Quản trị chiến lược

ĩ TS ĐÀM TRÍ CƯỜNG ThS VÕ ĐIỀN CHƯƠNG QUẬN TRỊ CHIÊN LƯỢC QUẢN TRỊ CHIẾN Lược LỜI NÓI ĐẦU • i LỜI NÓI ĐẦU “Không có chiến lược, một tổ chức giống như một con thuyền khồng người lái và đi lòng vòng Nó giống như một con tàu không có hải trình cố định, và không có nơi nào để tới ” Joel Ross and Michael Kami Số liệu được Tổng cục Thống kê công bố ngày 2962018 cho thấy trong cả nước, số doanh nghiệp tạm ngừng hoạt động trong 6 tháng đầu năm 2018 là 52 803 doanh nghiệp, tăng 39,3% so với cùng kỳ n.

ĩ TS ĐÀM TRÍ CƯỜNG ThS VÕ ĐIỀN CHƯƠNG QUẬN TRỊ CHIÊN LƯỢC QUẢN TRỊ CHIẾN Lược [ LỜI NÓI ĐẦU • i LỜI NĨI ĐẦU “Khơng có chiến lược, tổ chức giống thuyền khồng người lái lịng vịng Nó giống tàu khơng có hải trình cố định, khơng có nơi để tới.” -Joel Ross and Michael Kami Số liệu Tổng cục Thống kê công bố ngày 29/6/2018 cho thấy nước, số doanh nghiệp tạm ngừng hoạt động tháng đầu năm 2018 52.803 doanh nghiệp, tăng 39,3% so với kỳ năm trước Trong đó, 17.984 doanh nghiệp đăng ký tạm ngừng kinh doanh có thời hạn 34.819 doanh nghiệp tạm ngừng hoạt động không đăng ký chờ giải thể Các chuyên gia tranh luận nhiều nguyên nhân khác đế lý giải số doanh nghiệp ngừng hoạt động lớn nhìn chung thống với quan điểm cho phần lớn doanh nghiệp nêu thiếu khả hoạch định, yếu thực đánh giá chiến lược làm giảm độ tin cậy tính khả thi dự án đầu tư Thực tế cho thấy tầm quan trọng quản trị chiến lược việc trì phát triển doanh nghiệp Quá trình giúp doanh nghiệp xác định nơi cần đến, cung cấp cho họ hải trình đáng tin cậy, nhận diện loại quy mô nguồn lực cần thiết để thực chuyến “vượt đại dương” Quản trị chiến lược giúp nhà quản trị có cách tư phương pháp luận có hệ thống việc hoạch định định kinh doanh đảm bảo phát triển bền vững doanh nghiệp Nhàm đáp ứng nhu cầu học tập, nghiên cứu môn học Quản trị chiến lược sinh viên trường Đại học Cơng nghiệp Tp Hồ Chí Minh, nhóm tác giả tham khảo nhiều tài liệu, tích hợp kết nghiên cứu đe biên soạn tập giảng il QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I LỜI NÓI ĐẦU Tập giảng gồm chương; chương 1, 2, 3, Thạc sĩ Võ Điền Chương biên soạn; chương 5, 6, 7, Tiến sĩ Đàm Trí Cường biên soạn Trong lần đầu mắt độc giả, tập giảng tránh khỏi thiếu sót, mong nhận góp ý từ bạn đọc đê tài liệu ngày hồn thiện Nhóm biên soạn QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I MỤC LỤC iii MỤC LỤC CHƯƠNG 1: QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1 Khái niệm quản trị chiến lược 1.1.1 Chiến lược 1.1.2 Quản trị chiến lược 1.2 Các thuật ngữ quản trị chiến lược 1.2.1 VỊ cạnh tranh 1.2.2 Lợi cạnh tranh 1.2.3 Tầm nhìn 1.2.4 Sứ mạng 1.2.5 Các mục tiêu dài hạn 1.2.6 Các mục tiêu ngắn hạn 10 1.2.7 Chính sách 11 1.3 Quá trình quản trị chiến lược 11 1.3.1 Xây dựng chiến lược 11 1.3.2 Thực chiến lược 13 1.3.3 Đánh giá chiến lược 14 1.4 Quá trình phát triển quản trị chiến lược 15 1.5 Tầm quan trọng quản trị chiến lược xố 17 CHƯƠNG 2: TẰM NHÌN, sứ MẠNG, VÀ MỤC TIÊU 2.1 Tầm nhìn doanh nghiệp 24 2.2 Sứ mạng doanh nghiệp 25 2.2.1 Khái niệm sứ mạng doanh nghiệp 25 2.2.2 Tầm nhìn đơi với sứ mạng 26 2.2.3 Nội dung tuyên bố sứ mạng 26 2.2.4 Quá trình xác lập tuyên bố sứ mạng 28 2.2.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến sứ mạng doanh nghiệp 29 2.2.6 Một số yêu cầu tuyên bố sứ mạng 31 2.3 Tầm quan trọng tuyên bố tầm nhìn sứ mạng 33 2.3.1 Giải bất đồng quan điểm 34 2.4 Mục tiêu 34 2.4.1 Khái niệm mục tiêu 35 2.4.2 Phân loại mục tiêu 35 2.4.3 Những yếu tố ảnh hưởng đến mục tiêu 40 2.5 Từ tầm nhìn đến mục tiêu, chiến lược nguồn lực 42 il QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I LỜI NÓI ĐẦU CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI 3.1 Quan điểm tổ chức công nghiệp (Industrial Organization View) 46 3.2 Môi trường tổng quát (vĩ mô) 47 3.2.1 Mơi trường kinh tế «? 