Chương 8 quản trị chiến lược nd1

Toàn cầu hóa và những vấn đề cần quan tâm trong quản trị chiến lược, những điều kiện để cạnh tranh và phát triển trong môi trường toàn cầu, áp lực giảm chi phí và áp lực nội địa hóa, các chiến lược kinh doanh toàn cầu, chiến lược đa quốc gia và áp dụng vào công ty UNILEVER Sự xuất hiện của nền kinh tế tri thức với lực lượng sản xuất mới: khoa học và công nghệ, cuộc cách mạng về viễn thông cùng lúc tạo nên nền kinh tế toàn cầu khổng lồ, mang tính một thị trường duy nhất, đồng thời làm cho các bộ phận cấu thành của nó ngày càng nhỏ hơn những mạnh mẽ. Và cũng từ đây thuật ngữ ‘toàn cầu hóa’ được nhắc đến nhiều hơn. Toàn cầu hóa là quá trình xã hội hóa sản xuất trên quy mô toàn cầu, là sự thâm nhập và phụ thuộc mạnh mẽ giữa các nền kinh tế trên toàn thế giới

(Chữ in đậm và màu đỏ là thêm vào slide) 1.1 Toàn cầu hóa và những vấn đề cần quan tâm trong quản trị chiến lược 1.1.1 Những vấn đề đặt ra trong xu thế toàn cầu hóa Sự xuất hiện của nền kinh tế tri thức với lực lượng sản xuất mới: khoa học và công nghệ, cuộc cách mạng về viễn thông cùng lúc tạo nên nền kinh tế toàn cầu khổng lồ, mang tính một thị trường duy nhất, đồng thời làm cho các bộ phận cấu thành của nó ngày càng nhỏ hơn những mạnh mẽ Và cũng từ đây thuật ngữ ‘toàn cầu hóa’ được nhắc đến nhiều hơn Toàn cầu hóa là quá trình xã hội hóa sản xuất trên quy mô toàn cầu, là sự thâm nhập và phụ thuộc mạnh mẽ giữa các nền kinh tế trên toàn thế giới Nền kinh tế toàn cầu hóa có các đặc điểm đặc trưng:  Sự hình thành ngày càng nhiều các liên kết, liên minh kinh tế khu vực và liên khu vực, điển hình: EU, NAFTA, AFTA…  Chính sách đối ngoại của các quốc gia mang tính quốc tế ngày càng cao hơn;  Sự chuyển dịch vốn giữa các nước thông qua các hoạt động: FDI, đầu tư gián tiếp, tín dụng quốc tế… ngày càng phát triển  Thương mại quốc tế gia tăng nhanh chóng và có sự thay đổi về chất  Phân công lao động xã hội ngày càng sâu rộng, dẫn đến các vấn đề di dân, xuất khẩu lao động và nhập cư ngày càng phát triển và diễn biến phức tạp… Toàn cầu hóa có 2 mặt ưu điểm và nhược điểm mang lại nhiều cơ hội, nhưng cũng đặt các doanh nghiệp trước vô vàn thách thức Toàn cầu hóa là một tất yếu khách quan, một hiện tượng không thể đảo ngược trong lịch sử loài người Hiểu được vậy, người ta sẽ có thái độ phản ứng phù hợp với toàn cầu hóa: tích cực nghiên cứu, tìm hiểu về nó, đánh giá đúng những ưu nhược điểm, cơ hội, nguy cơ, để chủ động tham gia vào quá trình toàn cầu hóa Ưu nhược điểm của việc tham gia vào quá trình toàn cầu hóa: Ưu điểm: 1 Mở rộng hoạt động kinh doanh ra ngoài phạm vi quốc gia giúp tạo nên chi phí sản xuất thấp hơn Do có những lợi thế tuyệt đối và lợi thế so sánh, chi phí sản xuất ở những quốc giá khác nhau trên thế giới có sự khác biệt rất lớn chính vì vậy, tham gia vào quá trình toàn cầu hóa sẽ mở ra khả năng thu được tỷ suất lợi nhuận cao hơn, ngay cả trong trường hợp vẫn giữ nguyên thị trường chủ lực là nước chủ nhà 2 Mở rộng hoạt động trên trường quốc tế có thể bổ sung thêm những cơ hội, hoặc khắc phục bớt những hạn chế của thị trường nội địa 3 Tham gia vào quá trình toàn cầu hóa là một công cụ hữu hiệu để cạnh tranh hiệu quả Trong điểu kiện toàn cầu hóa, để phát triển hiệu quả và bền vững, các công ty sẽ điều phối lợi nhuận giữa các thị trường (lấy lợi nhuận của thị trường này để hỗ trợ hoạt động cho thị trường khác và cùng thắng trên cả