Hoạh định hiến lượ phát triển ủa quỹ bảo lãnh tín dụng ho doanh nghiệp nhỏ và vừa tỉnh vĩnh phú giai đoạn 2008 2015

Đặc biệt, trong bối cảnh nền kinh tế thị trờng có hội nhập kinh tế quốc tế với sự cạnh tranh khốc liệt với nhiều đối thủ lớn mạnh, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển bền vững, lâu

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI -

PHÙNG ANH VIỆT

-LUẬN VĂN THẠC SỸ NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội - 2008

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI -

PHÙNG ANH VIỆT

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA QUỸ BẢO LÃNH TÍN DỤNG CHO DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA TỈNH

LUẬN VĂN THẠC SỸ NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGUYỄN VĂN NGHIẾN

Mở đầu 1

Chơng I: Cơ sở lý luận của hoạch định chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp 4

1.1 Chiến lợc kinh doanh và công tác quản trị chiến lợc kinh doanh 4

1.1.1- Những vấn đề cơ bản về chiến lợc kinh doanh của Doanh nghiệp 4

1.1.1.1 - Khái niệm chiến lợc kinh doanh 4

- 1.1.1.2 Vai trò của chiến lợc kinh doanh đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp 5

1.1.1.3 - Nội dung của chiến lợc kinh doanh 5

1.1.1.4 - Phân loại chiến lợc kinh doanh 6

1.1.2- Một vài nét về quản trị chiến lợc kinh doanh trong Doanh nghiệp 9

1.1.2.1- Khái niệm quản trị chiến lợc kinh doanh 9

1.1.2.2-Vai trò của quản trị chiến lợc kinh doanh 9

1.1.2.3 Nội dung của quản trị chiến lợc kinh doanh - 11

1.2- hoạch định chiến lợc kinh doanh 13

1.2.1-Khái niệm về hoạch định chiến lợc kinh doanh 1 3 1.2.2-Mục đích của công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh 1 3 1.2.2.1-Mục đích dài hạn 13

1.2.2.2-Mục đích ngắn hạn 13

1.2.3 - Căn cứ cho công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh 14

1.2.4 – Nguyên tắc trong hoạch định chiến lợc kinh doanh 1 5 1.2.4.1 Nguyên tắc cân đối 15

1.2.4.2 Nguyên tắc linh hoạt 16

1.2.5 – Phơng pháp hoạch định chiến lợc 16

1.2.5.1 Phơng pháp chung 16

1.2.5.2 Phơng pháp cụ thể 17

1.2.6 Các bớc tiến hành và nội dung của từng bớc trong công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh 17

1.2.6.2 Phân tích môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp 20

1.2.6.3Tổng hợp kết quả phân tích môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp .31

1.2.6.4 Hình thành các ý tởng chiến lợc trên cơ sở cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu 32

1.2.6.5 Hình thành và lựa chọn các phơng án chiến lợc 33

1.2.6.6 Chơng trình hoá chiến lợc đã lựa chọn 46

Kết luận chơng 1 46

Chơng 2: Phân tích môi trờng kinh doanh và các ý tởng chiến lợc của quỹ BLTD Vĩnh phúc giai đoạn 2008 - 2015 ……… 47

2.1 – Tổng quan về quỹ bảo LÃNH tín dụng cho doanh nghiệp nhỏ và vừa (Quỹ LÃNH tín dụng) 50

2.1.1 Các khái niệm có liên quan 47

2.1.2 Mục đích, yêu cầu và chức năng, nhiệm vụ của QBLTD 47

2.1.2.1 Mục đích, yêu cầu của QBLTD 47

2.1.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của QBLTD 48

2.1.3 Một số quy định cơ bản đối với hoạt động của QBLTD 48

2.1.3.1 Điều kiện để đợc cấp bảo lãnh tín dụng 48

2.1.3.2 Mức bảo lãnh tín dụng 48

2.1.3.3 Thời hạn bảo lãnh tín dụng 48

2.1.3.4 Phí bảo lãnh tín dụng 49

2.1.3.5 Bội số bảo lãnh tín dụng 52

2.1.4 Đặc điểm cơ bản của QBLTD 49

2.2 Tổng quan về quỹ bảo LÃ nh tín dụng cho doanh nghiệp nhỏ và vừa tỉnh Vĩnh Phúc (QBLTD Vĩnh Phúc) 51

2.2.1 Quá trình hình thành và phát triển của Quỹ BLTD Vĩnh Phúc 51

2.2.2 Chức năng nhiệm vụ của Quỹ BLTD Vĩnh Phúc 52

2.2.3 Cơ cấu tổ chức của Quỹ BLTD Vĩnh Phúc 53

2.3 phân tích môi trờng kinh doanh bên ngoài của Quỹ

BLTD Vĩnh Phúc 57

2.3.1 Môi trờng quốc tế 57

2.3.2 Môi trờng vĩ mô 58

2.3.2.1 Môi trờng chính trị, pháp luật 58

2.3.2.2 Môi trờng kinh tế 59

2.3.2.3 Môi trờng dân số, lao động, văn hoá và khoa học công nghệ 60

2.3.3 M ôi trờng cạnh tranh ngành 60

2.4 phân tích môi trờng kinh doanh bên trong của Quỹ BLTD Vĩnh Phúc 61

2.4.1 Cơ cấu tổ chức 61

2.4.2 Nhân lực và cơ sở vật chất phục vụ 63

2.4.2.1 Nhân lực 63

2.4.2.2 Cơ sở vật chất phục vụ 67

2.4.3 Khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển sản phẩm … .68

2.4.3.1 Khả năng sản xuất trong thời gian vừa qua 68

2.4.3.1 Khả năng sản xuất trong giai đoạn 2008 - 2015 76

2.4.4 Khả năng tài chính và hiệu quả hoạt động 78

2.4.5 Hoạt động marketing 83

2.5 Tổng hợp kết quả phân tích môi trờng kinh doanh của Quỹ BLTD Vĩnh Phúc .84

2.5.1 Đánh giá chiến lợc hiện tại 84

2.5.2 Tổng hợp kết quả phân tích môi trờng kinh doanh…………87

2.5.3 Hình thành các ý tởng chiến lợc 89

Kết luận chơng 2 92

Chơng 3: Hình thành chiến lợc và một số giải pháp thực hiện chiến lợc của quỹ BLTD giai đoạn 2008 - 2015……… 93

3.1.1 Mục tiêu tổng quát 93

3.1.2 Mục tiêu cụ thể 93

3 -.2 Xác định vị trí ủa doanh nghiệp trên thị trờng c 94

3 - 3 Phân tích danh mục vốn đầu t 95

3 3.1 Sử dụng ma trận BCG 95 -

3 3.2 Sử dụng ma trận Mc Kinsey 96 -

3 3.3 Sử dụng ma trận C Hofer 97

-3 - 4 Xây dựng chiến lợc cạnh tranh 97.

3 - 5 Xây dựng chiến lợc tổng quát 98

3.5.1 - Sử sụng ma trận A.D Little 98

3.5.2 - Sử dụng ma trận danh mục vốn đầu t 98

3.5.3 - Sử dụng ma trận chiến lợc chính 99

3.5.4 - Sử dụng ma trận vị trí chiến lợc và đánh giá hoạt động (SPACE) 100

3.5.5 - Sử dụng ma trận hoạch định chiến lợc có thể định lợng (QSPM) 10 0 3 - 6 Chơng trình hoá chiến lợc đã lựa chọn 103

- 3.7 Hệ thống giải pháp chiến lợc 106

3.7.1 Giải pháp về cơ cấu tổ chức 06 1 7.2 3 Giải pháp về nhân lực 107

7 3 2.1 Tăng cờng chất lợng hoạch định chiến lợc về nhân lực của cả thời kỳ chiến lợc cũng nh kế hoạch nhân lực hàng năm của đơn vị 107

7 3 2.2 Nâng cao sức cạnh tranh của đơn vị về nhân lực nhằm tuyển dụng và giữ chân nguồn nhân lực chất lợng cao 107

7 3 2.3 Tăng cờng đào tạo và khuyến khích học hỏi, nghiên cứu nhằm nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộ trong đơn vị 109

7 2 .2.4 Khuyến khích và tăng cờng các hoạt động nhằm nâng cao sức khoẻ và đời sống tinh thần cho cán bộ trong đơn vị 110

3.7.3 Giải pháp về marketing và công nghệ 0 11

3 5 Giải pháp về tài chính 1 11 7.

3 6 Giải pháp về sự phối hợp các hoạt động trong đơn vị 112

3.7.6.1 Dự kiến chi lơng, phụ cấp, ăn ca 112 3.7.6.2 Dự kiến nhu cầu đào tạo và chi phí đào tạo hàng năm 1133.7.6.3 Dự kiến chi tiết các khoản chi thờng xuyên 114 7

3 6.4 Cân đối nguồn chi thờng xuyên với nhu cầu chi thờng xuyên 114 7

3 6.5 Các giải pháp đảm bảo cân đối giữa nguồn chi thờng xuyên với nhu cầu chi thờng xuyên hàng năm 115

Tóm tắt luận văn 1 32

- ***

-Danh môc c¸c tõ viÕt t¾t

16

) UBND: ñy ban nh©n d©n

- ***

-Sơ đồ 1.1 -Sơ đồ tóm tắt các loại hình chiến lợc cấp công ty

Sơ đồ 1.2 Sơ đồ về sự thống nhất của 6 chiến lợc chức năng

Sơ đồ 1.3 Sơ đồ về các giai đoạn của quản trị chiến lợc

Sơ đồ 1.4 Mô hình hoạch định chiến lợc theo phơng pháp phản biện

Sơ đồ 1.5 Mô hình hoạch định chiến lợc theo phơng pháp biện chứng

Sơ đồ 1.6 Quy trình 9 bớc hoạch định chiến lợc kinh doanh

Sơ đồ 1.7 Quy trình xây dựng chiến lợc theo 3 giai đoạn

Sơ đồ 1.8 Môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp xét theo phạm vi

Sơ đồ 1.9 Môi trờng cạnh tranh trong ngành

Bảng 1.10 Bảng tổng hợp đánh giá tác động của môi trờng kinh doanh

Sơ đồ 1.11 Sơ đồ về ma trận SWOT

Sơ đồ 1.12 Sơ đồ xác định vị trí của doanh nghiệp trên thị trờng

Sơ đồ 1.13 Đờng cong kinh nghiệm của chi phí kinh doanh và lợi nhuận

Sơ đồ 1.14 Mô hình vị trí của các đơn vị kinh doanh chiến lợc (ma trận BCG )

