Giáo trình môn quản trị sản xuất (chi tiết)

Giáo trình môn quản trị sản xuất Giáo trình môn quản trị sản xuất Giáo trình môn quản trị sản xuất Giáo trình môn quản trị sản xuất Giáo trình môn quản trị sản xuất Giáo trình môn quản trị sản xuất Giáo trình môn quản trị sản xuất Giáo trình môn quản trị sản xuất Giáo trình môn quản trị sản xuất

Chương 1: Giới thiệu quản trị sản xuất và dịch vụ

1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM

1.1.1 Khái niệm về sản xuất

Hiện nay theo quan niệm phổ biến trên thế giới thì sản xuất (Production) được hiểu là một quá trình (Process) tạo ra sản phẩm (Goods) hoặc dịch vụ (Services)

Ở nước ta lâu nay có một số người thường cho rằng chỉ có những doanh nghiệp chế tạo sản xuất các sản phẩm vật chất có hình thái cụ thể như xi măng, TV, tủ lạnh mới gọi là các đơn vị sản xuất Những đơn vị còn lại, nếu không sản xuất các sản phẩm vật chất thì đều

bị xếp vào loại các đơn vị phi sản xuất Ngày nay, trong nền kinh tế thị trường, quan niệm như vậy không còn phù hợp nữa

Như vậy, về thực chất, sản xuất chính là quá trình chuyển hóa các đầu vào, biến chúng thành các đầu ra (Transforms Inputs to Outputs) dưới dạng sản phẩm hoặc dịch vụ

Ta có thể hình dung quá trình này như trong hình 1-1

Sách này nghiên cứu những vấn đề Quản trị đối với cả hai loại doanh nghiệp sau đây:

- Những doanh nghiệp tạo ra sản phẩm vật chất

- Những doanh nghiệp tạo ra các dịch vụ

- Trong một số tài liệu khác, các hoạt động quản trị quá trình tạo ra các sản phẩm vật chất được gọi là quản trị sản xuất, còn các hoạt động quản trị quá trình tạo ra các dịch vụ được

gọi là quản trị điều hành hoặc quản trị tác nghiệp (Operation) và sử dụng một thuật ngữ chung cho cả hai loại nói trên là Quản trị sản xuất và tác nghiệp (Production and Operation Management Viết tắt là P/OM) Thuật ngữ này đã quen dùng ở một số nước, nhưng ở nước

ta, để cho dễ hình dung, chúng tôi sử dụng thuật ngữ Quản trị sản xuất và dịch vụ, cũng bao hàm ý nghĩa như Quản trị sản xuất và tác nghiệp

1.1.2 Khái niệm về Quản trị sản xuất và dịch vụ

Quản trị sản xuất và dịch vụ bao gồm tất cả các hoạt động liên quan đến việc quản trị các yếu tố đầu vào, tổ chức, phối hợp các yếu tố đó nhằm chuyển hóa thành các kết quả ở đầu

ra là các sản phẩm vật chất hoặc dịch vụ với hiệu quả cao nhất, đạt được các lợi ích lớn nhất

Để tạo ra sản phẩm và dịch vụ các doanh nghiệp đều phải thực hiện ba chức năng cơ bản sau đây:

Do đó có thể nói rằng quản trị sản xuất và dịch vụ có tầm quan trọng đặc biệt trong hoạt động của một doanh nghiệp Nếu quản trị tốt, ứng dụng được các phương pháp quản trị khoa học thì sẽ tạo khả năng sinh lợi lớn cho doanh nghiệp Ngược lại nếu quản trị xấu sẽ làm cho doanh nghiệp bị thua lỗ, thậm chí có thể bị phá sản

Như vậy trước hết ta cần phải đi sâu nghiên cứu các cơ sở khoa học, các mô hình và thuật toán nhằm giải quyết các phần sau

1.1.3 Doanh nghiệp xét theo quan điểm hệ thống

Một doanh nghiệp dù hoạt động trong một ngành kinh tế nào cũng có tính độc lập tương đối, lập thành một hệ thống (System), có các mối quan hệ bên trong và bên ngoài cũng nh, các hệ thống thông thường khác

Thực chất doanh nghiệp là một hệ thống chuyển hóa các đầu vào thành đầu ra dưới dạng sản phẩm và dịch vụ

Vì một doanh nghiệp có ba chức năng chính là marketing, sản xuất dịch vụ và tài chính kế toán nên thường được tổ chức thành những bộ phận riêng, lập thành ba hệ thống bộ phận,

có tác động qua lại với nhau, tạo thành các mối quan hệ chủ yếu bên trong của doanh nghiệp

Các nhân tố bên ngoài có tác động đến doanh nghiệp bao gồm chủ yếu là hệ thống kinh tế quốc gia, hệ thống mậu dịch quốc tế, hệ thống chính trị quốc gia và quốc tế - Những nhà quản trị nào thông hiểu được sự vận hành của những hệ thống bên trong và bên ngoài sẽ

có cơ hội trở thành các nhà quản trị giỏi, có khả năng phối hợp những mối liên hệ giữa con người với các nguồn tiềm năng vật chất, tài chính, thông tin để làm cho hoạt động của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao Với quan điểm nhìn nhận doanh nghiệp như là một hệ thống sẽ giúp chúng ta có được một tầm nhìn bao quát, toàn diện về doanh nghiệp trong mối quan hệ với môi trường hoạt động Điều này giúp ta xây dựng được những nhiệm vụ quản trị có hiệu quả, có tính khả thi để thực hiện tốt mục tiêu chiến lược chung của doanh nghiệp

Quy trình chuyển hóa của các doanh nghiệp sẽ khác nhau tùy theo tính chất hoạt động của doanh nghiệp Ta có thể hình dung điều này qua sơ đồ sau đây:

Đầu vào

Hệ thống chuyển hóa

Đầu ra

1 Ký gửi 1 Xử lý, kiểm tra 1 Ngân hàng 1 Dịch vụ ngân hàng

2 Hàng hóa, xe tải 2 Vận chuyển, tồn trữ 2 Bán buôn 2 Phân phối hàng hóa

4 Rừng 4 Khai thác và chế biến 4 Lâm nghiệp 4 Sản phẩm gỗ

6 Máy bay, phi công 5 Lịch bay 5 Hàng không 5 Vận chuyển

7 Phòng mạch, bác sĩ 7 Khám, cho đơn, điều trị 7 Chữa bệnh, bệnh viện 7 Người khỏe mạnh

Như trên đã nói trong một doanh nghiệp thường có 3 hệ thống bộ phận chính là marketing, sản xuất dịch vụ và kế toán tài chính Dưới các hệ thống này còn có các hệ thống phụ khác như hệ thống tồn kho, hệ thống vạch và điều hành lịch trình sản xuất, hệ thống tạo mãi, hệ thống duy trì, bảo quản năng lực doanh nghiệp

Như vậy trong nội bộ doanh nghiệp có rất nhiều mối quan hệ chằng chịt cần phải điều hòa sao cho tối ưu Ví dụ bộ phận tài chính có thể đưa ra mục tiêu giữ mức tồn kho thấp nhất nhằm giảm vốn đầu tư cho lượng tồn kho đó Ngược lại đối với hệ thống tiêu thụ lại muốn duy trì một lượng tồn kho lớn để cung ứng kịp thời cho thị trường Nếu không điều hòa được yêu cầu của các hệ thống phụ này thì hoạt động của cả hệ thống - doanh nghiệp được xem là dưới mức tối ưu Cần xem xét, điều chỉnh yêu cầu của các hệ thống phụ để cho hoạt động chung không nằm dưới mức tối ưu Đó cũng là một nhiệm vụ của nhà quản trị Nói rộng ra nhà quản trị cần xem xét các chiến lược của doanh nghiệp trên quan điểm hệ thống, lựa chọn chiến lược tốt nhất để ra quyết định thực hiện

