TIỂU LUẬN môn QUẢN TRỊ CHIẾN lược các câu hỏi có liên quan đến chữ WHAT HOW WHY trong môn quản trị chiến lược

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH TIỂU LUẬN KHƠNG THUYẾT TRÌNH MƠN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: NGUYỄN HƯU NHUẬN SVTH: NGƠ THÀNH TRÍ MSSV: 080097006563 KHÓA: K2022 VB2 ĐỢT TP HCM, Ngày 31 Tháng 10 Năm 2022 Mục lục Mục lục Các câu hỏi có liên quan đến chữ WHAT HOW WHY môn Quản trị chiến lược: .5 CHƯƠNG 2: SỨ MỆNH CỦA CÔNG TY .7 A WHAT I Sứ mệnh cơng ty gì? II Thiết lập sứ mệnh Các dòng sản phẩm hay dịch vụ bản, thị trường mục tiêu, công nghệ cốt lõi Các mục tiêu công ty: Tồn tại, tăng trưởng sinh lợi Triết lý công ty B HOW .8 III Hội đồng quản trị IV Lý thuyết người đại diện C WHY .8 CHƯƠNG 4: MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI A WHAT I Mơi trường vĩ mơ gì? .9 II Các áp lực cạnh tranh giúp định vị chiến lược nào? .9 III Phân tích ngành cạnh tranh: 10 Tầm quan trọng việc xác định ranh giới hoạt động ngành .10 Các vấn đề xác định ranh giới hoạt động ngành: .11 Hình thành định nghĩa có tính khả thi ngành: 11 Đường cong lực 11 Làm thể để phân tích cạnh tranh? 12 Các sai lầm thường gặp phân tích đối thủ cạnh tranh 12 IV Mơi trường hoạt động gì? .12 B HOW .13 V Các yếu tố môi trường nhấn mạnh nào? 13 C WHY .14 CHƯƠNG 6: PHÂN TÍCH NỘI BỘ .15 A WHAT 15 I SWOT gì? .15 Khái niệm 15 SWOT sử dụng phân tích chiến lược nào? .16 Những giới hạn phân tích SWOT 16 II Phân tích chuỗi giá trị (VCA) 17 Các khó khăn hạch tốn chi phí theo hoạt động 17 Nhận dạng hoạt động làm khác biệt hóa cơng ty .17 III Quan điểm dựa nguồn lực 18 Các lực cốt lõi .18 Ba nguồn lực bản: 18 Điều làm cho nguồn lực tổ chức có giá trị .18 Sử dụng quan điểm dựa nguồn lực phân tích nội 19 B HOW .19 IV Làm để phân tích nội bộ? 19 So sánh với kết hoạt động khứ 19 So sánh với đối thủ cạnh tranh 20 So sánh với yếu tố thành công ngành 20 Chu kì sống sản phẩm: 20 C WHY .20 CHƯƠNG 7: MỤC TIÊU DÀI HẠN VÀ CÁC CHIẾN LƯỢC 22 A WHAT 22 I Các mục tiêu dài hạn 22 Có mục tiêu dài hạn: 22 Đặc trưng mục tiêu dài hạn: có tiêu chuẩn .23 Bảng điểm cân 23 II Có chiến lược cạnh tranh: .24 III Các quy tắc tạo nên giá trị 24 IV Các chiến lược (15 chiến lược kinh doanh) 24 B HOW .27 V Làm để lựa chọn mục tiêu dài hạn chiến lược chính? 27 VI Thiết kế mơ hình có tính sinh lợi: 27 C WHY .28 Các câu hỏi có liên quan đến chữ WHAT HOW WHY môn Quản trị chiến lược: WHAT Quản trị chiến lược gì? Là nghệ thuật triển khai chiến lược nhằm giúp doanh nghiệp xây dựng phương hướng hay mục tiêu kinh doanh, kế hoạch ngắn hạn dài hạn sở nguồn lực có doanh nghiệp để giúp đạt mục tiêu đề HOW Làm để xây dựng chiến lược hiểu quả? Xây dựng kế hoạch bao gồm công việc để đạt mục tiêu đề cuối chuẩn bị nguồn lực sẵn sàng thực hóa mục tiêu Nguồn lực bao gồm phương tiện, nhân lực, vật chất ngân sách Bốn giai đoạn quản trị chiến lược bao gồm: - Phân tích tình hình: Ở bước này, nhà quản trị cần thực phân tích mơi trường bên ngồi mơi trường bên trong, bao gồm yếu tố trị, môi trường, luật pháp, khoa học công nghệ… Đây yếu tố ảnh hưởng đến điểm mạnh, điểm yếu chiến lược mà bạn đưa Do đó, việc