Giáo trình môn Quản Trị Sản Xuất Vận Hành

Giới thiệu khái quát về môn học Quản trị sản xuất và điều hành là môn học chuyên ngành đối với sinh viên theo học ngành Quản trị kinh doanh. Môn học cung cấp các kiến thức liên quan tới quản lý sản xuất và điều hành các doanh nghiệp sản xuất và dịch vụ. Môn học này phải được học sau môn học về phương pháp định lượng trong quản lý. Môn học có liên quan chặt chẽ với các môn học khác như quản lý chất lượng, quản lý dự án.

Trang 1

CHƯƠNG 1

TỔNG QUAN MÔN HỌC

QUẢN TRỊ SẢN XUẤT & VẬN HÀNH

Thời lượng: 75 tiết(15 tiết LT + 30 tiết TH tại lớp + 30 tiết TH tại DN)

GV: Th.S Lê Dũng

Môn học: Quản trị sản xuất & vận hành

1 Vị trí, tính chất môn học

– Vị trí:

• Môn học Quản trị sản xuất & tác nghiệp thuộc

nhóm môn chuyên môn của nghề quản trị doanh

nghiệp vừa và nhỏ, được bố trí học cùng với

những môn học chuyên môn

– Tính chất:

• Môn học Quản trị sản xuất & tác nghiệp là một

môn Khoa học quản lý quan trọng trong ngành,

nghiên cứu những kiến thức về các hoạt động của

quản trị kinh doanh và tác nghiệp trong doanh

nghiệp

Trang 2

• Vận dụng kiến thức về quản trị kinh doanh và tác nghiệp

vào trong hoạt đông sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

– Kỹ năng:

• Nhận biết, nắm vững được các hoạt động cơ bản của quản

trị kinh doanh và tác nghiệp - Phân tích, thiết kế được hệ

thống, quy trình sản xuất

• Dự báo nhu cầu - Thiết lập kế hoạch sản xuất - Lập được

tiến độ sản xuất - Xác định được nhu cầu vật tư cần dự trữ

- Kiểm tra, đánh giá hoạt động sản xuất và tác nghiệp

Môn học: Quản trị sản xuất & vận hành

3 Nội dung môn học

@ Thời gian học cho lớp QTKD K18:

a Học trên lớp: từ 03/04/2023 – sáng 12/04/2023

b Thực tập tại doanh nghiệp: Trong tháng 5/2023

3/3/2023

Ch.I Giới thiệu chung về quản trị sản xuất & vận hành 2

Ch.II Dự báo nhau cầu trong quản trị vận hành 4

Ch.III Thiết kế sản phẩm và hoạch định công suất 4

Ch.VII Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu 4

Trang 3

Chương 1 Tổng quan về quản trị sản xuất &

vận hành

1 Giới thiệu Môn Quản trị sản xuất (Production

Management) và quản trị vận hành/ tác nghiệp

(Operations Management)

• Trước đây, khi đề cập đến sản xuất hay vận hành,

người ta thường nghĩ đến hình ảnh của những nhà

máy sản xuất vật chất cụ thể

• Tuy nhiên, ngày nay sản phẩm có thể là hữu hình

dưới hình thái vật chất; hoặc vô hình, không có

hình thái vật chất (dịch vụ)

• Quan niệm sản xuất được hiểu theo nghĩa rộng,

bao gồm cả hoạt động tạo ra sản phẩm hoặc quá

trình cung cấp dịch vụ và thường được gọi chung

là quản trị vận hành hay quản trị tác nghiệp

(Operations Management)

Chương 1 Tổng quan về quản trị sản xuất & vận hành

1. Giới thiệu môn Quản trị sản xuất (Production

Management) và quản trị vận hành (Operations

Management)

• Sản phẩm (Goods): Là những gì được tạo ra

mang hình thái vật chất

• Dịch vụ (Services): Là các hoạt động tạo ra các

lợi ích về thời gian, địa điểm, tâm trạng và giá trị

tâm lý

• Hoạt động vận hành (Operation): là chức

năng trung tâm của mọi doanh nghiệp, có chức

năng biến đổi các yếu tố đầu vào thành sản phẩm

và dịch vụ ở đầu ra

Trang 4

1. Giới thiệu môn Quản trị sản xuất (Production

Management)