Sơ đồ 1.15 Sơ đồ lới hoạch định chiến lợc (ma trận Mc kinsey)

Sơ đồ 1.16 Mô hình ma trận C Hofer

Sơ đồ 1.17 Ma trận chiến lợc cạnh tranh M Porter

Sơ đồ 1.18 Mô hình chọn lựa chiến lợc theo quy mô và chu kỳ sống của SP

Sơ đồ 1.19 Ma trận hình thành chiến chiến lợc cạnh tranh trên cơ sở sự nhạy cảm

về giá và sự khác biệt hoá sản phẩm

Sơ đồ 1.20 Ma trận u thế về số lợng và quy mô của u thế (Boston)

chức bộ máy của Quỹ BLTD Vĩnh Phúc

Sơ đồ 2.3 Sơ đồ hoạt động và đánh giá hiệu quả hoạt động của Quỹ BLTD Vĩnh Phúc Biểu 2.4 Một số nội dung phản ánh chất lợng nhân lực hiện tại của Quỹ BLTD Vĩnh Phúc Biểu số 2.5 – Biểu so sánh thu nhập hiện tại của các đơn vị so với Quỹ

Sơ đồ 2.6 Sơ đồ mô tả tác động của yếu tố nhân lực đến hoạt động của QuỹBLTD Vĩnh Phúc

Biểu 2.7 Biểu tổng hợp kết quả thực hiện BLTD trong 6 tháng đầu năm 2008 Sơ đồ 2.8 Sơ đồ về quy trình nghiệp vụ BLTD của Quỹ BLTD Vĩnh Phúc

Biểu 2.9 Biểu tổng hợp mức thực hiện BLTD tại các tổ chức tín dụng trên địa bàn tỉnh Vĩnh Phúc

Biểu 2.10 Biểu tổng hợp mức thực hiện BLTD của các đơn vị trên toàn quốc

Biểu 2.11 Dự kiến biến động vốn điều lệ và số d BLTD tối đa đợc phép của Quỹ BLTD Vĩnh Phúc giai đoạn 2008 – 2015

Biểu 2.12 Khả năng sản xuất hàng năm của Quỹ BLTD Vĩnh Phúc

Biểu 2.13 Biểu dự báo các chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động hàng năm của Quỹ BLTD Vĩnh Phúc giai đoạn 2008 – 2015

Biểu 2.14 Dự kiến thu chi tài chính của Quỹ BLTD Vĩnh Phúc

Biểu 2.15 Biểu phân tích khoản chi thờng xuyên và trích lập các quỹ của Quỹ BLTD Vĩnh Phúc giai đoạn 2008 - 2015

Bảng 2.16 Bảng tổng hợp kết quả phân tích, đánh giá tác động của môi trờng kinh doanh của quỹ BLTD Vĩnh Phúc

Biểu 3.1 Biểu xác định khả năng chịu đựng rủi ro của Quỹ BLTD Vĩnh Phúc trong giai

đoạn 2008 - 2015

Sơ đồ 3.2 Sơ đồ ma trận hoạch định chiến lợc có thể định lợng (QSPM) của Quỹ BLTD Vĩnh Phúc

hàng năm của quỹ BLTD Vĩnh Phúc trong giai đoạn 2008 - 2015

Biểu 3.4 Biểu dự kiến nhu cầu đào tạo và chi phí đào tạo hàng năm của Quỹ BLTD Vĩnh Phúc trong giai đoạn 2008 - 2015

Biểu 3.5 Biểu dự kiến chi tiết các khoản chi thờng xuyên của Quỹ BLTD Vĩnh Phúc giai đoạn 2008 - 2015

Biểu 3.6 Biểu so sánh nguồn chi thờng xuyên hàng năm theo cơ chế quản lý tài chính hiện tại và nhu cầu chi thờng xuyên hàng năm theo mục tiêu đặt ra

- *** -

L ỜI MỞ ĐẦUKhi nói đến sản xuất kinh doanh thì cho dù dới hình thức nào vấn

đề đợc nêu ra trớc tiên cũng là hiệu quả Hiệu quả sản xuất kinh doanh

là mục tiêu phấn đấu của một nền sản xuất, là thớc đo về mọi mặt của nền kinh tế quốc dân cũng nh từng đơn vị sản xuất

Hiệu quả và lợi nhuận kinh doanh trong nền kinh tế thị trờng là mục tiêu lớn nhất của mọi doanh nghiệp Để đạt đợc điều đó mà vẫn

đảm bảo chất lợng tốt, giá thành hợp lý, doanh nghiệp vẫn vững vàng trong cạnh tranh, xây dựng và phát triển thơng hiệu thì các doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao trình độ sản xuất kinh doanh Đặc biệt, trong bối cảnh nền kinh tế thị trờng có hội nhập kinh tế quốc tế với

sự cạnh tranh khốc liệt với nhiều đối thủ lớn mạnh, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển bền vững, lâu dài thì đòi hỏi phải xây dựng đợc một chiến lợc kinh doanh dài hạn phù hợp với điều kiện của môi trờng kinh doanh và điều kiện của doanh nghiệp, đồng thời phải quản lý, tổ chức thực hiện tốt chiến lợc đó với những bớc đi, giải pháp, điều chỉnh hợp

lý, khoa học, tiên tiến cho từng giai đoạn, từng hoạt động Có thể nói rằng việc xây dựng đợc một chiến lợc kinh doanh phù hợp và quản lý,

tổ chức thực hiện tốt chiến lợc đó là vấn đề quan trọng có ý nghĩa quyết

định đến kết quả, hiệu quả và lợi nhuận kinh doanh, sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Quỹ bảo lãnh tín dụng cho doanh nghiệp nhỏ và vừa (viết tắt là QBLTD) là một mô hình mới ở nớc ta trong lĩnh vực tài chính – tín dụng hoạt động, không vì mục tiêu lợi nhuận, đảm bảo hoàn vốn và bù

đắp chi phí Đây là mô hình nửa kinh doanh, nửa sự nghiệp với mục đích tháo dỡ khó khăn về tài chính nhằm hỗ trợ thúc đẩy các doanh nghịêp nhỏ và vừa phát triển trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế Kể từ khi Thủ tớng Chính phủ ban hành Quyết định số 193/2001/QĐ TTg ngày -20/12/2001 về việc ban hành quy chế thành lập và tổ chức hoạt động của quỹ bảo lãnh tín dụng cho doanh nghiệp nhỏ và vừa Đến nay(12/2007) cả nớc mới chỉ có 6 tỉnh, thành phố trực thuộc TW thành lập QBLTD, trong đó QBLTD Vĩnh Phúc là đơn vị thành lập sau nhất trong số đơn vị 6

đã đợc thành lập ( ngày 11/5/2007) Quỹ BLTD do ủy ban nhân dân các

tỉnh, thành phố trực thuộc trung ơng thành lập và quản lý, hoạt động

độc lập và không có hệ thống ngành dọc từ TW xuống địa phơng

Qua quá trình học tập, nghiên cứu và thực tế công tác tại QBLTD Vĩnh Phúc, tôi thấy rằng hoạt động kinh doanh tại QBLTD Vĩnh Phúc tuy đã đi vào ổn định, song còn đơn điệu, cha phát huy hết các lợi thế, còn nhiều khó khăn cần tháo gỡ, khắc phục cha có định hớng và giải , pháp phát triển lâu dài, bền vững trong điều kiện có nhiều biến động và cạnh tranh khốc liệt trong kinh doanh hiện nay Chính vì vậy, sau khi tham khảo ý kiến của Hội đồng quản lý và Ban giám đốc QBLTD Vĩnh

Phúc, cũng nh của giảng viên hớng dẫn, tôi đã lựa chọn đề tài: “Hoạch

định chiến lợc phát triển của Quỹ bảo lãnh tín dụng cho doanh nghiệp nhỏ và vừa tỉnh Vĩnh Phúc giai đoạn 2008 2015 - ” làm nội dung cho luận văn tốt nghiệp của mình

Mục đích của luận văn

Đề tài này vừa là việc vận dụng lý thuyết học tập, nghiên cứu vào thực tế để làm luận văn bảo vệ tốt nghiệp, vừa là cơ sở để tham mu cho lãnh đạo đơn vị trong việc hoạch định chiến lợc phát triển lâu dài cho QBLTD Vĩnh Phúc Tuy nhiên, do môi trờng kinh doanh luôn thay đổi nên việc hoạch định chiến lợc kinh doanh cũng phải điều chỉnh cho phù hợp với hoàn cảnh mới và cũng có thể nói không thể đề ra một chiến lợc

đợc xem là hoàn hảo

Phơng pháp nghiên cứu

Các phơng pháp đợc sử dụng trong quá trình thực hiện luận văn là:phơng pháp thống kê, phơng pháp tổng hợp so sánh, phơng pháp phân tích, phơng pháp mô phỏng (dự đoán, dự báo) Dựa trên cơ sở các

số liệu thu thập thực tế và kế thừa các kết quả nghiên cứu, khảo sát, số liệu trên các báo cáo, bài viết

Phạm vi nghiên cứu

Luận văn này tập trung nghiên cứu và hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản nhất có liên quan (chiến lợc, quản trị chiến lợc, hoạch

định chiến lợc) và dùng những lý luận đó để soi rọi, phân tích thực trạng môi trờng kinh doanh và hoạt động kinh doanh tại QBLTD Vĩnh Phúc, nhằm thấy đợc những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của đơn vị, từ đó hoạch định chiến lợc phát triển và đề ra các giải pháp chiến lợc cho hoạt động kinh doanh của QBLTD Vĩnh Phúc trong giai

đoạn 2008 2015

Đối với một đơn vị kinh doanh, việc quan tâm tới toàn bộ quá trình quản trị chiến lợc ( hoạch định, thực thi, đánh giá) là hết sức cần thiết và không đợc xem nhẹ bất cứ giai đoạn nào của toàn bộ quá trình Tuy nhiên, do QBLTD Vĩnh Phúc mới đợc thành lập, nên trong khuôn khổ luận văn này, các vấn đề về thực thi chiến lợc và đánh giá chiến lợc sẽ chỉ đợc khái quát hóa mang tính hệ thống, sau đó tập trung đi sâu vào vấn đề hoạch định chiến lợc trên cả phơng diện lý thuyết và thực tế (nó sẽ là căn cứ, là cơ sở để Quỹ BLTD Vĩnh Phúc tiến hành công tác thực thi và đánh giá chiến lợc sau này)