phân tích tình hình giúp nhà quản trị hoạch định chiến lược cho khắc phục điểm yếu, phát huy điểm mạnh để đem lại hiệu cao - Xây dựng chiến lược: Chiến lược đưa cần dựa theo sứ mệnh, tầm nhìn cơng ty, doanh nghiệp Chiến lược cần bám sát vào xu hướng tính thực tế môi trường kinh doanh - Triển khai thực chiến lược: Bao gồm chương trình hành động, ngân sách, quy trình - Đánh giá kiểm sốt: bao gồm việc đánh giá kết đưa hiệu chỉnh cần thiết WHY Vai trò mục đích quản trị chiến lược - Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp ln có chiến lược tốt, thích nghi với mơi trường: Chiến lược giải pháp tổng quát, mang tính định hướng giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu dài hạn Chiến lược hình thành dựa vào thơng tin bên bên doanh nghiệp lựa chọn theo tiến trình mang tính khoa học - Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động việc định: Điều nhằm khai thác kịp thời hội ngăn chặn hạn chế rủi ro mơi trường bên ngồi, phát huy điểm mạnh giảm điểm yếu nội doanh nghiệp - Mục đích quản trị chiến lược xác định hướng rõ ràng, vạch công việc cần phải thực cuối chuẩn bị nguồn lực, nguồn vốn để hoàn thiện cơng việc - Mục tiêu tổ chức, doanh nghiệp bắt nguồn từ sứ mệnh, tầm nhìn, hoài bão giá trị cốt lõi tổ chức, doanh nghiệp Sự kết hợp “cái mong muốn” “cái làm được” thơng qua phân tích khoa học giúp tổ chức khơng sa đà vào ảo tưởng vô hay ngược lại bỏ lỡ hội phát triển đặt yêu cầu tăng trưởng thấp từ đầu CHƯƠNG 2: SỨ MỆNH CỦA CÔNG TY A WHAT I Sứ mệnh cơng ty gì? Là định hướng tảng làm cho công ty trở nên khác biệt với đơn vị khác ngành xác định phạm vi hoạt động phương diện sản phẩm thị trường II Thiết lập sứ mệnh Quy trình xác định sứ mệnh công ty hoạt động lĩnh vực kinh doanh cụ thể thông hiểu cách suy nghĩ hoạt động kinh doanh từ bắt đầu Các đơn vị kinh doanh thông thường bắt đầu với niềm tin, mong đợi, khát vọng nhà khởi nghiệp Các dòng sản phẩm hay dịch vụ bản, thị trường mục tiêu, công nghệ cốt lõi Ba phận thiếu tuyên bố sứ mệnh việc mơ tả dịng sản phẩm/dịch vụ bản, thị trường mục tiêu, công nghệ cốt lõi dùng sản xuất hay phân phối dịch vụ Những phận thể tiêu đề có kết hợp chúng mô tả hoạt động kinh doanh công ty Các mục tiêu công ty: Tồn tại, tăng trưởng sinh lợi Ba mục tiêu kinh tế nêu có vai trị dẫn dắt định hướng chiến lược hầu hết tổ chức kinh doanh Mặc dù tun bố sứ mệnh nhắc hay khơng nhắc mục tiêu này, ba vấn đề phản ánh ý định đảm bảo tồn công ty thông qua tăng trưởng khả sinh lợi Triết lý công ty Tuyên bố triết lý cơng ty, cịn gọi tín ngưỡng công ty (company creed), thường kèm hay xuất với tuyên bố sứ mệnh Nó thể hay định niềm tin bản, giá trị, khát vọng, thứ tự ưu tiên mang tính triết lý mà người định chiến lược cam kết thực hoạt động quản trị công ty B HOW III Hội đồng quản trị Các nhà quản trị chịu trách nhiệm giám sát việc hình thành hồn thành sứ mệnh cơng ty Những nhà quản trị cấp cao thường thành viên hội động quản trị Trong môi trường kinh doanh ngày nay, hội đồng quản trị chấp nhận thách thức từ cổ đông đối tác hữu quan khác để trở nên chủ động việc hình thành sáng kiến chiến lược công ty mà họ phục vụ IV Lý thuyết người