47 3.2.2 Mơi trường trị pháp luật ?? 49 3.2.3 Mơi trường văn hố-xã hội 50 3.2.4 Môi trường dân số ! 51 3.2.5 Môi trường tự nhiên 51 3.2.6 Môi trường công nghệ J 52 3.3 Môi trường ngành (vi mô) 53 3.3.1 Nguy xâm nhập nhà cạnh tranh tiềm 55 3.3.2 Các đối thủ cạnh tranh ngành 58 3.3.3 Áp lực từ sản phẩm thay 63 3.3.4 Áp lực từ phía khách hàng Á 64 3.3.5 Áp lực người cung ứng 65 3.4 Môi trường kinh doanh quốc tế 67 3.4.1 Đối với doanh nghiệp hoạt động thị trường nước 68 3.4.2 Đối với doanh nghiệp hoạt động thương trường quốc tế 69 3.5 Các cơng cụ nghiên cứu mơi trường bên ngồi 71 3.5.1 Ma trận đánh giá yếu tố bên (EFE Matrix) 71 3.5.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) 74 CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN TRONG 4.1 Quan điểm dựa nguồn lực (RBV) 79 4.2 Các tiềm lực thành công doanh nghiệp 80 4.2.1 Vị thị trường 81 4.2.2 Lợi cạnh tranh cấp độ phối thức thị trường 82 QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I Mực LỤC V 4.2.3 Lợi cạnh tranh cấp độ nguồn lực 85 4.3 Phân tích mơi trường bên dựa vào dây chuyền giá trị doanh nghiệp 87 4.3.1 Các hoạt động 88 4.3.2 Các hoạt động hỗ trợ 91 4.4 Các vấn đề khác phân tích mơi trường bên 97 4.4.1 Phân tích tài 97 4.4.2 Văn hoá tổ chức lãnh đạo 103 4.4.3 Tính họp pháp danh tiếng 104 4.5 Phương pháp công cụ nghiên cứu môi trường bên 106 4.5.1 Thực so sánh để xác định điểm mạnh, điểm yếu 106 4.5.2 Ma trận đánh giá yếu tố bên (IFE Matrix) 107 CHƯƠNG 5: CHIẾN LƯỢC TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH 5.1 Các mục tiêu dài hạn (Long-Term Objectives) 113 5.1.1 Bản chất mục tiêu dài hạn 113 5.1.2 Các mục tiêu tài mục tiêu chiến lược 115 5.2 Các loại hình chiến lược 116 5.3 Các chiến lược hội nhập (Integration Strategies) ế? 119 5.3.1 Hội nhập phía trước (Forward Integration) 119 5.3.2 Hội nhập phía sau (Backward Integration) 120 5.3.3 Hội nhập ngang (Horizontal Integration) 120 5.4 Các chiến lược tập trung (Intensive Strategies) 121 5.4.1 Thâm nhập thị trường (Market Penetration) 121 5.4.2 Phát triển thị trường (Market Development) 121 5.4.3 Phát triển sản phẩm (Product Development) 122 5.5 Các chiến lược đa dạng hóa (Diversification Strategies).2 122 5.5.1 Đa dạng hóa có liên quan (Related Diversification) 123 5.5.2 Đa dạng hóa khơng liên quan (Unrelated Diversification) 123 5.6 Các chiến lược phòng thủ (Defensive Strategies) 124 5.6.1 Thu hẹp quy mô (Retrenchment) 124 & QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG no lực cần thiết Các mục tiêu sở quan trọng động viên, phải mang tính thách thức Các mục tiêu thách thức ln địi hỏi người lao động phải có nỗ lực cao đem hết khả thực nhiệm vụ Điều tạo thành tựu to lớn cho tố chức, đồng thời tạo thoả mãn cho người lao động người lao động đại người có nhu cầu thành tựu cao muốn thực nhiệm vụ có ý nghĩa Song, mục tiêu cao đạt tới người lao động khơng nỗ lực Vì vậy, mục tiêu thách thức thực quan trọng việc động viên người lao động tổ chức đạt đến điều tốt mà họ đạt tới Thứ tư, mục tiêu chiến lược liên quan tới hoạt động kết hợp chức khác tổ chức Sự chun mơn hố hoạt động tổ chức tạo bệnh cục sùng bái chức năng, phòng ban phận biết có thực mục tiêu ngắn hạn mà khơng quan tâm tới mục tiêu chiến lược tồn tổ chức Việc hình thành làm cho người tổ chức hiểu rõ mục tiêu chiến lược tổ chức hướng hoạt động họ vào việc đạt tới mục tiêu chiến lược, tạo họp tác, hỗ trợ lẫn tạo cộng hưởng sức mạnh nguồn lực phòng ban, phận việc đạt tới mục tiêu chiến lược toàn tố chức 1.2.6 Các mục tiêu ngắn hạn Việc phát triển mục tiêu ngắn hạn đắn xác định thành công hay thất bại chiến lược Các mục tiêu