1.2 LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CỦA LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ DỊCH

VỤ

Các lý thuyết về quản trị sản xuất và dịch vụ đã được nhiều nhà kinh tế đặt nền tảng và được bổ sung không ngừng từ năm 1776 bởi ADAM SMITH và các nhà kinh tế khác Trong suốt thời kỳ phát triển đó có những sự kiện đáng quan tâm như sau:

- Năm 1800 Eli Whitney đề xuất đầu tiên về lý luận và tiêu chuẩn hóa sản xuất và kiểm soát chất lượng

Năm 1881 Frederick W.Taylor được xem là người khai sinh ra lý thuyết Quản trị lao động khoa học Taylor đã xây dựng những tiêu chuẩn lựa chọn lao động, nghiên cứu việc hoạch định và lập lịch tiến độ lao động, nghiên cứu các nguồn động lực thúc đẩy người lao động tăng năng suất lao động, nghiên cứu hợp lý hóa các thao tác và định mức lao động Taylor

và những người đồng nghiệp của ông như Henry L.Gantt, Frank, Lillian, Gilbreth là những người đầu tiên tìm kiếm có hệ thống những phương pháp tốt nhất để sản xuất

Một trong những đóng góp khác nữa của Taylor là việc phân biệt để chuyên môn hóa người lao động và người quản lý, chuyên môn hóa công nhân chính và công nhân phụ

Năm 1913 Henry Ford và Charles Sorento đã kết hợp những lý thuyết về sự chuyên môn hóa lao động để thực hiện phương pháp dây chuyền trong hoạt động đóng gói và phân phối thịt theo đơn hàng, từ đó khái niệm về dây chuyền sản xuất đã ra đời

Năm 1924 lý thuyết về kiểm tra chất lượng sản phẩm đã ra đời bởi Walter - Scheuhart Lý thuyết này được đề ra dựa vào sự kết hợp những kiến thức về toán thống kê nhằm đáp ứng nhu cầu về kiểm soát chất lượng và nó đã cung cấp những nền tảng cho việc chọn mẫu thống kê và kiểm soát chất lượng

- Năm 1938 người ta đã bắt đầu ứng dụng Computer vào quản trị sản xuất và điều hành

- Năm 1957 người ta bắt đầu ứng dụng sơ đồ PERT (Program Evaluation and Review Technique) và CPM (Critical Path Method) vào sản xuất và đã mang lại nhiều lợi ích lớn lao về tiền của cũng như thời gian

- Năm 1970 người ta bắt đầu hoạch định nhu cầu vật tư bằng máy tính (MRP)

- Năm 1975 hệ thống thiết kế bằng Computer đã được thực hiện (CAD)

- Năm 1980 bắt đầu ứng dụng hệ thống sản xuất tự động (MAP)

- Năm 1985 hệ thống sản xuất liên hợp bằng Computer đã được thực hiện

- Hiện nay việc điều hành sản xuất ở các nước tiên tiến đều sử dụng bằng hệ thống máy tính

Do đó chúng ta không thể dừng lại ở trình độ quản trị sản xuất như chúng ta hiện nay Môn quản trị sản xuất sẽ giúp các quản trị gia tiếp cận với những phương pháp quản trị mới tiên tiến

- Có thể biểu diễn những sự kiện nổi bật đánh dấu sự phát triển của khoa học quản trị sản xuất và dịch vụ như trong sơ đồ sau đây (Hình 1-3) Trong đó:

MRP • Hoạch định nhu cầu vật tư (Material Requirement Planning)

MAP - Hệ thống sản xuất tự động (Implemented Manufacturing Automation Protocol) CIM - Hệ thống sản xuất liên hợp bằng computer (Computer Integrated Manufacturing)

1.3 VẤN ĐỀ NĂNG SUẤT TRONG QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ DỊCH VỤ

1.3.1 Khái niệm về năng suất và ý nghĩa của năng suất

Năng suất (Productivity) phản ánh sự gia tăng (sản phẩm hoặc giá trị) của quá trình sản xuất Năng suất được tính toán bằng cách so sánh giữa kết quả đạt được (sản phẩm, dịch vụ) với nguồn lực đã phải bỏ ra

Năng suất = 𝑆ố 𝑠ả𝑛 𝑝ℎẩ𝑚 đã 𝑙à𝑚 𝑟𝑎

𝐿ượ𝑛𝑔 đầ𝑢 𝑣à𝑜 đã 𝑠ử 𝑑ụ𝑛𝑔

Ví dụ:

- Số sản phẩm đã làm được : 1000 sản phẩm

- Số giờ công đã sử dụng: 4 giờ

- Vậy năng suất bằng: 1000

4 = 250𝑠𝑝/ℎ

- Nếu bây giờ số giờ công không đổi (4h) mà số lượng sản phẩm làm ra tăng lên (chẳng hạn 1200 sản phẩm) thì năng suất sẽ tăng lên (bằng 300 sp/h) Điều này có ý nghĩa rất quan trọng đối với từng doanh nghiệp cũng như đối với một quốc gia

Rõ ràng nếu có sự tăng trưởng về năng suất thì mức sống của người dân mới được cải thiện cho có nhiều sản phẩm và dịch vụ thỏa mãn được nhu cầu tiêu dùng của người dân Mặt khác do có sự tăng trưởng về năng suất nên các yếu tố đầu vào như lao động, tư bản, quản

lý mới có thể nhận được một khoản chi trả lớn hơn Ngược lại nếu các yếu tố đầu vào được chi trả lớn hơn trong khi năng suất không tăng thì giá cả của sản phẩm, dịch vụ sẽ phải tăng lên Nói một cách khác khả năng giảm giá bán chỉ thực hiện được khi có năng suất tăng lên, tức là khi có số lượng sản phẩm, dịch vụ được làm ra nhiều hơn với cùng một số lượng đầu vào sử dụng như cũ

Như vậy nhiệm vụ của các nhà quản trị là phải làm sao cho năng suất không ngừng tăng lên Khoa học Quản trị sản xuất và dịch vụ sẽ giúp họ tìm được các giải pháp thích hợp để giải quyết vấn đề này

1.3.2 Những nhân tố tác động đến năng suất

Qua khảo sát thực tế, người ta nhận thấy rằng có ba yếu tố chủ yếu sau đây tác động trực tiếp đến năng suất: lao động, vốn, khoa học và nghệ thuật quản trị

Ở Mỹ, người ta đã đúc kết được các số liệu sau đây phản án, nức độ ảnh hưởng của các nhân tố nói trên

Trong vòng 100 năm (1889 - 1989), năng suất của Mỹ tăng bình quân hàng năm là 2,5%, trong đó:

- Nhân tố lao động đóng góp 0,5%

- Nhân tố tư bản (vốn) đóng góp 0,4%

- Nhân tố khoa học và nghệ thuật quản trị đóng góp 1,6%

Qua các số liệu trên đây ta thấy rõ rằng khoa học và nghệ thuật quản trị có một vai trò rất quan trọng trong việc nâng cao năng suất Cần phải xem quản trị là một yếu tố của sản

xuất, là một nguồn lực, tiềm năng về kinh tế Khoa học và nghệ thuật quản trị sẽ tạo ra những điều kiện tốt nhất để có thể tăng năng suất thông qua những cải tiến, đề xuất được rút ra từ sự vận dụng những kiến thức về kinh tế, xã hội và kỹ thuật | Những cải tiến nêu trên trong hoạt động quản trị chỉ có thể được thực hiện trọn vẹn, mang lại kết quả tốt thông qua những nền tảng giáo dục và đào tạo không những đối với đội ngũ những nhà quản trị

mà còn đối với cả những người lao động, nâng cao hàm lượng khoa học trong hoạt động của họ Vì vậy những quốc gia nào càng chú trọng nâng cao dân trí, chú trọng đầu tư phát triển con người thì họ càng thành đạt trong việc nâng cao năng suất Đây là một kinh nghiệm quan trọng của Nhật Bản