hai thị trường) Muốn ứng phó với hiện tượng này thì cách tốt nhất là cùng tham gia hoạt động toàn cầu, thâm nhập vào “ hậu phương” của đối thủ cạnh tranh, giới hạn khả năng điều phối lợi nhuận của họ, nhờ vậy có thể nang cao khả năng cạnh tranh của chính mình 4 Mở rộng thị trường ra nước ngoài cũng là một phương cách hữu hiệu để bù đắp chi phí đầu tư vào phát triển sản phẩm 5 Thị trường toàn cầu là điều kiện để công ty đạt được lợi thế nhờ qui mô 6 Toàn cầu hóa hoạt động còn cho phép công ty lựa chọn nơi sản xuất với điều kiện thuận lợi nhất Để xác định nơi sản xuất người ta xem xét các yếu tố sau: chi phí lao động, chi phí năng lượng, cơ sở hạ tầng (trình độ của lực lượng lao động, đường sá, điện , nước…), môi trường chính trị và chi phí vận chuyển 7 Toàn cầu hóa tạo điều kiện thiết lập các chuỗi cung ứng, chuỗi giá trị toàn cầu để đạt được tối đa kinh tế của vị trí Nhược điểm: 1 Những công ty hoạt động trên thị trường toàn cầu luôn phải chấp nhận những rủi ro thường xuyên hơn, phức tạp hơn nhiều so với các công ty hoạt động trên thị trường nội địa 2 Cách thức kinh doanh và rào cản thâm nhập ở mỗi nước một khác, ngay cả ở các quốc gia có điều kiện kinh tế, chính trị tương tự nhau vẫn có những khác biệt nhất định, muốn kinh doanh thành công trong điều kiện toàn cầu thì phải hiểu rõ những khác biệt này và biết cách vượt qua những thách thức do chúng gây ra.( phải hiểu rõ những khác biệt về cách thức kinh doanh, rào cản thâm nhập ở mỗi nước khác nhau và biết cách vượt qua.) 1.2 Những điều kiện để cạnh tranh và phát triển trong môi trường toàn cầu Theo Eli Goldratt, điều kiện đầu tiên để có cạnh tranh và phát triển trong môi trường toàn cầu là phải phát triển và duy trì một tầm nhìn có tính hệ thống và toàn cầu Điều kiện kế tiếp là cần thay đổi tư duy:  Về ý thức làm việc trong môi trường toàn cầu: “Chúng ta phải phát triển một ý thức nối kết, một ý thức làm việc cùng nhau như một bộ phận của hệ thống, trong đó mọi bộ phận đều có ảnh hưởng tới và bị ảnh hưởng bởi các bộ phận khác và trong đó cái toàn thể thì lớn hơn là tổng cộng cúa tất cả các bộ phận” (AI Ries & Jack Trout)  Về sản phẩm: Theo AI Ries & Jack Trout, “Thị trường càng lớn, sản phẩm của bạn càng phải mang tính chuyên biệt hơn nếu muốn thành công Kinh doanh càng có tính toàn cầu, bạn càng tập trung vào một phân khúc chuyên biệt của thị trường thế giới Và đi xa hơn nữa, bạn phải cố gắng tập trung vào một thứ thôi”.(AI Ries & Jack Trout) Cần có chiến lược kinh doanh toàn cầu khoa học: Tiến hành kinh doanh toàn cầu các công ty phải thực hiện hai chiến lược: Chiến lược thâm nhập và mở rộng thị trường toàn cầu và Chiến lược cạnh tranh, trong chiến lược mở rộng và xâm nhập thị trường toàn cầu nhằm giải quyết hàng loạt vấn đề: chọn quốc gia, chọn thời điểm xâm nhập, chọn tốc độ xâm nhập, và chọn dạng sở hữu xâm nhập… với các chiến lược: toàn cầu, đa quốc gia, xuyên quốc gia và chiến lược quốc tế Chiến lược cạnh tranh phụ thuộc vào tầm nhìn và chính sách kinh doanh của công ty để cạnh tranh công ty và có thể chọn các chiến lược tập trung Tầm nhìn và các sách lược kinh doanh cũng sẽ quyết định các chiến lược chức năng công ty như: chiến lược marketing, sản xuất, cung ứng vật tư, nguồn nhân lực…Trong đó chiến lược marketing có một vị trí quan trọng Có chiến lược marketing tốt:  Tập trung vào một tiêu điểm để tạo ấn tượng trong tâm trí khách hàng  Biết dự báo tương