Chương 1 Cơ sở lý luận của hoạch định chiến lợc

kinh doanh của doanh nghiệp

kinh doanh

1.1.1- Những vấn đề cơ bản về chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.1.1 - Khái niệm chiến lợc kinh doanh

Chiến lợc kinh doanh là một khái niệm rộng và có nhiều cách tiếp cận khác nhau:

Chiến lợc là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ

Hoặc: Chiến lợc là việc xác định những con đờng và những phơng tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã đợc xác định thông qua các chính sách

Hoặc: Chiến lợc kinh doanh là một bản phác thảo tơng lai bao gồm các mục tiêu mà doanh nghiệp phải đạt đợc cũng nh các phơng tiện, cách thức cần thiết để đạt đợc mục tiêu đó

Hoặc: Chiến lợc kinh doanh là tập hợp những quyết định và hành động kinh doanh hớng mục tiêu để các nguồn lực của doanh nghiệp đáp ứng đợc những cơ hội và thách thức từ bên ngoài

Tuy có nhiều quan niệm khác nhau, nhng tóm lại , khái niệm chiến lợc bao hàm các nội dung sau:

Thứ nhất: chiến lợc kinh doanh có liên quan tới các mục tiêu của doanh

nghiệp Những mục tiêu khác nhau sẽ xác định những chiến lợc kinh doanh khác nhau tuỳ thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh doanh của từng doanh nghiệp Tuy nhiên, việc xác định, xây dựng và quyết định chiến lợc kinh doanh hớng mục tiêu là cha đủ mà nó đòi hỏi mỗi chiến lợc cần đa ra những hành động hớng mục tiêu cụ thể, hay còn gọi là cách thức làm thế nào để đạt đợc mục tiêu đó

Thứ hai: chiến lợc kinh doanh không phảỉ là những hành động riêng lẻ,

đơn giản mà là tập hợp các hành động và quyết định hành động liên quan chặt chẽ với nhau, nó cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lực tập trung giải quyết một

vấn đề cụ thể của doanh nghiệp nhằm đạt đợc mục tiêu đề ra Nh vậy, kết quả,hiệu quả hành động sẽ cao hơn so với hoạt động đơn lẻ thông thờng

Thứ ba: chiến lợc kinh doanh cần phải phân tích, đánh giá đúng về điểm

mạnh, điểm yếu của môi trờng bên trong cũng nh những thời cơ và thách thức từ môi trờng bên ngoài của doanh nghiệp Điều đó sẽ giúp cho các nhà quản trị của doanh nghiệp có hớng khắc phục đợc những hạn chế, phát huy nhng u thế nhằm khai thác đợc những cơ hội và vợt qua những thách thức để đa doanh nghiệp phát triển bền vững, lâu dài trên thị trờng trớc những đối thủ cạnh tranh

Thứ t: chiến lợc kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và đợc xây dựng

theo từng giai đoạn với sự nỗ lực của các nguồn lực trong mỗi giai đoạn là khác nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ

1.1.1.2 - Vai trò của chiến lợc kinh doanh đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Chiến lợc kinh doanh là định hớng phát triển dài hạn cho doanh nghiệp thông qua các mục tiêu và hớng đi đợc hình thành dựa trên cơ sở phân tích,

đánh giá toàn diện trên mọi lĩnh vực, yếu tố có liên quan Một chiến lợc kinh doanh tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp đi đến mục tiêu một cách đúng hớng với ít hao phí nhất về nguồn lực và thời gian Ngợc lại, không có chiến lợc kinh doanh thì doanh nghiệp không biết mình sẽ đi đến đâu trong dài hạn (kinh doanh chụp giật), hoặc có chiến lợc kinh doanh nhng xác định mục tiêu và hớng đi, cách thức đi không phù hợp sẽ không đi đợc đến đích hoặc đến đợc đích nhng hao tốn và lãng phí thời gian, nguồn lực

- Chiến lợc kinh doanh là vừa là cơ sở để xây dựng các chiến lợc chức năng vừa là sự phối hợp, liên kết các bộ phận, nguồn lực hữu hạn trong doanh nghiệp để đảm bảo sự hoạt động của các bộ phận và việc sử dụng các nguồn lực cùng hớng tới mục tiêu thống nhất và có hiệu quả nhất

- Chiến lợc kinh doanh là cơ sở cho sự phát triển, giảm thiểu rủi ro, tăng hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp thông qua việc đề ra các cách thức hành

động, các quyết định, giải pháp dựa trên cơ sở phân tích và đánh giá một cách toàn diện về điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng nh những thời cơ và thách thức của môi trờng kinh doanh trong hiện tại và cả trong dài hạn

1.1.1.3 - Nội dung của chiến lợc kinh doanh

* Về mục tiêu của chiến lợc kinh doanh, các nhà quản trị doanh nghiệp sẽ xác định đâu là mục tiêu quan trọng nhất, chủ yếu nhất mà doanh nghiệp muốn đạt

đợc Có điều là doanh nghiệp cần phải giải quyết những mục tiêu nhỏ khác để có cơ sở thực hiện mục tiêu chính Mỗi một mục tiêu nhỏ có những nhiệm vụ riêng, cần đợc phân chia thực hiện theo chức năng của từng bộ phận trong doanh nghiệp Mối liên kết chặt chẽ giữa các mục tiêu nhỏ và mục tiêu lớn là căn cứ đảm bảo chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp là có tính khả thi

* Về chơng trình hành động, các nhà quản trị sẽ đề ra cách thức triển khai nhằm thực hiện mục tiêu đặt ra Cơ sở để xây dựng chơng trình là dựa trên các nguồn lực của doanh để giải quyết từng nhiệm vụ, từng mục tiêu con Tuy nhiên chơng trình phải có sự sắp xếp thứ tự hợp lý không gây xáo trộn khi triển khai

1.1.1.4 - Phân loại chiến lợc kinh doanh

Phân loại chiến lợc kinh doanh là một công việc quan trọng mà tại đó các nhà quản trị cần lựa chọn những chiến lợc phù hợp với mục tiêu đề ra cũng nh phù hợp với nhiệm vụ, chức năng của từng bộ phận trong doanh nghiệp hay toàn doanh nghiệp

Xét theo cấp độ xây dựng thì có ba chiến lợc cơ bản sau:

a- Chiến lợc công ty:

Đây là chiến lợc cấp cao nhất của tổ chức hoặc doanh nghiệp có liên quan

đến các vấn đề lớn, có tính chất dài hạn và quyết định tơng lai hoạt động của doanh nghiệp Chiến lợc công ty quyết định việc doanh nghiệp tham gia vào lĩnh vực kinh doanh nào để mang lại lợi nhuận cao nhất hay các mục tiêu nào đó dễ dàng đạt đợc và đạt đợc với hiệu quả cao hơn.Và tơng lai của doanh nghiệp sẽ phụ thuộc vào quyết định đó Điều tất nhiên là chiến lợc công ty đợc thiết kế, xây dựng, lựa chọn và chịu trách nhiệm ở cấp cao nhất trong doanh nghiệp nh hội đồng quản trị, ban giám đốc, các nhà quản trị chiến lợc cấp cao, …

Chiến lợc công ty đợc chia làm các loại sau:

- Chiến lợc tăng trởng tập trung: là chiến lợc tập trung nguồn lực vào

việc phát triển một hoặc vài đơn vị kinh doanh chiến lợc, lĩnh vực kinh doanh chiến lợc mà doanh nghiệp có nhiều u thế cạnh tranh

Chiến lợc tăng trởng tập trung có các hình thức thực hiện sau:

+ Thâm nhập thị trờng

+ Phát triển thị trờng mới

+ Phát triển sản phẩm mới

- Chiến lợc tăng trởng liên kết dọc trong cùng ngành: là chiến lợc

tăng trởng bằng cách tăng cờng sự kiểm soát hoặc nắm quyền kiểm soát của

một hay một vài doanh nghiệp trong các khâu của chuỗi giá trị ngành ( chuỗi giá trị ngành là tập hợp các hoạt động tạo ra giá trị cho khách hàng và tạo ra lợi ích cho doanh nghiệp)

Chiến lợc liên kết dọc có thể thực hiện theo các phơng thức sau:

+ Liên kết dọc ngợc chiều: vừa là nhà sản xuất, vừa là nhà cung cấp

+ liên kết dọc xuôi chiều: vừa là nhà sản xuất, vừa là nhà tiêu thụ

+ Liên kết dọc từng phần: chỉ nắm giữ một số khâu trong chuỗi giá trị ngành + Liên kết dọc toàn phần: nắm giữ toàn bộ các khâu trong chuỗi giá trị ngành

- Chiến lợc đa dạng hóa: là chiến lợc phát triển các doanh nghiệp, lĩnh

vực kinh doanh mới trong các ngành khác

Chiến lợc đa dạng hóa có thể thực hiện theo các phơng thức sau:

+ Đa dạng hóa có liên quan: đầu t vào một ngành khác có liên quan đến các hoạt động hiện tại

+ Đa dạng hóa không liên quan: đầu t vào một ngành khác không liên quan đến các hoạt động hiện tại

- Chiến lợc suy giảm: là chiến lợc áp dụng đối với các sản phẩm có sự suy thoái, vị thế cạnh tranh yếu, ngành không còn hấp dẫn Chiến lợc suy giảm

có thể thực hiện theo các phơng thức sau: chiến lợc cắt giảm chi phí, chiến lợc thu hồi vốn, chiến lợc thu hoạch và chiến lợc giải thể

Sơ đồ 1.1 Sơ đồ tóm tắt các loại hình chiến lợc cấp công ty

Các loại hình chiến lợc ( đơn vị KD chiến

Mua Giảm

chi phí

Thu hoạch , bán

Giải thể

b- Chiến lợc cạnh tranh :

Mục đích chủ yếu của chiến lợc cạnh tranh là xem xét doanh nghiệp tham gia hay tiến hành cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong một lĩnh vực cụ thể nh thế nào Nhiệm vụ chính của chiến lợc này là nghiên cứu những lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp đang có hoặc mong muốn có để vợt qua các đối thủ cạnh tranh nhằm giành một vị thế vững chắc trên thị trờng

Chiến lợc cạnh tranh có các phơng thức sau:

- Chiến lợc dẫn đầu chi phí thấp: là chiến lợc cung cấp sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh

- Chiến lợc khác biệt hóa: là chiến lợc cung cấp những sản phẩm, dịch vụ

có tính độc đáo và duy nhất, nhờ đó doanh nghiệp bán đợc nhiều sản phẩm với giá cao hơn, thu đợc nhiều lợi nhuận hơn

