chế độ phúc lợi tốt 215 3.63 1.211

PL2 Công ty có chế độ bảo hiểm, xã hội tốt 215 3.41 1.253

PL3 Công ty có chính sách hỗ trợ cho tôi và gia đình tôi

DT3 Công ty có chính sách đào tạo và phát triển nghề nghiệp

DT2 Công ty tạo cơ hội thăng tiến cho tôi 215 3.27 1.276 DT1 Công ty có chính sách thăng tiến rõ ràng 215 3.21 1.307

DT_PL ĐÀO TẠO THĂNG TIẾN CHẾ ĐỘ PHÚC

Công ty đảm bảo đóng đầy đủ các khoản bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảo hiểm thất nghiệp cho nhân viên theo quy định hiện hành, nhằm đảm bảo quyền lợi cho nhân viên Theo số liệu từ Phòng Tài chính - Kế toán, 70% lương của nhân viên được sử dụng để tính toán mức đóng bảo hiểm xã hội.

Hằng năm, nhân viên lâu năm tại công ty được hưởng 12 ngày nghỉ phép cùng với ngày nghỉ bổ sung tùy theo thâm niên, cụ thể từ 3-5 năm sẽ có thêm 1 ngày, và trên 5 năm sẽ có thêm 2 ngày nghỉ Tuy nhiên, công ty chỉ áp dụng chế độ nghỉ thai sản cho nhân viên nữ, trong khi các chế độ khác liên quan đến thời kỳ hành kinh, mang thai hoặc nuôi con nhỏ dưới 12 tháng vẫn chưa được triển khai Để hỗ trợ nhân viên nữ mang thai, công ty đã chuyển họ sang vị trí Điều hành bãi giữ xe và làm việc cùng nhóm với nhiều nhân viên nam khác.

Thái Sơn chú trọng đến phúc lợi bảo hiểm sức khỏe cho nhân viên bảo vệ, bởi tính chất công việc yêu cầu sức khỏe tốt Công ty cung cấp bảo hiểm chăm sóc sức khỏe, đảm bảo chi trả cho nhân viên trong trường hợp tai nạn hoặc bệnh tật theo quy định Ngoài ra, Thái Sơn tổ chức khám sức khỏe định kỳ hai lần mỗi năm tại bệnh viện Lê Lợi, thành phố Vũng Tàu.

MỘT SỐ GIÁI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN BẢO VỆ CỦA CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ BẢO VỆ THÁI SƠN GIAI ĐOẠN 2017-2022

Định hướng phát triển của Thái Sơn trong giai đoạn 2017-2022

Công ty TNHH dịch vụ bảo vệ Thái Sơn đang khẳng định vị thế của mình trên thị trường Việt Nam với tầm nhìn trở thành nhà cung cấp dịch vụ bảo vệ chuyên nghiệp và uy tín hàng đầu Chúng tôi không ngừng nỗ lực để chiếm được niềm tin của khách hàng trên toàn quốc.

Chúng tôi cam kết trở thành đối tác cung cấp dịch vụ bảo vệ chuyên nghiệp và lâu dài cho doanh nghiệp, với phương châm hoạt động dựa trên chữ Tín trong kinh doanh.

- Mang lại sự an tâm cho các nhà đầu tư, doanh nghiệp và cá nhân có nhu cầu kinh doanh trong xã hội bất ổn hiện nay

Tạo ra cơ hội việc làm cho nhân viên không chỉ giúp họ phát triển năng lực bản thân mà còn tạo môi trường làm việc tích cực Điều này góp phần hình thành những công dân có trách nhiệm và hỗ trợ an sinh xã hội.

3.1.3 Mục tiêu phát triển của công ty TNHH dịch vụ bảo vệ Thái Sơn đến năm 2022:

- Mục tiêu tài chính: Doanh thu tăng 45%, tỷ suất lợi nhuận/doanh thu tăng lên

Chúng tôi hướng đến mục tiêu khách hàng bằng cách cung cấp đa dạng các gói dịch vụ và giải pháp ứng dụng công nghệ thông tin kết hợp với nhân viên bảo vệ Điều này nhằm mang lại sự lựa chọn phong phú và phù hợp nhất cho từng đối tượng khách hàng, với các hình thức bảo vệ đa dạng Đặc biệt, mỗi gói sản phẩm dịch vụ sẽ có mức giá giảm từ 1-3%.