đại diện Bất kể có tách rời người sở hữu (người chủ) nhà quản trị (người đại diện) khả mong đợi người chủ bị phớt lờ xuất Điều tạo nên tảng cho việc hình thành tập hợp ý tưởng phức tạp hữu ích Có loại vấn đề xuất mối quan hệ cổ đông nhà quản trị cấp cao: - Các nhà quản trị cấp cao theo đuổi tăng trưởng quy mơ thay thu thập - Các nhà quản trị cấp cao cố gắng đa dạng hóa để giảm thiểu rủi ro - Các nhà quản trị cấp cao né tránh rủi ro - Các nhà quản trị hành động để tối ưu hóa thu nhập cá nhân - Các nhà quản trị cấp cao hành động để bảo vệ địa vị C WHY Xác định sứ mệnh công ty bước quan trọng quy trình quản trị chiến lược Nhấn mạnh khía cạnh vận hành hoạt động quản trị dài hạn thường dễ dàng với nhà quản trị cấp cao Tuyên bố sứ mệnh cung cấp cho tổ chức hướng dẫn rõ ràng hiệu để đưa định, tuyên bố tầm nhìn đảm bảo tất định đưa phù hợp với tổ chức hi vọng đạt Các tuyên bố tầm nhìn sứ mệnh cung cấp tiêu điểm giúp gắn kết người với tổ chức, đảm bảo người làm việc hướng tới mục đích Điều giúp tăng hiệu suất tổ chức CHƯƠNG 4: MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI A.WHAT I Mơi trường vĩ mơ gì? Tập hợp yếu tố bên tác động đến việc chọn định hướng hành động công ty, cấu trúc tổ chức, quy trình nội bộ.Những yếu tố thuộc trường bên ngồi phân thành ba nhóm tương tác lẫn nhau: môi trường vĩ mô, ngành, hoạt động Môi trường vĩ mô bao gồm yếu tố phát sinh bên ngồi cơng ty thường tác động đến hoạt động công ty: kinh tế, xã hội, trị, cơng nghệ, sinh thái Những yếu tố tạo hội, đe dọa, hạn chế cho công ty chúng tạo tác động ngược lại với mơi trường bên ngồi Mơi trường vĩ mơ có yếu tố: - Yếu tố kinh tế - Yếu tố xã hội - Yếu tố trị - Yếu tố thuộc công nghệ - Yếu tố thuộc sinh thái học II Các áp lực cạnh tranh giúp định vị chiến lược nào? Chiến lược hình thành để đối phó với cạnh tranh Tuy nhiên nhiều lúc người ta nhìn vấn đề cạnh tranh hạn hẹp hay lạc quan Trong thường nghe lời phàn nàn nhà quản trị cao cấp cạnh tranh đầy mâu thuẫn có cường độ mạnh ngành khơng có nghĩa họ phải đối mặt với vận rủi - Các áp lực cạnh tranh: Áp lực người nhập cuộc: Những người nhập vào ngành làm gia tăng công suất ngành, chia sẻ thị phần, nguồn lực Có yếu tố tác động đến rào cản gia nhập ngành: Hiệu kinh tế theo quy mô: Khác biệt hóa sản phẩm: Yêu cầu vốn lớn: Bất lợi chi phí khơng phụ thuộc vào quy mô Tiếp cận kênh phân phối: Chính sách phủ Áp lực nhà cung ứng: Các nhà cung ứng thể sức mạnh với thành viên tham gia sản xuất ngành cách tăng giá hay giảm chất lượng hàng hóa dịch vụ mà họ cung cấp Áp lực người mua: Người mua có quyền tạo áp lực giảm giá, đòi hỏi chất lượng cao hơn, hay cung cấp nhiều dịch vụ hơn, làm cho nhà sản xuất phải cạnh tranh với để thực yêu cầu nêu Áp lực từ sản phẩm thay thế: Các sản phẩm thay không làm giới hạn khả sinh lợi thời kỳ binh thường mà làm giảm thịnh vượng ngành phát triển mạnh Cạnh tranh nội ngành: Cạnh tranh nhà sản xuất ngành xem đua để định vị đơn vị - họ thường sử dụng chiến thuật xác định mức giá cạnh tranh, giới thiệu sản phẩm, quảng cáo giảm giá 10 CHƯƠNG 6: PHÂN TÍCH NỘI BỘ A WHAT I SWOT gì? Khái niệm SWOT từ viết tắt hình thành từ chữ đầu bốn