Giáo trình IUH quản trị chiến lược Chương 6,7,8.pdf

CHƯƠNG PHÂN TÍCH VÀ LựA CHỌN CHIẾN Lược Mục tiêu học tập Sau đọc xong chương này, người đọc có thế: • Mơ tả q trình phân tích lựa chọn chiến lược Giải thích mơ hình ba giai đoạn áp dụng cho việc phân tích xây dựng chiến lược • Lập sơ đồ giải thích kỹ thuật phân tích chiến lược sử dụng giai đoạn kết hợp Ma trận SWOT, Ma trận SPACE, Ma trận BCG, Ma trận IE Ma trận GS • Lập sơ đồ giải thích Ma trận QSPM 6.1 Q trình phân tích lựa chọn chiến lược Phân tích lựa chọn chiến lược phần lớn liên quan đến việc đưa định chủ quan dựa thông tin khách quan Chương giới thiệu khái niệm quan trọng giúp tạo giải pháp thay khả thi, đánh giá lựa chọn thay chọn q trình hành động cụ thể Phân tích lựa chọn chiến lược nhàm xác định cách thức hành động thay giúp doanh nghiệp vươn tới sứ mệnh mục tiêu cách tốt Các chiến lược, mục tiêu sứ mệnh tô chức với thông tin đánh giá bên bên ngoài, cung câp sở để hình thành đánh giá chiến lược thay khả thi Các phương án chiến lược, trừ doanh nghiệp rơi vào tình vơ vọng, bậc thang để đưa doanh nghiệp từ vị trí đến vị trí khao khát tương lai Các chiến lược thay tự dưng mà có, chúng bắt nguồn từ tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu, kết đánh giá từ mơi trường bên ngồi bên doanh nghiệp Chúng phải quán thiết lập dựa chiến lược trước cho kết tốt 6.2 Quy trình xây dựng iựa chọn chiến lược Không phải tất phương án chiến lược khả thi xem xét có vơ số hành động cách thực hành động Vì cần phải phát triển hệ thống quản lý phương án chiến lược hấp dẫn nhất, cần phải nhận diện ưu điểm, nhược điểm, chi phí, lợi ích chiến lược Việc nhận diện đánh giá phương án chiên lược thay thê cân phải thu hút nhiều cấp quản lý nhân viên mà trước tham gia phát • 161 triển tuyên bố tầm nhìn sứ mạng, thực đánh giá mơi trường bên bên ngồi Nên đưa vào quy trình đại diện phận đơn vị doanh nghiệp Thông tin đánh giá mơi trường bên ngồi bên cần chia cho tất thành viên tham gia hoạt động phân tích lựa chọn chiến lược Tuyên bố sứ mạng với thông tin mơi trường giúp người tham gia định hình chiến lược cụ thể mà họ tin mang lợi ích nhiều cho doanh nghiệp Sự sáng tạo q trình tư nên khuyến khích nhằm mang lại nhiều ý tưởng mẻ Các đề xuất phương án chiến lược từ thành viên nên tích hợp văn dưa xem xét, thảo luận nhiều buổi họp Tiếp đó, tất thành viên tham gia xếp hạng chiến lược đề xuất theo mức độ hấp dẫn Ví dụ = khơng thực hiện, = thực hiện, = nên thực hiện, = phải thực Quy trình phản ánh trí tuệ tập thể thành viên giúp xác định danh mục ưu tiên chiến lược tốt 6.3 Mơ hình xây dựng chiến lược toàn diện Những phương pháp quan trọng hỗ trợ cho việc xây dựng chiến lược tích hợp mơ hình gồm ba giai đoạn định Hình 6.1 _ GIAI ĐOẠN 1: GIAI ĐOẠN ĐẦU VÀO Ma trận EFE Ma trận IFE Ma trận CPM GIAI ĐOẠN 2: GIAI ĐOẠN KÊT HỢP SWOT* SILVCE Ma trận BCG Ma trận IE Ma trận GS GIAI ĐOẠN 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH Ma trận hoạch định chiến lược sở định lượng (ỌSPM) Hình 6.1 Mỏ hình phân tích xây dựng chiến lược Nguồn: Phỏng theo David, F., & David, F (2017) Strategic Management: A Competitive Advantage Approach, Concepts and Cases (16th ed.) Harlow, England: Pearson Education Limited MƠ hình với cơng cụ ứng dụng cho tất loại hình tố chức với quy mơ khác nhau, hữu ích 162 với chiến lược gia trình xác định, đánh giá lựa chọn chiến lược 6.4 Giai đoạn đầu vào Giai đoạn khung xây dựng chiến lược bao gồm ma trận đánh giá yếu tố bên EFE ma trận hồ sơ cạnh tranh CPM (Chương 3), Ma trận đánh giá yếu tố bên IFE (Chương 4) Giai đoạn tóm tắt thơng tin đầu vào cần thiết để hình thành chiến lược 6.5 Giai đoạn kết hựp Giai đoạn hai, gọi giai đoạn kết họp, tập trung vào việc tạo chiến lược khả thi kết hợp biến chiến lược chủ chốt Giai đoạn bao gồm công cụ sau: Ma trận SWOT, phân tích danh mục đầu tư bao gồm ma trận Tập đoàn Tư vấn Boston (BCG) ma trận bên trong-bên ngồi (IE) Các cơng cụ phân tích khác ma trận đánh giá vị trí chiến lược hành động (SPACE) ma trận chiến lược (GS) Các cơng cụ phân tích lấy liệu có từ giai đoạn để phối yếu tố bên (cơ hội thách thức) với yếu tố bên (điểm mạnh điếm yếu) 6.5.1 Ma trận SWOT SWOT từ viết tắt điểm mạnh (Strengths), điểm yếu (Weaknesses), hội (Opportunities) nguy (Threats) Hai yếu tố (diêm mạnh diêm yếu) liên quan đến yếu tố bên tổ chức, hội nguy bao trùm bối cảnh môi trường rộng lớn mà đơn vị hoạt động.138 SWOT phương pháp quản lý phổ biến công cụ nhà quản lý sử dụng việc tạo chiến lược.139 Phân tích SWOT giúp doanh nghiệp xác định lựa chọn chiến lược giải câu hỏi sau: Điểm mạnh Cơ hội (SO) —Làm doanh nghiệp sử dụng diêm mạnh để tận dụng hội? Điểm mạnh nguy (ST) —Làm doanh nghiệp tận dụng điểm mạnh để tránh nguy thực tiềm ẩn? Đi êm yếu Cơ hội (WO) —Làm doanh nghiệp sử dụng hội để khắc phục điểm yếu mà gặp phải? Điểm yếu nguy (WT) —Làm doanh nghiệp giảm thiếu điếm yếu cùa tránh nguy cơ? Quan trọng nhất, phân tích SWOT cần phải rút tập hợp kết luận cụ từ tình hình cụ thể doanh nghiệp xác định loạt hành động chiến lược để giải vấn đề Mục tiêu cuối làm cho hội thị trường phù hợp với sức mạnh nguồn lực 163 doanh nghiệp, sửa chữa điếm yêu quan mối đe dọa bên Điểm mạnh - s 10 Cơ hội - o 10 Thách thức - T 10 trọng bảo vệ trước Điểm yếu - w 10 SO Sử dụng điểm mạnh để tận dụng hội wo Hạn chế điểm yếu để tận dụng hội ST Sử dụng điểm mạnh để giảm thiểu rủi ro WT Cải thiện điểm yếu tránh rủi ro Hình 6.2 Ma trận SWOT Chiến lược so Các chiến lược so tạo cách nghĩ cách mà cơng ty sử dụng mạnh để tận dụng hội Đây chiến lược mong muốn thuận lợi tìm cách phát huy hàng loạt mạnh doanh nghiệp để khai thác hội Ví dụ, doanh nghiệp phát triển hình ảnh thương hiệu khác biệt thị trường tâm trí người tiêu dùng có hội khai