(TIỂU LUẬN) môn QUẢN TRỊ CHIẾN lược chủ đề xây DỰNG MA TRẬN SWOT CHO NGÂN HÀNG VIETCOMBANK (VCB)

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP HCM KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH MÔN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Chủ đề: XÂY DỰNG MA TRẬN SWOT CHO NGÂN HÀNG VIETCOMBANK (VCB) GVHD: LÊ NGỌC THẮNG MÔN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC LỚP: D01 NHĨM: TP Hồ Chí Minh, ngày 26 tháng 10 năm 2021 LỜI MỞ ĐẦU Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) từ lâu trở nên quen thuộc với hàng triệu người dân Việt Nam, ngân hàng đáng tin cậy khách hàng, đối tác ngồi nước Khẳng định vị trí đứng đầu bảng xếp hạng ngân hàng thương mại uy tín Việt Nam Hướng đến chuẩn mực quốc tế hoạt động, Vietcombank liên tục tổ chức uy tín giới bình chọn “Ngân hàng tốt Việt Nam” Vietcombank ngân hàng Việt Nam có mặt Top 500 Ngân hàng hàng đầu giới Năm 2020, danh sách “100 nơi làm việc tốt Việt Nam”, bình chọn xếp thứ tồn ngành ngân hàng, xếp thứ toàn thị trường Việt Nam, trì vị dẫn đầu năm liên tiếp ngân hàng có mơi trường làm việc tốt Việt Nam Có thể thấy Vietcombank làm tốt để khẳng định vị thị trường Việt Nam, không ngừng phát triển vươn tầm quốc tế Khẳng định xác hiệu chiến lược mà công ty thực Bài phân tích xây dựng ma trận SWOT Vietcombank, cho thấy ngân hàng đối mặt với nguy hội mà Vietcombank nắm bắt để tăng tính cạnh tranh phát triển cho Vietcombank 2 MỤC LỤC CHƯƠNG 1: Tổng quan ma trận swot 1.1 Ma tr ận SWOT .4 1.1.1 Phân tch môi tr ường bên .4 1.1.2 Phân tch môi tr ường bên (môi tr ường n ội bộ) CHƯƠNG 2: Nghiên cứu Vietcombank 2.1 T quan vêề Vietcombank 2.2 Phân tch môỗi trường 2.2.1 Phân tch môi tr ường bên 2.2.2 Phân tch môi tr ường bên 19 2.3 L ập ma tr ận SWOT .26 CHƯƠNG Kết luận 30 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ MA TRẬN SWOT 1.1 Ma trận SWOT Ma trận SWOT công cụ giúp phân tích điểm mạnh, điểm yếu, hội thách thức doanh nghiệp, dự án kinh doanh hay chương trình marketing Mơ hình SWOT gồm hàng cột chia làm phần Mỗi phần tương ứng với Điểm mạnh (Strengths), Điểm yếu (Weaknesses), Cơ hội (Opportunities), Nguy (Threats) Từ hình mơ hình ta có:  Điểm mạnh tác nhân bên doanh nghiệp mang tính tích cực có lợi giúp bạn đạt mục tiêu  Điểm yếu tác nhân bên doanh nghiệp mang tính tiêu cực gây khó khăn việc đạt mục tiêu bạn  Cơ hội tác nhân bên doanh nghiệp ( thị trường kinh doanh, xã hội, phủ…) mang tính tích cực có lợi giúp lợi đạt mục tiêu  Nguy tác nhân bên doanh nghiệp ( thị trường kinh doanh, xã hội, phủ…) mang tính tiêu cực gây khó khăn việc đạt mục tiêu bạn Có thể thấy, mục đích phân tích mơ hình SWOT nhằm xác định mạnh mà công ty, doanh nghiệp nắm giữ điểm hạn chế cần phải khắc phục Ngoài ma trận SWOT sử dụng với mục đích phân tích chiến lược lập kế hoạch dựa yếu tố nội (chủ quan) yếu tố thuộc môi trường bên yếu tố tác động bên ngồi (khách quan)như yếu tố thuộc mơi trường bên ngồi Cịn ứng dụng để phát triển ý tưởng mới, hỗ trợ nhà quản trị định, phòng ngừa rủi ro xây dựng kế hoạch tiếp thị Vậy bước để xây dựng ma trận SWOT phân tích mơi trường doanh nghiệp ( phân tích theo mơi trường bên mơi trường bên ngồi) 1.1.1 Phân tích mơi trường bên ngồi Mục đích phân tích yếu tố bên lập nên danh sách hữu hạn hội mang lại lợi ích cho cơng ty mối đe dọa cần tránh Danh sách chứa yếu tố ảnh hưởng đến Doanh Nghiệp mà dựa vào Doanh nghiệp có thể:  Cơng ty phản ứng cơng kích phịng thủ với yếu tố cách xây dựng chiến lược tận dụng hội bên giảm thiểu tác động mối đe dọa tiềm ẩn  Xác định nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh lợi nhuận doanh nghiệp  Xác định phản ứng, hành động ý đồ đối thủ cạnh tranh Các thành phần bên ngồi cần phân tích:  Thành phần kinh tế: Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng trực tiếp đến khả thực thi kết chiến lược Các yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp lãi xuất ngân hàng, cán cân tốn, sách tài tiền tệ, tỷ lệ lạm phát kinh tế ,chính sách thuế, tỷ giá ngoại hối tỷ lệ thất nghiệp, giá trị tổng sản phẩm quốc nội GDP…  Thành phần văn hóa, xã hội Những thay đổi yếu tố thuộc thành phần tác động chủ yếu đến định về: sản phẩm, dịch vụ, thị trường khách hàng Các yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp: dân số thay đổi nó, độ tuổi, thu nhập, phong tục, tập quán, phát triển công nghệ thông tin, quan tâm đến môi trường, thị