lai  Sức mạnh tiếp thị nằm ở sự chuyên biệt hóa, chứ không phải mọi thứ cho tất cả mọi người  Thị trường sẽ phân kỳ chứ không hội tụ  Biết lựa chịn chiến lược thích hợp; tấn công hay phòng thủ? Cần có những Nhà lãnh đạo đủ tầm và tâm: Theo Werren, những nhà lãnh đạo trong điều kiện toàn cầu hóa cần có những khả năng:  Biết học hỏi, dám thừa nhận sự dốt nát và kém cõi của mình  Biết trao quyền  Có khả năng diễn đạt rõ ràng viễn cảnh của tổ chức (Khả năng về tầm nhìn)  Có khả năng tạo sự tin tưởng và tập trung lực lượng: “Viễn cảnh phải được mọi người chia sẻ và để mọi người cùng chia sẻ thì nó mới có ý nghĩa đối với họ” Toàn cầu hóa và sức mạnh của các công ty nhỏ và vừa: Các công ty nhỏ và vừa vẫn có thể tham gia và thu được lợi ích từ việc mở rộng thị trường toàn cầu Mặc dù, các tập đoàn sản xuất công nghiệp khổng lồ chiếm phần lớn các phương tiện thông tin đối với cạnh tranh toàn cầu, nhưng những hoạt động của họ vẫn không thể làm lu mờ hoạt động toàn cầu của các công ty có qui mô nhỏ và vừa Jonh Naibitt cho rằng:  Nhờ các công ty nhỏ mà làm nên nền kinh tế toàn cầu  50% lượng hàng xuất khẩu của Mỹ do những công ty sử dụng dưới 19 nhân viên  Lãnh đạo General Electric cũng phải công nhận: “Cái mà chúng tôi miệt mai thực hiện là có được cái hồn và tốc độ của một công ty nhỏ trong thân thể to lớn của công ty chúng tôi” Tư duy theo vùng, hành động toàn cầu: Theo John Naisbitt:  “Càng mang tính toàn cầu bao nhiêu, thi càng hành xử cục bộ bấy nhiêu.”  “Điều gì sẽ trở nên toàn cầu và điều gì sẽ còn thuộc cục bộ trong nền kinh tế mới? Người lãnh đạo mới trong kinh doanh toàn cầu là người có lựa chọn sáng suốt và đưa ra quyết định đúng đắn: điều gì làm nên toàn cầu, điều gì phải cục bộ?” Những xu hướng lớn ở Châu Á: Châu Á, khu vực phát triển kinh tế năng động nhất hành tinh, kinh doanh trong khu vực này, ngoài việc chuẩn bị đầy đủ các điều kiện nêu trên, còn phải nắm bắt được xu hướng phát triển riêng của châu lục Theo John Naisbitt, những xu hướng lớn của Châu á :  Sự chuyển dịch từ nhà nước quốc gia sang mạng kết nối  Chuyển từ sản xuất để xuất khẩu sang sản xuất để tiêu dùng toàn cầu  Chuyển dịch từ ảnh hưởng của phương Tây sang phong cách phương Đông  Chuyển từ trạng thá cơ chế nhà nước kiểm soát sang cơ chế thị trường  Chuyển từ làng xã đến siêu đô thị  Chuyển từ sử dụng nhiều lao động sang công nghệ cao  Chuyển từ nam quyền sang sự vươn lên của nữ giới  Chuyển từ Tây sang Đông 1.1.3 Áp lực giảm chi phí và áp lực nội địa hóa Các công ty cạnh tranh trên thị trường toàn cầu đều phải đối mặt với hai áp lực lớn: áp lực giảm chi phí và áp lực đáp ứng nhu cầu địa phương/ áp lực nội địa hóa Việc đáp ứng áp lực về giảm chi phí yêu cầu công ty phải cực tiểu hóa chi phí cho mỗi đơn vị sản phẩm Nhằm đạt mục tiêu này, công ty phải đặt các cơ sở sản xuất của nó ở những vị trí có lợi nhuận nhất trên thế giới, giúp giảm chi phí Mặt khác, đáp ứng áp lực thỏa mãn nhu cầu địa phương lại đòi hỏi công ty gây khác biệt trong việc cung cấp sản phẩm và có chiến lược marketing theo từng quốc gia, nhằm phục vụ nhu cầu ngày càng khác biệt giữa các quốc gia về thị hiếu, sở thích, phương thức kinh doanh, kênh phân phối, các điều kiện cạnh tranh và các chính sách của chính phủ Sự khác biệt giữa các quốc gia lại làm giảm tính tiêu chuẩn hóa sản phẩm và hậu quả cuối cùng là làm tăng chi phí Sức ép giảm chi phí Áp lực giảm chi phí đặc biệt gay gắt