• Quản trị vận hành điều phối các nguồn tài nguyên

cần thiết để tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ sau

cùng, bao gồm các quá trình:

–Thiết kế sản phẩm, lựa chọn quá trình sản

xuất, cung ứng–Lựa chọn địa điểm, thiết kế mặt bằng

–Lập kế hoạch sản xuất

–Quản trị tồn kho và dự trữ

–Kiểm soát chất lượng

1 Giới thiệu môn Quản trị sản xuất (Production

Management)

• Các yếu tố đầu vào không chỉ là máy móc thiết bị,

cơ sở vật chất mà còn là con người, kiến thức,

kinh nghiệm

• Quá trình biến đổi cũng rất đa dạng: làm theo dây

chuyền, sản xuất, thay đổi, bán, vận chuyển, chữa

Trang 5

• Quản trị sản xuất & vận hành là quá trình

thiết kế, hoạch định, tổ chức, điều hành và

kiểm tra, kiểm soát hệ thống vận hành thông

qua quá trình chuyển hóa hay biến đổi các yếu

tố đầu vào thành sản phẩm và dịch vụ theo

yêu cầu của khách hàng nhằm thực hiện những

mục tiêu đã xác định

2 Thực chất quản trị sản xuất & vận hành

a.Khái niệm:

Yếu tố ngẫu nhiên

Quá trình biến đổi (T)

Phế phẩm

Đầu ra

-Sản phẩm -Dịch vụ -Khách hàng đã được phục vụ

Thông tin ngược

Giá trị gia tăng

Trang 6

• Các yếu tố đầu vàochủ yếu

Đầu vào chủ yếu là

nguyên vật liệu Đầu vào chủ yếu là thông tin

Đầu vào chủ yếu là

Hoạt động bán lẻ Nghiên cứu thị trường Bệnh viện

Kho chứa Phân tích tài chính Nhà hát

Dịch vụ bưu chính viễn

thông

Dịch vụ thông tin Công viên

Dịch vụ vận tải Dịch vụ nghiên cứu khoa

Cty bưu chính viễn thông

Trang 7

• Quá trình biến đổi

– Ba đặc tính phân biệt quá trình biến đổi sản xuất và

dịch vụ:

» Biến đổi sản xuất cho sản phẩm ở đầu ra:

• Sờ thấy được

• Cuối cùng là để bán

• Có biến đổi về hình dáng hoặc tính chất vật lý

» Khoảng cách giữa nơi sản xuất và người tiêu thụ có

thể lớn hơn khoảng cách giữa nơi cung cấp dịch vụ

với người tiêu thụ

» Dịch vụ thường được làm sau khi có nhu cầu, sản

xuất thường được làm trước khi có nhu cầu

Trang 8

a Khái niệm:

• Đầu ra

– Đầu ra của sản xuất và dịch vụ ngày càng phong

phú và ngày càng có nhiều doanh nghiệp sản

xuất/cung ứng đồng thời cả sản phẩm và dịch vụ

Tư vấn, khám chữa bệnh Bài hát, phần mềm Sửa chữa máy tính thức ăn nhà hàng Sửa chữa xe hơi, thức ăn nhanh Luyện nhôm, tư vấn kỹ thuật Sản xuất xe hơi, sản xuất thép

b.Mục tiêu của quản trị sản xuất & vận hành:

Mục tiêu của quản trị sản xuất &

Rút ngắn thời gian SX

Bảo đảm cung ứng

Xây dựng

hệ thống SX

Bảo đảm mối quan

hệ với KH

Trang 9

b.Mục tiêu của quản trị sản xuất & vận hành:

• Bảo đảm chất lượng sản xuất/dịch vụ theo yêu

cầu của khách hàng trên cơ sở khả năng của DN

• Bảo đảm đúng dung lượng mong muốn của thị

trường

• Giảm chi phí sản xuất tới mức thấp nhất có thể

khi tạo ra một đơn vị đầu ra

• Rút ngắn thời gian sản xuất hoặc cung cấp dịch

vụ

• Đảm bảo cung ứng đúng thời điểm, đúng địa

điểm, đúng số lượng, đúng khách hàng

b.Mục tiêu của quản trị vận hành:

• Xây dựng hệ thống sản xuất năng động, linh hoạt

• Bảo đảm mối quan hệ tốt với khách hàng và nhà

cung ứng

• Xây dựng hệ thống và các phương pháp quản trị

gọn nhẹ, hoàn hảo để phục vụ khách hàng

Trang 10

c Vai trò và mối quan hệ của quản trị sản xuất & vận

hành với các chức năng quản trị khác:

• Ba phân hệ cơ bản của một doanh nghiệp:

Sản xuất/Tác nghiệp

Marketing Tài chính

c Vai trò và mối quan hệ của quản trị vận hành với các

• Hoạt động sản xuất & vận hành được coi là khâu

quyết định tạo ra sản phẩm/dịch vụ và giá trị gia

tăng

• Các phân hệ trong doanh nghiệp được hình thành

và tổ chức sao cho vừa thực hiện tốt mục tiêu trực

tiếp, vừa thực hiện tốt mục tiêu tổng quát của hệ

thống

Trang 11

d.Phân biệt giữa hoạt động sản xuất và hoạt động dịch

vụ:

• Những điểm khác biệt giữa quá trình sản xuất

và cung cấp dịch vụ (xem Slide kế tiếp sau)

–Đặc điểm đầu vào và đầu ra

–Mối quan hệ của doanh nghiệp với khách hàng

–Sự tham gia của khách hàng trong quá trình

Sự khác biệt giữa hoạt động sản xuất và dịch vụ

Đặc điểm Sản xuất Dịch vụ

Đầu ra Hữu hình

Có thể dự trữ Vô hìnhKhông thể dự trữ

Đầu vào Ổn định, tiêu

chuẩn hóa Không đồng đều, không ổn định

Thời điểm tiêu dùng Tách biệt Đồng thời

Tiêu chí đánh giá về

chất lượng Dễ dàng Khó xác định

Đánh giá trả công Trực tiếp, dễ dàng Gián tiếp, khó

Quan hệ khách hàng Gián tiếp Trực tiếp

Đo lường năng suất Dễ Khó

Có thể cấp bằng sáng chế Thông thường Không có

Trang 12

e.Vai trò của nhà quản trị trong quản trị vận hành:

• Các hoạt động chủ yếu của quản trị vận hành:

– Lựa chọn sản phẩm, các quá trình và nguồn nhân

lực

– Thiết kế sản phẩm, quá trình, nhiệm vụ, phương

pháp và hệ thống kế hoạch hóa, kiểm tra

– Nắm và kiểm tra lại toàn bộ hệ thống sản xuất/tác

nghiệp trước những thay đổi của nhu cầu, công

nghệ, môi trường và cách thức cạnh tranh

– Hoạch định để thực hiện dự báo, quyết định mức

sản xuất, thực hiện điều độ, mua và sử dụng các

nguồn lực

– Kiểm tra và đánh giá khoảng cách giữa mong

muốn đã kế hoạch hóa và thực tế đã đạt được để

có những cải tiến kịp thời

• Phân công nhiệm vụ quản trị vận hành

Chỉ tiêu Ngắn hạn Trung hạn Dài hạn

Vị trí Quản đốc

Phân xưởng Giám đốc sản xuất Phó Tổng Giám đốc Sản xuất

Loại quyết định Tác nghiệp Chiến thuật Chiến lược

Ví dụ quyết

định nhân lựcBổ sung Điều chỉnh cácbiến động quá trình mớiChuẩn y một

Mức độ rủi ro Thấp Trung bình Cao

Phạm vi ảnh

hưởng Hẹp Trung bình Rộng

Mức độ chi tiết Rất chính xác Trung bình Chung

Trang 13

f Các quyết định trong quản trị sản xuất & vận hành:

Quyết định trong quản trị sản xuất

& vận hành

Quyết định chiến lược

(nhà quản trị cấp cao)

(nhà quản trị

cơ sở)

f Các quyết định trong quản trị vận hành:

• Quyết định chiến lược (nhà quản trị cấp cao):

–Thiết kế sản phẩm và quá trình

–Công suất, tổ chức và phương pháp

–Công nghệ, định vị và bố trí mặt bằng

• Quyết định chiến thuật (nhà quản trị bậc trung):