- Chiến lợc tập trung: là chiến lợc định hớng vào một khu vực đặc biệt trong ngành có mức độ chuyên môn hóa cao (sản phẩm đặc biệt; công nghệ sản xuất riêng có, phân phối đặc biệt, )

c- Chiến lợc chức năng:

Nó là tập hợp những quyết định và hành động hớng mục tiêu trong ngắn hạn (thờng dới 1 năm) của các bộ phận chức năng khác nhau trong một doanh nghiệp Chiến lợc chức năng giữ một vai trò quan trọng bởi nó là cơ sở để huy

động các nguồn lực của doanh nghiệp hỗ trợ cho việc thực hiện chiến lợc cạnh tranh và chiến lợc công ty Thông thờng các bộ phận chức năng của doanh nghiệp sẽ xây dựng lên các chiến lợc của riêng mình và chịu trách nhiệm chính trứơc hội đồng quản trị, ban giám đốc về các kết quả đạt đợc

Chiến lợc chức năng bao gồm 6 loại sau: chiến lợc tài chính, chiến lợc con ngời, chiến lợc công nghệ, chiến lợc Marketing, chiến lợc sản xuất, chiến lợc hậu cần phục vụ ( Logistic)

Sáu chiến lợc chức năng trên là một thể thống nhất trong chiến lợc kinh doanh Các chiến lợc chức năng có mối liên hệ nhân quả tác động qua lại với nhau Mỗi chiến lợc chức năng là cơ sở để thực hiện các chiến lợc còn lại (sơ đồ 1.2)

Sơ đồ 1.2 Sơ đồ về sự thống nhất của 6 chiến lợc chức năng

Chiến lợc tài chính

Chiến lợc Marketing

1.1.2- Một vài nét về quản trị chiến lợc kinh doanh trong DN

1.1.2.1- Khái niệm quản trị chiến lợc kinh doanh

Hiện nay có nhiều khái niệm về quản trị chiến lợc kinh doanh nh:

- Quản trị chiến lợc kinh doanh là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho doanh nghiệp có thể

đạt đợc mục tiêu của mình

- Quản trị chiến lợc kinh doanh là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lợc nhằm đạt đợc mục tiêu của doanh nghiệp

Tuy có nhiều khái niệm, song tựu chung có thể nêu một khái niệm chung về quản trị chiến lợc nh sau: Quản trị chiến lợc kinh doanh là quá trình nghiên cứu các môi trờng kinh doanh hiện tại cũng nh tơng lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nhiệp, đề ra các quyết định tổ chức thực hiện và đánh giáviệc thực hiện các quyết định (điều chỉnh, thay đổi những chiến lợc khi cần thiết) nhằm đạt

đợc các mục tiêu trong hiện tại cũng nh trong tơng lai

Quản trị chiến lợc kinh doanh bao gồm các chức năng cơ bản của quản trịnh hoạch định, thực thi (tổ chức, lãnh đạo) và đánh giá (kiểm soát, đánh giá, điều chỉnh) Tuy vậy, so sánh với quản trị doanh nghiệp thì quản trị chiến lợc kinh doanh có tính bao quát hơn, tính định hớng hơn và là tiền đề cho công tác quản trị doanh nghiệp

1.1.2.2-Vai trò của quản trị chiến lợc kinh doanh

- Quản trị chiến lợc là hớng đi giúp doanh nghiệp vợt qua sóng gió trong thơng trờng Quá trình quản trị chiến lợc sẽ giúp cho doanh nghiệp xác

định đợc mình đang ở đâu (điểm mạnh, điểm yếu, thời cơ, thách thức), cần đi đến

đâu (mục tiêu của doanh nghiệp) và đi nh thế nào để đến đích nhanh nhất (phơng hớng, giải pháp, quyết định)

- Quản trị chiến lợc là quá trình gắn kết những nỗ lực của mọi thành viên, mọi bộ phận trong doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu chung Việc phổ biến chiến lợc tới tất cả các thành viên và bộ phận trong doanh nghiệp sẽ giúp họ thấy

đợc bức tranh của doanh nghiệp trong tơng lai và thấy mình có vai trò, lợi ích nh thế nào trong bức tranh tổng thể đó, từ đó khuyến khích, động viên đựơc họ phát huy khả năng và nỗ lực đóng góp cho doanh nghiệp, hơn nữa sự nỗ lực của cả một tập thể trong sự phối hợp chặt chẽ, nhịp nhàng đã định trớc sẽ và trở thành sự cộng hởng đem lại sức mạnh to lớn cho doanh nghiệp

- Quản trị chiến lợc là cách thức quản trị hữu hiệu giúp cho doanh nghiệp có thể tập trung đối phó, thích ứng với những biến động trong dài hạn Quá trình quản trị chiến lợc sẽ giúp cho doanh nghiệp chủ động hơn thay vì bị động trong việc đối phó với những biến động trong môi trờng kinh doanh Hơn thế, nó còn giúp doanh nghiệp không những chỉ thích ứng mà còn có thể cải tạo, tác động đến môi trờng kinh doanh theo hớng có lợi cho doanh nghiệp Thông qua tầm nhìn xa và dự báo trớc những xu hớng, thay đổi của môi trờng kinh doanh, quản trị chiến lợc sẽ nhìn nhận những thay đổi nh là cơ hội chứ không phải là những thách thức

Với vai trò của mình, quản trị chiến lợc đem lại những lợi ích nh sau:

+ Giúp doanh nghiệp nhận dạng, sắp xếp u tiên và tận dụng các cơ hội

+ Đa ra cách nhìn thực tế về các khó khăn, thách thức của công tác quản trị + Đa ra đề cơng cho việc phát triển đồng bộ các hoạt động và điều khiển + Giúp giảm thiểu tối đa các rủi ro (lờng trớc những khó khăn, thách thức) + Giúp cho việc đề ra các mục tiêu trở nên có căn cứ và phù hợp hơn (thông qua phân tích đánh giá thực trạng, môi trờng và hoạt động dự báo)

+ Giúp cho việc phân bổ nguồn lực và thời gian tốt hơn để phục vụ cho các cơ hội, mục tiêu (thông qua sự phân bổ cân đối và sự phối hợp trong tổ chức thực hiện) + Cho phép giảm thiểu chi phí về thời gian và nguồn lực cho việc thích ứng hoặc tác động tới sự thay đổi của môi trờng kinh doanh (thông qua việc lờng trớc đợc và một sự chuẩn bị đối phó một cách tơng đối về những biến động) + Tạo ra khung sờn cho mối liên hệ, phối hợp giữa các bộ phận, cá nhân của doanh nghiệp trong việc giải quyết những vấn đề chung

+ Tạo ra sự thấu hiểu, sự nỗ lực của các cá nhân, bộ phận đơn lẻ và kết hợp chúng thành sức mạnh tổng hợp của doanh nghiệp

+ Là cơ sở để phân công nhiệm vụ và làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân,

bộ phận trong doanh nghiệp

+ Khuyến khích hình thành những suy nghĩ, giải pháp tiến bộ thông qua sự thấu hiểu và tầm nhìn xa

+ Khuyến khích thái độ và suy nghĩ tích cực đối với sự thay đổi, từ đó sản sinh ra sự điều chỉnh phù hợp (nhìn nhận sự thay đổi mang tính thời cơ hơn là thách thức)

+ Là cơ sở để xây dựng quy trình hoạt động cũng nh đánh giá kết quả thực hiện của từng hoạt động cũng nh của cả doanh nghiệp hay của mỗi cá nhân, bộ phận

1.1.2.3 - Nội dung của quản trị chiến lợc kinh doanh

a- Công tác hoạch định chiến lợc

Là một quá trình hoạt động để định ra các mục tiêu, xác lập phơng hớng, phơng tiện, nguồn lực và cách thức cần thiết đạt đợc những mục tiêu, đồng thời xác định các giai đoạn thực hiện và cho phép hớng dẫn mỗi thành viên trong doanh nghiệp biết mình phải làm gì

- Những điểm cần lu ý trong hoạch định:

+ Hoạch định không phải là dự báo mà là một quá trình xác lập có căn cứkhoa học và thực tế những vấn đề quyết định tơng lai cuả doanh nghiệp

+ Hoạch định để lờng trớc đợc những rủi ro cho doanh nghiệp

+ Hoạch định có mục đích soạn thảo lên một kế hoạch và định hớng cho các hành động của doanh nghiệp

- Các bớc công việc trong công tác hoạch định chiến lợc gồm:

+ Xác định chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp

+ Nghiên cứu và đánh giá môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp

+ Đề ra mục tiêu dài hạn, xây dựng các chiến lợc và lựa chọn chiến lợc phù hợp và đề ra các giải pháp chiến lợc

b- Công tác thực thi chiến lợc

Thực thi chiến lợc là việc chuyển các ý nghĩ (t duy) chiến lợc đã đợc hoạch định sang các hành động chiến lợc Đó là một quá trình căn cứ vào cấu trúc tổ chức và định hớng chiến lợc của doanh nghiệp để đề ra các quyết định

quản trị nhằm biến những chiến lợc đã đợc lựa chọn thành những hành động và kết quả cụ thể Tuy nhiên, do chiến lợc chỉ mang tính định hớng, nên khi khai triển thực hiện chúng ta phải biết kết hợp giữa chiến lợc định trớc và chiến lợc

do cơ hội kinh doanh mang lại, giữa mục tiêu chiến lợc và mục tiêu khởi phát Các bớc công việc trong thực thi chiến lợc gồm :

- Đề ra các mục tiêu thờng niên, ngắn hạn

- Đề ra chính sách và phân công nhiệm vụ cho từng bộ phận

- Tổ chức phân bổ các nguồn lực

c- Công tác đánh giá chiến lợc

Là một quá trình cho phép các nhà quản trị đánh giá đợc hiệu quả của công việc, so sánh các kết quả đạt đợc với những kế hoạch, những mục tiêu đặt ra và sử dụng các phơng pháp điều chỉnh thích hợp để đạt đợc mục tiêu mong muốn Các bớc trong đánh giá chiến lợc gồm:

- Đánh giá lại những yếu tố tác động tới doanh nghiệp ( môi trờng bên trong, môi trờng bên ngoài)

- Đánh giá mức độ thực hiện chiến lợc

- Thực hiện các điều chỉnh cần thiết

Sơ đồ 1.3 Sơ đồ về các giai đoạn của quản trị chiến lợc

Giai đoạn Các hoạt động

Đánh giá môi trờng bên trong bên ngoài

Đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn c/lợc

Thực thi

chiến lợc

(2)