trong các ngành sản xuất các sản phẩm thông dụng, những thứ rất khó có thể tạo ra sự khác biệt ngoài giá Nói cách khác áp lực giảm giá đang đè nặng lên các ngành sử dụng giá là vũ khí cạnh tranh chủ yếu ( hóa chất, dầu lửa, sắt thép,đường ăn,… hay những sản phẩm phục vụ cho nhu cầu cá nhân: máy tính xách tay, máy tính để bàn…) Áp lực giảm chi phí cũng gay gắt trong các ngành mà các đối thủ cạnh tranh chính đặt cơ sở sản xuất kinh doanh ở vị trí có chi phí thấp, những nơi có năng lực sản xuất thừa, những nơi khách hàng có năng lực thương lượng cao và có chi phí chuyển đổi thấp Để đáp ứng áp lực giảm chi phí, hiện nay hầu hết các công ty đang cố gắng hợp lí hóa các hoạt động để hạ thấp chi phí và cung cấp các sản phẩm tiêu chuẩn hoàn cầu để thực hiện tính kinh tế của đường cong kinh nghiệm Các áp lực đáp ứng nhu cầu địa phương/ áp lực nội địa hóa Áp lực nhu cầu nội địa hóa phát sinh từ những khác biệt về thị hiếu và sở thích của khách hàng, những khác biệt về cấu trúc hạ tầng và các thói quen truyền thống, những sự khác biệt về kênh phân phối và các quy định của chính phủ sở tại 1 Những khác biệt về thị hiếu và sở thích của khách hàng là áp lực lớn nhất trong nhóm này Sự khác biệt về thị hiếu và sở thích giữa các nước có thể do nguồn gốc văn hóa và lịch sử Trong những trường hợp này, sản phẩm cũng như các thông điệp marketing phải được khác biệt hóa để đáp ứng sở thích và thị hiếu của khách hàng địa phương 2 Những khác biệt về cấu trúc hạ tầng và thói quen truyền thống Áp lực của đáp ứng nhu cầu địa phương phát sinh từ cấu trúc hạ tầng và/ hoặc các thói quen truyền thống giữa các nước tạo ra nhu cầu về các sản phẩm cá biệt hóa tương ứng ( ví dụ hệ thống điện tiêu dùng ở Bắc Mỹ xây dựng trên cơ sở điện thế tiêu chuẩn 110V trong khi ở các nước châu Âu là 240V), các thói quen truyền thống khác nhau giữa các quốc gia( ví dụ ở Anh ng lái xe ở bên trái đường tạo ra một nhu cầu về các xe hơi có tay lái bên phải, trong khi ở Pháp ng lái xe bên phải đường có nhu cầu về xe có tay lái bên trái.) 3 Những khác biệt về kênh phân phối các chiến lược marketing của một công ty có thể đáp ứng các khác biệt về kênh phân phối giữa các quốc gia Điều này có thể đòi hỏi phải giao các chức năng marketing cho các con ở cùng địa phương 4 Quy định của các chính phủ sở tại các nhu cầu kinh tế chính trị của chính phủ sở tại có thể đòi hỏi một mức độ đáp ứng địa phương nhất định Áp lực địa phương làm cho 1 công ty có thể không có khả năng toàn bộ hiệu ứng đường cong kinh nghiệm và tính kinh tế của vị trí Ví dụ: công ty không thể khắc phục thị trường toàn cầu từ một vị trí đơn lẻ chi phí thấp, hoặc sản xuất một sản phẩm tiêu chuẩn hóa toàn cầu và marketing trên phạm vi toàn thể giới để đạt được các hiệu ứng đường cong kinh nghiệm trên thực tế áp lực nội địa hóa sẽ gây không ít khó khăn cho các công ty áp dụng chiến lược chi phí thấp nhất 1.3 Lựa chọn chiến lược kinh doanh toàn cầu Các công ty sử dụng bốn chiến lược cơ bản để thâm nhập và cạnh tranh trong môi trường toàn cầu:  Chiến lược đa quốc gia (Multidomestic strategy)  Chiến lược xuyên quốc gia (Transational strategy)  Chiến lược toàn cầu (Global strategy)  Chiến lược quốc tế (International strategy) Các chiến lược nêu trên chính là phương sách mà các công ty kinh doanh toàn cầu sử dụng để đối phó với hai áp lực nội địa hóa và giảm chi phí vừa được giới thiệu 1.2.1 Chiến lược đa quốc gia Các tập đoàn theo đuổi chiến lược đa quốc gia thành lập công ty con ở nhiều nước, nhưng mỗi công ty con đều có các chiến lược sản xuất, marketing và R&D… riêng của mình Chiến lược đa quốc gia đặc biệt có ý nghĩa khi sức ép nội địa hóa cao và sức ép về giảm chi phí thấp Đặc tính cơ bản để phân biệt công ty đa quốc gia với các loại công ty khác là họ cá biệt hóa một cách rộng rãi sản phẩm cung cấp và chiến lược marketing để đáp ứng điều kiện của các quốc gia khác nhau Ví dụ: Toyota là tập đoàn toàn cầu hàng đầu trong ngành công nghiệp xe hơi Với những điểm khác biệt giữa người tiêu dùng Mỹ và châu Âu , Toyata có những sản phẩm khác nhau dành cho hai thị trường Toyota Camry, một cái tên đc nhiều người Việt Nam biết đến như sản phẩm nổi tiếng của hãng nhưng lại hoàn toàn không có trong danh mục sản phẩm của Toyota tại Châu Âu Lý dó đơn giản là Camry không phải là sản phẩm phù hợp với thị trường này Chi phí các công ty đa quốc gia thường cao Các công ty thuộc loại này cũng không khai thác triệt để được những khả năng cốt lõi của mình Điểm yếu khác của chiến lược này là có nhiều công ty đa quốc gia đã phát triển đến mức thành lập tập đoàn phi tập trung hóa, trong đó mỗi công ty con ở mức độ tự chủ rất cao Do đó, sau một thời gian nó mất dần khả năng chuyển giao các kỹ năng và sản phẩm vốn có khả năng gây khác biệt đến từng công ty con của họ trên khắp thế giới Chiến lược đa quốc gia của Unilever  Nội tại công ty Từ giai đoạn 1990 - 2000, chiến lược kinh doanh của Unilever là sử dụng chiến lược đa quốc gia (Multinational Strategy) Unilever thành lập chương trình hoạt động nông nghiệp bền vững Áp dụng cấu trúc khu vực địa lý, công ty đã tạo nên được hiệu quả kinh doanh Xây dựng những thương hiệu toàn cầu  Biểu hiện của chiến lược Mỗi công ty con ở mỗi thị trường sẽ đảm nhiệm việc sản xuất, tiếp thị, kinh doanh và phân phối sản phẩm tại thị trường đó Đầu thập niên 1990, tại Tây Âu, Unilever có 17 công ty con, mỗi công ty con tập trung phát triển một thị trường quốc gia khác nhau Mỗi công ty là một trung tâm lợi nhuận, tự chịu trách nhiệm về thành tích hoạt động kinh doanh của mình Chiến lược này cho phép các nhà quản lý tung ra những sản phẩm, chiến lược tiếp thị phù hợp với thị yếu và sở thích người dân địa phương; điều chỉnh chiến lược bán hàng và phân phối phù hợp với hệ thống bán lẻ tại mỗi thị trường Tập trung vào 4 ngành kinh doanh công nghiệp chủ yếu (thực phẩm, Giải khát ( đồ uống và kem), chăm sóc tại nhà và chăm sóc sắc đẹp & cá nhân), sát nhập 100 ngành nhỏ lẻ và 38 công ty Với chiến lược này, Unilever mong muốn cắt giảm chi phí vận hành, tăng tốc độ phát triển, quảng bá sản phẩm của thương hiệu ra toàn thế giới  Áp lực lựa chọn chiến lược Áp lực thích nghi với địa phương: sau chiến tranh thế giới lần 2, nhiều quốc gia ở Châu Á và Châu Phi giành được độc lập Unilever nhận thấy đây là cơ hội kinh doanh rất tốt nên đã xây dựng và theo đuổi chiến lược đa nội địa Áp lực toàn cầu hóa: Tập đoàn này muốn có thể tận dụng tốt các lợi thế theo vùng, quan hệ tốt với các đại diện của địa phương và tiết kiệm thời gian đi lại của nhân viên Tuy chiến lược này đã mau chóng đem lại hiệu quả của từng địa phương nhưng nó đã xuất hiện sự hạn chế về khả năng trùng lặp, khó chuyên sâu của các công ty trong mỗi khu vực Đây cũng chính là lý do khiến các công ty con ở các địa phương khác nhau sự giống nhau về hoạt động cũng như tạo ra giá trị