hiếu sở thích người dân địa phương,  Thành phần trị, luật pháp Đây thành phần quan trọng mà doanh nghiệp cần đặc biệt ý để hoạt động kinh doanh diễn bình thường đưa định chiến lược xác Các yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp: ổn định trị, quy định môi trường, mối quan hệ với quốc gia, luật kinh doanh,  Thành phần công nghệ Tất doanh nghiệp chịu tác động mạnh mẽ từ thành phần cơng nghệ, việc phân tích thành phần phân quan trọng doangh nghiệp Sự tiến thành phần công nghệ diễn nhanh Đây hội đe dọa doanh nghiệp:  Ảnh hưởng đáng kể đến sản phẩm, dịch vụ, thị trường, nhà cung cấp, nhà phân phối, đối thủ cạnh tranh, khách hàng, quy trình sản xuất, hoạt động tiếp thị vị cạnh tranh tổ chức  Có thể tạo thị trường mới, dẫn đến gia tăng sản phẩm cải tiến, thay đổi vị trí chi phí cạnh tranh tương đối ngành kết xuất sản phẩm có dịch vụ lỗi thời  Có thể giảm loại bỏ rào cản chi phí doanh nghiệp, tạo thời gian sản xuất ngắn hơn, tạo thiếu hụt kỹ kỹ thuật dẫn đến thay đổi giá trị kỳ vọng nhân viên, người quản lý khách hàng  Có thể tạo lợi cạnh tranh mạnh lợi có  Các thành phần cạnh tranh (môi trường ngành): Cạnh tranh hầu hết ngành khốc liệt - gay gắt Vì cần có phân tích môi trường ngành để xác định vị cạnh tranh để hiểu thành phần cạnh tranh doanh nghiệp ngành Từ đưa chiến lược phù hợp Theo Porter, giáo sư Trường Kinh doanh Harvard, chất khả cạnh tranh ngành định coi tổng hợp năm lực lượng: a Đối thủ cạnh tranh b Sự gia nhập tiềm đối thủ cạnh tranh c Tiềm phát triển sản phẩm thay d Quyền lực thương lượng nhà cung cấp e Quyền thương lượng người tiêu dung Lượng giá yếu tố mơi trường bên ngồi (ma trận EFE) Đây kỹ thuật cho phép nhà chiến lược tóm tắt đánh giá yếu tố thuộc mơi trường bên ngồi Quy trình xây dựng ma trận: Bước 1: Liệt kê yếu tố hội/nguy doanh nghiệp Bước 2: Xác định trọng số biểu thị tầm quan trọng cho yếu tố Các yếu tố có ảnh hưởng lớn có trọng số biểu thị tầm quan trọng cao Giá trị trọng số thuộc (0;1) có tổng Bước 3: Chấm điểm xếp loại cho yếu tố vào mức độ phản ứng với yếu tố theo thang điểm từ đến tương ứng với mức phản ứng trung bình – trung bình – trung bình – tốt Bước 4: Nhân trọng số biểu thị tầm quan trọng yếu tố với điểm xếp loại nhằm xác định điểm quan trọng cho biến số Bước 5: Tính tổng số điểm quan trọng cho biến số 1.1.2 Phân tích mơi trường bên (mơi trường nội bộ) Môi trường nội môi trường bên tổ chức, bao gồm yếu tố, điều kiện mà tổ chức có khả kiểm sốt Phân tích mơi trường bên doanh nghiệp việc nghiên cứu yếu tố thuộc thân doanh nghiệp nhằm xác định điểm mạnh điểm yếu doanh nghiệp, trở thành sở để thực xây dựng ma trận phân tích, đánh giá tổng hợp yếu tố môi trường bên doanh nghiệp mang lại lợi cạnh tranh hay đặt doanh nghiệp vào vị bất lợi Một doanh nghiệp cho có lợi cạnh tranh bền vững thực chiến lược tạo giá trị mà chiến lược lúc không đối thủ cạnh tranh tiềm thực doanh nghiệp khác bắt chước giống hệt chiến lược tạo giá trị ( theo Barney năm 1991) Để thực chiến lược hiệu quả, doanh nghiệp cần có lực lõi có giá trị chí khó bắt chước khơng thể thay Có thể nói, lực lõi tảng sở chiến lược phát triển lợi cạnh tranh doanh nghiệp Các lực cốt lõi nghiệp thường lĩnh vực chức như: phân phối, nguồn nhân lực, hệ thống quản trị tri thức, marketing, quản trị, sản xuất, nghiên cứu phát triển, văn hóa, tài doanh nghiệp Vậy doanh nghiệp cần xác định lực cốt lõi chuẩn đoán lực cốt lõi mức độ nào, để phát triển đồng thời khai thác trở thành lợi cạnh tranh doanh nghiệp Doanh nghiệp sử dụng cơng cụ phân tích chuỗi giá trị để phân tích hoạt động nội cơng ty Việc giúp doangh nghiệp nhận hoạt động có giá trị (lợi chi phí lợi khác biệt) hoạt động mang lại lợi cạnh tranh Lượng giá yếu tố môi trường bên (ma trận IFE) Đây kỹ thuật cho phép nhà chiến lược tóm tắt đánh giá yếu tố thuộc môi trường bên Quy trình xây dựng ma trận: Bước 1: Liệt kê điểm mạnh/điểm yếu doanh nghiệp Bước 2: Xác định trọng số biểu thị tầm quan trọng cho yếu tố Các yếu tố có ảnh hưởng lớn có trọng số biểu thị tầm quan trọng cao (tùy ngành hàng) Giá trị trọng số thuộc (0;1) có tổng Bước 3: Chấm điểm xếp loại cho yếu tố vào thang điểm từ đến tương ứng với nhân tố thể hiện: điểm yếu lớn – điểm yếu nhỏ – điểm mạnh nhỏ – điểm mạnh lớn Bước 4: Nhân trọng số biểu thị tầm quan trọng yếu tố với điểm xếp loại nhằm xác định điểm quan trọng cho biến số Bước 5: Tính tổng số điểm quan trọng cho