X/ định mục tiêu thờng niên

Đề ra chính sách và phân công nhiệm vụ

Phân bổ các nguồn lực

Đ/giá mức độ thực hiện chiến lợc

Thực hiện các

điều chỉnh cần thiết

1.2- hoạch định chiến lợc kinh doanh

1.2.1-Khái niệm về hoạch định chiến lợc kinh doanh

Hiện nay có nhiều định nghĩa khác nhau về công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh trong doanh nghiệp nh:

"Hoạch định chiến lợc là một quá trình quyết định các mục tiêu của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các nguồn lực để đạt

đợc các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng và sắp xếp các nguồn lực.” [8, tr6]

Theo Denning: “Hoạch định chiến lợc là xác định tình thế kinh doanh trong tơng lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm-thị trờng, khả năng sinh lợi, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, ngời lao động và công việc kinh doanh.” [7, tr4]

Hoặc: “ Hoạch định chiến lợc là một quá trình trong đó ngời ta phát triển một chiến lợc để đạt những mục đích cụ thể” [3, tr8]

Tuy các tác giả có cách diễn đạt quan diểm khác nhau về khái niệm hoạch

định chiến lợc, nhng nhìn chung nó đợc hiểu một cách đơn giản nh sau:

Hoạch định chiến lợc kinh doanh là việc xác định hệ thống các mục tiêu của doanh nghiệp (tầm nhìn) và đề ra phơng hớng, phơng pháp, cách thức

đợc sử dụng để thực hiện các mục tiêu đó

1.2.2-Mục đích của công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh

1.2.2.1-Mục đích dài hạn: công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh hớng

cho doanh nghiệp đến một tơng lai phát triển lâu dài và bền vững

Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành hoạt động kinh doanh luôn nghĩ tới một tơng lai tồn tại và phát triển lâu dài Các phân tích và đánh giá về môi trờng kinh doanh, về các nguồn lực khi xây dựng mục tiêu và phơng hớng trong một chiến lợc kinh doanh luôn đợc tính đến trong một khoảng thời gian dài hạn Lợi ích có đợc khi thực hiện chiến lợc kinh doanh là sự tăng trởng dần dần để có sự tích luỹ đủ về lợng rồi sau đó mới có sự nhảy vọt về chất

1.2.2.2- Mục đích ngắn hạn: hoạch định chiến lợc kinh doanh cho phép

các bộ phận chức năng cùng phối hợp hành động vơí nhau để hớng vào mục tiêu chung của doanh nghiệp

Thực hiện mục tiêu chung không phải là một bớc đơn thuần mà là tập hợp các bớc, các giai đoạn Yêu cầu của chiến lợc kinh doanh là giải quyết tốt từng bớc,từng giai đoạn dựa trên sự nỗ lực đóng góp của các bộ phận chức năng Do vậy mục

đích ngắn hạn của hoạch định chiến lợc kinh doanh là tạo ra những kết quả tốt đẹp ở từng giai đoạn trên cơ sở giải quyết các nhiệm vụ của từng giai đoạn đó

1.2.3 - Căn cứ cho công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh

- Căn cứ vào chức ăng nhiệm vụ của doanh nghiệp: hức năng nhiệm vụ n ccủa doanh nghiệp là nền tảng và sự khởi đầu cho cơ cấu quản trị, các hoạt động kinh doanh, kế hoạch và các bớc công việc Không căn cứ vào chức năng, nhiệm

vụ thì việc hoạch định chiến lợc rất dễ chệch hớng và mọi công việc tiếp theo sẽ trở nên vô nghĩa Đặc biệt, đối với các đơn vị mới đợc thành lập, thì chức năng nhiệm vụ của nó chính là nguyên nhân cho sự ra đời của doanh nghiệp

- Căn cứ vào chủ trơng, định hớng của Đảng, chính sách kinh tế vĩ mô, pháp luật của Nhà nớc và những luật, thông lệ trong quan hệ kinh tế quốc tế có liên quan Những căn cứ này chính là hành lang pháp lý trong hoạt động của doanh nghiệp mà một chiến lợc kinh doanh cần phải quan tâm, nghiên cứu và vận dụng trong việc đề ra các mục tiêu, hoạt động của doanh nghiệp

- Căn cứ vào kết quả phân tích đánh giá khả năng đáp ứng của các nguồn lực (môi trờng bên trong): đây là cơ sở để doanh nghiệp xác định đợc những

điểm mạnh, điểm yếu của mình, từ đó có phơng án phát huy, khắc phục và phân

bổ nguồn lực đảm bảo phù hợp với mục tiêu đề ra của doanh nghiệp Nguồn lực không đủ để đáp ứng cho mục tiêu sẽ làm cho việc thực hiện mục tiêu trở nên khó khăn thậm trí là không khả thi Ngợc lại, nguồn lực d thừa để đáp ứng mục tiêu

sẽ làm cho việc khai thác nguồn lực lãng phí, kém hiệu quả

- Căn cứ vào kết quả phân tích, đánh giá, dự báo các yếu tố tác động từ bên ngoài (môi trờng bên ngoài) Đây là cơ sở để doanh nghiệp đánh giá, lờng trớc những khó khăn, thuận lợi của môi trờng bên ngoài, từ đó thấy đợc những thách thức và cơ hội nhằm hoạch định phơng hớng, cách thức đảm bảo vợt qua đợc những thách thức và nắm bắt đợc những cơ hội

Mặc dù đợc xây dựng dựa trên những căn cứ khoa học và toàn diện nh đã nêu trên, song chiến lợc kinh doanh không phải là bất biến vì môi trờng kinh doanh luôn thay đổi và khó lờng trớc Chính vì vậy, trong quá trình tổ chức thực hiện, chiến lợc kinh doanh cần luôn đợc đánh giá, điều chỉnh và hoàn thiện cho phù hợp với tình hình cụ thể của doanh nghiệp và môi trờng kinh doanh

1.2.4 – Nguyên tắc trong hoạch định chiến lợc kinh doanh

1.2.4.1 – Nguyên tắc cân đối: là việc đảm bảo các quan hệ tỷ lệ nhất định

giữa các khâu, các bộ phận, các giai đoạn, các quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

* Nguyên tắc cân đối đợc biểu hiện ở các hình thức sau:

- Cân đối chung: là sự cân đối tổng quát trong suốt quá trình hoạch định vàthực hiện chiến lợc của doanh nghiệp Cân đối chung đợc biểu hiện thông qua cân

đối giữa mục tiêu và giải pháp, cân đối giữa thị trờng và năng lực của doanh nghiệp, cân đối giữa các nguồn lực của doanh nghiệp với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh

- Cân đối về thời gian: là sự cân đối xét theo tiến trình thời gian của chiến lợc Cân đối về thời gian đợc biểu hiện thông qua cân đối giữa chiến lợc và chiến thuật (mục tiêu và giải pháp chiến thuật phải phù hợp với mục tiêu và giải pháp chiến lợc), cân đối giữa dài hạn và ngắn hạn (mục tiêu và giải pháp ngắn hạn phải cân đối và nhằm thực hiện mục tiêu và giải pháp dài hạn)

- Cân đối về không gian: là sự cân đối phản ánh mối quan hệ tỷ lệ cần thiết giữa các cấp, các bộ phận, cũng nh các quá trình

* Nguyên tắc cân đối đợc thực hiện bằng các phơng pháp sau:

- Cân đối tĩnh: là cân đối bất biến, không tính đến các thay đổi có thể xảy ra của môi trờng kinh doanh (phù hợp với cân đối ngắn hạn)

- Cân đối động: là cân đối có tính đến những thay đổi có thể xảy ra của môi trờng kinh doanh (phù hợp với cân đối chiến lợc dài hạn)

* Nguyên tắc cân đối đợc vận dụng khác nhau trong cân đối chiến lợc và cân đối chiến thuật nh sau:

- Trong chiến lợc, cân đối đợc thực hiện theo các thế mạnh của doanh nghiệp Sở dĩ nh vậy là do những đặc điểm sau của chiến lợc:

+ Chiến lợc có tính tấn công nên cần sử dụng thế mạnh để dành u thế

+ Chiến lợc có tính chất dài hạn nên đủ thời gian để khắc phục những

điểm yếu

- Trong chiến thuật, cân đối đợc thực hiện theo yếu tố yếu nhất của doanh nghiệp Sở dĩ nh vậy là do chiến thuật đợc thực hiện trong ngắn hạn và trong thời gian ngắn, doanh nghiệp cha thể cải thiện đợc tình hình ở những lĩnh vực yếu của mình

1.2.4.2 Nguyên tắc linh hoạt: là sự đảm bảo tính linh hoạt trong suốt quá trình hoạch định cũng nh thực hiện chiến lợc Biểu hiện của tinh linh hoạt phải

đợc thể hiện cả trong nhận thức (phải coi tính thay đổi của môi trờng kinh doanh

là tất yếu) và cả trong hành động (vừa lờng trớc đợc những thay đổi, vừa sẵn sàng thay đổi chiến lợc, chiến thuật, giải pháp cho phù hợp với những thay đổi của môi trờng kinh doanh)

* Thứ hai: phơng pháp thẩm tra biện chứng

Sơ đồ 1.5 Mô hình hoạch định chiến lợc theo phơng pháp biện chứng

Các chuyên gia và hai bộ phận tranh luận

Lựa chọn một phơng án tốt nhất hoặc xây dựng phơng án mới trên cơ sở những điểm mạnh của các phơng án đã đợc xét

nhợc điểm của từng phơng án để lựa chọn phơng án tốt nhất hoặc làm cơ sở để xây dựng phơng án tối u

1.2.5.2 Phơng pháp cụ thể:

* Thứ nhất: phơng pháp từ trên xuống

Đặc trng của phơng pháp này là chiến lợc đợc xây dựng từ cấp cao nhất xuống đến cấp thấp nhất, cấp dới dựa vào các mục tiêu và giải pháp chiến lợc của cấp trên để xây dựng chiến lợc cho mình

Phơng pháp này có u điểm là đảm bảo tính thống nhất của chiến lợc cấp trên và chiến lợc cấp dới Tuy nhiên nhợc điểm của phơng pháp này là có thể dẫn đến việc thiếu thông tin từ cấp dới khi hoạch định chiến lợc ở cấp trên làm cho chất lợng chiến lợc thấp

* Thứ ba: Phơng pháp hai chiều

Đặc trng của phơng pháp này là quá trình hoạch định chiến lợc đợc tiến hành vừa từ trên xuống và vừa từ dới lên (có trao đổi thông tin theo yêu cầu)