–Kế hoạch hóa và kiểm soát những mặt quản trị cụ

thể như: quản trị cung ứng, dự trữ, chất lượng, dự

án, bảo trì, MRP…

• Quyết định tác nghiệp (nhà quản trị cơ sở):

–Các quyết định liên quan đến quá trình biến đổi

đầu vào thành đầu ra: phân công, bố trí, hướng

dẫn, kiểm tra, điều chỉnh…

Trang 14

3 Nội dung chủ yếu của quản trị sản xuất & vận

hành

Nội dung Quản trị sản xuất &

vận hành

(1) Dự báo nhu cầu sản phẩm

(2) Thiết

kế sản phẩm, lựa chọn quá trình sản xuất (3) Quản trị công suất

(4) Xác định vị trí đặt doanh nghiệp (5) Bố trí

mặt bằng sản xuất

(6) Lập

kế hoạch tổng hợp

(7) Điều

độ sản xuất

(8) Kiểm soát hệ thống sản xuất

8 nội dung

hành

a Dự báo nhu cầu sản phẩm:

• Các nội dung dự báo:

–Cần sản xuất/cung ứng SP/DV gì?

–Số lượng cần bao nhiêu?

–Thời gian nào?

–Những đặc điểm kinh tế, kỹ thuật của SP/DV?

–Có nên sản xuất không?

–Tự sản xuất hay thuê ngoài?

• Chất lượng của dự báo cần đảm bảo tốt nhất

Trang 15

3 Nội dung chủ yếu của quản trị sản xuất & vận hàn h

b.Thiết kế sản phẩm và lựa chọn quá trình sản

• Phương pháp và quy trình công nghệ

• Mối quan hệ giữa thiết kế, lựa chọn SP/DV và quá

trình

3 Nội dung chủ yếu của quản trị sản xuất & vận hành

b.Thiết kế sản phẩm và lựa chọn quá trình sản xuất:

Trang 16

c.Quản trị công suất của doanh nghiệp:

• Xác định quy mô, công suất của dây chuyền sản xuất

• Chọn lựa phương án công suất hợp lý, hiệu quả:

–Công suất bao nhiêu?

–Lựa chọn thời điểm khi nào?

–Có được công suất như thế nào?

–Công suất đặt ở đâu?

c.Xác định vị trí đặt doanh nghiệp (định vị doanh

nghiệp):

• Định vị doanh nghiệp là quyết định có tầm chiến lược

vì nó góp phần tạo ra lợi thế cạnh tranh bao gồm cả

yếu tố hữu hình và vô hình

• Định vị doanh nghiệp:

–Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động

sản xuất kinh doanh

–Xem xét cả những vấn đề định tính và định lượng

để có chi phí sản xuất thấp nhất

Trang 17

hành

d.Bố trí mặt bằng sản xuất:

• Căn cứ diện tích mặt bằng và quy mô sản xuất để

thiết kế các phương án bố trí nhà xưởng, dây

chuyền công nghệ, máy móc, thiết bị

• Mục tiêu: tạo điều kiện thuận lợi nhất cho dòng di

chuyển của vật liệu, lao động và sản phẩm; tiết

kiệm mặt bằng và thời gian di chuyển

d.Bố trí mặt bằng sản xuất:

Trang 18

- Hoạch định nguồn lực (điều độ sản xuất) :

»Dự báo nhu cầu nguyên vật liệu

»Xây dựng kế hoạch cung ứng nguyên vật liệu

3 Nội dung chủ yếu của quản trị sản xuất & vận hà nh

f Điều độ sản xuất:

• Là các hoạt động xây dựng lịch trình sản xuất trong

từng thời kỳ và phân giao cho từng đơn vị, cá nhân

đảm nhận

• Các phương pháp và kỹ thuật phân công, bố trí cần

được tổ chức hợp lý theo những loại quá trình sản

xuất khác nhau

g.Kiểm soát hệ thống sản xuất:

• 02 nội dung cần kiểm soát:

– Quản trị chất lượng

– Quản trị hàng dự trữ

Trang 19

4 Quá trình phát triển và xu hướng vận động của

quản trị sản xuất & vận hành

a Quá trình phát triển:

• Cách mạng công nghiệp ở Anh lần thứ nhất

(1770):