Mục tiêu học hỏi và phát triển bao gồm việc tăng ngân sách 10% cho các khóa đào tạo nâng cao chuyên môn do cấp trên tổ chức cho cấp dưới Đồng thời, xây dựng bộ phận quản lý chất lượng sản phẩm và dịch vụ đầu ra dựa trên các tiêu chuẩn chất lượng quốc tế.

Mục tiêu và quan điểm xây dựng giải pháp

3.2.1 Mục tiêu xây dựng giải pháp

Để nâng cao năng suất và hiệu quả hoạt động của công ty, ban lãnh đạo cần áp dụng các giải pháp nhằm khắc phục nguyên nhân gây ra yếu kém trong công tác tạo động lực cho nhân viên bảo vệ Đồng thời, duy trì và phát huy những ưu điểm hiện có sẽ giúp tạo động lực làm việc cho nhân viên, từ đó góp phần vào việc đạt được mục tiêu phát triển bền vững cho công ty.

3.2.2 Quan điểm xây dựng giải pháp

Kết quả nghiên cứu chương 2 đã chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên bảo vệ tại công ty TNHH dịch vụ bảo vệ Thái Sơn Để đưa ra các giải pháp cụ thể và thiết thực, tác giả đã phân tích ưu, nhược điểm cũng như mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố Điều này giúp công ty xác định thứ tự ưu tiên cho các giải pháp, từ đó phân bổ nguồn lực một cách hiệu quả.

Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên bảo vệ tại Thái Sơn

3.3.1 Giải pháp tạo động lực làm việc qua yếu tố lương thưởng Đây là yếu tố có mức ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc của nhân viên bảo vệ với β = 0.370

Căn cứ đề xuất giải pháp:

Thu nhập là yếu tố quan trọng thúc đẩy tinh thần làm việc và sự phấn đấu của nhân viên Nó được thể hiện qua tiền lương, phản ánh giá trị sức lao động trong nền kinh tế thị trường.

Tiền lương là khoản thanh toán mà người sử dụng lao động trả cho người lao động, tuân theo quy định của luật lao động Tại Việt Nam, trong bối cảnh kinh tế chưa phát triển, tiền lương trở thành mối quan tâm hàng đầu của người lao động Khi xây dựng hệ thống tiền lương, cần chú trọng đến tính công bằng nội bộ, cạnh tranh theo thị trường và đảm bảo sự phù hợp với chiến lược kinh doanh cũng như ngân sách của công ty, nhằm phát triển bền vững và tạo động lực cho nhân viên.

 Nhóm giải pháp 1:Tạo động lực thông qua đảm bảo hệ thống lương công bằng

Công ty cam kết tuân thủ đầy đủ các yêu cầu pháp luật về trả lương cho nhân viên, đảm bảo mọi quy định liên quan được thực hiện một cách nghiêm ngặt Điều này không chỉ giúp nhân viên yên tâm về quyền lợi của mình mà còn nâng cao uy tín và hình ảnh của công ty trong mắt người lao động Chúng tôi luôn nỗ lực để minh bạch hóa quy trình trả lương, tạo điều kiện cho nhân viên hiểu rõ hơn về các chính sách và quy định liên quan.

Hằng năm, tổ chức thi kiểm tra kiến thức và kỹ năng nghề bảo vệ giúp nhân viên có cơ hội nâng cao trình độ và cải thiện mức lương.

Công ty cần điều chỉnh thời gian tăng lương từ 3 năm/lần xuống còn 2 năm/lần, với mức tăng từ 5-10% tùy thuộc vào kết quả làm việc Đối với những trường hợp đặc biệt, có thể xem xét tăng lương đột xuất nếu nhân viên hoàn thành xuất sắc trong 4 tháng liên tiếp, với mức tăng đề xuất khoảng 10%, tương đương 300.000 – 600.000 đồng cho nhân viên và 500.000 – 800.000 đồng cho quản lý cấp trên, tùy vào mức độ hoàn thành công việc và đóng góp cho sự phát triển của công ty.