Phơng pháp này có u điểm là đảm bảo về thông tin giữa các cấp và giải quyết tốt các mâu thuẫn phát sinh giữa chiến lợc của các cấp Tuy nhiên nhợc

điểm của phơng pháp này là chi phí và thời gian cho công tác hoạch định chiến lợc lớn

1.2.6 Các bớc tiến hành và nội dung của từng bớc trong công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh

Có nhiều quan niệm khác nhau về quy trình hoạch định chiến lợc Có tác giả chia quy trình hoạch định chiến lợc thành nhiều bớc, cũng có tác giả

quan niệm quy trình hoạch định chiến lợc chỉ có ít bớc Thực chất khác biệt

về các quan niệm chỉ là ở phạm vi xác định các công việc cần tiến hành để hoạch định chiến lợc Có hai quan niệm tơng đối khác nhau về quy trình hoạch định chiến lợc:

* Thứ nhất: quy trình 9 bớc hoạch định chiến lợc kinh doanh

Sơ đồ 1.6 Quy trình 9 bớc hoạch định chiến lợc kinh doanh

Bớc 1: Xác định chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp, trong đó trọng

tâm là xác định rõ doanh nghiệp đại diện lợi ích cho ai, phạm vi hoạt động, lĩnh

vực hoạt động, mục đích hoạt động và chiết lý kinh doanh của doanh nghiệp

Bớc 2: Phân tích và dự báo về môi trờng kinh doanh bên ngoài, trong đó

cốt lõi nhất là phân tích và dự báo về thị trờng Cần nhận thức các yếu tố môi trờng có ảnh hởng đến hoạt động kinh doanh và đo lờng mức cờng độ, chiều hớng ảnh hởng của chúng

Bớc 3: Tổng hợp kết quả phân tích, đánh giá và dự báo về môi trờng kinh doanh bên ngoài của doanh nghiệp nhằm xác định các cơ hội, thách thức của môi trờng kinh doanh

Bớc 4: Phân tích và đánh giá đúng thực trạng môi trờng bên trong của

doanh nghiệp (công tác tổ chức nhân sự, tình hình tài chính, hệ thống marketing, tình hình sản xuất, công tác nghiên cứu và phát triển, hoạt động phối hợp)

Bớc 5: Tổng hợp kết quả phân tích, đánh giá và dự báo về môi trờng bên trong của doanh nghiệp (xác định các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp )

Bớc 6: Nghiên cứu các quan điểm, mong muốn, ý kiến, … của lãnh đạo

doanh nghiệp ( các nhà quản trị cấp cao )

Bớc 7: Hình thành một ( hay nhiều ) phơng án chiến lợc

Bớc 8: So sánh đánh giá toàn diện và lựa chọn phơng án chiến lợc tối u

cho doanh nghiệp Cần đánh giá toàn diện và lựa chọn theo mục tiêu u tiên

Bớc 9: Chơng trình hoá phơng án chiến lợc đã lựa chọn với hai công tác

trọng tâm: Thứ nhất, cụ thể hoá các mục tiêu kinh doanh chiến lợc ra thành các chơng trình, phơng án, dự án Thứ hai, xác định các chính sách kinh doanh, các công việc quản trị nhằm thực hiện chiến lợc kinh doanh và phát triển doanh nghiệp

* Thứ hai: quy trình 3 giai đoạn xây dựng chiến lợc

Giai đoạn 1: Xác lập hệ thống thông tin, số liệu tình hình từ môi trờng kinh doanh bên ngoài và bên trong doanh nghiệp làm cơ sở cho xây dựng chiến lợc Có thể sử dụng các kỹ thuật phân tích đã đợc tổng kết nh ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình

ảnh cạnh tranh, …

Giai đoạn 2: Phân tích xác định các kết hợp giữa thời cơ, cơ hội, đe dọa,…

của môi trờng kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu,… của doanh nghiệp để thiết lập các kết hợp có thể làm cơ sở xây dựng các phơng án chiến lợc của doanh nghiệp Các kỹ thuật phân tích sử dụng là ma trận SWOT, ma trận BCG,…

Giai đoạn 3: Xác định các phơng án, đánh giá, lựa chọn và quyết định

chiến lợc Từ các kết hợp ở giai đoạn 2, lựa chọn hình thành các phơng án chiến lợc Đánh giá và lựa chọn theo các mục tiêu u tiên

Sơ đồ 1.7 Quy trình xây dựng chiến lợc theo 3 giai đoạn

Giai đoạn 1 Xác lập hệ thống thông tin phục vụ xây dựng chiến lợc

Ma trận đánh giá các yếu tố

bên ngoài ( EFE )

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

đánh giá hoạt

động

Ma trận Boston( BCG)

Ma trận bên trong, bên ngoài ( IE )

Ma trận chiến lợc chính

Giai đoạn 3 Xây dựng, đá nh giá và lựa chọn chiến lợc

Ma trận hoạch định chiến lợc có khả năng định lợng (QSPM)

1.2.6.1 - Xác định chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp

Chức năng nhiệm vụ chỉ ra rằng tại sao doanh nghiệp lại tồn tại và tồn tại vì cái gì, nó đại diện vì lợi ích của ai Nó cũng chỉ ra sự khác biệt giữa tổ chức này với

tổ chức khác Chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp phải đảm bảo rõ ràng, đầy đủ,

rễ hiểu và chỉ rõ phạm vi hoạt động, lĩnh vực hoạt động, mục đích hoạt động để mọi

thành viên có thể chia sẻ trong nhận thức và trong thực hiện, đồng thời cũng đảm bảo cho những đối tác có liên quan nắm bắt những nét cơ bản về doanh nghiệp

1.2.6.2 - Phân tích môi trờng kinh doanh

"Môi trờng kinh doanh đợc hiểu là tổng thể các yếu tố, các nhân tố bên ngoài và bên trong vận động, tơng tác lẫn nhau, tác động trực tiếp hoặc gián tiếp

đến hoạt động của doanh nghiệp", [1, tr 27]

Môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp đợc xem xét nh một yếu tố tác

động quan trọng tới các hoạt động của doanh nghiệp mà doanh nghiệp không thể tránh khỏi khi tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh Chúng ta có thể hiểu

đợc điều tất yếu đó nếu nhận thức đợc doanh nghiệp nh là một hệ thống mở, tại

đó các bộ phận không chỉ tơng tác với nhau theo một liên kết lôgic mà còn chịu tác

động chi phối của môi trờng bên ngoài Khi hiểu rõ và nắm bắt chắc chắn những

đặc tính và những biến đổi của môi trờng kinh doanh thì các nhà quản trị sẽ có giải pháp để phát huy những thuận lợi, khai thác những thời cơ, đồng thời khắc phục

đợc những khó khăn, vợt qua những thách thức Trong nền kinh tế phát triển đa dạng và phức tạp thì việc nắm bắt môi trừơng sẽ rất là khó khăn do sự xuất hiện của quá nhiều thông tin gây nhiễu, cần phải đợc lựa chọn kỹ càng Đồng thời không chỉ có một doanh nghiệp tham gia khai thác những tiềm năng từ môi trờng mà còn rất nhiều doanh nghiệp khác có cùng mối quan tâm Chính điều đó tạo nên sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với nhau về các nguồn lực từ môi trờng

Trớc khi phân tích môi trờng kinh doanh cuả doanh nghiệp, chúng ta cần phải xem xét các quan điểm về môi trờng kinh doanh

* Môi trờng với quan điểm là thông tin và những biến đổi: nắm bắt đợc thông tin và dự báo đợc những biến đổi của môi trờng kinh doanh để có những quyết định phù hợp nhằm biến những thông tin và sự thay đổi của môi trờng thành những lợi thế của doanh ngiệp là một trong những chìa khóa dẫn đến thành công cho doanh nghiệp

* Môi trờng với quan điểm là nguồn gốc của mọi nguồn lực: trong cách

tiếp cận này, môi trờng đợc coi nh một nguồn lực cần thiết và quý hiếm mà các

đối thủ cạnh tranh đang tìm kiếm Các nguồn lực có đặc điểm chung là sự hữu hạn, trong khi đó sự cạnh tranh khai thác các nguồn lực ngày càng trở nên gay gắt Các nhà quản trị cần tìm cách để giành lấy và kiểm soát những nguồn lực quan trọng đó thông qua việc theo dõi môi trờng và ra các quyết định đúng đắn

* Môi trờng với quan điểm là nơi phát sinh những khó khăn, thách thức:

những khó khăn, thách thức từ môi trờng đa đến cho doanh nghiệp là tất yếu khách quan, vì vậy doanh nghiệp phải sẵn sàng đối mặt với chúng và vợt qua chứ không thể né tránh Do đó, việc lờng trớc và đánh giá đợc mức độ, xu hớngcủa những khó khăn thách thức để có giải pháp chống đỡ một cách chủ động, hữu hiệu là việc làm cần thiết của các cấp quản trị trong doanh nghiệp

Xét theo pham vi, môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm: môi trờng bên ngoài (môi trờng quốc tế, môi trờng vĩ mô, môi trờng ngành) và môi trờng bên trong Môi trờng kinh doanh bao bọc doanh nghiệp theo sơ đồ 1.8 dới đây

Sơ đồ 1.8 Môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp xét theo phạm vi

a- Phân tích đánh giá và dự báo môi trờng bên ngoài

a.1 - Môi trờng quốc tế

đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ở các nớc khác đang có quan hệ làm

ăn kinh tế với nớc đó theo hớng tích cực hoặc tiêu cực

Môi trờng kinh doanh quốc tế Môi trờng kinh tế quốc dân (vĩ mô)

Môi trờng ngành Doanh nghiệp (môi trờng bên trong)

* ảnh hởng của luật pháp của các quốc gia, luật pháp và các thông lệ quốc tế

Luật pháp của mỗi quốc gia là nền tảng tạo ra môi trờng kinh doanh của nớc đó Các quy định luật pháp của mỗi nớc tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh không chỉ đối với các doanh nghiệp của nớc đó mà còn cả với các doanh nghiệp nớc ngoài có quan hệ kinh tế liên quan

Việt Nam là một thành viên của ASEAN, tham gia vào các thoả thuận khu vực thơng mại tự do theo lộ trình CEPT/ AFFTA, tham gia WTO Vì vậy hệ thống luật pháp và các quan hệ kinh tế quốc tế của quốc gia nói chung và hoạt