Do điều kiện xã hội và sự giao lưu quốc tế luôn thay đổi nên việc giáo dục và đào tạo cũng phải được phát triển liên tục, nhanh chóng Yêu cầu về giáo dục và đào tạo là một yêu cầu hiển nhiên trong thời đại bùng nổ về kiến thức và thông tin

Một nhà quản trị có năng lực phải luôn bảo đảm mọi nguồn lực về kiến thức và kỹ thuật sẵn có trong đơn vị đã được huy động và khai thác triệt để

1.4 VẤN ĐỀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC TRONG QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ DỊCH VỤ

1.4.1 Khái niệm về chiến lược trong quản trị

Trong hoạt động sản xuất, dịch vụ luôn xảy ra các tình huống quản trị khác nhau, nhất là trong nền kinh tế thị trường, thường xuyên xảy ra cạnh tranh Trước một tình huống, có thể

có nhiều cách giải quyết, nhiều khả năng lựa chọn (Alternative), nhiều phương án hành động Mỗi cách giải quyết, khả năng lựa chọn hoặc phương án hành động đó gọi là một chiến lược (Strategic) Nhiệm vụ của nhà quản trị là phải lựa chọn được chiến lược tốt nhất trong tập hợp các chiến lược khả năng để ra quyết định thực hiện

Một quyết định tốt sẽ dẫn đến thành công, làm cho doanh nghiệp ngày càng phát triển, thu được nhiều lợi nhuận Ngược lại một quyết định xấu sẽ dẫn đến thất bại, thậm chí có thể làm cho doanh nghiệp bị phá sản

Theo cách hiểu trên đây về khái niệm chiến lược thì trong một doanh nghiệp, trong từng thời kỳ có các loại chiến lược sau" dây:

- Chiến lược chung của toàn doanh nghiệp nhằm giải quyết những vấn đề lớn, chung cho

cả doanh nghiệp như mr tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp, các phương án, các giải pháp lớn trong sản xuất kinh doanh

- Các chiến lược riêng của các bộ phận chức năng như marketing, tài chính kế toán, sản xuất điều hành Những chiến Cuộc riêng này là các giải pháp, các phương án hoạt động riêng qua các bộ phận, được lựa chọn trên có sở đáp ứng được các yêu cầu của chiến lược chung, góp phần thực hiện thắng lợi các quyết n được đưa ra từ các chiến lược chung đã được lựa chọn trước

1.4.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lựa chọn và ra quyết định

Để lựa chọn được một chiến lược tốt, đúng đắn nhà quản trị không thể chỉ dựa vào kinh nghiệm, vì như vậy sẽ rất dễ rơi vào chủ quan, ngộ nhận dẫn đến sai lầm, nhất là khi quy

mô quản trị, quy mô điều khiển lớn và phức tạp

Như vậy cần phải xây dựng các cơ sở khoa học của việc lựa chọn chiến lược Trước hết ta cần xem xét các nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến việc chọn chiến lược và ra quyết định

Có hai loại nhân tố chủ yếu sau đây:

- Các nhân tố về chất

- Các nhân tố về lượng

Các nhân tố về chất bao giờ cũng đóng vai trò quan trọng hàng đầu, nó thể hiện trước hết

ở mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp Mục tiêu này có thể thay đổi theo từng thời gian Chẳng hạn một doanh nghiệp mới thành lập hoặc một sản phẩm mới sản xuất lần đầu thì mục tiêu chính trước mắt là xâm chiếm thị trường Nhưng khi doanh nghiệp đã hoạt động

ổn định rồi thì mục tiêu chính phải nhằm đạt lợi nhuận lớn nhất

Mục tiêu của một doanh nghiệp cũng có thể được biểu hiện ở mức độ phấn đấu qua từng thời kỳ, đạt được công suất, sản lượng tới đâu, trình độ hiện đại như thế nào, đứng hàng đầu trên thị trường hay đứng ở khoảng giữa Nếu hiện tại doanh nghiệp đang đứng hàng thấp nhất trên thị trường thì mục tiêu trong vài năm tới cần vươn lên hàng thứ mấy ?

Lợi thế cạnh tranh đạt được thông qua Số ý kiến %

Nói tóm lại mục tiêu phải được xác định trước làm cơ sở cho việc lựa chọn các chiến lược thích hợp để đạt được mục tiêu đó Những gì mà một tổ chức cần thực hiện để đạt được mục tiêu, chính là nội dung của chiến lược, được thể hiện dưới dạng một quyết định do cấp

có thẩm quyền ban hành

1.4.3 Kỹ thuật phân tích SWOT

Việc xác định mục tiêu (hoặc mục tiêu phấn đấu) của doanh nghiệp phụ thuộc trước hết vào mục đích, nhiệm vụ, động cơ tồn tại của doanh nghiệp

Mục tiêu của doanh nghiệp cần thể hiện rõ các vấn đề sau đây:

- Lý do để doanh nghiệp tồn tại

- Vì sao xã hội phải đảm bảo phân phối các nguồn lực, tài nguyên cho doanh nghiệp ?

- Những giá trị gì mà doanh nghiệp cần tạo ra cho khách hàng ?

- Để xác định mục tiêu, nhiệm vụ và hoạch định chiến lược ngày nay người ta thường sử dụng kỹ thuật phân tích TOWS, tức là kỹ thuật phân tích:

- Mối đe dọa (Treats - T)

- Cơ hội (Opportunities - O)

- Thế yếu (Weaknesses - W)

- Thế mạnh (Strengths - S)

Một ma trận chiến lược hai chiều trong đó một chiều thể hiện sự đe dọa và cơ hội của môi trường, một chiều thể hiện thế mạnh và thế yếu của doanh nghiệp sẽ cho phép chúng ta xác định được vị thế của doanh nghiệp trong quá trình hình thành chiến lược Sơ đồ thể hiện

ma trận đó như sau:

Thế mạnh/ yếu của

doanh nghiệp

Cơ hồi/ đe dọa của môi trường

Thế mạnh (A) Phối hợp giữa cơ hội

Những nhân tố chủ yếu của đe dọa và cơ hội bao gồm:

(1) Điều kiện về văn hóa

(2) Điều kiện về nền dân chủ

(3) Khía cạnh chính trị, pháp lý của quốc gia

(4) Khía cạnh kỹ thuật

(5) Điều kiện xã hội

Những thế mạnh và thế yếu của doanh nghiệp thể hiện thông qua những điều kiện và nhân

tố sau:

(1) Điều kiện về nguồn cung ứng tư bản: Nhà đầu tư, nhà tín dụng, chủ ngân hàng

(2) Điều kiện về nguồn cung ứng vật liệu, bán thành phẩm

(3) Hệ thống phân phối và khách hàng của doanh nghiệp

(4) Điều kiện về nguồn lực lao động mà doanh nghiệp có thể chi phối và sử dụng

(5) Điều kiện về đối thủ cạnh tranh

(6) Những điều kiện khác về hệ thống luật pháp, Nhà nước v.v Có thể chi phối doanh nghiệp