– Giai đoạn này đã có nhiều phát minh tạo ra

những thay đổi có tính cách mạng trong

phương pháp sản xuất và công cụ lao động

– Nhờ đó đã tạo điều kiện chuyển đổi từ lao

động thủ công sang lao động cơ khí

• Lý thuyết “Quản lý lao động khoa học” của

Frederick Taylor (1911)

• Lý thuyết của Maslow về các bậc thang của nhu

cầu con người và lý thuyết về động viên khuyến

khích người lao động của Elton Mayo (1930)

• Sự ra đời và ứng dụng máy tính vào quản trị sản

xuất (1938)

• Sự ra đời và vận dụng sơ đồ PERT và CMP (1957)

• Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu MRP (1970)

• Thiết kế công nghiệp sử dụng phần mềm CAD

(1975)

Trang 20

• Hệ thống CAD - CAM

• Thiết kế hệ thống sản xuất linh hoạt (1973)

• Hệ thống sản xuất liên hợp CIM, hệ thống dự trữ

và xuất hàng tự động (ASRS), hệ thống nhận dạng

tự động (AIS)…

• Những năm gần đây xuất hiện những mô hình

mới:

–Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP)

–Mô hình sản xuất tinh gọn (LEAN)

–Mô hình quản trị chuỗi cung ứng (SCM)…

Trang 21

b.Xu hướng phát triển:

• Đặc điểm của môi trường kinh doanh hiện nay:

– Toàn cầu hóa hoạt động kinh tế, tự do trao đổi

thương mại và hợp tác kinh doanh

– Sự phát triển nhanh chóng của khoa học –

công nghệ

– Chuyển dịch cơ cấu kinh tế và tái cấu trúc nền

kinh tế đang diễn ra ở nhiều nước

– Cạnh tranh ngày càng quyết liệt và ở phạm vi

toàn cầu

– Xu hướng bảo vệ môi trường và phát triển bền

vững

– Kinh tế và xã hội phát triển nhanh chóng dẫn

đến những thay đổi lớn về nhu cầu

quản trị sản xuất & vận hà nh

• Những vấn đề quản trị tác nghiệp cần quan tâm:

– Quản trị chiến lược các hoạt động tác nghiệp

– Xây dựng, vận hành hệ thống sản xuất năng

– Coi người lao động là tài sản của doanh nghiệp

– Tăng cường kỹ năng quản trị sự thay đổi

Trang 22

• Những vấn đề quản trị tác nghiệp cần quan tâm:

– Áp dụng các mô hình quản trị hiện đại: JIT,

Kaizen, CRM, MRP, ERP…

– Khai thác tiềm năng vô hạn của con người

– Thiết kế hệ thống sản xuất rút ngắn thời gian,

giảm thiểu chi phí

– Đặt quản trị tác nghiệp trong chuỗi cung ứng

– Áp dụng công nghệ kỹ thuật số trong quá trình

sản xuất cũng như trong công tác quản trị

HẾT CHƯƠNG!

Trang 23

Chương 2

DỰ BÁO NHU CẦU SẢN XUẤT SẢN PHẨM

(04 tiết)

Giảng viên: Th.S Lê Dũng

Chương 2 Dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm

1 Thực chất và vai trò của dự báo nhu cầu sản xuất

a Khái niệm:

• Dự báo là việc suy luận về những gì có thể xảy ra

trong tương lai trên cơ sở sử dụng các số liệu, tư liệu

đã xảy ra trong quá khứ và được thực hiện bằng những

cách thức thích hợp

• Các lĩnh vực dự báo chủ yếu:

–Dự báo kinh tế

–Dự báo công nghệ

–Dự báo nhu cầu sản phẩm/dịch vụ

• Dự báo nhu cầu SP/DV là:

–Dự đoán lượng SP/DV mà DN phải chuẩn bị để đáp

ứng trong tương lai

–Dự đoán khả năng tiêu thụ SP/DV trong tương lai

Trang 24

b.Các loại dự báo nhu cầu SP/DV:

• Theo phương pháp dự báo:

–Dự báo định tính

–Dự báo định lượng

• Theo thời gian:

–Dự báo ngắn hạn (< 1 năm): kế hoạch mua

hàng, điều độ công việc, cân bằng nhân lực,

phân giao công việc…

–Dự báo trung hạn (1 – 3 năm): kế hoạch sản

xuất, kế hoạch bán hàng, dự thảo ngân sách, kế

hoạch tiền mặt, huy động nguồn lực, tổ chức

hoạt động tác nghiệp

b.Các loại dự báo nhu cầu SP/DV:

• Theo thời gian:

–Dự báo dài hạn (> 3 năm):

» Kế hoạch sản xuất sản phẩm mới

» Kế hoạch ứng dụng công nghệ mới

» Định vị, mở rộng doanh nghiệp

• Theo nội dung công việc:

–Dự báo kinh tế (dự báo GDP, tỷ lệ lạm phát,…)

–Dự báo kỹ thuật công nghệ (do chuyên gia dự báo

cho các ngành như năng lượng, dầu khí,…)

–Dự báo nhu cầu (doanh số bán ra của doanh

nghiệp)

Trang 25

c.Vai trò của dự báo nhu cầu :

• Là cơ sở để đưa ra quyết định chiến lược, chiến thuật

của DN

• Có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả hoạch định và kế

hoạch sản xuất, kế hoạch của các bộ phận của DN

• Giúp DN chủ động trong việc đáp ứng nhu cầu, không

bỏ lỡ cơ hội kinh doanh

• Giúp nhà quản trị DN có kế hoạch sử dụng hợp lý và

hiệu quả các nguồn lực

• Cung cấp cơ sở quan trọng để phối kết hợp giữa các

bộ phận trong DN

d.Điều kiện đảm bảo độ chính xác của dự báo:

• Lựa chọn phương pháp dự báo phù hợp

• Thu thập và xử lý số liệu:

–Đảm bảo độ chính xác, cập nhật liên tục

–Loại bỏ yếu tố ngoại lai có thể làm sai lệch tính

quy luật biến thiên của nhu cầu

• Giám sát dự báo:

–Xác định giới hạn kiểm soát dự báo (max, min)

• Lựa chọn nhân lực làm dự báo:

–Am hiểu kỹ thuật dự báo

–Có khả năng phân tích, tổng hợp

–Có kỹ năng sử dụng công cụ phân tích tính toán

Trang 26

2 Các nhân tố ảnh hưởng đến dự báo nhu cầu

- Các nhân tố khách quan:

• Tình trạng nền kinh tế (chu kỳ kinh doanh: phục

hồi, bùng phát, suy giảm, đình trệ)

• Nhu cầu của khách hàng (ảnh hưởng tới cầu)

• Chu kỳ sống của sản phẩm

–Giai đoạn giới thiệu: dùng PP khảo sát thực tế thị

trường/ ngoại suy với sản phẩm cùng loại kháctrên thị trường/ phán đoán của chuyên gia để dựbáo

–Giai đoạn phát triển & chín muồi: dùng PP thống

kê để dự báo do đã có nhiều số liệu quá khứ–Giai đoạn suy tàn: dùng PP định tính như giai

đoạn đầu vì số liệu có dồi dào nhưng không

được gì cho dự báo suy giảm sẽ xảy ra thế nào!

- Các nhân tố khác ảnh hưởng tới cầu:

 Giá cả (sự phù hợp giữa giá & chất lượng ảnh

hưởng tới cầu)

 Đối thủ cạnh tranh (phản ứng của đối thủ

ảnh hưởng đến cầu của DN)

Trang 27

– Các nhân tố khách quan:

• Dự báo nhu cầu theo chu kỳ sống của sản phẩm:

Giới thiệu

Tăng trưởng

Suy thoái

Chín muồi

– Các nhân tố khách quan:

• Dự báo nhu cầu theo chu kỳ sống của sản phẩm:

Phương pháp dự báo:

– Giai đoạn 1: ít dữ liệu => dự báo định tính

(nghiên cứu thị trường, phán đoán, ngoạisuy…)

– Giai đoạn 2 & 3: phân tích bằng kỹ thuật

thống kê– Giai đoạn 4: đánh giá, khảo sát thị trường,

ngoại suy theo SP tương tự

Phương pháp ngoại suy (extrapolation) là phương pháp ước tính giá trị (tương lai)

chưa biết dựa vào các giá trị (quá khứ) đã biết (trong phân tích dãy số thời gian).

Phương pháp ngoại suy gắn với việc dự báo giá trị của biến phụ thuộc dựa vào giá trị

của biến độc lập nằm ngoài các giá trị quan sát được của nó.