biến số CHƯƠNG 2: NGHIÊN CỨU VỀ VIETCOMBANK 2.1 Tổng quan Vietcombank Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) thành lập thức vào hoạt động ngày 01/4/1963 với tổ chức tiền thân Cục Ngoại hối (trực thuộc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam) Đây đơn vị Chính phủ lựa chọn thực thí điểm cổ phần hoá lĩnh vực ngân hàng Ngày 02/6/2008, Vietcombank thức hoạt động với tư cách ngân hàng thương mại cổ phần Ngày 30/6/2009, cổ phiếu Vietcombank (mã chứng khốn VCB) thức niêm yết Sở Giao dịch Chứng khoán TPHCM Vietcombank ngân hàng đa năng, hoạt động đa lĩnh vực, cung cấp dịch vụ tài lĩnh vực thương mại quốc tế; hoạt động truyền thống kinh doanh vốn, huy động vốn, tín dụng, tài trợ dự án…và mảng dịch vụ ngân hàng đại: kinh doanh ngoại tệ công vụ phái sinh, dịch vụ thẻ, ngân hàng điện tử… Cung cấp cho khách hàng cá nhân, doanh nghiệp không gian giao dịch công nghệ số dịch vụ ngân hàng số đa tiện ích như: VCB Digibank, VCB Pay, VCB - iB@nking, VCB CashUp Vietcombank ngân hàng thương mại lớn Việt Nam Có gần 600 chi nhánh/phòng giao dịch/văn phòng đại diện/đơn vị thành viên ngồi nước với trụ sở Hà Nội Về nhân sự, Vietcombank có 20.000 cán nhân viên Bên cạnh đó, Vietcombank cịn phát triển hệ thống Autobank với 2.500 máy ATM 60.000 đơn vị chấp nhận toán thẻ tồn quốc Hoạt động ngân hàng cịn hỗ trợ mạng lưới 1.249 ngân hàng đại lý 102 quốc gia vùng lãnh thổ giới… Năm 2020, VCB có kết kinh doanh:  Tổng tài sản đạt 1.326.230 tỷ đồng, tăng 8,5% so với năm 2019  Dư nợ tín dụng đạt 845.128 tỷ đồng, tăng 14% so với năm 2019, nằm mức trần tăng tưởng tín dụng NHNN giao  Tổng huy động vốn đạt 1.053.354 tỷ đồng, tăng 10,9% so với năm 2019  Kiểm soát chặt chẽ chất lượng tín dụng đẩy mạnh cơng tác xử lý nợ xấu Dư nợ xấu nội bange 5.229,5 tỷ đồng, tỷ lệ nợ xấu 0,62%, quỹ dự phòng rủi ro mức 19.242,7 tỷ đồng Tỷ lệ dự phòng bao nợ xấu nội bảng 368%, đạt mức cao lịch sử hoạt động VCB cao ngành ngân hàng  Lợi nhuận trước thuế đạt 23.050 tỷ đồng, tương đương với năm 2019 đạt 116,3% kế hoạch năm 2020 NHNH giao  Quy mơ vốn hóa thị trường VCB vượt 15,7 tỷ USD, dẫn đầu ngân hàng niêm yết 2.2 Phân tích trường 2.2.1 Phân tích mơi trường bên ngồi a Phân tích mơi trường vĩ mơ – Dân số Tổng dân số Tính đến ngày 17/10/2021, dân số Việt Nam 98.401.953 người, chiếm 1,25% dân số giới (theo số liệu từ Liên Hợp Quốc) Việt Nam đứng thứ 15 giới bảng xếp hạng dân số nước vùng lãnh thổ Mật độ dân số Việt Nam 317 người/km Với tổng diện tích đất 310.060 km2 Trong năm 2021, dân số Việt Nam dự kiến tăng 830.246 người (tăng trung bình 2.275 người ngày) đạt 98.564.407 người vào đầu năm 2022 Gia tăng dân số tự nhiên dự báo dương số lượng sinh nhiều số người chết đến 912.801 người Biểu đồ dân số Việt Nam 1950 – 2020 (các số liệu lấy theo mốc thời gian ngày tháng năm) Bảng Dự báo dân số Việt Nam 2020 – 2045 Qua số liệu thu thập được, thấy dân số Việt Nam tăng đáng kể dự kiến tiếp tục tăng tương lai Việc dân số liên tục tăng có tác động khơng nhỏ đến tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam nói chung doanh nghiệp nói riêng: - Tạo sức ép lớn vấn đề chỗ ở, việc làm, khơng giải kịp thời kìm hãm phát triển kinh tế, ảnh hưởng đến phát triển bền vững đất nước - Mối quan hệ dân số phát triển kinh tế - xã hội mối quan hệ nhân quả, tác động qua lại mật thiết với Dân số vừa người sản xuất, vừa người tiêu dùng Bởi vậy, số lượng, cấu dân số có ảnh hưởng lớn đến quy mơ, cấu sản xuất, tiêu dùng tích luỹ, ảnh hưởng đến phát triển chung xã hội Mặt khác, tiến khu vực sản xuất nói riêng tồn kinh tế nói chung tác động tới loạt trình dân số  Cơ hội ACB: - Dân số Việt Nam tăng đồng nghĩa với việc ACB có nhiều hội để tiếp cận tăng nhanh lượng khách hàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ ACB - Bên cạnh đó, nguồn tuyển dụng nhân đa dạng, phong phú, có nhiều lựa chọn  Thách thức ACB: - ACB phải không ngừng thay đổi quy mô, cấu hoạt động, sách để đáp ứng nhu cầu ngày đa dạng khách hàng Phân bố dân số Năm Dân thành thị % Dân thành thị 2020 36.727.248 37,70 2019 35.686.730 37,00 2018 34.658.961 36,30 10 khách hàng bắt buộc ngân hàng tiến khâu xử lý bảo mật hồ sơ, xử lý vấn đề cho khách hàng, công nghệ chất lượng nhân viên tốt Ngân hàng cần linh động hoạt động mình, VCB giữ đà tăng so với thị phần trung bình giai đoạn 2016-2020 cho thấy tín hiệu tặng trưởng tốt cần giữ vững đà tăng trưởng thay đổi