Việc phân tích môi trường giúp ta nhận thức được những cưỡng chế của môi trường đối với hoạt động của doanh nghiệp Do đó một sự nhận thức không trọn vẹn môi trường có thể sẽ dẫn đến sự thất bại của chiến lược đề ra

1.4.4 Trình tự chọn chiến lược

Như trên đã thấy, công việc quan trọng nhất mà một doanh nghiệp phải tiến hành là việc đánh giá sức mạnh, thế yếu của mình, những đe dọa và cơ hội của môi trường kinh tế xã hội đem lại Sau đó doanh nghiệp phải xác định vị trí của mình trong ma trận SWOT Trên

cơ sở đó hoạch định các chiến lược và chiến thuật nhằm tạo được một lợi thế cạnh tranh Cần xác định các giải pháp khai thác tối đa thế mạnh cũng như cơ hội phát triển của doanh nghiệp, hạn chế các mối đe dọa khắc phục các điểm yếu trong hoạt động của doanh nghiệp Những việc này cần được thực hiện theo trình tự sau đây, cũng chính là trình tự xác định chiến lược

Nội dung các bước trên như sau:

1 Phân tích tình huống cạnh tranh (Phân tích môi trường kinh tế xã hội)

- Tìm hiểu thực trạng của môi trường và xu hướng biến đổi

- Tìm hiểu các nhu cầu, những mong đợi của xã hội

- Nhận dạng những đặc điểm kinh tế của ngành mình và của môi trường

- Nhận dạng những yếu tố quan trọng cho sự phát triển của ngành nghề mà doanh nghiệp đang hoạt động

- Nhận dạng vị trí cạnh tranh tương đối giữa các ngành trong nền kinh tế để tìm kiếm và đánh giá cơ hội phát triển của doanh nghiệp

- Đánh giá những đe dọa có thể xuất hiện từ phía các đối thủ cạnh tranh

2 Phân tích tình trạng nội tại của doanh nghiệp

- Đánh giá kết quả thực tế của doanh nghiệp

- Thực hiện việc phân tích SWOT

- Đánh giá sức mạnh cạnh tranh tương đối của doanh nghiệp

- Nhận dạng các vấn đề quan trọng của doanh nghiệp cần được giải quyết

- Nhận dạng các điểm yếu, thế yếu và các biện pháp khắc phục

3 Xác định mục tiêu, nhiệm vụ, chiến lược

Để xác định các mục tiêu, nhiệm vụ chiến lược có tính khả thị cao Xác định mục tiêu, nhiệm vụ và chiến lược cơ bản Xác định thứ tự ưu tiên của các nhiệm vụ

4 Đề xuất các phương án chiến lược khả năng có thể có

Cần đề xuất và liệt kê đầy đủ các phương án khả năng Những phương án này phải đạt được các yêu cầu sau: tạo sự hội nhập giữa thế mạnh của doanh nghiệp và cơ hội, phát triển của môi trường, khắc phục được các điểm yếu của doanh nghiệp; lường trước được các phản ứng và thay đổi của các đối thủ cạnh tranh; tạo được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, đồng thời phải phù hợp với các điều kiện của môi trường và phải có tính khả thi

5 Tính toán, so sánh, lựa chọn chiến lược

- Xác định các chỉ tiêu hiệu quả dùng để đánh giá các chiến

lược khả năng

- Tính toán các chỉ tiêu này cho từng phương án

- Lựa chọn phương án chiến lược có chi tiêu hiệu quả tốt nhất

Trong trường hợp khó khăn, không định lượng được các chỉ tiêu hiệu quả một cách cụ thể thì cần trả lời được các câu hỏi sau đây:

- Những chiến lược nào tạo được lợi thế cạnh tranh, giành được thị phần cho doanh nghiệp

?

- Những chiến lược nào lành cho doanh nghiệp chiếm lĩnh được vị trí hàng đầu trên thị trường ?

- Những chiến lược nào là thiết yếu trước mắt đối với doanh nghiệp ?

- Những chiến lược nào có tính khả thi cao ?

- Tổ chức thực hiện Theo dõi, kiểm tra, đánh giá và điều chính khi cần thiết trong suốt quá trình thực hiện

Trong quá trình xem xét, so sánh và lựa chọn chiến lược cầu thấy rằng một chiến lược quản trị sản xuất thành công chỉ khi nào nó đáp ứng được các tiêu chuẩn sau đây:

- Phù hợp với những nhu cầu của môi trường

- Đáp ứng được yêu cầu cạnh tranh

- Phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp

- Phù hợp với chu kỳ đời sống của sản phẩm

Việc xem xét, đánh giá, lựa chọn các chiến lược có một ý nghĩa rất quan trọng do những đóng góp của các chiến lược này trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị trường - Theo công trình nghiên cứu của DAVID.A (California Management Review, Winter 1989) qua khảo sát 248 doanh nghiệp ở Mỹ, dựa vào 1.157 câu trả lời, ta thấy số lớn quản trị gia đều cho rằng lợi thế cạnh tranh có thể đạt được thông qua sản xuất và chiến lược quản trị sản xuất (Bảng 1.)

Lợi thế cạnh tranh đạt được thông qua Số ý kiến %

Theo cách trình bày trên thì thực chất của việc Quản trị sản xuất và dịch vụ là quá trình lựa chọn các chiến lược, ra các quyết định quản trị và tổ chức, điều hành việc thực hiện các quyết định dó

Những quyết định quan trọng nhất gồm có:

1 Quyết định về dự báo

Quyết định đầu tiên trong quy trình quản trị sản xuất dịch vụ là quyết định về dự báo: Các tiêu chuẩn mà chúng ta hoạch định là gì ? Bao nhiêu đơn vị sản phẩm hay dịch vụ mà chúng

ta mong mỏi có thể bán được Nhu cầu sản phẩm của chúng ta phụ thuộc vào những nhân

tố nào, với mối tương quan ra sao ?

Chương “Dự báo trong quản trị sản xuất” sẽ giúp các bạn giải đáp các câu hỏi trên bằng các phương pháp dự báo định tính và định lượng

2 Quyết định về sản phẩm và công nghệ

Sau quyết định về dự báo là quyết định về sản phẩm và công nghệ Chương “Quyết định

về sản phẩm và quyết định về công nghệ” sẽ giới thiệu việc lựa chọn sản phẩm hay dịch

vụ nào đưa ra thị trường, trong quá trình sản xuất chúng ta phải đổi mới sản phẩm như thế nào, thiết kế sản phẩm và dịch vụ phải thực hiện ra sao, và những quy trình công nghệ nào

? Máy nào ? Công suất là bao nhiêu ? Đầu tư theo phương thức nào ?