Để đảm bảo hoạt động tính lương diễn ra một cách trơn tru, việc ổn định nhân sự trong phòng Tài chính - Kế toán là rất quan trọng Trước các dịp lễ, tết, công ty luôn ưu tiên cho việc tính và trả lương, nhằm duy trì sự ổn định cho cuộc sống của nhân viên và gia đình họ.

Để đảm bảo ổn định thu nhập cho người lao động trong bối cảnh kinh doanh có thể giảm, tác giả đề xuất tăng quỹ tiền lương dự phòng lên 10% tổng quỹ lương thực hiện cho năm sau.

Khảo sát ý kiến người lao động về mức thu nhập hiện tại là cần thiết để đánh giá xem thu nhập có đủ cao và tương xứng với kết quả làm việc hay không Điều này cũng giúp xác định liệu người lao động có thể hoàn toàn sống bằng thu nhập từ công ty hay không.

 Nhóm giải pháp 2: Tạo động lực thông qua bổ sung vào chính sách khen thưởng hiện tại những giải pháp sau:

- Công ty cần hoàn thiện chính sách khen thưởng cho nhân viên Đồng thời công bố để nhân viên nắm rõ và có động lực phấn đấu

Nhân viên đảm bảo đủ số ngày công trong quý sẽ được thưởng thêm 1 ngày nghỉ phép vào tổng số ngày nghỉ phép trong năm, khuyến khích tinh thần làm việc và giữ vững hiệu suất.

Công ty áp dụng chính sách thưởng nóng cho nhân viên khi nhận được báo cáo hoặc đề xuất trực tiếp từ đối tác Mức thưởng dao động từ 500.000 đồng đến 2 triệu đồng cho từng cá nhân, trong khi thưởng cho cả ca trực có thể lên đến 5-7 triệu đồng, tùy thuộc vào tính chất của vụ việc.

Theo ý kiến từ các công ty trong ngành dịch vụ bảo vệ, tác giả khuyến nghị rằng mức thưởng Tết nên được điều chỉnh từ 500 ngàn đồng đến 1 tháng lương cơ bản, tùy thuộc vào thâm niên công tác của từng nhân viên.

Công ty nên thiết lập chính sách thưởng cho nhân viên có thời gian gắn bó lâu dài, cụ thể là sau 4 năm làm việc Những nhân viên hoàn thành đủ 4 năm sẽ nhận được phần thưởng tương đương 1 tháng lương cơ bản.

3.3.2 Giải pháp tạo động lực làm việc qua yếu tố đào tạo thăng tiến chế độ phúc lợi Đây là yếu tố có mức độ ảnh hưởng lớn thứ 2 đến động lực làm việc của nhân viên bảo vệ với β = 0.227 sau yếu tố lương thưởng

Căn cứ đề xuất giải pháp:

Xây dựng và phát triển nguồn lực là yếu tố quan trọng giúp nhân viên thực hiện chức năng và nhiệm vụ một cách hiệu quả hơn Điều này được đạt được thông qua việc nâng cao kỹ năng và nhận thức của họ thông qua quá trình học tập liên tục.

- Sự chuẩn bị cho cấp chuyên gia, quản lý tương lai theo mục tiêu phát triển của doanh nghiệp

- Chế độ phúc lợi giúp nhân viên yên tâm và tập trung hơn khi làm việc

 Nhóm giải pháp 1: Tạo động lực thông qua chính sách đào tạo – thăng tiến:

Tiêu đề	Một Số Giải Pháp Tạo Động Lực Làm Việc Cho Nhân Viên Bảo Vệ Của Công Ty TNHH Dịch Vụ Bảo Vệ Thái Sơn Giai Đoạn 2017-2022
Tác giả	Cao Thị Tới
Người hướng dẫn	TS. Hoàng Lâm Tịnh
Trường học	Trường Đại Học Kinh Tế Tp. Hồ Chí Minh
Chuyên ngành	Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)
Thể loại	luận văn thạc sĩ
Năm xuất bản	2017
Thành phố	Tp. Hồ Chí Minh

Định dạng
Số trang	187
Dung lượng	4,44 MB