sản phẩm kịp thời xã hội để đạt hiệu cao Key External Factor Opportunities Có nhiều hội để tiếp cận tăng lượng khách hàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ Nguồn tuyển dụng nhân đa dạng, phong phú, có nhiều lựa chọn Thực mục tiêu Mục tiêu Phát triển Thiên niên kỷ: tăng cường quan hệ đối tác toàn cầu Tạo động lực thúc đẩy công đổi cải cách ngân hàng Quy mô vốn, đầu tư tăng, cơng nghệ đổi Tỷ lệ an tồn vốn CAR chuẩn Basel II đạt tối thiểu 8% Các thương vụ M&A ngành Hợp tác với công ty bảo hiểm vị bancassurence Threats Phải khơng ngừng thay đổi quy mơ, sách, cấu hoạt động để đáp ứng nhu cầu ngày đa dạng khách hàng Sự biến động số giá gây ảnh hưởng bất lợi đến tâm lý người gửi tiền Cần có số gói giải pháp để điều phối tốt hạ tầng dịch vụ Thói quen đầu tư khách hàng có thay đổi lớn 5.Lãi suất cạnh tranh cao 6.Thâm nhập Fintech vào thị trường tài Việt Nam Total Weighted Weight Rating Score 0,056 0,222 0,050 0,150 0,044 0,044 0,050 0,072 0,150 0,289 0,2 0,05 0,800 0,100 0,05 0,050 0,056 0,222 0,061 0,122 0,05 0,100 0,061 0,1 0,061 0,200 0,1 1,000 0,300 2,811 Lượng hóa yếu tố mơi trường bên ngồi – Ma trận EFE 17 Kết luận: Nhìn vào ma trận thấy VCB phản ứng tốt mơi trường bên ngồi Yếu tố tỷ lệ an tồn vốn CAR chuẩn Basel II đạt tối thiểu 8% đóng vai trị quan trọng nhất, bới có tỷ lệ an tồn vốn cao ngân hàng cấp room tín dụng cao Điều chứng minh năm 2020, thị phần ngân hàng quốc doanh bị giảm điểm phần trăm CAR chưa đủ điểm tối thiểu 8% nên điều mở hội tín dụng cho ngân hàng nhỏ ACB có tỷ CAR 11,7%, VPB 11,2% (cuối quý 2/2019) có hội gia tăng thị phần 2.2.2 Phân tích mơi trường bên a Hệ thống quản lý  Chính sách Trong năm 2020, Uỷ ban Quản lý rủi ro tổ chức 04 phiên họp định kỳ, phối hợp với phịng ban có liên quan để tiếp tục xây dựng hoàn thiện quy chế/mơ hình VCB, nhận định tình hình rủi ro tương lai, tham mưu đề xuất cho HĐQT chiến lược, sách quản lý rủi ro, biện pháp phòng ngừa rủi ro nhiều mặt hoạt động Ủy ban đóng vai trị tích cực việc xúc tiến triển khai sáng kiến thuộc chương trình Basel II, giúp cho VCB áp dụng sớm ICAAP theo Thông tư 13/TT-NHNN quy định vốn nội Năm 2020, Ủy ban Quản lý rủi ro triển khai công tác đảm bảo trì kinh doanh liên tục nội dung gồm: Ứng phó dịch bệnh Covid-19: Triển khai nhiều nội dung để ứng phó với dịch bệnh như: truyền thơng, tự đánh giá mức độ an toàn, xây dựng kế hoạch phòng chống, tăng cường biện pháp chống dịch; Ứng phó bão lụt Miền Trung: Kịp thời ban hành văn hướng dẫn chi nhánh Phương án ứng phó bảo đảm kinh doanh liên tục, bảo đảm an tồn tính mạng, người tài sản Ủy ban nhân có vai trị tham mưu cho HĐQT quy mô cấu HĐQT, Người điều hành phù hợp với quy mô hoạt động chiến lược phát triển VCB; tham mưu cho HĐQT việc xem xét, đánh giá đề xuất việc bầu, bổ nhiệm, miễn nhiệm, công tác quy hoạch cán quản lý thuộc thẩm quyền bổ nhiệm HĐQT chế độ đãi ngộ đối tượng đảm bảo phù hợp với định hướng, kế hoạch hoạt động kinh doanh Ngân hàng thời kỳ Trong năm 2020, Uỷ ban nhân chủ động việc tham mưu đánh giá, đề xuất quy hoạch bổ nhiệm quản lý cán thuộc phân cấp thẩm quyền, đảm bảo công khai, người, việc; kiện toàn hệ thống văn bản, sách cơng tác quản lý cán bộ, góp phần nâng cao lực, chất lượng việc quản lý cán Trong thời gian qua, việc bổ nhiệm, bổ nhiệm lại chức vụ lãnh đạo 18 thuộc Trụ sở đơn vị kinh doanh thông qua Ủy ban nhân sự, góp phần nâng cao lực, chất lượng việc quản lý cán Ủy ban Chiến lược tham mưu cho HĐQT việc xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh Ngân hàng, bao gồm đánh giá thực trạng, mục tiêu tổng thể, tầm nhìn dài hạn, định hướng chiến lược, tiêu kinh doanh cho giai đoạn, giải pháp lộ trình thực Ngay sau đưa vào triển khai đề án chuyển đổi đến năm 2020, Ủy ban giám sát việc thực triển khai Khối, định kỳ có báo cáo đánh giá tình hình triển khai lên HĐQT Định kỳ tháng, Ủy ban Chiến lược có báo cáo rà sốt Đề án cấu lại trình HĐQT xem xét để báo cáo NHNN theo quy định  Quản lý Vietcombank có đội ngũ quản lý dồi kinh nghiệm, chuyên môn cao trường top đầu nước trường danh tiếng nước Mỗi thành phần Ban quản trị cấp cao Vietcom Bank sẵn sàng học tập làm việc môi trường quốc tế đem lại mẻ, hội hội nhập quốc tế cho ngân hàng Chuyên môn hội đồng quản trị không dừng lai lĩnh vực tài chính, ngân hàng kinh tế mà cịn có ngành luật tư pháp, kỹ sư toán ứng dụng,…tạo nên Vietcombank đa Về ban điều hành, Vietcombank