thác vị trí thị trường lựa chọn tốt cho phát triển doanh nghiệp Chiến lược ST Các chiến lược ST sử dụng điểm mạnh công ty cách đế tránh mối đe dọa Một doanh nghiệp sử dụng sức mạnh cơng nghệ, tài tiếp thị để chống lại cạnh tranh Trên thị trường, ln có cạnh tranh gay gắt doanh nghiệp ngành đơn vị tham gia cũ Trong kịch vậy, để đánh bại đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp tụt hậu cần tận dụng điểm mạnh bên chất lượng, kỹ thuật sản xuất dịch vụ khách hàng 164 Chiến lưực wo Các chiến lược wo cố gắng tận dụng hội cách khắc phục điểm yếu Ví dụ, tổ chức xác định hội để thuê số hoạt động kinh doanh nhằm khắc phục điểm yếu việc thiếu kỹ cần thiết nội Chiến lược WT Các chiến lược WT chiến lược phòng thủ chủ yếu nhằm mục đích giảm thiểu điểm yếu tránh mối đe dọa Ví dụ, yếu quản lý giải cách thay đổi nhân quản lý, đào tạo phát triển Những yếu dư thừa nhân lực giải tái cấu trúc, cắt giảm quy mô chương trinh nghỉ hưu tự nguyện Các mối đe dọa từ bên ngồi đáp ứng liên doanh loại hình liên minh chiến lược khác Trong số trường hợp, việc loại bỏ lý hoạt động kinh doanh thua lỗ phục hồi chiến lược phù hợp Các bước thiết lập ma trận SWOT: Liệt kê hội then chốt bên ngồi mơi trường tương lai doanh nghiệp, phía bên trái ma trận Liệt kê mối đe dọa then chốt bên ngồi mà cơng ty phải đối mặt tương lai phía bên trái ma trận Liệt kê lĩnh vực cụ thể điểm mạnh then chốt tương lai công ty, ô điểm mạnh đầu ma trận Liệt kê lĩnh vực cụ thể điểm yếu then chốt tương lai công ty ô điểm yếu đầu ma trận Tạo chiến lược khả thi dựa kết hợp hai yếu tố s - o Ghi vào thích hợp Tạo chiến lược khả thi dựa kết hợp hai yếu tố s - T Ghi vào ô thích hợp Tạo chiến lược khả thi dựa kết hợp hai yếu to w - Ghi vào thích họp Tạo chiến lược khả thi dựa kết họp hai yếu to w - T Ghi vào thích họp Lưu ý tất chiến lược xây dựng ma trận SWOT từ bước 5-8 đưa vào thực mà phương án khả thi khác để chọn lựa sau có thêm phân tích sâu Một ví dụ đơn giản ma trận SWOT minh học Hình 6.3 Các yếu tố bên bên ngồi chiến lược hình thành từ kết hợp nên nêu dạng định lượng Đối với chiến lược, kết họp SWOT ghi để xác định sở cho chiến lược (ví dụ: Sl, 04 có nghĩa xem xét điểm mạnh số hội số 4) 165 Dù sử dụng phổ biến, SWOT có khiếm khuyết định: - - - Thứ nhất, không cung cấp chế để xếp hạng mức độ quan trọng yếu tố so với yếu tố khác Do đó, khó đe xác định mức độ tác động thực cùa yếu tố lên mục tiêu Thứ hai, tạo mơ hình chiều phân loại yếu tố thành điểm mạnh, điểm yếu, hội nguy Do đó, yếu tố dường có ảnh hưởng đến vấn đề phân tích Tuy nhiên, yếu tố vừa điểm mạnh vừa điểm yếu Thứ ba, việc thu thập phân tích liệu địi hỏi q trình chủ quan phản ánh thiên kiến cá nhân thu thập liệu Ngoài ra, liệu đầu vào cho phân tích SWOT trở nên lỗi thời nhanh Điểm mạnh - s Thừa vốn lưu động Mạnh nghiên cứu phát triển Điểm yếu - w Không đù công suất Tinh thần nhân viên Co’ hội - o Tăng trường hàng nám 20% ngành điện thoại di động Hai đối thú nước lớn rút lui khỏi ngành Thách thức - T So lượng niên ngày giám Chi phí châm sóc sức khoe ngày tăng wo SO Đa dạng hóa bàng cách thâu tóm Cellphone Ltd (SI,01) Phát triển sản phẩm cho người lớn tuổi (S2,Tl) ST Hội nhập ngang cách mua lại sở vật chất cúa đối thủ cạnh tranh (Wl, 02) WT Phát triển chương trình chăm sóc sức khóe (W2 T2) Hình 6.3 Ví dụ vẻ ma trận SWOT cho doanh nghiệp gia định Nguồn: Phỏng theo David, F., & David, F (2017) Strategic Management: A Competitive Advantage Approach, Concepts and Cases (16th ed.) Harlow, England: Pearson Education Limited Một doanh nghiệp có thừa vốn lưu động tận dụng hội ngành điện thoại di động với tốc độ tăng trưởng cao (20%/năm) cách mua lại Cellphone, Ltd., đơn vị hoạt động ngành Cách 166 kết họp một-một đơn giản minh họa ví dụ đế người học hình dung cách Trong thực tế, mối quan hệ bên bên ngồi phức tạp hơn, địi hỏi nhiều liên kết cho mồi chiến lược thiết lập Cũng cần lưu ý kết hợp SWOT không thiết phải hình thành chiến lược tổng mà thảo luận Chương 6.5.2 Ma trận vị chiến lược đánh giá hoạt động Ma trận Đánh giá Vị trí Chiên lược Hành động hay gọi tăt ma trận SPACE (Strategic Position and Action Evaluation) công cụ quản lý chiến lược tập trung vào việc xây dựng chiến lược, đặc biệt liên quan đến vị cạnh tranh tổ chức Ma trận SPACE sử dụng làm sở cho phân tích khác, chẳng hạn phân tích SWOT, mơ hình ma trận BCG, phân tích ngành đánh giá giải pháp thay chiến lược (ma trận 1E) Hình 6.4 cho thấy ma trận SPACE chia thành bốn góc phần tư góc phần tư gợi ý kiểu khác chất chiến lược: • Tấn cơng (Aggressive) • Thận trọng (Conservative) • Phịng ngự (Defensive) • Cạnh tranh (Competitive) Thận trọng Thâm nhập thị trường Phát triên thị trường Phát triên san phẩm Đa dạng hóa liên quan Phịng thủ • Thu hẹp quy mơ • Loại bó • Thanh lý Tấn cơng Hội nhập sau trước, ngang Thâm nhập thị trường Phát tri ôn thị trường Phát triển sàn phấm Đa dạng hóa (có khơng liên quan) s ■4 , ■■■•» — — _ • • • Cạnh tranh Hội nhập sau trước, ngang Thâm nhập thị trường Phát triển thị trường Phát triến sàn phẩm Hình 6.4 Ma trận SPACE 167 Có hai khía cạnh bên trong: sức mạnh tài (FP) lợi cạnh tranh (CP) hai khía cạnh bên ngồi: ổn định hỗn loạn môi trường (SP) sức mạnh ngành (IP) kết hợp xác định bốn vị chiến lược doanh nghiệp.140 Các yếu tố then chốt số bốn khía cạnh xác định cho doanh nghiệp (xem Bảng 6.1), gán giá trị từ |1| đến |7| cho yếu tố riêng lẻ, sau đó, vẽ biểu đồ SPACE, mơ tả Hình 6.6, dựa giá trị trung bình nhóm yếu tố Bảng 6.1 Ví dụ yếu tố nằm trục ma trận SPACE VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN TRONG VỊ TRÍ CHI ÉN LƯỢC BÊN NGỒI Sức mạnh tài (FP) Sự ổn định môi truồng (SP) ROI Biến đổi công nghệ Địn bẩy tài Tỷ lệ lạm phát Tính khoản Sự biển đổi nhu cầu Vốn lưu