4 Quyết định bố trí mặt bằng

Trên cơ sở vị trí đã được lựa chọn chương “Quyết định bố trí mặt bằng” sẽ giúp chúng ta nên sắp xếp các phương tiện như thế nào cho hợp lý Quy mô của các phương tiện như thế nào để đáp ứng nhu cầu Nếu là sản xuất dây chuyền thì phải bố trí ra sao ? Văn phòng, kho tàng, cửa hàng của doanh nghiệp phải được bố trí như thế nào cho hiệu quả 5 Quyết định sử dụng các nguồn lực

Quyết định sử dụng các nguồn lực là quyết định kết hợp việc sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp vào quá trình sản xuất

Bằng các mô hình toán, bằng kỹ thuật phân tích chương “Hoạch định tổng hợp” sẽ giúp các bạn phương thức lựa chọn việc sử dụng các nguồn lực như lao động máy móc thiết bị nguyên vật liệu, lượng tồn kho như thế nào để đạt chi phí sản xuất thấp nhất, sản xuất ổn định nhất

6 Quyết định về nhu cầu vật tư

Quyết định về nhu cầu vật tư là quyết định chiến lược cung ứng vật tư, phụ tùng, bán thành phẩm Chương “Hoạch định nhu cầu vật tư bằng máy tính (MRP)” sẽ giới thiệu phương pháp và trình tự tính toán trên máy tính cũng như cách thức cung cấp như thế nào cho kinh

8 Quyết định về điều độ sản xuất tác nghiệp,

Chương “Hoạch định lịch trình sản xuất” sẽ giới thiệu với các bạn các phương pháp phân công điều độ sản xuất Đây cũng là vấn đề nan giải ở các doanh nghiệp nước ta hiện nay.| Việc ứng dụng sơ đồ PERT để lập lịch trình và điều khiển theo lịch trình sẽ mang lại nhiều lợi ích về thời gian, tiền bạc cũng như các nguồn lực khác trong sản xuất và dịch vụ

9 Quyết định về nguồn nhân lực

Quyết định về nguồn nhân lực sẽ giúp chúng ta xác định lượng lao động là bao nhiêu? Chiến lược sử dụng nhân lực như thế nào? Các câu hỏi này sẽ được giải đáp thông qua chương “Quyết định về sử dụng nhân lực trong sản xuất”

10 Quyết định về trình độ dịch vụ

Đối với các doanh nghiệp dịch vụ thì việc xác định trình độ dịch vụ là rất cần thiết Trên

cơ sở đó có thể giải quyết tốt nhất về trang bị dịch vụ, số lượng nhân viên dịch vụ yêu cầu,

tổ chức công việc dịch vụ đạt hiệu quả cao Chương “Ứng dụng lý thuyết xếp hàng” với các mô hình đang được sử dụng rộng rãi ở các nước tiên tiến sẽ giúp ta giải quyết vấn đề này Đây là một nội dung còn rất mới mẻ đối với nước ta

Tóm lại nội dung chủ yếu của Quản trị sản xuất và dịch vụ cũng chính là nội dung của cuốn sách này và sẽ được trình bày lần lượt qua các chương mục kể trên

Để có thể giải quyết tốt các nội dung quản trị sản xuất và dịch vụ ta cần có một số kiến thực nhất định về các môn cơ sở 4 dây: xác suất, thống kê, quy hoạch tuyến tính và nhất là phân tích định lượng trong quản trị Bạn đọc có thể tìm được các tài liệu về các môn học nói trên qua bảng danh sách các tài liệu tham khảo ở cuối sách này

dự đoán này thường có thể bị sai lệch hoặc thay đổi nếu xuất hiện các tình huống kinh tế, tình huống quản trị không hoàn toàn phù hợp với mô hình dự báo Vì vậy cần kết hợp chặt chẽ giữa các kết quả dự báo với kinh nghiệm và tài nghệ phán đoán của các chuyên gia, các nhà quản trị mới có thể đạt được các quyết định có độ tin cậy cao hơn

Mặt khác các kỹ thuật dự báo khác nhau thường cho ta các kết quả dự báo có khi khác xa nhau Chưa có một kỹ thuật nào tổng quát có thể dùng cho mọi trường hợp cần dự báo Vì vậy đôi với một số vấn đề quan trọng và phức tạp, nhất là khi dự báo đài hạn người ta thường sử dụng một số kỹ thuật dự báo rỗi căn cứ vào độ lệch chuẩn để chọn lấy kết quả thích hợp

2.1 CÁC LOẠI DỰ BÁO

2.2.1 Căn cứ và thời đoạn dự báo

Dựa vào thời đoạn dự báo ta phân biệt 3 loại dự báo sau đây:

a Dự báo ngắn hạn

Thời đoạn dự báo thường không quá 3 tháng, ít khi đến 1 năm Loại dự báo này cần cho các việc mua sắm, điều độ công việc, phần giao nhiệm vụ, cân đối các mặt trong quản trị tác nghiệp

b Dự báo trung hạn

Thời đoạn dự báo thường từ ba tháng đến ba năm, loại dự báo này cần cho việc thiết lập kế hoạch báo hàng, kế hoạch sản xuất, dự trù tài chính tiền mặt và làm căn cứ cho các loại kế hoạch khác

2.1.2 Căn cứ nội dung công việc cần dự báo

Dựa vào nội dung công việc cần dự báo có thể chia ra các loại sau đây:

b Dự báo kỹ thuật công nghệ:

- Dự báo này đề cập đến mức độ phát triển khoa học kỹ thuật công nghệ trong tương lai Loại này rất quan trọng đối với các ngành có hàm lượng kỹ thuật cao như năng lượng nguyên tử, tàu vũ trụ, dầu lửa, máy tính, nghiên cứu không gian, điện tử…

Dự báo kỹ thuật, công nghệ thường do các chuyên gia các lĩnh vực đặc biệt thực hiện

c Dự báo nhu cầu:

Thực chất của dự báo nhu cầu là dự kiến, tiên đoán về doanh số bán ra của doanh nghiệp Loại dự báo này được các nhà trị sản xuất đặc biệt quan tâm Dự báo nhu cầu giúp cho các doanh nghiệp xác định được các loại và số lượng sản phẩm, dịch vụ mà họ cần tạo ra trong tương lai Thông qua dự báo nhu cầu các doanh nghiệp sẽ quyết định được quy mô sản xuất, hoạt động của công ty, là cơ sở để dự kiến về tài chính, tiếp thị, nhân sự

Do tính chất quan trọng nói trên của dự báo nhu cầu đối với quản trị sản xuất nên dưới đây

sẽ đi sâu vào loại dự báo này

2.2 CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN DỰ BÁO NHU CẦU

- Cảm tình của người tiêu dùng

- Quy mô dân cư

- Sự cạnh tranh

- Các nhân tố ngẫu nhiên

Ngoài ra còn phải xét đến môi trường kinh tế bao gồm:

- Luật pháp

- Thực trạng nền kinh tế

- Chu kỳ kinh doanh

Những nhân tố khách quan nói trên, các doanh nghiệp không thể kiểm soát được, nhưng nhất thiết phải nắm vững khi tiến hành dự báo

Có thể tóm tắt các nhân tố khách quan, chủ quan trong sơ đồ sau:

2.3 TÁC ĐỘNG CỦA CHU KỲ SỐNG CỦA SẢN PHẨM ĐỐI VỚI DỰ BÁO

Chu kỳ sống của sản phẩm là một nhân tố quan trọng cần được xem xét kỹ trong quá trình

dự bảo nhất là đối với dự báo dài hạn

Nói chung các doanh nghiệp không thể bán sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ của mình với một mức độ hoặc số lượng không đổi trong một thời gian dài Đó là do tác động của chu

kỳ sống của sản phẩm gây ra

Phần lớn các sản phẩm được chấp nhận trên thị trường có chu kỳ sống trải qua 4 giai đoạn, biểu diễn như hình sau:

Khi một sản phẩm nào đó được bán phổ biến trên thị trường, nó bắt đầu nổi tiếng thì có nghĩa là sản phẩm đó đã đạt đến thời kỳ phát triển Lúc này các đối thủ cạnh tranh chắc chắn đang tìm cách giành lấy một thị phần của sản phẩm đó Điều này làm cho sản phẩm

đó đi nhanh vào giai đoạn chín muồi, hầu hết các sản phẩm đều không thể tồn tại mãi mãi Sau giai đoạn chín muồi, nhu cầu về sản phẩm này ngày càng giảm dần cho đến lúc chấm dứt hẳn