có đội ngũ trì ổn định, đào tạoc chuyên sâu kinh tế tài ngân hàng  Cơ cấu tổ chức VietcomBank Mơ hình quản trị Vietcom Bank có phân nhánh cụ thể theo nhóm sản phẩm dịch, loại hình cơng ty nên việc quản lý hệ thơng hóa, dễ dàng việc quản lý Bên cạnh đó, cơng ty loại hình doanh nghiệp quản lý liên kết, tạo khối phát triển bền vững, cơng ty khác loại hình doanh nghiệp quản lý song song, độc lập phát triển tận dụng tối đa khả phát triển theo điểm mạnh riêng Với lợi có tay đội ngũ ban lãnh đạo trình độ cao, người học tập, làm việc nước – Vietcom Bank có lợi cạnh tranh lớn với ngân hàng TMCP khác, bối cảnh khan nguồn nhân lực cao cấp ngành ngân hàng Việt Nam Ở Vietcom Bank , đội ngũ cán cao cấp, chuyên gia phân tích sách cịn thiếu, số người có chứng CFA level - Chứng chuyên viên phân tích sách – đếm đầu ngón tay, đội ngũ lãnh đạo vào nhân viên có trình độ từ đại học trở lên  Mơ hình quản trị Vietcom Bank 19 Quan hệ lao động: Vietcom Bank có văn thức, sổ tay văn hóa hướng dẫn thực mối quan hệ bên, rõ quyền, nghĩa vụ trách nhiệm bên  Mối quan hệ Hội đồng quản trị, ban kiểm soát ban điều hành  Mối quan hệ hội đồng quản trị người điều hành làm việc phát triển mối quan hệ với cấp trên, ban ngành liên quan, đối tác khách hàng lớn, báo chí, triển khai hoạt động giao  Mối quan hệ Hội đồng quản trị với ban kiểm soát  Phối hợp ban kiểm soát ban điều hành  Mối quan hệ Vietcom Bank đơn vị thành viên  Các đơn vị trực thuộc, công ty con, công ty liên kết với ngân hàng với  Quan hệ ngân hàng với đơn vị trực thuộc  Quan hệ ngân hàng với công ty có liên quan  Quản lý góp vốn ngân hàng cơng ty có liên quan  Chi phối, liên kết, hỗ trợ bên liên quan  Quyền nghĩa vụ ngân hàng với công ty công ty trách nhiệm hữu hạn thành viên Quản trị nguồn nhân lực: Nhằm trì, giữ vững vị Ngân hàng số Việt Nam phấn đấu trở thành 100 Ngân hàng lớn khu vực Châu Á, 300 tập đồn tài – ngân hàng lớn giới, Vietcombank xây dựng chiến lược đại hóa mạnh mẽ với hàng loạt sáng kiến nhiều lĩnh vực khác nhau, có cơng tác Quản trị Phát triển nguồn nhân lực – coi yếu tố then chốt, định thành công cho VCB Quản trị rủi ro: Về cấu tổ chức, Vietcombank thường xun rà sốt, kiện tồn máy quản trị rủi ro phù hợp với nguyên tắc ba tuyến bảo vệ: (i) tuyến bảo vệ thứ có chức nhận dạng, kiểm soát giảm thiểu rủi ro; (ii) tuyến bảo vệ thứ hai có chức xây dựng sách quản lý rủi ro, quy định nội quản trị rủi ro, đo lường, theo dõi rủi ro tuân thủ quy định pháp luật (iii) tuyến bảo vệ thứ ba có chức kiểm tốn nội Đồng thời, tăng cường, nâng cao vai trò, hoạt động Ủy ban, Hội đồng, Bộ phận công tác quản lý rủi ro, như: Ủy ban Quản lý rủi ro, Hội đồng rủi ro, Bộ phận Quản lý rủi ro, Bộ phận Tuân thủ, Kiểm toán nội Qua giúp nâng cao hiệu kiểm sốt rủi ro, đồng thời hỗ trợ tích cực cho hoạt động kinh doanh nhằm đem lại hiệu tốt cho Ngân hàng 20 Các văn bản, sách, quy định, hướng dẫn quản lý rủi ro Vietcombank liên tục rà soát, cập nhật định kỳ nhằm đáp ứng yêu cầu, định hướng Cơ quan quản lý, thực trạng hoạt động Ngân hàng Vietcombank trọng đầu tư xây dựng cơng cụ, mơ hình đo lường rủi ro theo phương pháp tiên tiến Các mơ hình lượng hóa rủi ro xây dựng với tỷ lệ bao phủ gần toàn danh mục Ngân hàng Bên cạnh đó, hệ thống cơng nghệ thông tin hỗ trợ thường xuyên Vietcombank nâng cấp nhằm đáp ứng tốt yêu cầu quản trị Cơng tác rà sốt nâng cao chất lượng liệu Vietcombank ngày trọng trì thường xuyên, liên tục nhằm đáp ứng yêu cầu kiểm sốt chất lượng tính đầy đủ liệu Vietcombank xác định mục tiêu đảm bảo chất lượng liệu mục tiêu ưu tiên hàng đầu giai đoạn để trì nâng cao khả cạnh tranh Ngân hàng Trong bối cảnh tình hình dịch bệnh COVID-19 diễn biến phức tạp, ảnh hưởng tới kinh tế nước giới, Vietcombank chủ động triển khai đồng giải pháp quản lý rủi ro khơng ngừng hồn thiện, nâng cao hệ thống quản trị rủi ro Ngân hàng Trong năm 2020, Vietcombank tiếp tục trì tỷ lệ an toàn vốn cao mức quy định; đồng thời tích cực hồn thiện sáng kiến để áp dụng Trụ cột - Quy trình đánh giá nội mức đủ vốn (ICAAP) theo Basel II nhằm đáp ứng trước thời hạn toàn 03 Trụ cột Basel II theo phương pháp tiêu chuẩn so với quy định Ngân hàng Nhà nước Không dừng lại việc triển khai Basel II theo phương pháp tiêu chuẩn, thời gian qua, Vietcombank tiếp tục rà sốt, hồn thiện điều kiện cần thiết để đáp ứng Basel II theo phương pháp nâng cao; qua sẵn sàng rà sốt đáp ứng u cầu Ngân hàng Nhà