Trang 28

- Các nhân tố chủ quan làm tăng cầu :

 Sự nỗ lực trong nâng cao chất lượng dịch vụ khách

3 Các phương pháp dự báo nhu cầu sản phẩm

a Các phương pháp dự báo định tính :

• Lấy ý kiến của nhà quản lý doanh nghiệp:

– Nhóm các nhà quản lý doanh nghiệp sử dụng tổng hợp

các số liệu thống kê phối hợp với các đánh giá của

nhân viên điều hành từ các bộ phận kỹ thuật,

marketing, tài chính, sản xuất để đưa ra con số dự báo

– Phương pháp này sử dụng được trình độ và kinh

nghiệm của những cán bộ trực tiếp liên quan đến hoạt

động thực tiễn

–Hạn chế:

»Dự báo chỉ là dữ liệu của cá nhân

»Quan điểm của người cấp cao thường có ảnhhưởng lớn đến cấp dưới

Trang 29

• Lấy ý kiến của lực lượng bán hàng:

– Thường được sử dụng do người bán hàng có nhiều

thông tin về khách hàng

– Mỗi người bán hàng sẽ dự đoán số lượng sản phẩm

trong khu vực mình phụ trách

– Doanh nghiệp có bộ phận thẩm định lại và tổng hợp

với dự báo của tất cả các khu vực

• Nghiên cứu thị trường người tiêu dùng:

– Lấy ý kiến của KH hiện tại và tiềm năng bằngđiều tra, phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn quađiện thoại, gửi phiếu khảo sát…

– Phương pháp này vừa giúp dự báo, vừa giúphiểu được đánh giá của KH về SP của DN

–Hạn chế:

»Tốn kém về tài chính và thời gian

»Phải có sự chuẩn bị công phu

»Đôi khi ý kiến của KH không xác thực

Trang 30

• Phương pháp Delphi:

– Huy động trí tuệ của các chuyên gia ở những

vùng địa lý khác nhau để xây dựng dự báo– 3 nhóm chuyên gia cần tham gia:

»Những người ra quyết định

»Các nhân viên, điều phối viên

»Các chuyên gia chuyên ngành

– Các bước thực hiện:

» B1: Lựa chọn nhân sự tham gia (3 nhóm)

» B2: Xây dựng các câu hỏi điều tra lần đầu,gửi đến các thành viên tham gia

– Các bước thực hiện:

»B3: Phân tích các câu trả lời, tổng hợp lần 1

»B4: Soạn thảo bảng câu hỏi lần 2, gửi lại chocác chuyên gia

»B5: Thu thập, phân tích bảng trả lời lần 2

»B6: Viết lại, gửi đi và phân tích kết quả lần 3

=> Các bước trên được dừng lại khi kết quả dựbáo thỏa mãn yêu cầu đề ra

Trang 31

– Phương pháp này tạo ra và nhận được ý kiến

phản ứng 2 chiều từ người ra quyết định đếncác chuyên gia và ngược lại, tránh được mốiliên hệ trực tiếp giữa các cá nhân

– Đòi hỏi khả năng tổng hợp của điều phối viên

và người ra quyết định để tổng hợp và pháttriển các ý kiến của các chuyên gia

b.Các phương pháp dự báo định lượng :

• Được xây dựng trên cơ sở xây dựng các mô hình

toán học theo chuỗi thời gian và tác động nhân quả

–B5: Phê chuẩn kế hoạch dự báo

–B6: Thu thập dữ liệu – Tiến hành dự báo

–B7: Kiểm soát và phát triển kết quả dự báo

Trang 32

Mô hình chuỗi thời gian

• Phương pháp dự báo bình quân giản đơn:

– Dự báo trên cơ sở lấy giá trị trung bình của dữliệu quá khứ với trọng số bằng nhau

Ft =

σ 𝑖=1 𝑡−1 𝐴𝑖𝑛

Ft: cầu dự báo cho gian đoạn t

Ai: cầu thực tế của giai đoạn i

n : số giai đoạn quan sát

–Ưu điểm: dễ tính, đơn giản

Trang 33

– Ví dụ: Doanh số công ty 4 tháng qua là 580,

640, 720, 540 triệu đồng Dự báo cho thángtiếp theo

Doanh số tháng 5 = 580 + 640 + 720 + 540

• Phương pháp dự báo bình quân di động:

– Bình quân di động giản đơn:

–Ưu điểm: loại bỏ số liệu ngắn hạn không theo qui

luật ra khỏi dãy số liệu

–Nhược điểm: chưa tính đến yếu tố các giai đoạn

gần dự báo ảnh hưởng mạnh hơn giai đoạn trước

σ 𝑖=𝑡−𝑛 𝑡−1 𝐴𝑖𝑛

Ft =

Ft: Cầu dự báo giai đoạn t

Ai: Cầu thực tế giai đoạn i n: số giai đoạn quan sát

Trang 34

» Ví dụ:

» Dùng phương pháp bình quân di động 4 tháng giản đơn để dự báo cho các tháng

Tháng Cầu thực tế (A i ) Cầu dự báo (F t )

Trang 35

Ft =

Ft: Cầu dự báo giai đoạn t

Ai: Cầu thực tế giai đoạn i

Hi: Trọng số của giai đoạn i

(0 < Hi< 1) n: số giai đoạn quan sát

Trang 36

–Đặc điểm:

»Khi số quan sát tăng lên, khả năng san

bằng các dao động tốt hơn nhưng kết quả

dự báo ít nhạy cảm hơn với những biến đổithực tế của cầu

»Dự báo thường không bắt kịp nhu cầu và xuhướng thay đổi của nhu cầu

»Đòi hỏi ghi chép số liệu chính xác và đủ lớnmới có thể cho kết quả dự báo đúng

• Phương pháp san bằng mũ:

– San bằng mũ giản đơn:

hoặc: Ft = a(At-1) + (1 - a).Ft-1

Ft = Ft-1 + a(At-1 – Ft-1)

Với 0 < a < 1Trongđó:

Ft:Cầu dự báo cho giai đoạn t

Ft-1:Mức dự báo của giai đoạn ngay trước đó

At-1:Cầu thực trong giai đoạn ngay trước đó

a : hệ số san bằng mũ

Trang 37

» Để có kết quả dự báo chính xác cần phảichọn hệ số san bằng mũ hợp lý

» Ví dụ: lấy dữ liệu bài trước, với hệ số sanbằng mũ a = 0,8 và mức dự báo tháng 1lấy bằng mức cầu thực tế tháng 1 là 15

Tháng Cầu thực tế (A i ) Cầu dự báo (F t ) với Alpha = 0,8

Trang 38

t = b*(F

t – Ft-1) + (1 – b)*T

t-1 F

t : Mức dự báo theo san bằng mũ giản đơn cho giai đoạn t

• Hoạch định theo xu hướng:

– Kẻ đường thẳng đi qua vùng số liệu sao cho

tổng bình phương các khoảng cách từ số liệu

đo đến đường thẳng theo hướng trục y là nhỏ

Trang 39

– Phương trình đường xu hướng:

Trong đó:

yt: mức cầu dự báo giai đoạn t

yi: mức cầu thực tế giai đoạn i (i = 1,n)

n : số giai đoạn quan sát

– Ví dụ: tình hình bán hàng được thống kê như

sau:

– Hãy xác định phương trình xu hướng và dự báo

doanh thu cho tháng còn lại của quý II

Trang 40

=> Phương trình đường xu hướng: yt= 15 + 5.t

b.Các phương pháp dự báo định lượng:

• Dự báo nhu cầu biến đổi theo mùa:

–Trong đó:

» Ft: mức dự báo giai đoạn t theo PP đường khuynh hướng

bình thường (tuyến tính/ phi tuyến), chưa tính mùa vụ

» It(mv): Chỉ số mùa vụ t (quý/ tháng)

» ΣIt(mv) = số mùa /năm (Quý = 4, tháng = 12) Nếu khác

số mùa/năm phải điều chỉnh (Quý: khác 4, tháng: khác

ΣIt(mv) x It(mv)

Tiêu đề	Tổng Quan Về Quản Trị Sản Xuất & Vận Hành
Người hướng dẫn	Th.S. Lê Dũng
Chuyên ngành	Quản Trị Sản Xuất & Vận Hành
Năm xuất bản	2023

Định dạng
Số trang	337
Dung lượng	13,84 MB