Các sản phẩm đang nằm trong hai giai đoạn đầu (I, G) cần dự bảo hơn là các sản phẩm đã nằm trong hai giai đoạn sau (M, D)

Trong giai đoạn đầu của chu kỳ sống ta chưa có đủ số liệu, thậm chí không có số liệu Vì vậy phương pháp dự báo trong giai đoạn này thường dựa vào điều tra thực tế trên thị trường, dựa vào nhận xét, phán đoán của các chuyên gia hoặc phân tích các sản phẩm tương tự khác

Trong các giai đoạn sau ta ngày càng có nhiều số liệu hơn nên có thể sử dụng các phương pháp thống kê để dự báo và kết quả khả quan hơn

Trong giai đoạn suy thoái mặc dù nguồn số liệu thống kê rất dồi dào nhưng thường chúng không giúp ích gì cho việc dự báo suy giảm Lúc này ta lại phải sử dụng phương pháp điều tra thị trường, phương pháp chuyên gia hoặc phân tích các sản phẩm tương tự như đã làm trong giai đoạn đầu

2.4 CÁC PHƯƠNG PHÁP DỰ BÁO NHU CẦU

2.4.1 Các phương pháp định tính

Khi chưa có đủ các số liệu thống kê (giai đoạn đầu của chu kỳ sống của sản phẩm), để tiến hành công tác dự báo ta có thể dựa vào các phương pháp định tính Phương pháp định tính, đặc biệt là phương pháp chuyên gia còn được dùng để xem xét thêm Các kết quả dự báo tiến hành bằng các phương pháp định lượng Dưới đây trình bày các phương pháp định tính thường dùng:

2.4.1.1 Lấy ý kiến của ban điều hành

Phương pháp này được sử dụng rộng rãi Cần lấy ý kiến của các nhà quản trị cao cấp, những người phụ trách các công việc quan trọng thường hay sử dụng các số liệu thống kê, chỉ tiêu tổng hợp của doanh nghiệp Ngoài ra cần lấy thêm ý kiến của các chuyên viên về marketing, về kỹ thuật, tài chính, sản xuất Phương pháp này có nhược điểm là có tính chủ quan và ý kiến của người có chức vụ cao nhất thường chi phối ý kiến của những người khác

2.4.1.2 Lấy ý kiến của những người bán hàng

Những người bán hàng là những người hiểu rõ nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng

Họ có thể dự đoán được lượng hàng có thể bạn được trong tương lai tại khu vực mình bán hàng

Tập hợp ý kiến của nhiều người bán hàng tại nhiều khu vực khác nhau ta có được lượng

dự báo tổng hợp về nhu cầu đối với loại sản phẩm đang dự báo

Phương pháp này có nhược điểm là phụ thuộc vào đánh giá chủ quan của người bán hàng Một số có khuynh hướng lạc quan thường đánh giá cao lương hàng bán ra của mình Ngược lại một số khác lại muốn giảm xuống để dễ đạt định mức Cả hai loại trên lại thường bị ảnh hưởng bởi những kinh nghiệm gần nhất

2.4.1.3 Lấy ý kiến người tiêu dùng

Cần lấy ý kiến của các khách hàng hiện tại cũng như các khách hàng mới có định hoặc đã

có kế hoạch mua hàng trong tương lai Việc nghiên cứu có thể do bộ phận bán hàng hoặc

bộ phận nghiên cứu thị trường tiến hành Cách làm có thể hỏi ý kiến trực tiếp của khách hàng, gửi các câu hỏi theo đường bưu điện, tiếp xúc bằng điện thoại, phỏng vấn cá nhân Cách làm này không những giúp ta dự báo nhu cầu tương lai mà còn biết được thị hiếu của khách hàng nhằm giúp ta cải tiến sản phẩm

2.4.1.4 Phương pháp chuyên gia (phương pháp Delphi)

Cần lấy ý kiến của nhiều chuyên gia trong hoặc ngoài doanh nghiệp Những ý kiến này được viết ra giấy hẳn hoi nhằm trả lời một số câu hỏi nêu sẵn

Quá trình thực hiện như sau:

1- Mỗi chuyên gia được phát một thư yêu cầu trả lời một số câu hỏi in sẵn phục vụ cho việc dự bảo

2- Nhân viên dự báo tập hợp các câu trả lời, sắp xếp, chọn lọc và viết lại, tóm tắt các ý kiến của các chuyên gia

3- Dựa vào bảng tóm tắt này, nhân viên dự báo lại nêu ra các câu hỏi mới để các chuyên gia trả lời tiếp

4- Tập hợp các ý kiến mới của các chuyên gia Nếu chưa thỏa mãn thì lại tiếp tục quá trình trên, cho đến khi đạt được yêu cầu dự báo trên cơ sở các ý kiến của các chuyên gia

Ưu điểm của phương pháp này là tránh được các liên hệ cá nhân với nhau Không xảy ra

va chạm giữa các chuyên gia và họ không bị ảnh hưởng bởi ý kiến của một người nào đó

có ưu thế trong số người được hỏi ý kiến

Phương pháp Delphi đã mang lại nhiều kết quả tốt, nhất là trong lĩnh vực dự báo công nghệ

2.4.2 Các phương pháp định lượng

Các phương pháp định lượng đều dựa trên cơ sở Toán học Thống kê Để dự báo nhu cầu tương lai, không xét đến các nhân tố ảnh hưởng khác ta có thể dùng các phương pháp dự báo theo dãy số thời gian Khi cần xét đến các nhân tố khác ảnh hưởng đến nhu cầu (ngoài thời gian) ta có thể dùng các phương pháp xét đến các mối liên hệ tương quan

2.4.2.1 Các bước tiến hành dự báo

Nói chung quá trình dự báo gồm 8 bước sau đây:

1- Xác định mục tiêu cự báo

2- Chọn các mặt hàng cần dự báo

3- Xác định loại dự báo ngắn hạn, trung hạn hay dài hạn Xác định thời đoạn cần dự báo, 4- Chọn mô hình dự báo

5- Thu thập các số liệu cần thiết

6- Phê chuẩn mô hình dự báo

7- Tiến hành tính toán dự báo

8- Áp dụng kết quả dự báo

2.4.2.2 Dự báo theo dãy số thời gian

Nhu cầu thị trường luôn biến động theo thời gian và thông những điều kiện nhất định nó thường biến động theo một xu hướng nào đó Để phát hiện được xu hướng phát triển của nhu cầu ta cần thu thập các số liệu trong quá khứ để có được một dãy số thời gian Thời gian ở đây thường là tháng, quý hoặc năm, tức là xem xét biến động của nhu cầu qua từng thời kỳ một

Khi đã có dãy số thời gian ta có thể xác định được xu hướng phát triển của nhu cầu Từ

đó ta có thể dự báo cho các thời kỳ trong tương lai

Các biến động của nhu cầu theo thời gian có thể xảy ra mấy trường hợp sau:

1 Có khuynh hướng tăng (giảm) rõ rệt trong suốt thời gian nghiên cứu (ký hiệu là T - Trend)

2 Biến đổi theo mùa (S - Seasonality)

3 Biến đổi có chu kỳ (C - Cycles)

4 Biến đổi ngẫu nhiên (R - Random Variations)

Trong khi dự báo các biến đổi ngẫu nhiên thường bị loại ra khỏi các mô hình dự báo hoặc

là được xem xét đồng thời với các biến đổi theo mùa, theo khuynh hướng và chu kỳ Hình bên dưới cho ta hình ảnh của các loại biến đổi nói trên