nước Việt Nam quy định, hướng dẫn liên quan đến triển khai Basel II theo phương pháp nâng cao ban hành b Nhân Yếu tố có tính định cho thành tựu hôm Vietcombank không nhắc đến yếu tố người Vietcombank ngân hàng có nguồn nhân ổn định hệ thống, nơi thu hút giữ chân nhân có chất lượng ngành Cơng tác tuyển dụng Vietcombank năm qua thị trường đánh giá cao thu hút lượng nhân lớn có chất lượng, đáp ứng u cầu cơng việc Phương thức tuyển dụng đa dạng hóa thơng qua việc xét tuyển, thi tuyển tập trung online, có chế tuyển dụng riêng cán có kinh nghiệm Chất lượng tuyển dụng nâng cao, thực nhanh gọn, hiệu quả, gia tăng cấu tuyển dụng cán bán hàng cho chi nhánh 21 Vào tháng 10/2018, Vietcombank thành lập khối quản trị phát triển nguồn nhân lực Các dự án nhân đào tạo triển khai quy mơ tồn hệ thống, góp phần đưa Vietcombank liên tục nằm danh sách ngân hàng hoạt động hiệu Năm 2018, Vietcombank đẩy mạnh công tác đào tạo dành cho đội ngũ lãnh đạo cán nhân viên (CBNV) với tổng cộng 31.000 lượt đào tạo; 13.000 lượt khảo thí thực Mới nhất, Vietcombank thành lập Trường Đào tạo Phát triển nguồn nhân lực, khẳng định cơng tác đào tạo Vietcombank thức mang tầm vóc vị Quy mơ lao động Vietcombank tăng từ 16.227 người năm 2017 lên 17.215 người năm 2018 đạt mức 18.366 người 30/6/2019, với 90% cán có trình độ cử nhân, thạc sỹ, tiến sỹ Tỷ lệ lao động bán hàng trì mức 60% tổng số lao động Tổng số lao động Vietcombank tính đến 31/12/2020 là: 20.062 người Theo kết khảo sát mức độ gắn kết cán (EES) năm 2018 Công ty Nielsen thực hiện, điểm tiêu EES bình qn tồn hàng đạt 92,45 - thể mức độ gắn kết cao cán với ngân hàng Tỷ lệ cán nghỉ việc/tổng số lao động cuối năm 2018 3,12%, đến 30/06/2019 1,62% Hướng đến khách hàng trung tâm phục vụ, lãnh đạo Vietcombank xác định nguồn nhân lực yếu tố then chốt tạo nên giá trị bền vững Bên cạnh tăng cường đào tạo nước nước ngồi nâng cao trình độ quản trị, kỹ nghề nghiệp chuyên nghiệp đại, Vietcombank ln khuyến khích cán sáng tạo để gia tăng giá trị, thể ý tưởng thiết thực phát động thi “Đổi – Sáng tạo để Phát triển Hội nhập” kỷ niệm 55 năm ngày thành lập Vietcombank Liên tiếp năm từ 2016 đến 2018 Vietcombank thực dự án khảo sát, đo lường mức độ hài lòng gắn kết cán (EES) mức độ hài lòng khách hàng nội (ICS) Dự án coi công cụ quan trọng giúp lãnh đạo ngân hàng có sở hoạch định sách liên quan đến quản trị nguồn nhân lực Với việc triển khai Dự án HCM, Vietcombank trở thành ngân hàng Việt Nam tiên phong lĩnh vực “số hóa” cơng tác quản trị phát triển nguồn nhân lực, góp phần tạo chuyển đổi tồn diện cơng tác quản trị phát triển nguồn nhân lực Vietcombank kỳ vọng giảm tải khối lượng công việc xử lý thủ công nâng cao hiệu suất lao động, chuyển đổi phương thức quản trị nhân toàn hệ thống thiết lập hạ tầng công nghệ thông tin nhằm phục vụ công tác quản trị nhân tương lai 22 Nhờ việc trọng đầu tư vào công tác nhân đào tạo, Vietcombank tạo gắn kết nội bộ, nguồn sức mạnh quan trọng để Vietcombank khơng ngừng vươn lên khẳng định vị trí dẫn đầu hệ thống ngân hàng Việt Nam Năm 2018, Vietcombank Anphabe bình chọn top nơi làm việc tốt Việt Nam Thành động lực để Vietcombank không ngừng phát triển vươn tới đỉnh cao, khẳng định vị thế, uy tín, thương hiệu ngân hàng lớn Việt Nam cộng đồng tài khu vực quốc tế Để hội nhập vào kinh tế giới, khơng thể có lựa chọn khác phải coi trọng xu hướng phát triển kinh tế thị trường, biến tri thức trở thành trí lực – động lực cho phát triển đất nước nói chung phát triển doanh nghiệp nói riêng Hiện thời đại 4.0, với phát triển mạnh mẽ khoa học công nghệ, vấn đề đào tạo phát triển nguồn nhân lực đặt nhu cầu cấp bách, góp phần giúp doanh nghiệp tạo lợi cạnh tranh thị trường Lượng hóa yếu tố mơi trường bên trong- Ma trận IFE Key Internal Factors Weight Rating Weighted Score 0.07 0.28 0.04 0.12 0.08 0.32 0.07 0.28 Strengths Vietcombank có đội ngũ quản lý dồi kinh nghiệm, chun mơn cao, trì ổn định, tăng giảm đến vị trí năm Mỗi quan hệ bên liên quan hướng dẫn cụ thể, minh bạch văn thơng hành nội bộ, sổ tay văn hóa, sách hoạt động hiệu Quản trị quan hệ khách hàng hiệu quả, mức độ hài lòng cao Phương thức tuyển dụng đa dạng hóa, chất lượng tuyển dụng 23 nâng cao Ưu tiên tuyển dụng nguồn nhân trẻ tuổi, động, sáng tạo Công tác đào tạo, phát triển kiến thức chuyên môn trọng đẩy mạnh Mức độ gắn kết cán với ngân hàng cao Tiên phong lĩnh vực “số hóa” cơng tác quản trị