thuật ngữ Strengths (Điểm mạnh), Weakness (Điểm yếu), hội từ môi trường (Opportunities), đe dọa từ môi trường (Threats) đặt cho cơng ty SWOT kỹ thuật phân tích phổ biến có tính lâu đời thơng qua việc sử dụng nó, nhà quản trị có góc nhìn tổng thể nhanh tình công ty Cách tiếp cận dựa giả định chiến lược có hiệu phải xuất phát từ “tương thích” tốt nguồn lực nội công ty (điểm mạnh yếu) ngữ cảnh môi trường (cơ hội đe dọa) Cơ hội (Opportunities) Cơ hội tình thuận lợi đến từ môi trường Những xu hướng phát triển nguồn tạo hội Nhận dạng phân khúc thị trường bị bỏ qua trước đây, thay đổi cạnh tranh, vấn đề liên quan đến kiểm sốt từ phủ, thay đổi công nghệ hành vi người tiêu dùng, mối quan hệ với nhà cung ứng giúp nhà quản trị nhận dạng hội Đe dọa (Threats) Đe dọa thể tình bất lợi lớn đến từ môi trường Đe dọa chướng ngại vật quan trọng làm cho công ty không đạt vị mong đợi Điểm mạnh (Strengths) Điểm mạnh thể nguồn lực hay lực kiểm sốt hay sẵn có cơng ty giúp cho có lợi so với đối thủ cạnh tranh việc đáp ứng nhu 15 cầu khách hàng mục tiêu Các điểm mạnh hình thành từ nguồn lực lực mà công ty nắm giữ Điểm yếu (Weakness) Điểm yếu thể giới hạn hay thiếu hụt hay nhiều nguồn lực hay công suất so với đối thủ cạnh tranh tạo bất lợi khơng đáp ứng có hiệu nhu cầu khách hàng SWOT sử dụng phân tích chiến lược nào? SWOT sử dụng để hình thành khung phân tích hợp lý nhằm định hướng thảo luận phản ánh tình thể cơng ty phương án thay Việc thưởng diễn thông qua loạt thảo luận nhóm nhà quản trị Những mà nhà quản trị xem hội người khác lại cho đe dọa tiềm Tương tự điểm mạnh đưa người người khác lại cho điểm yếu Khung phân tích SWOT cung cấp tảng cấu trúc cho thảo luận sâu sắc chia sẻ thơng tin, giúp hồn thiện chất lượng lựa chọn định đưa sau Những giới hạn phân tích SWOT Phân tích SWOT cung cấp khung chọn lựa cho nhà quản trị phạm vi dài hạn tính đơn giản thể điểm thiết yếu việc thiết kế chiến lược: làm thích ứng hội đe dọa công ty với điểm mạnh yếu Nhưng phân tích SWOT cách tiếp cận có nhiều tính lý thuyết làm cho có nhiều hạn chế Phân tích SWOT dẫn đến nhấn mạnh mức vào sức mạnh bên xem nhẹ đe dọa từ môi trưởng Phân tích SWOT phân tích tĩnh gặp nhiều rủi ro phớt lờ bối cảnh môi trường thay đổi 16 Phân tích SWOT tập trung q mức vào sức mạnh đơn lẻ hay thành phần chiến lược Một điểm mạnh không thiết nguồn lực tạo lợi cạnh tranh II Phân tích chuỗi giá trị (VCA) Thuật ngữ chuỗi giá trị thể việc xem xét hoạt động kinh doanh công ty chuỗi hoạt động thực nhằm chuyển hóa nhập lượng đầu vào để tạo thành phẩm hay dịch vụ có giá trị theo cảm nhận khách hàng Các hoạt động chủ yếu: hậu cần đầu vào, hoạt động sản xuất hay điều hành, hầu cần đầu ra, marketting bán hàng, dịch vụ Các hoạt đọng hỗ trợ: quản lý chung, quản trị nguồn nhân lực, nghiên cứu công nghệ phát triển hệ thống, cung ứng Các khó khăn hạch tốn chi phí theo hoạt động Điều quan trọng cần lưu ý hệ thống kế tốn quản trị tài áp dụng nhiều cơng ty khơng tạo thuận lợi cho việc hạch tốn chi phí theo hoạt động Nhận dạng hoạt động làm khác biệt hóa cơng ty Xem xét cẩn trọng chuỗi giá trị công ty không phát lợi hay bắt lợi chi phí, cịn tạo quan tâm nhiều nguồn tạo nên lợi khác biệt hóa so với đối thủ Khảo sát chuỗi giá trị: Thứ nhất, sử mệnh công ty tảng cho việc lựa chọn hoạt động cần phân tích chi tiết Thứ hai, chất chuỗi giá trị tầm quan trọng tương đối hoạt động xét phạm vi công ty biến đổi theo ngành Thứ ba, tầm quan trọng tương đối hoạt động tạo nên giá trị biến đổi tùy thuộc vào vị công ty hệ thống giá trị rộng lớn bao gồm chuỗi giá trị hướng nhà cung ứng (upstream) chuỗi giá trị hướng người tiêu dùng (downstream) hay đối tác có liên quan trọng trình cung cấp sản phẩm dịch vụ cho người sử dụng cuối 17 Cuối cùng, phát triển nhanh chóng tồn cầu hoạt động tìm kiếm thơng tin truyền thơng tảng internet làm thay đổi nguồn lực tạo lợi tiềm cho hầu hết ngành III Quan điểm dựa nguồn lực Các lực cốt lõi Năng lực cốt lõi thể khả hay kỹ mà công ty nhấn mạnh thực vượt trội trình theo đuổi sứ mệnh Ba nguồn lực bản: Tài sản hữu hình loại nguồn lực dễ nhận dạng nhìn thấy thơng qua bảng cân đổi kế tốn Tài sản vơ hình “những nguồn lực” tên thương hiệu, danh tiếng công ty, tinh thần làm việc tổ chức, kiến thức chuyên môn, quyền phát minh nhãn hiệu, kinh nghiệm tích lũy tổ chức Các lực tổ chức loại “nhập lượng” tài sản hữu hình hay vơ hình mà chúng thường kỹ thể khả cách thức kết hợp người, tài sản, quy trình cơng ty sử dụng q trình chuyển hóa nhập lượng thành xuất lượng Điều làm cho nguồn lực tổ chức có giá trị Một nhà quản trị nhận dạng tài sản hữu hình, vơ hình, lực chức, họ ứng dụng nguyên tắc RBV để xác định loại nguồn lực thể điểm mạnh yếu-nguồn lực làm phát sinh lực cốt lõi, dạng lực tạo nên lợi cạnh tranh bền vững Những nguyên tắc RBV phát sinh tử ý tưởng cho nguồn lực trở nên có giá trị chúng: Rất cần thiết tạo lực đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt nguồn lực khác Là nguồn lực khan hiếm: đơn vị sở hữu nguồn lực mà có Thúc đẩy tỷ lệ sinh lợi cao kiểm soát thân cơng ty Có tính bền vững hay lâu dài theo thời gian 18 Sử dụng quan điểm dựa nguồn lực phân tích nội Để sử dụng RBV phân tích nội bộ, việc nhà quản trị phải làm nhận dạng đánh giá nguồn lực công ty để phát cung cấp tảng cho lợi cạnh tranh tương lai B HOW IV Làm để phân tích nội bộ? So sánh với kết hoạt động khứ Các nhà chiến lược nên tránh tư “lầm nhìn đường hầm” tiến hành so sánh với kết thực khứ Điều làm cho trở thành tác lực chống lại thay đổi; việc tiếp tục thỏa mãn với cải tiến so với thực năm trước hay khứ xa hơn, trả giá việc khơng nhận xem thể mạnh khứ mờ nhạt dần khơng cịn tương thích tổ chức lộ trinh dịch chuyển tương lai 19 So sánh với đối thủ cạnh tranh Tiêu điểm tập trung việc xác định nguồn lực lực cơng ty thực so sánh với đối thủ cạnh tranh hữu tiềm Các nguồn lực khác biệt trở thành sức mạnh (hay điểm yếu) tương đối tùy thuộc vào chiến lược mà công ty lựa chọn Khi chọn chiến lược, nhà quản trị cần so sánh lực chủ yếu công ty với đối thủ cạnh tranh, nhờ vào nhận dạng mạnh yếu điểm So sánh với yếu tố thành công ngành Yếu tố định thành cơng ngành sử dụng để nhận dạng điểm mạnh yếu nội công ty Bằng cách xem xét kỹ lưỡng đối thủ cạnh tranh nhu cầu khách hàng, cấu trúc ngành theo chiều dọc, kênh phân phối, chi phí, rào cản gia nhập, sẵn có sản phẩm thay thế, nhà chiến lược xác định liệu lực nội hành công ty điểm mạnh hay yếu đấu trường cạnh tranh Chu kì sống sản phẩm: Giai đoạn hình thành Giai đoạn tăng trưởng Giai đoạn bão hịa Suy thối C WHY Vì phải phân tích SWOT? Phân tích SWOT cách tiếp cận truyền thống sử dụng nhiều thập kỷ vừa qua tạo nên khung phân tích giúp nhà quản trị trả lời câu hỏi nêu Là cách tiếp cận hợp lý sử dụng nhiều nhà quản trị nhiên phân tích 20 SWOT có hạn chế liên quan đến chiều sâu phân tích rủi ro phớt lờ vấn đề quan trọng cân xem xét Việc phân tích nội giúp nào? Thơng hiểu cách thức phân tích chuỗi giá trị cách thức sử dụng để tách yếu tố thành phần chuỗi hoạt động công ty xác định yếu tố quan trọng tạo nên lợi cạnh tranh công ty Thông hiểu cách tiếp cận theo nguồn lực phân tích nội cách thức sử dụng để phân tích phận cấu thành nên hoạt động nguồn lực để xác định nguồn lực có giá trị việc hình thành lợi cạnh tranh cơng ty Sử dụng ba yếu tố phân tích chu kỳ công cụ để khảo sát đặc trưng sản phẩm dịch vụ so sánh với đối thủ cạnh tranh việc thỏa mãn nhu cầu khách hàng Phân tích bốn khía cạnh việc so sánh để đánh giá sức mạnh điểm yếu cơng ty Nắm bắt cách phân tích tỷ số kỹ thuật phân tích tài sử dụng để nhận dạng điểm mạnh yếu công ty 21 CHƯƠNG 7: MỤC TIÊU DÀI HẠN VÀ CÁC CHIẾN LƯỢC A WHAT I Các mục tiêu dài hạn Có mục tiêu dài hạn: Lợi nhuận: thu nhập trước thuế lãi (EBIT), hệ số hoàn vốn so với tài sản (ROA), hệ số hoàn vốn đầu tư, hệ số hoàn vốn cổ phần (ROE) Năng suất: số lượng sản phẩm hay dịch vụ tạo đơn vị nhập lượng Vị cạnh tranh: Các công ty lớn thường thiết lập mục tiêu liên quan đến vị cạnh tranh, sử dụng tiêu tổng doanh số hay thị phần tiêu thức đo lường vị cạnh tranh Một mục tiêu liên quan đến vị cạnh tranh trụ tiền dài hạn doanh nghiệp Phát triển nguồn nhân lực: Người lao động thường đánh giá cao chương trình giáo dục đào tạo, điều phần giúp họ tăng thu nhập có an tồn cơng việc Các quan hệ lao động: Bất kể cơng ty có hay khơng có ràng buộc hợp đồng với nghiệp đoàn, doanh nghiệp thường chủ động xây dựng mối quan hệ lao động tốt đẹp Dẫn đầu công nghệ: Các doanh nghiệp cần xác định người dẫn dắt hay theo thị trường Cách tiếp cận hay khác tạo thành cơng điều phụ thuộc vào tình chiến lược khác Do đó, nhiều cơng ty tuyên bố mục tiêu liên quan trở thành người dẫn dắt công nghệ Trách nhiệm xã hội: Các nhà quản trị nhận thức rõ trách nhiệm khách hàng họ xã hội nói chung 22 Đặc trưng mục tiêu dài hạn: có tiêu chuẩn Linh hoạt Có thể đo lường Có tính động viên Tính phù hợp Có thể thấu hiểu Bảng điểm cân Một bảng điểm có cấu trúc phù hợp có cân đối phương tiện đo lường ngắn dài hạn, đo lường tài phi tài chính, kết thực bên bên ngồi 23 II Có chiến lược cạnh tranh: Dẫn đầu chi phí: Một nhà sản xuất dẫn đầu chi phí thấp có khả sử dụng lợi chi phí để định giá bán thấp hay đạt tỷ suất lợi nhuận cao trì mức cũ Bằng cách làm thế, công ty tự bảo vệ cách có hiệu chiến giá cả, công đối thủ cạnh tranh cách hạ giá để gia tăng thị phần; có vị thống trị ngành, họ có lợi nhuận cao nhờ khoản thu nhập vượt trội có quyền định giá sản phẩm ngành Khác biệt hóa: Chiến lược khác biệt hóa thiết kế để thu hút ý khách hàng đặc trưng sản phẩm cụ thể Bằng cách nhấn mạnh vào đặc trưng vượt trội chất lượng, công ty muốn tạo trung thành khách hàng Thông thường tranh thành cho phép công ty đặt giá cao cho sản phẩm Tập trung: Một chiến lược tập trung, định vị chi phí thấp hay khác biệt hóa, nỗ lực thu hút ỷ khách hàng phân khúc thị trường cụ thể III Các quy tắc tạo nên giá trị Sự tuyệt hảo vận hành: cách tiếp cận chiến lược đặc biệt sản xuất phân phối sản phẩm dịch vụ Mối quan hệ mật thiết với khách hàng: Các công ty thực chiến lược tạo mối quan hệ mật thiết với khách hàng liên tục tạo thích ứng định hình sản phẩm dịch vụ để đáp ứng nhu cầu ngày thay đổi khách hàng Dẫn đầu sản phẩm: Các công ty theo đuổi quy tắc dẫn đầu sản phẩm nỗ lực tạo chuỗi liên tục sản phẩm dịch vụ tuyệt hảo IV Các chiến lược (15 chiến lược kinh doanh) Là chiến lược tổng thể hay kinh doanh Chiến lược tăng trưởng tập trung Là chiến lược xâm nhập thị trường 24 Chiến lược phát triển thị trường Xét phương diện chi phí thấp rủi ro, chiến lược phát triển thị trường đứng hàng thứ hai sau chiến lược tăng trưởng tập trung Nó bao gồm chi phí marketing cho sản phẩm tại, nhiên lĩnh vực mỹ phẩm cịn có chi phí bổ sung sản phẩm, để tiếp cận người tiêu dùng khu vực thị trường có liên quan thơng qua việc sử dụng thêm kênh phân phối, hay cách thay đổi nội dung quảng cáo xúc tiến Chiến lược phát triển sản phẩm Chiến lược phát triển sản phẩm thường thực cách kéo dài chu kỳ sống sản phẩm hay tận dụng lợi danh tiếng thương hiệu sẵn có Chiến lược đổi Các thị trường sản phẩm cơng nghiệp tiêu dùng ln địi hỏi thay đổi theo định kỳ cải tiến sản phẩm chào thị trường Chiến lược hợp theo chiều ngang Khi chiến lược dài hạn công ty tạo tăng trưởng cách hay nhiều công ty hoạt động ngành chiến lược gọi hợp theo chiều ngang Chiến lược hợp theo chiều dọc Khi chiến lược công ty hướng đến việc mua lại đơn vị cung ứng nhập lượng đầu vào (chẳng hạn nguyên liệu thô) hay khách hàng mua xuất lượng (chẳng hạn nhà bán bn thành phẩm) Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm Đa dạng hóa đồng tâm bao hàm việc mua lại đơn vị kinh doanh có quan hệ với cơng ty mua lại phương diện công nghệ, thị trường, hay sản phẩm Chiến lược đa dạng hóa theo hình thức tổ hợp (conglomerate) 25 Đơi cơng ty, đặc biệt công ty lớn, lên kế hoạch mua lại đơn vị kinh doanh khác hội đầu tư hứa hẹn sinh lợi cao Chiến lược thường gọi đa dạng hố theo hình thức tổ hợp (conglomerate) Chiến lược chuyển hướng (Turnaround) Do số nhiều lý do, công ty phát thân bị giảm lợi nhuận Các lý tạo tình xuất phát từ suy thối kinh tế, hiệu suất hoạt động sản xuất, cạnh tranh mang tính đột phá từ đối thủ 10 Chiến lược từ bỏ (divestitude) Là bán công ty hay phận công ty 11 Chiến lược lý tài sản Là công ty bán phần, đơi bán tồn bộ, tài sản hưu 12 Chiến lược phá sản Là đồng ý chuyển giao tất tài sản cho nhà cung cấp tín dụng, phần lớn người nhận phần nhỏ so với lượng mà họ cho vay Thanh lý mà người khơng có chun mơn lĩnh vực xem phá sản: doanh nghiệp khơng có khả hồn trả khoản nợ phải đóng cửa nhà máy 13 Chiến lược liên doanh Đôi hai hay nhiều hai công ty thiểu yếu