ngắn hạn xem tảng từ mục tiêu chiến lược thực Các mục tiêu ngán hạn thường có đặc tính sau: cụ thể, đo lường được, giao cho người, thách thức có khả thực được, giới hạn cụ thể thời gian Các mục tiêu ngắn hạn phải đưa dẫn phù hợp, nhiên phải tạo điều kiện cho doanh nghiệp đủ động việc thích ứng với thay đổi mơi trường bên ngồi bên Mỗi thay đổi sảy từ mồi trường bên hay bên ngồi có ý nghĩa doanh nghiệp phải thay đổi, điều chỉnh mục tiêu dài hạn ngan hạn Mặc dù mục tiêu ngắn hạn doanh nghiệp đề cách cẩn thận song khơng thể dự đốn tất có the xảy Hon 10 QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG nữa, phần lớn thời gian ý nhà quản trị hoạt động hàng ngày vào công việc hàng ngày vấn đề dễ nhận dạng Điêu có thê dẫn tới suy nghĩ nhìn nhận thiên lệch Vì vậy, nhà quản trị cần có kế hoạch phân bố thời gian phù hợp để nhận dạng phản ánh kịp thời với kiện khồng thấy trước có ảnh hưởng quan trọng tới doanh nghiệp hoạt động họ Các mục tiêu ngắn hạn phải bảo đảm nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn chiến lược hội nhập có hiệu vào chiến lược chung Các nhà quản trị phải bảo đảm việc thực nhiệm vụ mục tiêu ngắn hạn phải đặt bối cảnh chiến lược mục tiêu chung nham đạt tới mục tiêu dài hạn, sứ mạng tầm nhìn tổ chức 1.2.7 Chính sách Chính sách phương tiện để thực mục tiêu ngắn hạn Chính sách bao gồm nguyên tắc, quy tắc thủ tục thiết lập nhằm tạo nỗ lực để đạt mục tiêu đề Chính sách hướng dẫn để định xử lý tình lập lập lại định kỳ 1.3 Quá trình quản trị chiến lưọc Như trình bày, trước định chiến lược thực lần cho khoảng thời gian dài, cơng việc quản trị cấp cao Hiện nay, trình quản trị chiến lược trình thường xun, liên tục địi hỏi tham gia tất thành viên tổ chức Quá trình chiến lược gồm ba giai đoạn: xây dựng chiến lược, thực chiến lược đánh giá chiến lược 1.3.1 Xây dựng chiến lưọc Giai đoạn thứ nhất, xây dựng chiến lược q trình có hệ thống nhằm xác định mục tiêu dài hạn định hướng giải pháp nguồn lực cần thiết đảm bảo hồn thành mục tiêu, mục đích yếu doanh nghiệp - Xác định sứ mạng mục tiêu: nội dung quan trọng quản trị chiến lược, tạo sở khoa học cho trinh phân tích lựa chọn chiến lược doanh nghiệp Việc xác định tuyên bố sứ mạng cho doanh nghiệp đặt không doanh nghiệp khởi đầu thành lập mà đặt doanh nghiệp có q trình phát triển lâu QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG 11 dài ngành kinh doanh - Nghiên cứu mơi trường bên ngồi: q trình phải tiến hành thường xun, liên tục khơng dừng lại, điều kiện đảm bảo thành cơng chiến lược Mục đích nghiên cứu mơi trường bên ngồi nhằm nhận dạng mối đe doạ hội có ảnh hưởng đến hoạt động doanh nghiệp - Phân tích mơi trường bên trong: mục đích quản trị chiến lược xác định xây dựng ỉợi cạnh tranh Đây nội dung phân tích mơi trường nội bộ, nhằm tìm điểm mạnh điểm yếu doanh nghiệp, qua xác định lực phân biệt lợi cạnh tranh doanh nghiệp Các tiêu chí phân tích bao 12 QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG gồm vị cạnh tranh doanh nghiệp, lợi so sánh phối thức thị trường lợi cạnh tranh cấp độ nguồn lực Bàn lực phân biệt lợi cạnh tranh hay điểm mạnh điểm yếu doanh nghiệp tức nói tới so sánh mặt, hoạt động doanh nghiệp so với nhà cạnh tranh Sẽ vơ nghĩa phân tích nội không gắn với việc so sánh cách có ý nghĩa Hình 1.2 Q trình quản trị chiến lược Nguồn: Phỏng theo Fred R David Forest R David (2017) Strategic Management: A Competitive Advantage Approach, Concepts and Cases, Ỉ6'h global edition Pearson Education.: 42 Xây dựng chiến lược Thực chiến lược I i Đánh giá I chiến lược I _ QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG 13 - Đưa chiến lược khác lựa chọn chiến lược định cho cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh cấp chức 1.3.2 Thực chiến lưực Giai đoạn thứ hai, chủ yếu liên quan đen việc thục chiến luợc mức độ phối thức thị trường nguồn lực Tuy nhiên giai đoạn bao gồm biện pháp bồ sung có liên quan đến nhân lực Triển khai khơng thoả đáng cấp độ nhân lực nguyên nhân thường xuyên dẫn đến thất bại chiến lược Khơng có đáng ngạc nhiên mà biện pháp triển khai quan trọng phát triền sản phẩm, cắt giảm phương tiện sản xuất, huy động nguồn lực sản xuất từ bên ngoài, tạo dựng thị trường mới, vv , phát biều rõ ràng chiến lược Nhưng biện pháp liên quan đến nhân lực khơng trình bày rõ ràng nhir vậy, mà chúng đề cập thống qua khơng đề cập đến chiến lược Nguyên nhân người tham gia xây dựng chiến lược có xu hướng tập trung vào lợi cạnh tranh dự định Do vậy, khơng có biện pháp triển khai cấp độ nhân lực chiến lược tốt bị thất bại Một số hoạt động cần ý giai đoạn này: - Xây dựng cấu tổ chức: Để triển khai chiến lược, cho dù chiến lược dự định từ trước chiến lược xuất hiện, tổ chức cần phải có cấu thích hợp Việc thiết kế cấu tổ chức việc bố trí chức nhiệm vụ quyền hạn định nội tổ chức Nó bao gồm việc phân chia tổ chức thành dơn vị, phan bố quyền lực cấp khác cấu tổ chức làm the đề gắn kết đơn vị với - Thiết kế hệ thống kiêm soát chiến lược: Ngoài việc xây dựng cấu tổ chức hợp lý, doanh nghiệp cần phải thiết kế hẹ thống kiểm sốt phù hợp, nhằm đánh giá thành tích kiểm soát hoạt động đơn vị cá nhân Hệ thống kiểm soát bao gồm kiểm soát thị trường, kiếm soát đầu ra, kiểm soát quan liêu văn hoá tố chức Tố chức cần phải xem xét hình thức khen thường khích lệ cán nhân viên hoàn thành nhiệm vụ - Gắn kết cấu kiêm soát với chiến lược: Đe triển khai chiến lược thành công, doanh nghiệp cần phải dạt hài hoà ăn khớp chiến lược, cấu tổ chức kiểm soát Các chiến lược khác đòi hỏi cấu tổ chức hệ thống kiểm soát chiến lược phải thay đổi phù hợp Chẳng hạn, doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp nhất, cần phải trì 14 QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG cấu tổ chức đơn giản gọn nhẹ nhằm giảm chi phí tập trung vào hiệu suất suất Trong đó, chiến lược khác biệt hố với đặc trưng công nghệ độc đáo lại cần phải hợp hoạt động doanh nghiệp xung quanh lực cơng nghệ cốt lõi trì hệ thống kiểm sốt khuyến khích sáng tạo mặt công nghệ - Đưa chiến lược vào hành động thực thay đổi: Phần liên quan công tác quản trị mâu thuẫn, ganh đua thay đổi nội tổ chức Trong thực tiễn, phận khác tổ chức (các phòng ban, phận chức năng) thường có chương trình nghị khác nhau, thường chương trình mâu thuẫn với Các phịng ban cạnh tranh với nguồn lực hạn chế tồ chức Tương tự vậy, cán quản lý thường ganh đua với xem định xác Do vậy, để triển khai thực chiến lược vạch ra, việc quản trị xung đột mâu thuẫn nội doanh nghiệp, đặc biệt quản trị thay đổi để đưa tổ chức bước đạt mục tiêu ngắn hạn dài hạn phải nội dung quan trọng quản trị chiến lược 1.3.3 Đánh giá chiến lược Giai đoạn thứ ba, đánh giá chiến lược có chức kép Thứ nhất, cho biết thơng tin phán hồi việc chiến lược thực Thứ hai, kiểm tra giả thiết tiền đề (premise) quan trọng dự định chiến lược xem có phù hợp với thực tế hay khơng Nếu có khác biệt lớn dự định chiến lược việc triển khai, tiền đề chiến lược khơng với thực tế phải xem xét lại trình xây dựng tiến hành xây dựng lại từ đầu Đánh giá chiến lược bao gồm ba thành phần: giám sát chiến lược, rà soát chiến lược kiểm tra việc triển khai chiến lược Sau thiết lập chiến lược bắt đầu việc giám sát chiến lược Do vậy, hệ thống cảnh báo sớm cần phải xây dựng trì Nó theo dõi thị tiền đề cốt yếu, xem xét hết tiền đề nên có rủi ro phát triển khơng kỳ vọng Vai trị thành phần thứ hai, rà soát chiến lược nhằm giảm thiểu rủi ro Rà sốt chiến lược địi hỏi quan sát có tính trực giác