phát triển nguồn nhân lực Weaknesses Mơ hình quản trị phân cấp làm chậm q trình đổi Áp dụng q nhiều mơ hình quản lý đại, đòi hỏi kĩ thuật cao nguồn nhân lực cơng nghê thơng tin cịn hạn chế Chất lượng quản lý chi nhánh không đồng Giám đốc sở giao dịch trao quyền định lớn với chi nhành quản lý nên số chi nhánh hoạt động “ngân hàng con” Tỷ lệ nhân viên làm trái ngành học nhiều Kinh phí cịn hạn hẹp nên số lượng khóa đào tạo chưa nhiều Một số nhân có thái độ phục vụ chưa tốt, gây tai tiếng cho Ngân 0.06 0.18 0.07 0.28 0.06 0.24 0.07 0.21 0.07 0.07 0.06 0.06 0.06 0.12 0.05 0.10 0.05 0.10 0.06 0.06 0.07 0.07 24 hàng Phương pháp đào tạo truyền thống hiệu áp dụng phổ biến Total 0.06 1.000 0.12 2.61 Từ ma trận IFE => Tổng số điểm quan trọng=2.61 > 2.5 => Doanh nghiệp mạnh nội 2.3 Lập ma trận SWOT Opportunities: Cơ hội Threats: Đe doạ Tỷ lệ an toàn vốn CAR Thâm nhập chuẩn Basel II đạt tối thiểu Fintech vào thị trường tài Việt Nam 8% MA TRẬN SWOT Quy mô vốn, đầu tư tăng, Phải không ngừng thay đổi quy mô, sách, cơng nghệ đổi cấu hoạt động để đáp Có nhiều hội để tiếp cận ứng nhu cầu ngày tăng lượng khách hàng sử đa dạng khách hàng dụng sản phẩm, dịch vụ Lãi suất cạnh tranh Tạo động lực thúc đẩy công cao đổi cải cách ngân Sự biến động hàng số giá gây ảnh hưởng Nguồn tuyển dụng nhân bất lợi đến tâm lý người đa dạng, phong phú, có nhiều gửi tiền lựa chọn Cần có số gói giải Các thương vụ M&A pháp để điều phối tốt hạ ngành tầng dịch vụ Hợp tác với công ty bảo Thói quen đầu tư hiểm vị bancassurence khách hàng có Thực thay đổi lớn mục tiêu Mục tiêu Phát triển Thiên niên kỷ: tăng cường quan hệ đối tác toàn cầu 25 Strenghs: mạnh Điểm S1O1O2: Chiến lược đa dạng hoá sang lĩnh vực khác S4S5S6T1: Liên minh Quản trị quan hệ S1S4O6O7: Hợp tác với tổ hợp tác, đầu tư dần vào khách hàng hiệu chức khác công nghệ quả, mức độ hài S2S3S6S7O5: Mở rộng chi S1S3S4S6S7T2T3T4T6: lòng cao nhánh + Tăng cường tuyển Khác biệt hoá chất lượng Công tác đào tạo, dụng nguồn nhân lực chất sản phẩm, nâng cao chất phát triển kiến thức lượng lượng dịch vụ chuyên môn S4S5S6O3O4O6: Mở rộng chi trọng đẩy mạnh nhánh + Liên kết với ngân Phương thức hàng nước tuyển dụng đa dạng hóa, chất lượng tuyển dụng nâng cao Vietcombank có đội ngũ quản lý dồi kinh nghiệm, chun mơn cao, trì ổn định, tăng giảm đến vị trí năm Mức độ gắn kết cán với ngân hàng cao Tiên phong lĩnh vực “số hóa” cơng tác quản trị phát triển nguồn nhân lực Ưu tiên tuyển dụng nguồn nhân trẻ tuổi, động, sáng tạo Mỗi quan hệ bên liên quan 26 hướng dẫn cụ thể, minh bạch văn thông hành nội bộ, sổ tay văn hóa, sách hoạt động hiệu Weakness: yếu Điểm W1W2W4W5W6W7O2O4O5 : Chiến lược quản trị nguồn W1W2W3T1T2: Chiến nhân lực Chất lượng quản lược quản trị nguồn nhân lý chi nhánh W1W2W3O3O4: Đa dạng hoá lực không đồng sản phẩm + Nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ Phương pháp đào tạo truyền thống W6W7W8O6O7O8: Liên kết, hiệu hợp tác với tổ chức khác áp dụng phổ biến Giám đốc sở giao dịch trao quyền định lớn với chi nhành quản lý nên số chi nhánh hoạt động “ngân hàng con” Tỷ lệ nhân viên làm trái ngành học nhiều Một số nhân có thái độ phục vụ chưa tốt, gây tai tiếng cho Ngân hàng Mơ hình quản trị phân cấp làm chậm q trình đổi 27 Áp dụng nhiều mơ hình quản lý đại, địi hỏi kĩ thuật cao nguồn nhân lực công nghệ thông tin cịn hạn chế Kinh phí cịn hạn hẹp nên số lượng khóa đào tạo chưa nhiều  S1O1O2: Chiến lược đa dạng hoá sang lĩnh vực khác Vì này, doanh nghiệp có quy mơ vốn lớn có lượng khách hàng hài lịng lượng khách hàng tiềm lớn, việc đầu tư sang lĩnh vực khác bất động sản, nhà hàng, khách sạn giúp Ngân hàng có đa dạng nguồn lợi nhuận, gián tiếp tiếp cận thuyết phục khách hàng sử dụng dịch vụ Ngân hàng Vietcombank để toán  S2S3S6S7O5: Mở rộng chi nhánh + Tăng cường tuyển dụng nguồn nhân lực chất lượng Vì nguồn tuyển dụng nhân Ngân hàng đa dạng chất lượng nhu cầu nhân có giới hạn nên doanh nghiệp nên mở rộng chi nhánh để tận dụng nguồn nhân lực dồi tiếp cận nhiều khách hàng  S4S5S6O3O4O6: Mở rộng chi nhánh + Liên kết với ngân hàng nước ngồi Ngân hàng Vietcombank có đội ngũ quản lý dồi kinh nghiệm chuyên môn cao, nguồn tuyển dụng nhân trẻ tuổi, động, sáng tạo lại nhiều nên ngân hàng nên mở rộng chi nhánh, tốt liên kết với Ngân hàng nước để tận dụng nhân tài có hội hợp tác với Ngân hàng nước  S4S5S6T1: Liên minh hợp tác, đầu tư dần vào công nghệ Thời đại công nghệ 4.0 mở kỷ nguyên số dành cho tất lĩnh vực khơng riêng ngành Tài – Ngân hàng nên việc ứng dụng công nghệ vào công việc tất yếu Công nghệ giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu Vietcombank nên hợp tác lâu dài với Fintech dần tạo nên app cho riêng  S1S3S4S6S7T2T3T4T6: Khác biệt hoá chất lượng sản phẩm, nâng cao chất lượng dịch vụ Doanh nghiệp có mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng nhiên thâm nhập Fintech vào thị trường Việt Nam, lãi suất cạnh tranh từ Ngân hàng khác kênh đầu tư sinh lời khác ( BĐS, 28     Chứng khoán ) gây áp lực cạnh tranh cho Vietcombank Vietcombank nên nâng cao chất lượng dịch vụ khác biệt hoá sản phẩm để giữ khách hàng thu hút khách hàng tiềm W1W2W4W5W6W7O2O4O5: Chiến lược quản trị nguồn nhân lực Bên cạnh điểm mạnh, Vietcombank cịn có điểm yếu việc quản trị nhân Đại dịch Covid – 19 ảnh hưởng lớn đến tất doanh nghiệp, Vietcombank nên đa dạng hoá phương thức tuyển dụng, cụ thể tuyển dụng online để tiếp cận nhiều ứng viên tiềm đề phương pháp thực tập thích hợp Bên cạnh đó, Vietcombank nên đào tạo lại quản lý nhân viên có cách làm việc khơng hiệu chi nhánh W1W2W3O3O4: Đa dạng hố hàng ngang + Nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ Mặc dù Vietcombank nhiều vấn đề việc quản trị nhân thực tế Vietcombank có đội ngũ quản lý dồi kinh nghiệm, chuyên môn cao hội điều bỏ qua Vietcombank nên tận dụng nguồn nhân lực quy mô vốn để thực chiến lược đa dạng hoá sang lĩnh vực khác W6W7W8O6O7O8: Liên kết, hợp tác với tổ chức khác Vietcombank nên hợp tác với tổ chức khác để tăng nguồn lợi nhuận cho doanh nghiệp W1W2W3T1T2: Chiến lược quản trị nguồn nhân lực + Liên kết với tổ chức khác Khơng tài chính, nguồn nhân lực yếu tố cốt lõi doanhh nghiệp Vietcombank nên đào tạo lại nhân viên cải thiện chất lượng quản lý, liên kết với tổ chức khác để nhân viên có hội làm việc mơi trường có thêm nguồn lợi nhuận khác CHƯƠNG KẾT LUẬN Sau phân tích mơi trường bên trong, mơi trường bên ngồi doanh nghiệp Vietcombank ta thấy rõ điểm mạnh bật doanh nghiệp quản trị quan hệ khách hàng, công tác tuyển dụng đào tạo kiến thức chuyên môn cho nhân viên doanh nghiệp hiệu Nguồn nhân lực tài sản q giá doanh nghiệp, Vietcombank có điểm mạnh quản trị nhân lợi cạnh tranh lớn Bên cạnh Vietcombank doanh nghiệp có giá trị thương hiệu lớn Việt Nam Vào năm 2020 vừa qua, Forbes Việt Nam công bố danh sách 50 thương hiệu dẫn đầu lĩnh vực kinh doanh Việt Nam, theo đó, Vietcombank ngân hàng có giá trị thương hiệu lớn với 251 triệu USD ngân hàng lọt Top 10 Điều giúp cho doanh nghiệp có vị quan trọng tư tưởng khách hàng Tỷ lệ an toàn vốn CAR chuẩn Basel II đạt tối thiểu 8% quy mô vốn tăng hội lớn Vietcombank, giúp doanh nghiệp tăng nguồn lợi nhuận từ kênh đầu tư khác Sự thâm nhập Fintech kênh đầu tư BĐS, chứng khoán mối đe doạ lớn 29 tất Ngân hàng, không riêng Vietcombank Fintech xu hướng tránh khỏi ngân hàng Hiện doanh nghiệp nên tiếp tục hợp tác với Fintech khơng thể phủ nhận app mobile banking thật tiện lợi người sử dụng cách rộng rãi Đồng thời, Vietcombank nên cố gắng xây dựng “Fintech riêng mình” cải tiến lại chất lượng dịch vụ có nhiều thơng tin thái độ phụ vụ khơng tốt nhân viên 30 TÀI LIỆU THAM KHẢO Dân số Việt Nam (17/10/2021) Lực lượng lao động ngày già hóa (25/11/2020 Xu hướng thị hóa Việt Nam giai đoạn 2021-2030 số hệ (26/12/2019) lụy Thơng báo cáo chí kết khảo sát mức sống dân cư năm 2020 Báo Chính Phủ-Nhân đào tạo – chìa khóa đem lại thành công cho Vietcombank Vietnam Finance- Vietcombank muốn trở thành ngân hàng đứng đầu chất lượng nguồn nhân lực Báo cáo thường niên Vietcom Bank Sổ tay văn hóa Vietcoombank Điều lệ tổ chức hoạt động ngân hàng ngoại thương Quy chế quản trị nội ngân hàng ngoại thương Quy chế tổ chức hoạt động ngân hàng ngoại thương 31 ... Vietcombank, cho thấy ngân hàng đối mặt với nguy hội mà Vietcombank nắm bắt để tăng tính cạnh tranh phát triển cho Vietcombank 2 MỤC LỤC CHƯƠNG 1: Tổng quan ma trận swot 1.1 Ma tr ận SWOT ... môi tr ường bên 19 2.3 L ập ma tr ận SWOT .26 CHƯƠNG Kết luận 30 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ MA TRẬN SWOT 1.1 Ma trận SWOT Ma trận SWOT cơng cụ giúp phân tích điểm mạnh,... cán Ủy ban Chiến lược tham mưu cho HĐQT việc xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh Ngân hàng, bao gồm đánh giá thực trạng, mục tiêu tổng thể, tầm nhìn dài hạn, định hướng chiến lược, tiêu