tố cần thiết cho thành công môi trường cạnh tranh cụ thể 14 Các liên minh chiến lược Các liên minh chiến lược khác với liên doanh chỗ theo hình thức cơng ty khơng thực hình thức tham gia cổ phần đồng sở hữu Trong nhiều trường hợp, liên minh chiến lược hình thức hợp tác tồn thời kỳ xác định trước đối tác đóng góp kỹ lực chun mơn trọng dự án hợp tác 15 Tập đoàn (consortia), , Keiretsus, Chaebol Tập đoàn (consortia) thể mối quan hệ kết nối đơn vị kinh doanh ngành Tại Nhật Bản tập đoàn gọi Keiretsus, Hàn quốc Chaebol 26 B HOW V Làm để lựa chọn mục tiêu dài hạn chiến lược chính? Thoạt nhìn vào mơ hình quản trị chiến lược, dường định lựa chọn chiến lược thực trước, sau lựa chọn mục tiêu dài hạn chiến lược Tuy nhiên, thực tế lựa chọn chiến lược tiến hành đồng thời với việc chọn mục tiêu chiến lược Trong thực tế, lựa chọn chọn chiến lược quy trình phức tạp biến động lớn hội tương tác, mục tiêu có tính khả thi cơng ty, triển vọng chiến lược chính, tiêu chuẩn đánh giá Trình tự lựa chọn mục tiêu chiến lược Việc lựa chọn mục tiêu chiến lược diễn đồng thời thay theo trình tự Một thật hiễn nhiên mục tiêu chiến lược cần thiết cho việc ngăn ngừa tác lực ngẫu nhiên tác động vào phương hướng tiến trình chiến lược; tương tự mục tiêu đạt chiến lược triển khai VI Thiết kế mơ hình có tính sinh lợi: Mơ hình sinh lợi dựa phát triển khách hàng – giải pháp khách hàng Mơ hình sinh lợi theo kim tự tháp sản phẩm Mơ hình sinh lợi từ hệ thống đa phận Mơ hình sinh lợi theo dạng “Tổng đài” Mơ hình sinh lợi nhờ thời điểm Mơ hình sinh lợi nhờ sản phẩm tạo ấn tượng Mô hình hệ số nhân sinh lợi Mơ hình sinh lợi khởi nghiệp Mơ hình sinh lợi từ chun mơn hóa 27 10 Mơ hình sinh lợi theo tảng thiết lập 11 Mơ hình sinh lợi dựa chuẩn mực phổ biến thực tế C WHY Vì mục tiêu dài hạn chiến lược có vai trị quan trọng đến doanh nghiệp? Các mục tiêu chiến lược định nghĩa kết mà cơng ty tìm cách đạt thời kỳ cụ thể, thường năm Bảy mục tiêu chiến lược thảo luận chương này: sinh lợi, suất, vị cạnh tranh, phát triển người lao động quan hệ lao động, dẫn đầu công nghệ, trách nhiệm xã hội Tất mục tiêu chiến lược nên có tính linh hoạt, đo lường được, động viên, thơng hiểu Các chiến lược định nghĩa cách tiếp cận toàn diện hướng dẫn hành động thiết kế nhằm đạt mục tiêu dài hạn Mười lăm chiến lược thảo luận; tăng trưởng tập trung, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đồi mới, hợp theo chiều dọc, hợp theo chiều ngang, đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa theo tổ hợp, chuyển hướng, từ bỏ, lý, phá sản, liên doanh, liên minh chiến lược, tập đoàn 28 29 ...Mục lục Mục lục Các câu hỏi có liên quan đến chữ WHAT HOW WHY môn Quản trị chiến lược: .5 CHƯƠNG 2: SỨ MỆNH CỦA CÔNG TY .7 A WHAT I Sứ mệnh cơng ty... kết đưa hiệu chỉnh cần thiết WHY Vai trị mục đích quản trị chiến lược - Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp ln có chiến lược tốt, thích nghi với môi trường: Chiến lược giải pháp tổng quát, mang... .28 Các câu hỏi có liên quan đến chữ WHAT HOW WHY môn Quản trị chiến lược: WHAT Quản trị chiến lược gì? Là nghệ thuật triển khai chiến lược nhằm giúp doanh nghiệp xây dựng phương hướng