Sau đây là các phương pháp dự báo theo dãy số thời gian

2.4.2.2.1 Phương pháp bình quân di động

Phương pháp này thường dùng khi các số liệu trong dãy số biến động không lớn lắm Các

số bình quân di động được tính từ các số liệu của dãy số thời gian có khoảng cách đều nhau

Chẳng hạn có dãy số thời gian tính theo tháng bao gồm các số liệu y1, y2 y3… Nếu tính

Ví dụ 2-1

Một doanh nghiệp có số liệu bán sản phẩm A như trong bảng 2-1 Hãy tính số bình quân

di động theo từng nhóm 3 tháng một

2.4.2.2.2 Phương pháp bình quân di động có trọng số

Những số liệu mới xuất hiện trong các thời kỳ cuối có giá trị lớn hơn những số liệu xuất hiện đã lâu Để xét đến vấn đề này ta sử dụng các trong số để nhấn mạnh giá trị của các số liệu gần nhất, vừa xảy ra

Việc chọn các trọng số phụ thuộc vào kinh nghiệm và sự nhạy cảm của người dự bảo Tính toán theo công thức:

Ví dụ 2-2

Tính cho ví dụ 2-1 với trọng số tháng kể trước là 3, cách 2 tháng là 2, cách 3 tháng là 1 Tính theo nhóm 3 tháng một

Nhận thấy rằng trong số của tháng gần nhất lấy càng lớn thì xu hướng của các biến động càng dễ thấy rõ hơn

Cả hai phương pháp bình quân di động giản đơn và có trọng số đều có ưu điểm là san bằng được các biến động ngẫu nhiên trong dãy số Mặc dù vậy chúng đều có các nhược điểm sau:

- Cũng do việc san bằng các biến động ngẫu nhiên nên đã làm giảm độ nhạy cảm đối với những thay đổi thực đã được phản ảnh trong dãy số

- Sổ bình quân di động chưa cho ta tu hướng phát triển của dãy số một cách tốt nhất Nó chỉ thể hiện sự vận động trong quá chứ chứ chưa thể láo dài sự vận động đó trong tương lai nhất là đối với tương lai xa,

- Việc tính số bình quân di động đòi hỏi một nguồn số liệu dồi dào trong quá khứ

2.4.2.2.3 Phương pháp san bằng số mũ

a Nội dung phương pháp

Phương pháp này rất tiện dụng nhất là khi dùng máy tính Đây cũng là kỹ thuật tính số bình quân di động nhưng không đòi hỏi phải có nhiều số liệu quá khứ Công thức tính nhu cầu tương lại như sau:

Khi α = 0,5 thì các thời kỳ 3, 4 vẫn còn tác động, nhưng thời kỳ 5 tác động không còn đáng

kể nữa Ngược lại khi α = 0,1 thì các thời kỳ 4, 5 vẫn còn tác động, thậm chí thời kỳ 6 cũng vẫn còn tác động, tức là lúc này ta phải xét đến nhiều số liệu trong quá khứ hơn

và 0,5 để xem giá trị thích hợp hơn

Ta con tính độ lệch tuyệt đối AD (Absolute Deviation) và độ lệch tuyệt đối bình quân MAD theo từng hệ số α Hệ số nào cho MAD bé hơn sẽ được chọn (bảng 2-4)

Vậy α = 0,1 cho kết quả dự báo chính xác hơn so với α = 0,5 Do đó ta dùng α = 0,1 để dự báo cho quý 9 (tiếp theo):

178,22 + 0,1 (182 - 178,22) = 176 tấn,

c Phương pháp san bằng số mũ có điều chỉnh xu hướng

Phương pháp san bằng số mũ giản đơn không thể hiện rõ xu hướng biến động Do đó cần phải sử dụng thêm kỹ thuật điều chỉnh xu hướng Cách làm như sau: đầu tiên tiến hành

dự báo theo phương pháp san bằng số mũ giản đơn sau đó sẽ thêm vào một lượng điều chỉnh (âm hoặc dương)

Tính toán theo công thức:

Để xác định phương trình xu hướng dùng khi điều chỉnh ta sử dụng hệ số san bằng số mũ

β Ý nghĩa và cách sử dụng hệ số này cũng giống như hệ số α

Tt được tính như sau:

Trong đó:

Tt: Lượng điều chỉnh theo xu hướng trong thời kỳ t

Tt-1: Lượng điều chỉnh theo xu hướng trong thời kỳ t-1

β: Hệ số san bằng xu hướng mà ta lựa chọn

Ft: Lượng dự báo nhu cầu ở thời kỳ t bằng phương pháp san bằng số mũ giản đơn

Ft-1: Lượng dự báo nhu cầu trong thời kỳ t-1

Để tính toán FITt ta tiến hành theo các bước sau:

Bước 1: Tính dự báo nhu cầu theo phương pháp san bằng số mũ giản đơn F ở thời kỳ t Bước 2: Tính xu hướng (về mặt lượng) bằng cách sử dụng công thức (2-5)

Để tiến hành bước 2 cho lần tính toán đầu tiên, giá trị xu hướng ban đầu phải được xác định và đưa vào công thức Giá trị này có thể được đề xuất bằng phán đoán hoặc bằng những số liệu đã quan sát được trong thời gian qua Sau đó sử dụng số liệu này để tính Tt Bước 3: Tính toán dự báo nhu cầu theo phương pháp san bong số mũ có điều chỉnh xu hướng theo công thức (2-4)

Ví dụ 2-5

Một xí nghiệp sản xuất xi măng sử dụng phương pháp san bằng số mũ có điều chỉnh theo

xu hướng để dự báo nhu cầu về những thiết bị kiểm soát ô nhiễm Các nhu cầu được thể hiện theo xu hướng qua các tháng như sau:

Hệ số san bằng giả định là α= 0,2; β = 0,4 Đồng thời giả định dự báo nhu cầu trong tháng 1 là 11 đơn vị

Bước 1: Dự báo nhu cầu tháng 2:

Bằng cách tương tự ta tính được tất cả các FITt và lập được bảng 2-6

Rõ ràng độ chính xác của phương pháp FIT phụ thuộc vào việc chọn hệ số 3 và giá trị giả định T

Phương pháp san bằng số mũ giản đơn gọi là phương pháp san bằng số mũ bậc 1 Còn phương pháp san bằng số mũ điều chỉnh theo xu hướng gọi là phương pháp san bằng số

mũ bậc 2 Đây là phương pháp chính xác hơn cả trong các phương pháp san bằng số mũ

Có thể thấy rõ điều này qua hình 2-4

2.4.2.3 Dự báo theo đường khuynh hướng

Các phương pháp dự báo nhu cầu theo đường khuynh hướng cũng dựa vào dãy số thời gian Dãy số này cho phép ta xác định đường khuynh hướng lý thuyết trên cơ sở kỹ thuật bình phương bé nhất, tức là tổng khoảng cách từ các điểm thể hiện nhu cầu thực tế trong

quá khứ đến đường khuynh hướng lấy theo trục tung là nhỏ nhất Sau đó dựa vào đường khuynh hướng lý thuyết ta tiến hành dự báo nhu cầu cho các năm trong tương lai

Có thể sử dụng các phương pháp dự báo theo đường khuynh hướng để dự báo ngắn hạn, trung hạn và dài hạn

Đường khuynh hướng có thể là tuyến tính hoặc phí tuyến,

Để xác định được đường khuynh hướng lý thuyết, đòi hỏi phải có nhiều số liệu trong quá khứ

Đường khuynh hướng còn có tên gọi là đường hồi quy

Để biết được đường khuynh hướng là tuyến tính hay phi tuyến trước hết ta cần biểu diễn các nhu cầu thực tế trong quá khứ lên biểu đồ và phân tích xu hướng phát triển của các số liệu đó Qua phân tích nếu thấy rằng các số liệu tăng hoặc giảm tương đối đều đặn theo một chiều hướng nhất định thì ta có thể vạch ra một đường thẳng biểu hiện chiều hướng

đó Nếu các số liệu biến động theo một chiều hướng đặc biệt hơn, như tăng giảm ngày càng tăng nhanh hoặc ngày càng chậm thì ta có thể sử dụng các đường cong thích hợp để mô tả

sự biến động đó (đường parabol, hyperbol, logarit )

Dưới đây trình bày chủ yếu về các đường thẳng

2.4.2.3.1 Phương pháp đường thẳng thống kê

Sử dụng phương trình đường thẳng sau:

Yc = aX + b

Các hệ số a và b tính như sau:

Trong các công thức trên:

X - Thứ tự thời gian

Y - Số liệu nhu cầu thực tế trong quá khứ

n - Số lượng các số liệu có được trong quá khứ

Y- Nhu cầu dự báo trong tương lai

Chú ý:

Hệ số a, b tính như trên phải phù hợp với điều kiện

∑X =0 Ở đây X là thứ tự thời gian (chẳng hạn là năm) trong quá khứ Để cho ∑X = 0 ta đánh số thứ tự thời gian quá khứ như sau:

1 Nếu thứ tự thời gian ứng với dãy số quá khứ là số lẻ, chẳng hạn 7 năm (X1, X2, , X7)

ta có thể đánh số thứ tự bằng cách lấy thời gian ở giữa X4 = 0, các thời gian đứng trước X4 lần lượt đánh số -1, -2, -3 và các thời gian đứng sau X4 lần lượt đánh số +1, +2, +3 Như vậy cộng lại ∑X = 0

2 Nếu thứ tự thời gian là một số chẵn, chẳng hạn 8 năm (X1, X2, , X8) ta lấy hai thời gian ở giữa là X4 = -1 và X5 = +1 Như vậy các thời gian đứng trước X4 sẽ lần lượt lấy thứ tự -3, -5, -7 và các thời gian đứng sau X5 sẽ lấy thứ tự +3, +5, +7 Cuối cùng khi cộng lại ta vẫn có ∑X = 0 (Xem theo giáo trình Toán Thống Kê)

Ví dụ 2-6

Một xí nghiệp thống kê được số lượng hàng bán ra từ 1984 1 đến 1992 như trong bảng

2-7 Hãy dùng phương pháp đường thẳng thống kê để dự báo nhu cầu cho 3 năm tiếp theo (1993, 1994 và 1995)

Từ bảng trên ta tính được

Phương trình đường khuynh hướng lý thuyết là:

2.4.2.3.2 Phương pháp đường thẳng thông thường

Phương pháp này còn có người gọi là phương pháp đường thẳng bình phương bé nhất Nhưng cách gọi này không thật chính xác và kỹ thuật bình phương bé nhất được sử dụng

cả trong phương pháp đường thẳng thống kê và cả trong các đường phi tuyến khác Phương trình dự báo:

Ví dụ 2-7

Tính cho ví dụ 2-6 nhưng dùng phương pháp đường thẳng thông thường

Việc tính toán trình bày trong bảng 2-8

Phương trình đường khuynh hướng sẽ là:

2.4.2.3.3 Phương pháp dự báo theo khuynh hướng có xét đến biến động thời vụ

Đối với một số mặt hàng, nhu cầu thị trường có tính chất biến động theo thời vụ trong năm Nguyên nhân có thể do điều kiện thời tiết, địa lý hoặc do tập quán của người tiêu dùng ở từng vùng có khác nhau (tết, hội, lễ )

Để dự báo nhu cầu đối với các mặt hàng này ta cần khảo sát mức độ biến động của nhu cầu theo thời vụ bằng cách tính chỉ số thời vụ trên cơ sở dãy số thời gian đã điều tra được Chỉ số thời vụ tính theo công thức sau:

Ví dụ 2-8

Một doanh nghiệp thống kê được doanh số bán hàng của 12 tháng trong các năm 1990,

1991 và 1992 như trong bảng 2-9 Hãy tính chỉ số thời vụ cho các tháng

Cách tính 𝑦𝑖 : chẳng hạn với tháng 1:

Is1= 1495

2375 =0,629 hoặc là 62,9%

Có nghĩa là nếu coi mức bình quân chung của tất cả các tháng là 1 (hoặc 100%) thì mức tiêu thụ tháng giêng chỉ bằng 0,629 (hoặc 62,9%) Các tháng khác cũng tính tương tự Qua bảng 2-9 thấy rõ loại mặt hàng này tiêu thụ mạnh nhất là từ tháng 5 đến tháng 9 Nhu cầu dự báo có xét đến biến động thời vụ tính như sau:

Ys = Is x Yc

Như vậy:

- Trước hết ta tính số dự báo Yc theo phương pháp đường khuynh hướng bình thường (tuyến tính hoặc phi tuyến)

- Sau đó tính chỉ số thời vụ Is

- Cuối cùng lấy tích số Is x Yc sẽ có số dự báo theo khuynh hướng có xét đến biến động thời vụ

Ví dụ 2-9

Một cửa hàng đã sử dụng dãy số thời gian để dự báo doanh số bán lẻ như sau:

- Quý I: 100 triệu đồng, chỉ số thời vụ Is1 = 1,3

- Quý II: 120 triệu đồng, chỉ số thời vụ 1s2 = 0.9

- Quý III: 140 triệu đồng, chỉ số thời vụ Is3 = 0,7

- Quý IV: 160 triệu đồng, chỉ số thời vụ Is4 = 1,15

Như vậy nếu dự báo theo khuynh hướng có xét đến biến động thời vụ sẽ là:

Quý I: Ys1 = 1,3 x 100 = 130 triệu đồng

Quý II: Ys2 = 0,9 x 120 = 108 triệu đồng

Quý III: Ys3 = 0,7 x 140 = 98 triệu đồng

Quý IV: Ys4 = 1,15 x100 = 184 triệu đồng

Ví dụ 2-10

Tại một bệnh viện qua 66 tháng thống kê người ta đã đã xây dựng được hàm khuynh hướng như sau:

Yc = 21,5X + 8091

Trong đó:

Yc - Số ngày lưu lại bệnh viện trong 1 tháng của bệnh nhân

X - Thứ tự thời gian tính theo tháng

Dựa vào mô hình này là dự báo được số ngày lưu lại bệnh viện trong tháng thứ 67 sẽ là: Yc-67 = 21,5 x 67 + 8091 = 9530 ngày

Tuy nhiên số ngày lưu lại bệnh viện còn phụ thuộc theo mùa Người ta đã tính được chỉ số thời vụ của 66 tháng đã qua như trong bảng 2-10

Giả sử tháng thứ 67 trùng với tháng 1 của năm Như vậy:

Ys-67 = 1,043 x 9530 = 9940 ngày

2.4.2.3.4 Phương pháp đường parabol thống kê

Nếu sau khi phân tích các số liệu quá khứ trên đồ thị mà ta thấy rằng xu hướng biến động không phải theo đường thẳng mà có dạng đường parabol thì lúc đó nên dùng phương pháp đường parabol

Phương trình dự báo có dạng sau:

Các ký hiệu khác vẫn như cũ Các thứ tự của X lấy theo phương pháp thống kê tùy theo số lượng các số liệu là chẵn hay lẻ, mục đích là để 𝛴X = 0

2.4.2.3.5 Phương pháp đường Logarit

Phương trình dự báo có dạng:

log Yc = X log a + log b