mơi trường tồn cục bao quát tiền đề Cuối cùng, kiểm tra chiến lược nhằm đảm bảo biện pháp chiến lược thực Các phương pháp dùng để kiềm tra việc triển khai chương trình chiến lược QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG 15 giống phương pháp kiểm tra dự án trung hạn, cơng cụ thiết lập mốc kiểm tra kiểm sốt Trong đó, việc rà soát chiến lược nên thực sở trực giác ban quản trị cấp cao Thực việc rà soát theo uỷ nhiệm hay theo quy trình cố định khơng thích hợp Một số phương pháp đưa để xác định hệ thống cảnh báo sớm Mặc dù quy trình đề xuất cho việc xây dựng hệ thống cảnh báo sớm khác đáng kể, tất có trọng tâm chính: xác định thị để quan sát tiền đề cốt yếu Chất lượng hệ thống cảnh báo sớm phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng thị Các quản trị gia muốn biết chiến lược định không mang lại kết tốt Đánh giá chiến lược cồng cụ để có thống tin Các chiến lược điều chỉnh tương lai yếu tổ bên bên liên tục thay đổi Các hoạt động đánh giá chiến lược bao gồm: - Rà soát yếu tố bên bên tạo tảng cho chiến lược - Đánh giá hiệu hoạt động - Tiến hành giải pháp khắc phục Đánh giá chiến lược cần thiết thành công ngày hôm đảm bảo cho thành công mai sau Thành công tạo vấn đề lạ; tổ chức tự mãn suy vong 1.4 Quá trình phát triển quản trị chiến lược Khi hình thành với nhận thức tầm quan trọng chiến lược phát triển tổ chức, tổ chức quan tâm tới xây dựng chiến lược Chiến lược xem kế hoạch dài hạn, phận hợp thành hoạt động kế hoạch tồ chức thuộc chức hoạch định Tên gọi “Quản trị chiến lược” xuất nhằm hướng nỗ lực tổ chức không vào xây dựng chiến lược mà phải trọng tới thực chiến lược đề Với hiểu biết này, quản trị chiến lược đòi hỏi nhà quản trị phải tiến hành quản trị tốt trình chiến lược tổ chức, bao gồm việc thực đầy đủ chức quản trị: hoạch định, tổ chức, điều khiển kiểm tra Điều đuợc đề cập phần từ chiến lược dự định thành chiến lược thực phần Vào khoảng năm 1980, môi trường thay đổi nhanh nên thuật 16 QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG ngữ “Quản trị chiến lược” hiểu với ý nghĩa rộng lớn hon nhiều quản trị mang tính chiến lược Điều nghĩa quan tâm tới chiến lược thực bao gồm chiến lược dự định, chiến lược lên đặc biệt biến chúng thành chiến lược thực Khi mơi trường thay đổi nhanh hiểu biết dự định mau chóng trở nên lạc hậu Năng lực thích ứng với thay đổi mơi trường trở nên quan trọng tồn phát triển tổ chức Trong bối cảnh này, tầm nhìn, sứ mạng tổ chức động đủ sức thích ứng với thay đổi mơi trường điều định tồn phát triển tổ chức Vì vậy, thay đổi phát triển tổ chức, tái cấu trúc, phát triển người lao động, văn hoá tổ chức tất điều qhàm tạo tổ chức có hiệu nói tới nhiều nhận quan tâm đặc biệt nhà quản trị tổ chức Bảng 1.1 Tóm tắt q trình phát triển quản trị chiến lược Nội dung Lập kế hoạch kiểm tra ngân sách Mối quan tâm Kiểm tra tài Những khái niệm kỹ thuật Đánh giá ngân sách dự án 1960 1970 Lập kế Chiến hoạch lược doanh nghiệp doanh nghiệp 1980 Phân tích ngành cạnh tranh 1990 Nghiên cứu lợi cạnh tranh Lập kế Định vị cạnh tranh Lợi Đổi cạnh tranh tri thức hoạch tăng trưởng Dự báo lập kế hoạch đầu tư Đa dạng hóa 2000 Đổi chiến lược Lập kế Phân tích Phân tích Quản trị hoạch ngành nguồn tri thức danh mục cạnh tranh lực vốn đầu tư lực động hợp nhằm tác tìm kiếm hiệp lực việc đa dạng hóa thị phần QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG Triên khai Nhấn mạnh vào quăn trị tài Xuất kế hoạch doanh nghiệp & thức Đa dạng hóa, tìm kiếm thị phần Lựa chọn ngành/thị trường, quản lý tích cực mzm^i^í^.^ỉw>wm»w«^íw’w^^w&«a%ỉwrw»g&^.ỉííí Cải tổ, tài trợ từ bên ngồi 17 Tổ chức áo, liên minh chiến lược mạng lưới 1.5 Tầm quan trọng quần trị chiến lược Trong năm gần đây, lý luận thực tiễn quản trị có thay đổi lớn Trong thay đổi đó, quản trị chiến lược nhận ý đặc biệt tất nhà lý luận nhà quản trị thực tiễn Để thấy tầm quan trọng quản trị chiến lược, trước hết cần hiểu đặc điểm lớn mồi trương kinh doanh đại Những đặc điểm chi phối định tồn phát triển tất doanh nghiệp nay, vừa tạo hội, vừa tạo thách thức cho phát triển Đặc điểm lớn ỉà q trình quốc tế hố diễn mạnh mẽ tồn giới Q trình với hai xu đồng thời xảy ra: tồn cầu hố khu vực hố Tồn cầu hố tức phân cơng lao động diễn tồn giới Sự phân công lao động quốc tế làm kinh tế giới trở nên thống nhất, phụ thuộc lẫn nhiều Hơn nữa, việc hình thành khu mậu dịch tự (Liên minh Châu Âu - EƯ, khu mậu dịch tự Bắc Mỹ - NAFTA, khu mậu dịch tự Đông Nam Á - AFTA) toàn giới thúc đẩy tăng cường hợp tác khu vực làm cho trình quốc tế ho diễn nhanh mạnh Quá trình quốc tế hoá gắn liền với việc làm giảm gỡ bỏ rào cản thương mại tạo thị trường rộng lớn hơn, hội cho phát triển to lớn dễ dàng Song, quốc tế hoá làm cho cạnh tranh trở nên toàn cầu, gay gắt dội hơn; đồng thời lợi so sánh bị giảm nguồn lực di chuyển dễ dàng Tận dụng hội cuả q trình quốc tế hố đương đầu với cạnh tranh toàn cầu trở thành thách thức lớn cho tồn phát triển tổ chức thách thức lớn quản lý năm tới Thứ hai, cách mạng khoa học - kỹ thuật - cơng nghệ diễn vói tốc độ vũ bão Với tốc độ chưa cròƯỜNQ kỹ tạo Những lợi ích to lớn cách mạng khoa học -kỹ thuật — công nghệ biết đến nhiều, song tạo thách thức to lớn cho phát triển tổ chức Tốc độ phát triển sản phẩm diễn thuật - công nghệ, khối lượng kh mg ng n ’hệ MẰ VẠCH '’ dị' 18 QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG nhanh tạo sản phẩm hiệu hơn, làm sản phẩm hữu trở nên bị lạc hậu chu kỳ đời sống sản phẩm bị lỗi thời mà công nghệ tình trạng tương tự Sự lạc hậu cơng nghệ sản phẩm đòi hỏi doanh nghiệp phải ứng dụng nhanh thành tựu vào sản xuất - kinh doanh, phải khuyến khích hỗ trợ người sáng tạo, phải có hệ thống động đủ sức thích ứng với tiến nhanh chóng cách mạng khoa học - kỹ thuật - công nghệ Một đặc điểm đặc biệt cách mạng khoa học — kỹ thuật - công nghệ kết hợp công nghệ máy tính với cơng nghệ viễn thơng Sự kết hợp tạo kỷ nguyên thông tin Sự bùng nố thông tin làm cho khối lượng thông tin phải xử lý nhiều hơn, phức tạp hơn, đặc biệt làm thay đối cách thức làm việc Nhiều công việc tạo ra, cách thức tố chức quản lý giải cơng việc thay đổi nhanh chóng Việc phát triển mạng INTERNET cho phép tất người liên lạc với cách nhanh chóng tất rơi nơi toàn giới Tốc độ sáng tạo trở thành yếu tố quan trọng tồn phát triển Thứ ba, thay đối nhanh chóng mơi trường kình doanh Q trình tồn cẩu hố phát triển cách mạng khoa học - kỹ thuật — công nghệ dẫn tới thay đổi nhanh chóng mơi trường kinh doanh Hiển nhiên, để tồn phát triển môi trường, tổ chức ln phải thích ứng với thay đối mơi trường Khi mồi trường thay đổi nhanh, khó dự đốn việc phân tích, kiểm sốt thay đổi môi trường trở nên quan trọng Phát triển tổ chức dộng, đủ sức thích úng phản ứng nhanh chóng với tha) dổi nhanh môi trường yếu tố định tồn phát triển tổ chức kinh doanh đại Trong điều kiện môi trường thay đổi nhanh nhũng kỹ phân tích - yếu tố định phát triển điều kiện môi trường on định - trở nên không đủ cho tồn phát triển Trong điêu kiện đó, nhảy cảm, sáng tạo có ý nghĩa định Tố chức động, thích ứng nhanh có hiệu vói thay đổi mơi hường người lao động hết lịng nó, làm việc với tư cách người chủ thực tố chức làm việc với ý thức sáng tạo cao Quản trị thay đổi với tư chiến lược nhạy bén có ý nghĩa quan trọng cho tồn phát triển tổ chức đại Trước đặc điểm lớn vừa hội vừa thách thức cho tồn phát triển tổ chức trình bày phần trên, quản trị chiến lược có vai trò đặc biệt quan trọng: QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG 19 Trước hết, quản trị chiến lược nhằm đạt tới mục tiêu tầm nhìn tổ chức Mục tiêu kết quả, tiêu đích cụ thể mà tổ chức cần đạt thời kỳ định Đồng thời mục tiêu có vai trò phương tiện giúp tổ chức đạt mục tiêu lớn hơn, tiến tới hoàn thành sứ mạng đạt tới tầm nhìn tổ chức Thực tiễn quản trị dẫn tới việc chuyên mồn hoá hoạt động tổ chức Trong điều kiện chun mơn hố, nhà quản trị người lao động phòng ban, phận tổ chức có xu hướng đạt tới mục tiêu đơn vị mà khơng thấy mục tiêu tồn tồ chức, làm cản trở tốn hại đến việc đạt tới mục tiêu chung Sự cộng hưởng sức mạnh phận cá nhân tổ chức đạt có quan điểm tồn diện hệ thống việc xử lý vấn đề thực tiễn kinh doanh Quản trị chiến lược giúp thấy rõ mục tiêu tổ chức, thông qua lơi kéo nhà quản trị cấp vào trình quản trị chiến lược tổ chức, tạo cộng hưởng toàn tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu chung toàn tổ chức mục tiêu riêng lẻ cá nhân, phận, phòng ban Thứ hai, quản trị chiến lược quan tâm cách rộng lớn tới nhân vật hữu quan (Stakeholders) Sự tồn phát triển tồ chức địi hởi phải thoả mãn, đáp ứng nhu cầu tổ chức cá nhân có liên quan khách hàng, nhà cung ứng, người lao động, nhũng người chủ sở hữu vv Tất tổ chức cá nhân có liên quan tới phát triển tổ chức gọi nhân vât hữu quan họ nhiều có ảnh hưởng trực tiếp gián tiếp đến định thành bại tố chức Các nhu cầu, lợi ích nhân vật hữu quan khác nhau, chí mâu thuẫn với Vì vậy, quan tâm giải hài hoà nhu cầu lợi ích nhân vật hữu quan việc làm có quan tâm đặc biệt tổ chức Các nhà quản trị người lao động phòng ban, phận tổ chức có xu hướng thoả mãn nhu cầu nhân vật hữu quan có ảnh hưởng trực tiếp tới quan tâm tới giải hài hồ nhu cầu lợi ích tất nhân vật hữu quan Thứ ba, quản trị chiến lược gắn phát triển ngắn hạn boi cảnh dài hạn Phát triển bền vững tư chiến lược khái niệm nhắc tới nhiều Nghĩa vụ nhà quản trị phải bảo đảm phát triển bền vững tồ chức họ Muốn vậy, nhà quản trị cần có quan điểm dài hạn, có tầm nhìn chiến lược cho phát triển tổ chức họ Những mục tiêu chiến lược dài hạn sở quan trọng cho kế hoạch mục tiêu ngắn 20 QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG hạn Thông qua mục tiêu kế hoạch ngắn hạn để đạt tới mục tiêu chiến lược dài hạn Trong điều kiện môi trường kinh doanh thay đổi nhanh bất định lực thích ứng tổ chức đóng vai trị quan trọng cho tồn phát triển Việc xử lý vấn đề bách có hiệu dựa định hướng dài hạn Hơn nưa, nhà quản trị người lao động đơn vị tổ chức thường nhìn thấy mục tiêu ngắn hạn phận họ, có hoạt động bất lợi cho mục tiêu chiến lược dài hạn Vì vậy, làm cho người tồ chức hiểu mục tiêu chiến lược dài hạn, qua hướng nỗ lực họ vào việc đạt tới mục tiêu có ý nghĩa to lớn họ xử lý công việc trước mắt hàng ngày họ Thứ tư, quản trị chiến lược quan tâm tới hiệu suất (efficiency) hiệu (effectiveness) Hai khái niệm quan trọng quản trị hiệu suất hiệu Peter Drucker định nghĩa “Effectiveness is doing the right thing and efficiency is doing the thing right”, có nghĩa “hiệu việc giải công việc hiệu suất giải công việc cách” Quản trị phải nhàm đưa tổ chức đạt tởi mục tiêu với hiệu suất cao Tuy nhiên, hoạt động thường ngày, nhà quản trị thường có xu hướng nâng cao hiệu suất hoạt động đơn vị Việc nâng cao hiệu suất hoạt động phận tổ chức lúc dẫn đến việc đạt tới mục tiêu tổ chức; điều xảy lãng phí lớn Vì vậy, xác định đắn mục tiêu chiến lược dài hạn, làm cho người hiểu rõ mục tiêu đó; qua hướng nguồn lực hoạt động tổ chức vào việc đạt tới mục tiêu với hiệu suất cao điều quan trọng việc quản trị tổ chức Quản trị chiến lược giúp thực điều TÓM TẮT CHƯƠNG 1 Chiến lược doanh nghiệp hiểu cách chung tổng thể lựa chọn có gắn bó chặt chẽ với biện pháp cần thiết nhằm thực tầm nhìn doanh nghiệp tạo giá trị kinh tế bền vững bối cảnh thị trường định Quản trị chiến lược định nghĩa nghệ thuật khoa học xây dựng, triển khai đánh giá định xuyên chức nhằm giúp tổ chức đạt mục tiêu Quản trị chiến lược xem xét hệ thống quản lý gồm ba hệ thống xây dựng chiến lược, thực chiến lược đánh giá chiến lược Ba nhiệm vụ QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG 21 hiếu ba giai đoạn trình Tầm nhìn: Tầm nhìn hình ảnh, tranh sinh động điều xảy tổ chức tương lai Tầm nhìn gợi định hướng cho tương lai, khát vọng tổ chức điều mà muốn đạt tới Sứ mạng: Sứ mạng hiểu lý tồn tại, ý nghĩa tồn hoạt động tổ chức Bản tuyên bố sứ mạng cho thấy ý nghĩa tồn tổ chức, mà họ muốn trở thành, khách hàng mà họ muốn phục vụ, phương thức mà họ hoạt động Các mục tiêu dài hạn: Mục tiêu trạng thái, cột mốc, tiêu đích cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt khoảng thời gian định Các mục tiêu ngắn hạn: Các mục tiêu ngắn hạn xem tảng từ mục tiêu chiến lược thực Các mục tiêu ngấn hạn thường có đặc tính sau: cụ thể, đo lường được, giao cho người, thách thức có khả thực được, giới hạn cụ thể thời gian Vị mạnh thị trường hấp dẫn: Vị mạnh nghĩa doanh nghiệp phải chiếm thị phần đáng kể thị trường phục vụ phần thị trường thích hợp (niche) Sự hấp dẫn thị trường phụ thuộc, vào quy mô, mức tăng trưởng cường độ cạnh tranh Lợi cạnh tranh dài hạn phối thức thị trường: Lợi cạnh tranh phối thức thị trường đạt theo nhiều cách, chất llượng sản phẩm tốt hơn, dịch vụ khách hàng tốt hơn, chiến dịch quảng cáo mạnh mẽ hiệu hơn, có lợi dài hạn giá, khuyến Lợi cạnh tranh dài hạn nguồn lực: Nguồn lực không bao gồm yếu tố hữu nhà máy, dây truyền công nghệ, nguồn nhân lực, hệ thống thông tin nguồn tài mà cịn yếu tố vơ văn hố hình ảnh doanh nghiệp, quyền lực phức tạp, chẳng hạn lực đồi mới, lực hợp tác, khả thay đổi 10 Tầm quan trọng quản trị chiến lược: 22 QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG - Trước hết, quản trị chiến lược nhằm đạt tới mục tiêu tầm nhìn tồ chức Thứ hai, quản trị chiến lược quan tâm cách rộng lớn tới nhân vật hữu quan (Stakeholders) Thứ ba, quản trị chiến lược gắn phát triển ngán hạn bối cảnh dài hạn Thứ tư, quản trị chiến lược quan tâm tới hiệu suất (efficiency) hiệu (effectiveness) QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG 23 ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN So sánh kế hoạch chiến lược (strategic plan) công ty với kế hoạch thi đấu (game plan) đội bóng đá Phân biệt hai khái niệm tầm nhìn sứ mạng Khâu trình xây dựng chiến lược mà bạn cho đòi hỏi nhiều thời gian nhất? Tại sao? Phân biệt quản lý chiến lược quản lý theo chức nhiệm vụ (quản lý tổ chức) Nêu lý đòi hỏi doanh nghiệp cần quan tâm đến chiến lược xây dựng chiến lược kinh doanh Cho ví dụ vị lợi cạnh tranh dài hạn doanh nghiệp Lập danh mục yếu tố xác định vị lợi cạnh tranh số doanh nghiệp điển hình Tại việc thực chiến lược thường xem giai đoạn khó q trình quản trị chiến lược Trình bày bước trình quản trị chiến lược 10 Giải thích thuật ngữ qụản trị chiến lược ... biên soạn QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I MỤC LỤC iii MỤC LỤC CHƯƠNG 1: QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1 Khái niệm quản trị chiến lược 1.1.1 Chiến lược 1.1.2 Quản trị chiến lược ... Threats Chien lược QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG 1 CHƯƠNG QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Mục tiêu học tập: Định nghĩa chiến lược tìm hiểu chất chiến lược kinh doanh Khái niệm quản trị chiến lược lịch... 16 QUẢN TRỊ CHIẾN Lược I CHƯƠNG ngữ ? ?Quản trị chiến lược? ?? hiểu với ý nghĩa rộng lớn hon nhiều quản trị mang tính chiến lược Điều nghĩa quan tâm tới chiến lược thực bao gồm chiến lược dự định, chiến