động kinh doanh của các doanh nghiệp Việt nam nói riêng cũng phải tuân thủ hoặc chịu ảnh hởng của luật pháp và các thông lệ quốc tế cũng nh các thỏa thuận song phơng, đa phơng đã ký kết Các thoả thuận này vừa tạo nhiều cơ hội mới và cũng vừa xuất hiện nhiều nguy cơ, đe dọa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Việt Nam

* ảnh hởng của các yếu tố kinh tế quốc tế

Các yếu tố kinh tế nh mức độ thịnh vợng của nền kinh tế thế giới, khủng hoảng kinh tế, tiền tệ của khu vực và thế giới và các thay đổi trong quan hệ buôn bán quốc tế, … đều tác động mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp ở mọi nớc tham gia vào quá trình khu vực hoá và toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới

* ảnh hởng của các yếu tố kỹ thuật công nghệ

Khoa học Kỹ thuật - - Công nghệ tác động trực tiếp đến toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp từ việc sử dụng các yếu tố đầu vào đếnnăng suất , chất lợng, giá thành,… Vì vậy, khoa học – kỹ thuật – công nghệ là yếu tố tác động mạnh mẽ đến khả năng cạnh tranh của mọi doanh nghiệp

Trong bối cảnh khoa học – kỹ thuật – công nghệ trên thế giới đã có những tiến bộ vợt bậc (công nghệ thông tin, vật liệu mới, công nghệ gen ) cùng với xu thế toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới hiện nay thì hoạt động chuyển giao công nghệ là một tất yếu Chính vì vậy, nhân tố công nghệ đóng vai trò cực kỳ quan trọng đối với khả năng cạnh tranh của mọi doanh nghiệp Các doanh nghiệp lớn, phát triển mạnh luôn phải là các doanh nghiệp có khả năng làm chủ công

nghệ cao (nghiên cứu phát triển hoặc tiếp thu và sử dụng)

* ảnh hởng của các yếu tố văn hoá - xã hội của các quốc gia

Mỗi nớc đều có một nền văn hoá riêng và xu thế toàn cầu hoá tạo ra phản ứng giữ gìn bản sắc văn hoá của từng nớc Bản sắc văn hoá dân tộc của một quốc gia ảnh hởng trực tiếp trớc hết đến các doanh nghiệp thiết lập quan hệ kinh tế với quốc gia đó (văn hoá dân tộc ảnh hởng đến hành vi của các nhà kinh doanh, chính trị, chuyên môn, ngời tiêu dùng… của nớc sở tại) Điều này buộc các doanh nghiệp buôn bán với họ phải chấp nhận và thích nghi

a.2 - Môi trờng vĩ mô

Môi trờng vĩ mô bao gồm những yếu tố của quốc gia ảnh hởng gián tiếp tới doanh nghiệp và doanh nghiệp chỉ nắm bắt mà khó có thể kiểm soát đợc Những yếu tố này có thể tác động tích cực (cơ hội) hay tiêu cực (đe doạ) đối với doanh nghiệp Các yếu tố của môi trừơng vĩ mô tác động đến doanh nghiệp là:

* Môi trờng chính trị pháp luật

Các điều luật, các chính sách, các quy định của nhà nớc có liên quan rất nhiều tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Đây là hành lang pháp

lý để doanh nghiệp hoạt động Vì vậy khi mới thành lập cũng nh trong quá trình hoạt động, đòi hỏi các doanh nghiệp phải quan tâm đến môi trờng này trớc tiên Những sự thay đổi của môi trờng pháp luật rất có thể làm biến đổi những luật chơi,

đồng thời cũng làm phát sinh những khó khăn hay thuận lợi cho doanh nghiệp Vì vậy, doanh nghiệp không chỉ cần hiểu rõ các quy định pháp lý có liên quan mà còn phải nắm bắt những thông tin về những thay đổi, điều chỉnh trong lĩnh vực này

* Môi trờng kinh tế

Sự vận động của nền kinh tế vĩ mô ảnh hởng rất lớn đến việc đánh giá ngành kinh doanh và môi trờng cạnh tranh của doanh nghiệp Mọi hoạt động kinh tế và các số liệu thống kê của nền kinh tế vĩ mô nh: tốc độ tăng trởng, tỷ trọng các nghành sản xuất kinh doanh, lãi suất ngân hàng, tỉ giá hối đoái, thặng d hay thâm hụt ngân sách, thặng d hay thâm hụt thơng mại, tỉ lệ lạm phát, tổng sản phẩm quốc dân, thu nhập và chi tiêu của ngời dân mức nợ, , tỉ lệ thất nghiệp, năng suất lao động, là cơ sở để doanh nghiệp hoạch định chiến lợc, sách lợc của mình Khi xem xét đến yếu tố kinh tế vĩ mô, các nhà quản trị cần quan tâm tới những thông tin hiện có và những xu thế dự báo, đồng thời cần xem sự tác động của nó nh thế nào tới doanh nghiệp

* Môi trờng dân số và lao động

Môi trờng dân số và lao động mà các nhà quản trị cần quan tâm bao gồm các thông tin nh: giới tính, tuổi,thu nhập, cơ cấu chủng tộc, trình độ giáo dục,mật độ dân c, tỉ lệ sinh, tỉ lệ thất nghiệp,…Điều cần nhất là phải đánh giá đúng

xu thế thay đổi và tác động của môi trờng dân sốvà lao động đến doanh nghiệp (là nơi cung cấp lao động và tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp) Các thông tin này sẽ xác lập nên tập khách hàng và lao động hiện tại cũng nh tiềm năng của doanh nghiệp trong tơng lai Hơn nữa, các thông tin này sẽ giúp các nhà quản trị biết đợc nhiều cơ hội về thị trờng mà doanh nghiệp đang có và những thị trờng mà doanh nghiệp muốn thâm nhập

* Môi trờng văn hoá xã hội

Môi trờng văn hoá xã hội đợc hiểu nh những giá trị sống tinh thần của mỗi dân tộc, mỗi vùng miềm, địa phơng Nó tạo ra những đặc tính riêng trong cách sống, phong cách tiêu dùng của ngời dân cũng nh những hạn chế vô hình

mà các doanh nghiệp bắt gặp khi thâm nhập thị trờng Do vậy cần phải nghiên cứu

kỹ để tránh khỏi những phản ứng tiêu cực của ngời dân do xâm hại tới những giá trị truyền thống của họ Nghiên cứu kỹ môi trờng này, các nhà quản trị sẽ tránh

đợc những hoạt động không phù hợp làm giảm uy tín của doanh nghiệp Nghiên cứu môi trờng văn hóa xã hội cũng là những căn cứ cần thiết để doanh nghiệp xác lập những vùng thị trờng có tính chất đồng dạng với nhau để tập trung khai thác

* Môi trờng công nghệ

Sự tiến bộ không ngừng của khoa học công nghệ đã làm tăng năng suất lao

động cũng nh cho ra những thế hệ sản phẩm mới với nhiều tính năng mới, độc

đáo Điều đó tạo ra sức cạnh tranh lớn cho những doanh nghiệp nào nắm bắt đợc những công nghệ tiên tiến đó Đồng thời đi kèm theo sự tiến bộ đó là xu thế phát triển của xã hội theo hớng làm biến đổi nhu cầu của ngời dân từ thấp tới cao Vì vậy đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự nỗ lực lớn về công nghệ để đáp ứng đợc những nhu cầu đó Trong điều kiện ở Việt Nam, khi mà chúng ta còn hạn chế về trình độ và kinh phí để nghiên cứu, phát triển các công nghệ cao, công nghệ mới hiện đại thì đòi hỏi các doanh nghiệp phải quan tâm đến việc nâng cao trình độ công nghệ thông qua các hoạt động chuyển giao bằng nhiều hình thức (mua lại, liên doanh, liên kết ) và đào tạo đội ngũ nhân lực có đủ trình độ để đánh giá cũng nh sử dụng công nghệ cao Điều đó cũng đòi hỏi doanh nghiệp phải thờng

xuyên nắm bắt những thông tin về tiến bộ khoa học công nghệ có liên quan và

đánh giá, dự báo đợc sự ảnh hởng của nó đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp cũng nh các đối thủ cạnh tranh, từ đó có các giải pháp chủ động thích ứng với sự phát triển của khoa học - công nghệ

a.3- Môi trờng cạnh tranh trong ngành

Một ngành kinh doanh có thể hiểu là một nhóm hoặc những nhóm doanh nghiệp sản xuất kinh doanh những sản phẩm tơng tự hoặc nh nhau Những doanh nghiệp này cạnh tranh với nhau giành thị trờng và đảm bảo nhng nguồn lực cần thiết (đầu vào) để biến đổi (quá trình xử lý) thành các sản phẩm(đầu ra).Một trong những cách đợc sử dụng phổ quát nhất để phân tích và đánh giá nhng thông tin về môi trờng ngành là mô hình năm lực lợng do Michael Porter xây dựng đợc thể hiện qua sơ đồ 1.9 Các yếu tố ảnh hởng của môi trờng cạnh tranh trong nghành gồm:

* Thị trờng khách hàng

Thị trờng khách hàng là một trong những thị trờng quan trọng nhất của doanh nghiệp Đó là những ngời có nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ do doanh nghiệp cung cấp Đối với doanh nghiệp không chỉ cần quan tâm, nghiên cứu đối với khách hàng hiện tại mà còn phải tính đến khách hàng tiềm năng, không chỉ quan tâm đến khách hàng là ngời tiêu dùng mà còn phải quan tâm đến khách hàng là các doanh nghiệp thơng mại Doanh nghiệp phải luôn tâm niệm rằng khách hàng là ngời tạo ra lợi nhuận, sự thành công, thắng lợi của doanh nghiệp Mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có hiệu quả hay không phản ánh rõ ràng trên thị trờng này thông qua các chỉ tiêu nh: thị phần, khả năng cạnh tranh, khả năng xâm nhập thị trờng mới, doanh thu, lợi nhuận, …

Khi nghiên cứu về khách hàng, doanh nghiệp cần quan tâm đến các yếu tố sau:

- Nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ hiện tại và xu hớng trong tơng lai Đây là yếu tố vừa tác động đến việc nghiên cứu, quyết định mức độ cung của doanh nghiệp, vừa tác động đến mức độ cạnh tranh trong cùng ngành