động Dòng tiền Phạm vi giá sản phấm cạnh tranh Vòng quay hàng tồn kho Rào cản thâm nhập thị trường Lợi nhuận cổ phần Áp lực cạnh tranh Dễ dàng rút lui khỏi thị trường Lọi cạnh tranh (CP) Sức mạnh ciía ngành (1P) Thị phần Tiềm tăng trưởng Chất lượng sản phẩm Tiềm lợi nhuận Chu kỳ sống sản phấm Sự ổn định tài Lịng trung thành khách hàng Sự sử dụng nguồn lực Năng lực sản xuất Sự dễ dàng thâm nhập vào thị trường Bí kỹ thuật Sự sử dụng suất, công suất Khả kiểm soát nhà phân phối nhà cung cấp 168 Năm bước phát triển ma trận SPACE: Bước Xác định yếu tố then chốt thể sức mạnh tài (FP), lợi cạnh tranh (CP), ổn định môi trường (SP) sức mạnh ngành (IP) Bước Gán giá trị từ: +1 (tệ nhất) đến +7 (tốt nhất) cho biến thuộc nhóm yếu tố FP IP Gán giá trị từ -1 (tốt nhất) đến -7 (tệ nhất) cho mồi biến thuộc nhóm yếu tố SP CP Bước Tính điểm trung bình FP, IP, SP CP cách cộng dồn giá trị gán cho biển nhóm yếu tố sau chia cho tổng số biến thuộc nhóm yếu tố tương ứng Bước Cộng hai điểm trung bình trục X (CPtb + IPtb) đánh dấu kết trục X Cộng hai điểm trung bình trục y (FPtb + SPtb) đánh dấu kết trục y Từ hai giá trị X y vừa tính toán, xác định đánh dấu giao điểm chúng trục tọa độ Bước Kẻ đường véc tơ từ gốc tọa độ ma trận SPACE qua giao điểm bước Véc tơ cho thấy loại vị chiến lược mà doanh nghiệp nên theo đuổi: cơng, cạnh tranh, phịng thủ, hay thận trọng 169 Chiến lược công ị SI’ Doanh nghiệp mạnh tài Doanh nghiệp mạnh tài đạt yếu tố chi phối ngành nhiều lợi cạnh tranh ngành tăng trướng ổn định • H, Chiến lưọc thận trọng II’ SI' Doanh nghiệp có sức mạnh tài ngành ôn định không tăng trưởng Doanh nghiệp lợi cạnh tranh lớn SI’ Doanh nghiệp bị bất lợi cạnh tranh ngành có cơng nghệ ồn định doanh số giảm Chiến lưọc cạnh tranh -1 1 1 (p II' •’ Ị (■ lì SP Doanh nghiệp cạnh tranh tốt ngành khơng ổn định SI’ Doanh nghiệp có lợi thè cạnh tranh lớn ngành có mức tăng trướng cao Chiến lược phịng thủ VỊ trí cạnh tranh cua doanh nghiệp rat ngành có mức tàng trường âm ố định Doanh nghiệp có khó khăn tài ngành khơng ổn định Hình 6.5 Vi dụ hồ sơ chiến lược ma trận SPACE Nguồn: Phong theo Rowe, ỉỉ., Mason, R., & Dickel, K (1994) Strategic Management and Business Policy: A Methodological Approach (4th ed.) Reading, Mass: Addison- Wesley 170 ... với chiến lược gia trình xác định, đánh giá lựa chọn chiến lược 6.4 Giai đoạn đầu vào Giai đoạn khung xây dựng chiến lược bao gồm ma trận đánh giá yếu tố bên EFE ma trận hồ sơ cạnh tranh CPM (Chương. .. chiến lược thiết lập Cũng cần lưu ý kết hợp SWOT khơng thiết phải hình thành chiến lược tổng mà thảo luận Chương 6.5.2 Ma trận vị chiến lược đánh giá hoạt động Ma trận Đánh giá Vị trí Chiên lược. .. kỹ cần thiết nội Chiến lược WT Các chiến lược WT chiến lược phòng thủ chủ yếu nhằm mục đích giảm thiểu điểm yếu tránh mối đe dọa Ví dụ, yếu quản lý giải cách thay đổi nhân quản lý, đào tạo phát