- Thị hiếu và các yêu cầu cụ thể của khách hàng về chất lợng, tính nhạy cảm về giá cả cũng nh xu hớng thay đổi thị hiếu trong dài hạn Đây là các yếu

tố ảnh hởng đến việc nghiên cứu và quyết định của doanh nghiệp về thiết kế chủng loại, mẫu mã, giá bán sao cho đáp ứng cao nhất nhu cầu của khách hàng,

từ đó dành u thế cạnh tranh, doanh thu và lợi nhuận

- Số lợng hàng hóa đợc mua bởi từng khách hàng (khi mua với khối lợng lớn khách hàng có thể ép giảm giá bán)

- Tỷ trọng chi phí đầu vào của ngời mua (chi phí càng lớn thì sức ép giảm giá càng tăng)

- Tính chuẩn và khác biệt hóa của sản phẩm (hàng hóa càng có độ chuẩn hay tính khác biệt hóa cao thì sức ép giảm giá càng ít)

- Chi phí cho việc chuyển đổi nơi mua hàng của ngời mua (Chi phí chuyển

đổi càng lớn thì sức ép giảm giá càng giảm)

- Khả năng kiếm lợi nhuận của ngời mua (khả năng sinh lời càng cao thì sức ép giảm giá càng giảm)

- Khả năng tự sản xuất của ngời mua (khả năng tự sản xuất càng cao thì sức ép giảm giá càng nhiều)

- Tầm quan trọng của sản phẩm đối với ngời mua (tầm quan trọng càng lớn thì sức ép giảm giá càng nhỏ)

* Thị trờng các nhà cung ứng

Các nhà cung ứng là một trong những nhân tố quan trọng ảnh hởng trực tiếp tới đầu vào của doanh nghiệp (bao gồm nhà cung cấp thiết bị, nguyên vật liệu, nhà cung cấp vốn, nhà cung cấp lao động, )

Đánh giá về thị trờng đầu vào giúp doanh nghiệp có những quyết định lựa chọn nhà cung cấp thích hợp Điều đó sẽ cho phép doanh nghiệp đảm bảo đợc yêu cầu của đầu vào và tránh đợc những rủi ro đem lại từ nhà cung cấp khi họ có những ý định thay đổi các điều kiện hợp tác Mặt khác cần lựa chọn những nhà cung cấp truyền thống có uy tín, đảm bảo cho doanh nghiệp khai thác đợc tính u thế trong kinh doanh nh giảm chi phí nghiên cứu đầu vào, nợ tiền hàng để quay vòng vốn, … Ngoài ra sự cạnh tranh của các nhà cung ứng cũng là những điều kiện tốt để doanh nghiệp lựa chọn đợc chất lợng, cũng nh giá cả của các yếy tố

đầu vào Do vậy, doanh nghiệp cần hết sức quan tâm, nghiên cứu thị trờng này theo hớng đánh giá về:

- Mức độ độc quyền, mức độ cạnh tranh (số lợng nhà cung cấp càng nhiều thì sức ép tăng giá càng ít)

- Mức độ điều tiết của Nhà nớc, mức độ ổn định của thị trờng đầu vào(thị trờng càng ổn định thì sức ép tăng giá càng ít)

- Tầm quan trọng của yếu tố đầu vào, tính chất thay thế của yếu tố đầu vào (yếu tố đầu vào càng quan trọng thì sức ép tăng giá càng nhiều)

- Khả năng của các nhà cung cấp và mức độ quan trọng của doanh nghiệp

đối với nhà cung cấp (tầm quan trọng của doanh nghiệp đối với nhà cung ứng càng cao thì sức ép tăng giá càng thấp)

- Xu hớng phát triển của thị trờng đầu vào,

* Sự đe dọa của các đối thủ cạn h tranh cùng ngành

Đây là mối lo lắng thờng trực không chỉ của riêng một doanh nghiệp nào Với một ngành kinh doanh, thờng không chỉ có riêng một doanh nghiệp tham gia phục vụ mà còn có rất nhiều các doanh nghiệp khác cũng kinh doanh trong cùng khu vực thị trờng Một điều tất yếu của các doanh nghiệp có chung thị trờng (đặc biệt là cùng thị trờng bộ phận) và chung sản phẩm dịch vụ cung cấp là sự cạnh tranh để giành gi lao động, nguồn tiền vốn, công nghệ, các yếu tố đầu vào ật khác và đặc biệt là giành giật khách hàng Để có chiến lợc cạnh tranh hợp lý và dành u thế trớc đối thủ cạnh tranh thì trớc hết doanh nghiệp cần phải hiểu về các đối thủ và trả lời đợc các câu hỏi sau:

- Số lợng đối thủ cạnh tranh và mức độ tăng trởng của ngành?

- Mức chi sản xuất của các đối thủ?

- Tiềm năng về tài chính và công nghệ của các đối thủ trong việc thực hiện khác biệt hóa và chuyển hớng kinh doanh nh thế nào?

- Năng lực sản xuất kinh doanh, tính chất đa dạng hóa sản của họ ra sao?

- Mức độ kỳ vọng vào sự phát triển và chiến lợc phát triển của họ nh thế nào?

- Sự tồn tại của các rào cản rời bỏ ngành là gì, ?

* Sự đe doạ của sản phẩm thay thế

Trong bối cảnh kỹ thuật - công nghệ ngày càng phát triển sẽ càng tăng khả năng tạo ra nhiều loại sản phẩm mới thay thế và làm tăng sức ép đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp Điều đó sẽ làm cho doanh nghiệp mất đi một lợng khách hàng và làm giảm sút hiệu quả của doanh nghiệp Yêu cầu đặt ra là phải làm thế nào chống chọi đợc với những sản phẩm thay thế đó Nhiệm vụ là các doanh nghiệp phải nghiên cứu các đặc điểm và xu hớng phát triển của sản phẩm thay thế, đồng thời đầu t cải tiến công nghệ và thực hiện các giải pháp đồng

bộ khác để nâng cao chất lợng sản phẩm, tạo ra những sự khác biệt hóa của sản phẩm để níu giữ và thu hút thêm đợc khách hàng mới,

* Sức ép từ phía các doanh nghiệp sẽ ra nhập ngành ( đối thủ tiềm ẩn)

Một lĩnh vực hoạt động hiệu quả là một lĩnh vực hứa hẹn nhiều lợi nhuận

đem lại nhng đó cũng là lĩnh vực thu hút thêm các đối thủ sẽ ra nhập ngành và làm gia tăng mức cạnh tranh trong ngành đó (mức độ ảnh hởng của các doanhnghiệp mới ra nhập ngành phụ thuộc vào sức cạnh tranh của doanh nghiệp đó) Các yếu tố sau sẽ ảnh hởng đến mức độ ra nhập ngành của các đối thủ mới:

- Rào cản ra nhập ngành (các chính sách vĩ mô của Nhà nớc, chi phí ra nhập, công nghệ, mối liên kết giữa các doanh nghiệp trong ngành, )

- Sự khác biệt hóa của sản phẩm

- Yêu cầu về vốn khi tham gia ngành, chi phí chuyển đổi, chi phí thiết lập, tiếp cận mạng lới phân phối,

Việc đánh giá đợc xu hớng ra nhập nghành của những doanh nghiệp mới cũng nh ảnh hởng của nó đến hoạt động của doanh nghiệp sẽ giúp cho doanh nghiệp có các giải pháp chống chọi thích hợp đảm bảo sự tồn tại và phát triển của mình

Sơ đồ 1.9 Môi trờng cạnh tranh trong ngành

Nguy cơ có thêm các đối thủ cạnh tranh mới

Nguy cơ giảm sút thị trờng bởi các sản phẩm thay thế

b –Phân tích, đánh giá môi trờng bên trong cuả doanh nghiệp

Các doanh nghiệp khi xây dựng các chiến lợc kinh doanh luôn phải căn cứ trên khả năng có thể khai thác các nguồn lực của mình Đó chính là những tiềm lực tạo ra những lơị thế cạnh tranh và sự khác biệt với các doanh nghiệp khác Các

Các đối thủ tiềm ẩn

Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong cùng ngành

Nhà cung

cấp

Khách hàng

Sản phẩm thay thế

nguồn lực của doanh nghiệp là hữu hạn và không phải lúc nào cũng cân bằng

Điều mấu khi hoạch định chiến lợc kinh doanh là các nhà quản trị phải phân tích,

đánh giá đợc điểm mạnh, điểm yếu của mỗi nguồn lực tơng ứng với từng chiến lợc lựa chọn, từ đó có các chiến lợc chức năng đối với từng nguồn lực theo hớng phát huy, khai thác những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu đảm bảo khai thác có hiệu quả nhất các nguồn lực phục vụ cho chiến lợc tổng thể

b.1 - Phân tích cơ cấu tổ chức và các chính sách vận hành tổ chức

Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận chức năng khác nhau, đợc giao những nhiệm vụ nhất định có mối quan hệ phối hợp và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, đợc bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị doanh nghiệp

Hoạt động quản trị doanh nghiệp muốn có chất lợng và hiệu quả, trớc hết

đòi hỏi doanh nghiệp phải có cơ cấu tổ chức tốt và các chính sách, cơ chế vận hành

tổ chức tốt Khi hoạch định chiến lợc, các nhà quản trị cần đánh giá về cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp trên các mặt sau:

- Sự phù hợp của cơ cấu tổ chức bộ máy trong doanh nghiệp

- Chính sách, cơ chế vận hành của tổ chức có phục vụ tốt cho hoạt động hay không?

- Khả năng thích ứng của cơ cấu tổ chức và các cơ chế chính sách vận hành trớc những biến động của môi trờng kinh doanh

- Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của cơ cấu tổ chức nh: tốc độ ra quyết định, tính kịp thời và độ chính xác của các quyết định, tốc độ và chất lợng thực hiện các quyết định, chi phí vận hành cơ cấu tổ chức,

b.2 - Phân tích về nhân lực và điều kiện vật chất – kỹ thuật phục vụ lao

động của doanh nghiệp

Nhân lực trong doanh nghiệp là toàn bộ lực lợng lao động trong doanh nghiệp bao gồm lực lợng quản trị các cấp, lợc lợng nghiên cứu, c lợng lao lự

động trực tiếp Hiện nay, nhân lực đợc coi là yếu tố hàng đầu và quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp Mức độ tác động của nguồn nhân lực đến hoạt

động của doanh nghiệp phụ thuộc vào chất lợng nguồn nhân lực và các điều kiện vật chất – kỹ thuật phục vụ lao động cũng nh chính sách đãi ngộ, chính sách khuyến khích, tạo động lực làm việc của doanh nghiệp Khi hoạch định chiến lợc, các nhà quản trị cần phân tích và đánh giá yếu tố nhân lực trên các mặt sau: