Hoạh định hiến lượ phát triển dịh vụ dầu khí ủa tập đoàn dầu khí quố gia việt nam giai đoạn 2007 2015

Đó là một quá trình nghiên cứu môi trường để nhận diện các cơ hội và đe dọa, phân tích nội bộ tổ chức để xác định những mặt mạnh, mặt yếu để từ đó đề ra hướng đi trong tương lai cho doan

B ỘGIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRỊNH HẢI

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ ẦU KHÍ D

GIAI ĐOẠN 2007 2015

-LUẬN VĂN TH C SĨ Ạ

NGÀNH QU N TRẢ Ị KINH DOANH

Hà Nội, 2007

TRỊNH HẢI

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ ẦU KHÍ CỦA D

TẬP ĐOÀN DẦU KHÍ QUỐC GIA VIỆT NAM

sẽ xây dựng ngành dầu khí Việt Nam phát triển toàn diện trở thành một ngành kinh

tế kỹ thuật quan trọng, đồng bộ, bao gồm: tìm kiếm thăm dò, khai thác, vận chuyển, chế biến, tàng trữ, phân phối, dịch vụ và xuất nhập khẩu Xây dựng tập đoàn dầu khí mạnh, kinh doanh đa ngành trong nước và quốc tế

Hoạt động cung cấp dịch vụ dầu khí có vị trí quan trọng trong toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của Tập Đoàn Trong số trên 40 đơn vị thành viên của tập đoàn

có 8 đơn vị trực tiếp triển khai thực hiện các hoạt động Dầu Khí, các đơn vị còn lại hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ Tổng doanh thu từ dịch vụ dầu khí hàng năm đạt

từ 6 ngàn đến 7 ngàn tỷ đồng, chiếm 15% doanh thu toàn ngành Vì vậy nếu được tổ chức phát triển tốt, hoạt động dịch vụ dầu khí sẽ đóng góp đáng kể vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành

Thực tế hiện nay, tình hình tổ chức thực hiện dịch vụ dầu khí của Tập Đoàn còn nhiều bất cập, việc phân công nhiệm vụ giữa các đơn vị dịch vụ còn dàn trải, chồng chéo, không khuyến khích các đơn vị tập trung đầu tư tạo ra thế mạnh của mình trong hoạt động cung cấp dịch vụ dầu khí Giai đoạn 2007 – 2015 sẽ là thời kỳ cạnh tranh khốc liệt trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ dầu khí đòi hỏi Tập Đoàn phải tập trung nguồn lực, hình thành các đơn vị chủ lực có đầy đủ khả năng cạnh tranh để lảm chủ thị trường và phát triển ra thế giới

Những yếu tố trên đòi hỏi cần phải có định hướng rõ ràng về các loại dịch vụ dầu khí mà Tập Đoàn Dầu Khí Quốc Gia Việt Nam có thể và cần phải tập trung phát triển Phương hướng phát triển các loại dịch vụ đã chọn để trên cơ sở đó lựa chọn các loại hình dịch vụ kỹ thuật thích hợp và xây dựng chiến lược phát triển dài hạn cho Tập đoàn và các đơn vị, tạo điều kiện quy hoạch sắp xếp lại các hoạt động cung cấp dịch vụ dầu khí nhằm phát huy thế mạnh của ngành, nâng cao hiệu quả của công tác dịch vụ dầu khí.

Là một cán bộ hiện đang công tác trong ngành Dầu Khí, tác giả mong muốn được mang các kiến thức đã được học trong nhà trường và kinh nghiệm công tác trong lĩnh vực dịch vụ dầu khí góp phần nghiên cứu “Hoạch định chiến lược phát triển dịch vụ của Tập Đoàn Dầu Khí Quốc Gia Việt Nam giai đoạn 2007-1015” Đây là một đề tài mang tính cấp thiết và có khả năng ứng dụng cao Nếu làm tốt sẽ mang lại tác dụng không nhỏ cho Tập Đoàn Dầu Khí Quốc Gia Việt Nam

2 Mục tiêu của đề tài

Mục tiêu của đề tài là hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh dịch vụ dầu khí của Tập Đoàn Dầu Khí Quốc Gia Việt Nam tới năm 2015 trong tầm nhìn chiến lược 2025, tổ chức sắp xếp các loại hình dịch vụ dầu khí với quy mô và phạm

vi thích hợp, lựa chọn các loại hình dịch vụ dầu khí thích hợp, mang lại hiệu quả kinh tế cao, phát huy được thế mạnh của ngành, đảm bảo tính cạnh tranh trong môi trường hoạt động Dầu Khí

Xây dựng các đơn vị làm dịch vụ Dầu Khí chuyên nghiệp, đáp ứng được các yêu cầu của hoạt động dầu khí trong nước và tham gia vào thị trường dịch vụ dầu khí quốc tế, nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững và phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển của ngành Dầu Khí

3 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài dựa trên phương pháp thống kê, phân tích tổng hợp, phương pháp hệ thống hoá, cách tiếp cận đan xen chuẩn tắc và thực chứng để nghiên cứu phân tích

quá trình và môi trường kinh doanh, từ đó xây dựng quy hoạch chiến lược phát triển lĩnh vực cung cấp dịch vụ dầu khí của Tập Đoàn Dầu Khí Quốc Gia Việt Nam

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đề tài thực hiện các đánh giá và phân tích thực trạng hoạt động của lĩnh vực dịch vụ dầu khí, môi trường hoạt động sản xuất kinh doanh dịch vụ dầu khí của Tập Đoàn Dầu Khí Quốc Gia Việt Nam, bao gồm các đơn vị thành viên sau: Tổng Công

Ty Dịch Vụ Kỹ Thuật Dầu Khí (PTSC), Tổng Công Ty Khoan và Dịch Vụ Giếng Khoan (PVdrilling), Trường Đào Tạo Và Cung Ứng Nhân Lực Dầu Khí (PVMTC), Viện Dầu Khí (PVI), Công Ty Xây Dựng Dầu Khí (PVECC), Công ty tư vấn thiết

kế dầu khí (PVEngineering) Trên cơ sở đó vận dụng mô hình SWOT để đề xuất một số giải chiến lược kinh doanh dịch vụ cho Tập Đoàn giai đoạn 2007-2015

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn gồm 3 chương:

Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và hoạch định chiến lược doanh nghiệp

Chương II: Phân tích hiện trạng và môi trường chiến lược của Tập Đoàn Dầu Khí Quốc Gia Việt Nam

Chương III: Hoạch định và một số giải pháp chiến lược cho Tập Đoàn Dầu Khí Quốc Gia Việt Nam đến năm 2015

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP

1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ “chiến l ợc” có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa x a, với ư ư

ý nghĩa là phương pháp, cách thức điều khiển và chỉ huy các trận ánh Theo thời đgian, nhờ tính ưu việt của nó, chiến l ợc ư đã được phát triển qua các lĩnh vực khoa học khác nh : chính trị, vư ăn hóa, kinh tế xã hội, công nghệ, môi tr ờng… cạnh ưtranh trên thương trường ngày càng khốc liệt và thương trường được ví dụ nhưchiến tr ờng Vì vậy, ể tồn tại và phát triển, chiến lư đ ược kinh doanh ngày càng được các doanh nghiệp chú trọng

Từ chiến l ợc có nhiều nghĩa Mỗi tác giả sử dụng nó theo một nghĩa riêng:ư

- Chiến l ợc là mư ưu mẹo

- Chiến lược là tập hợp các hành vi gắn bó với nhau theo thời gian

- Chiến lược là sự xác ịnh vị trí của doanh nghiệp trong trong môi trđ ường của nó

- Chiến lược thể hiện viễn cảnh của doanh nghiệp nhưng đồng thời cũng thể hiện nhận thức và đánh giá môi trường của doanh nghiệp

Theo cách tiếp cận cạnh tranh, Micheal Poter cho rằng: “ Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”

Theo cách tiếp cận coi chiến lược cạnh tranh là một phạm trù khoa học quản lý, Alfred Chandler viết: “ Chiến lược kinh doanh là việc xách định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó”

Theo cách tiếp cận kế hoạch hóa, James B Quinn cho rằng “ Chiến lược kinh doanh đó là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và chương trình hành động thành một thể thống nhất kế dính lại với nhau

Và theo William J Glueck: “ Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tínhthống nhất, tính toàn diện, và tính phối hợp được thiết kế ể ảm bảo rằng các mục đ đtiêu của doanh nghiệp sẽ ợc thực hiện.đư

Tuy có nhiều cách tiếp cận và quan điểm khác nhau nhưng chiến lược vẫn bao hàm các nội dung chính:

- Xác định mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp

- Đề ra và lựa chọn các giải pháp hỗ trợ để đạt được mục tiêu

- Triển khai và phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó

Như vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là một tập hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của các đơn

vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp Đó là một quá trình nghiên cứu môi trường để nhận diện các cơ hội và đe dọa, phân tích nội bộ tổ chức

để xác định những mặt mạnh, mặt yếu để từ đó đề ra hướng đi trong tương lai cho doanh nghiệp, nhằm giúp cho doanh nghiệp chủ động trong hoạt động kinh doanh, giành được lợi thế cạnh tranh

Các vấn đề trong quy hoạch chiến lược bao gồm việc quyết định ngành kinh doanh mới nào ể tham gia, ngành kinh doanh nào nêđ n rút ra, việc phân phối tài nguyên ra sao, nên hay không nên phát triển hoạt động hay mở rộng, tham gia vào thị tr ờng thế giới hay không, liên kết hay hình thành một liên doanh và làm cách ưnào để tránh sự nắm quyền khống chế của ối thủđ

Các giai đoạn của thực thi chiến l ợc òi hỏi công ty phải thiết lập các mục ư đtiêu hàng năm, đặt ra các chính sách, khuyến khích nhân viên, và phân phối tài nguyên để các chiến l ợc lập ra có thể thực hiện Thực thi chiến l ợc gồm có việc ư ưphát triển một văn hóa hỗ trợ cho chiến l ợc, tạo ra cư ơ cấu tổ chức hiệu quả, định

hướng các hoạt ộng tiếp thị, chuẩn bị các ngân quỹ, phát triển và sử dụng các hệ đthống thông tin, khuyến khích các cá nhân hoạt động

Hình thành chiến l ợc là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiư ện

điều tra nghiên cứu ể xác ịnh các yếu tố khuyết iểm bên trong và bên ngoài, ề đ đ đ đ

ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các chiến l ợc thay thế ư Đôi khi giai đoạn hình thành chiến l ợc còn ư được gọi là “lập kế hoạch chiến l ợc” ư

Từ những khái niệm trên có thể thấy mục ích của chiến lược kinh doanh là đxây dựng tiềm năng thành công của doanh nghiệp trong tương lai Tiềm năng của doanh nghiệp có xu h ớng giảm dần theo thời gian trư ước ảnh h ởng của tiến bộ ưkhao học kỹ thuật, tr ớc nhu cầu ngày càng cao về chấư t lượng của người tiêu dùng

và trước thành công của đối thủ cạnh tranh Duy trì và phát triển tiềm năng thành công trong tương lai là mục tiêu của quy hoạch chiến l ợc trong doanh nghiệp.ư

1.1.2 Một số yêu cầu và ý nghĩa của chiến l ợc kinh doanhư

Để có chiến lược kinh doanh đạt ợc mục ích của nó thì chiến lược phải đư đ đảm bảo các yêu cầu sau đây:

- Chiến lược phải xác định rõ mục tiêu c bản cần phải ạt trong từng thời kỳ và ơ đphải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt ộng của doanh nghiệp.đ

- Chiến lược kinh doanh phải ảm bảo huy ộng tối đ đ đa và kết hợp một cách tối

ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp để giành

ưu thế cạnh tranh

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải được phản ánh như quá trình liên tục từ xây dựng chiến lược đến việc thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến l ợc.ư

- Chiến lược kinh doanh được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối dài thường là 3 năm, 5 năm, hay 10 năm Chiến l ợc không ồng nghĩa với các ư đgiải pháp tình thế nhằm ứng phó với các khó khăn của doanh nghiệp đang gặp phải Các chiến lược ịnh rõ các lợi thế cạnh tranh trong dài hạn, cho phép đdoanh nghiệp năng động h n, chủ ộng tạo ra những thay ổi ể cải thiện vị trí ơ đ đ đcủa mình trong tương lai

- Chiến lược kinh doanh phải có tính linh hoạt đáp ứng sự thay đổi từ môi trường

- Chiến lược phải đảm bảo sự an toàn trong kinh doanh cho doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh được lập ra đối với các doanh nghiệp

Đối với một doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh tốt sẽ mang lại nhiều ý nghĩa quan trọng như:

• Cải thiện hình ảnh của công ty ối với khách hàng.đ

• Cải thiện môi trường kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ cơ hội và thách thức trong kinh doanh, từ đó đưa ra các chính sách phát triển phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đề ra.

- Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị dự báo được những bất trắc rủi ro

sẽ xảy ra trong hiện tại cũng như trong tương lai, từ đó dựa trên tiềm lực của doanh nghiệp để chủ động đối phó với những tình huống xấu này

- Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị sử dụng một cách hiệu quả các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ chúng một cách hợp lý

- Chiến lược kinh doanh phối hợp các bộ phận trong doanh nghiệp một cách tốt nhất giúp các thành viên phát huy đặc tính năng động sáng tạo để đạt được mục tiêu chung

1.1.4 Các đặc trưng của chiến lược kinh doanh:

Chiến lược kinh doanh được xuất phát từ những kế hoạch và những kế hoạch này thường được triển khai trong dài hạn

Để một công ty làm ăn có hiệu quả, đòi hỏi công ty đó phải xác định được cho mình những phương hướng, chính sách và những mục tiêu cụ thể cần đạt được trong những khoảng thời gian dài Đây có thể được xem như những chiến lược phát triển của công ty đó Chính vì vậy, mỗi chiến lược kinh doanh thường mang những đặc trưng: Mang tính định hướng, luôn tập trung các quyết định lớn, xây dựng dựa trên các lợi thế so sánh và chủ yếu được xây dựng trong các lĩnh vực ngành nghề kinh doanh

• Chiến lược kinh doanh luôn mang tính định hướng Trong khi triển khai chiến lược thì phải kết hợp giữa mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế, kết hợp chiến lược, sách lược với kế hoạch, kết hợp giữa dài hạn với ngắn hạn

• Chiến lược kinh doanh luôn luôn tập trung các quyết định lớn, các quyết định quan trọng về kinh doanh, về ban lãnh đạo công ty, thậm chí về một người đứng đầu công ty

• Chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế so sánh của công ty

• Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng trong các ngành nghề kinh doanh, lĩnh vực kinh doanh, chuyên môn hoá, truyền thống và thế mạnh của công ty

1.2 PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Để chiến l ợc ề ra ợc thành công cần có sự thống nhất từ trên xuống dư đ đư ưới

và sự phối hợp ồng bộ giữa các bộ phận chức nđ ăng Theo cấu trúc của tổ chức doanh nghiệp, xét theo mức độ phạm vi bao quát của chiến l ợc, có thể chia ra làm ư

3 cấp

1.2.1 Chiến lược cấp công ty

Chiến lược chung thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài Chiến lược chung quyết định những vấn ề sống còn của đdoanh nghiệp nh phân bổ nguồn tài ngư uyên, quyết ịnh nên phát triển, duy trì hay đloại bỏ lĩnh vực kinh doanh nào Th ờng áp dụng cho doanh nghiệp kinh doanh ư đa ngành Chiến lược cấp công ty được phân chia thành các loại sau:

1.2.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược tăng trưởng tập trung là loại hình chiến lược tăng trưởng bằng cách tập trung vào nguồn lực vào phát triển một hoặc một vài đơn vị kinh doanh chiến lược mà doanh nghiệp tự chủ về công nghệ sản xuất và có nhiều ưu thế về nguồn lực và vị thế cạnh tranh Bản chất của chiến lược này là loại hình chiến lược chuyên môn hóa, không tập trung đầu tư dàn trải mà chỉ tập trung vào những lĩnh vực có thế mạnh

Ưu điểm của chiến lược này là chất lượng sản phẩm cao vì chuyên môn hóa sâu, có vị thế cạnh tranh và thị phần lớn Doanh nghiệp có thể tiết kiệm chi phí sản xuất và có điều kiện để trang bị thiết bị chuyên dùng tự động hóa có năng suất cao.Bên cạnh những ưu điểm đó khi áp dụng chiến lược này doanh nghiệp có thể gặp rủi ro cao khi có sự thay đổi nhu cầu tiêu dùng và thay đổi trong môi trường kinh doanh Do vậy chiến lược này thường áp dụng đối với những doanh nghiệp có sản phẩm tiêu chuẩn hóa và nhu cầu sản phẩm lớn, ổn định

Chiến lược tăng trưởng tập trung gồm các hình thức sau:

Chiến lược thâm nhập thị trường: Là chiến lược làm tăng quy mô doanh số của doanh nghiệp bằng cách chiếm thị phần của đối thủ cạnh tranh trong phạm vi thị trường cũ Không mở rộng phạm vi và quy mô thị trường Đối với hình thức này doanh nghiệp phải tạo được ưu thế nổi trội so với đối thủ cạnh tranh

Chiến lược phát triển thị trường: Là loại hình tăng trưởng bằng cách mở rộng phạm vi hoạt động của thị trường: Từ thị trường trong nước ra thị trường nước ngoài, mở rộng đối tượng khách hàng hoặc là các biện pháp kích thích làm tăng tiêu dùng trong phạm vi tiêu dùng hiện có

Chiến lược cải tiến sản phẩm: Trên cơ sở sản phẩm cũ, doanh nghiệp đưa được

ra nhiều mẫu mã sản phẩm hơn, cải tiến những tính năng tác dụng sản phẩm nhằm thỏa mãn nhiều đối tượng khách hàng hơn, nhờ đó kích thích được tiêu dùng giúp doanh nghiệp thâm nhập và mở rộng thị trường

1.2.1.2 Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa

Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa là loại hình chiến lược tăng trưởng của doanh nghiệp bằng cách thâm nhập vào đơn vị kinh doanh chiến lược hoặc một lĩnh vực kinh doanh mới

- Xét theo đối tượng ta có các loại chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa sau:

+ Đa dạng hóa sản phẩm: Là việc trên cơ sở thị trường cũ, chiến lược sản phẩm cũ tăng thêm danh mục sản phẩm

+ Đa dạng hóa thị trường: Là việc mở rộng thêm khúc thị trường mới cho sản phẩm

+ Đa dạng hóa công nghệ: Là việc doanh nghiệp sử dụng các phương pháp công nghệ mới để sản xuất với chính sách sản phẩm và thị trường cũ Phương pháp công nghệ mới ở đây thường là phương pháp gia công mới, vật liệu mới

+ Đa dạng hóa hoàn toàn

- Xét về mục đích chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa sản phẩm bao gồm:

+ Đa dạng hóa sử dụng vốn đầu tư: Thường gặp đối với doanh nghiệp đang hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh chiến lược có sự hấp dẫn cao, vị thế cạnh tranh

của doanh nghiệp mạnh Mục đích của chiến lược thường là duy trì vị thế cạnh tranh trong lĩnh vực hoạt động nào đó Khi mục đích đó đã được thực hiện mà doanh nghiệp có lượng tài chính dư thừa, thì khi đó các doanh nghiệp vẫn nghĩ đến chiến lược đa dạng hóa bằng cách tăng thêm ngành nghề kinh doanh hoặc các đơn vị kinh doanh mới, với mục đích nhằm sử dụng nguồn tài chính dư thừa

để tìm kiếm những ngành nghề có khả năng sinh lợi cao và quan điểm hiệu quả trong trường hợp này của các giải pháp chiến lược là các quan điểm đầu tư.+ Đa dạng hóa thích ứng: Thường đối với doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh hấp dẫn, nhưng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp không cao Mục đích chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là duy trì lĩnh vực hoạt động và nâng cao vị thế cạnh tranh trong lĩnh vực này Trong trường hợp này, các doanh nghiệp vẫn có thể tiến hành chiến lược đa dạng hóa đồng tâm (chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, đa dạng hóa thị trường, đa dạng hóa công nghệ) nhằm tìm kiếm sự cộng hưởng của các đơn vị kinh doanh chiến lược với nhau, nhờ đó mà

vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp cũng tăng lên Để đánh giá hiệu quả của phương án chiến lược này người ta không tách riêng hiệu quả của đơn vị kinh doanh mới mà phải tính chung với các đơn vị kinh doanh cũ

+ Đa dạng hóa tái phát triển: Thường thấy ở các doanh nghiệp hoạt động trong một lĩnh vực có sự hấp dẫn ngành kém, nhưng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường lớn Nếu có tiềm lực tài chính thì các doanh nghiệp này thường nghĩ đến đa dạng hóa lĩnh vực kinh doanh có sự hấp dẫn cao hơn và có khả năng sinh lời nhiều hơn

+ Đa dạng hóa sống còn: Thường thấy ở các doanh nghiệp hoạt động trong một lĩnh vực kinh doanh có sự hấp dẫn ngành thấp, vị thế cạnh tranh của đơn vị yếu cho nên nếu không đa dạng thì sẽ đe dọa sự tồn tại của doanh nghiệp

Mục đích là tìm kiếm lĩnh vực kinh doanh mới nhằm duy trì sự sống còn của doanh nghiệp Thông thường người ta tìm kiếm những đơn vị kinh doanh chiến lược, những lĩnh vực kinh doanh dễ chuyển đổi

1.2.1.3 Chiến lược tăng trưởng hội nhập

Chiến lược tăng trưởng hội nhập là chiến lược tăng trưởng của doanh nghiệp bằng cách tăng cường sự kiểm soát hoặc nắm quyền sở hữu một hoặc một số ngành khác

Theo hướng phát triển người ta có các hình thức tăng trưởng hội nhập sau:

- Tăng trưởng hội nhập dọc: Là việc tăng trưởng bằng cách doanh nghiệp tăng cường sự kiểm soát với các nhà cung cấp nhằm củng cố, đảm bảo vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp về lâu về dài Hội nhập dọc về phía trước là doanh nghiệp mua hoặc đầu tư vào kinh doanh những hoạt động của khách hàng của mình Hội nhập dọc về phía sau là doanh nghiệp đầu tư hoặc kinh doanh những sản phẩm hoặc dịch vụ của nhà cung cấp;

- Tăng trưởng hội nhập ngang: Là việc tăng trưởng bằng cách tăng cường sự kiểm soát hoặc nắm quyền sở hữu một hoặc một số đối thủ cạnh tranh, bản chất của tăng tăng trưởng hộ nhập ngang là chiến lược tăng trưởng chuyên môn hóa, tăng trưởng trên nền sản phẩm cũ, mở rộng quy mô

1.2.1.4 Chiến lược suy thoái

Chiến lược suy thoái thường áp dụng với các sản phẩm ở giai đoạn cuối của chu kỳ sống sản phẩm Khi nhu cầu của sản phẩm bị suy giảm, sự hấp dẫn chiến lược của ngành bị thấp, vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp không còn cao thì khi đó người ta áp dụng các loại hình chiến lược suy thoái từ thấp đến cao Gồm các hình thức sau:

- Chiến lược cắt giảm chi phí: Tiến hành cắt giảm một số loại chi phí như: chi phí nghiên cứu và phát triển sản phẩm, chi phí tuyển dụng và đào tạo, tinh giảm

1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

1.2.2.1 Chiến lược giá rẻ khối lượng lớn (dẫn đầu ngành bằng giá thấp)

Chiến lược này chỉ được áp dụng đối với các đơn vị kinh doanh ở đó quy mô

và kinh nghiệm có thể tạo ra những ưu thế trong cạnh tranh lâu dài

Một chiến lược thống trị bằng giá thấp cần vốn đầu tư lớn cho các trang bị hiện đại nhất, một chính sách thương mại mạnh mẽ để có được thị phần lớn thật nhanh, một sự kiểm tra chặt chẽ các loại chi phí sản xuất, một sự hoàn thiện quá trình sản xuất, một hệ thống phân phối ít tốn kém, một cơ cấu bộ máy quản lý doanh nghiệp chặt chẽ và hợp lý…

Chiến lược này cũng đòi hỏi doanh nghiệp phải đạt được sự ngang bằng với các nhà cạnh tranh về phương diện khác biệt hoá sản phẩm, hoặc ít ra cũng là xấp xỉ ngang bằng, nghĩa là doanh nghiệp cung cấp một sản phẩm giống sản phẩm của các nhà cạnh tranh khác

Cuối cùng chiến lược đòi hỏi nhà sản xuất, để có giá thành sản phẩm thấp, phải phát hiện và khai thác tất cả các nguồn ưu thế về giá như tiết kiệm quy mô, công nghệ đặc biệt, nguồn nguyên liệu thuận lợi, tương hợp và cộng hưởng với các đơn vị sản xuất khác của doanh nghiệp

Một trạng thái thuận lợi về giá sẽ củng cố vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp

vì nó cho phép chống lại sự tấn công của các nhà cạnh tranh, thu phục được những khách hàng có quyền lực lớn muốn mua rẻ và thu phục các nhà cung cấp có quyền lực lớn muốn tăng giá các yếu tố sản xuất Hơn nữa với giá thành sản phẩm thấp doanh nghiệp có thể nâng cao rào chắn vào của ngành, làm nản lòng những người muốn nhập ngành tiềm năng và đảm bảo cho doanh nghiệp thoát khỏi sự đe doạ của các sản phẩm thay thế

1.2.2.2 Chiến lược khác biệt hoá

Là chiến lược nhằm tạo ra những tính chất độc đáo, duy nhất về chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ kèm theo Qua đó doanh nghiệp có thể duy trì và thu hút thêm khách hàng hoặc bán sản phẩm với giá cao Tính độc đáo, duy nhất mà chính sách này tạo ra có thể là hình dáng, thẩm mỹ, độ tin cậy cao, chất lượng, công nghệ hoặc dịch vụ như trợ giúp kỹ thuật, dịch vụ sau bán hàng…

Một sự khác biệt hoá muốn thành công phải thể hiện tính sáng tạo lớn và phải

có khả năng thương mại lớn, một sự phối hợp tốt giữa các chức năng nghiên cứu

phát triển và thương mại… Chiến lược này cũng đòi hỏi phải đạt được sự ngang bằng (hoặc gần bằng) về giá đối với các nhà cạnh tranh khác Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm cho phép doanh nghiệp có vị trí ổn định trước:

1.2.2.3 Chiến lược trọng tâm hoá

Chiến lược này dựa vào sự tập trung hướng tới một nhóm khách hàng, một loại sản phẩm, một khu vực địa lý và chiếm lĩnh một vị trí không thể thay thế trên một vùng cụ thể dựa vào lợi thế giá, đặc tính khác biệt của sự cung ứng đưa ra hoặc

Doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược trọng tâm hoá thông qua hai phương thức: chi phí thấp hoặc khác biệt hoá Nói cách khác doanh nghiệp thực hiện chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt hoá chỉ trong khúc thị trường đã chọn nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh

1.2.3 Các loại chiến lược chức năng

Chiến lược chức năng được xây dựng và phát triển nhằm phát huy năng lực, phối hợp các hoạt động khác nhau ở từng bộ phận chức năng, tối đa hoá hiệu suất

nguồn lực, cải thiện và nâng cao kết quả hoạt động ở từng bộ phận chức năng để đạt tới những mục tiêu của chiến lược cấp kinh doanh cũng như cả tổng thể công ty.

1.2.3.1 Chiến lược Marketing

Trước hết, với chiến lược phát triển sản phẩm, doanh nghiệp có thể tạo ra sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu cho các thị trường hiện tại hoặc các thị trường mới Hoặc với những sản phẩm hiện có, công ty có thể dùng chiến lược phát triển thị trường nhằm chiếm được thị phần lớn hơn ở những thị trường hiện tại, hoặc phát triển các thị trường mới Khi sản phẩm ở cuối của chu kỳ sống, doanh nghiệp cố gắng kéo dài đời sống sản phẩm bằng cách tung ra các hình thức mới và hoàn thiện hơn về sản phẩm hoặc bao bì nhằm hấp dẫn khách hàng Hoặc doanh nghiệp cũng

có thể thực hiện chiến lược phát triển “thị trường thứ hai”, nghĩa là tiếp cận thị trường bằng một sản phẩm đã rất thành công ở một thị trường khác

Ngoài ra doanh nghiệp có thể sử dụng các chiến lược Marketing khác về thị trường, phân phối, giá cả hoặc quảng cáo, khuyến mại

1.2.3.2 Chiến lược tài chính

Mục tiêu của chiến lược tài chính là xây dựng quỹ và thiết lập một cấu trúc tài chính phù hợp giúp cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đã đặt ra Nó sẽ xem xét các quyết định chiến lược của doanh nghiệp ở góc độ tài chính và chọn ra quyết định tốt nhất

Một vấn đề quan trọng của chiến lược tài chính là hoạch định về dòng tiền và xem xét tương quan giữa nợ và vốn, nhất là trong bối cảnh cạnh tranh nhiều biến động, khó có thể dự đoán được Chính sách về cổ tức cũng là một phần quan trọng trong chiến lược tài chính Các doanh nghiệp ở những ngành tăng trưởng nhanh như máy tính điện tử và công nghệ phần mềm thường giữ lại phần lớn lợi nhuận, lẽ ra đã chia cổ tức, để thoả mãn nhu cầu vốn cho tái đầu tư Sự tăng trưởng nhanh và lợi nhuận sẽ thể hiện ở giá trị cao của cổ phiếu Những doanh nghiệp không ở mức tăng trưởng nhanh có thể dùng mức chia cổ tức cao và ổn định để làm giá trị cổ phiếu của mình được thêm phần hấp dẫn

1.2.3.3 Chiến lược sản xuất

Chiến lược sản xuất sẽ xác định xem sản phẩm sẽ được sản xuất như thế nào

và ở đâu, quyết định về mức độ hội nhập dọc cần thiết, sự sắp xếp các nguồn lực và mối quan hệ với người cung cấp Chiến lược cạnh tranh của công ty là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến chiến lược sản xuất và ngược lại chiến lược sản xuất phải được thiết kế nhằm đạt tới các mục tiêu của chiến lược cạnh tranh

1.2.3.4 Chiến lược công nghệ

Công nghệ là phương tiện để dẫn đến thành công cho bất cứ một doanh nghiệp nào Trong điều kiện yếu tố công nghệ đã trở nên quan trọng, các doanh nghiệp ngày càng chú trọng đến việc xây dựng chiến lược công nghệ Theo Micheal E.Porter, các doanh nghiệp có thể chọn là người tiên phong hoặc theo sau về công nghệ để đạt lợi thế cạnh tranh về chi phí thấp hoặc khác biệt hoá

Tạo ra phương cách hoạt động với chi phí thấp

Hạ thấp chi phí sản xuất sản phẩm bằng cách học tập kinh nghiệm của người đi trước

Cố gắng bắt trước để tránh chi phí nghiên cứu

Sáng tạo, phát minh trong các hoạt động làm tăng giá trị sản phẩm

Học tập kinh nghiệm của người đi trước nhằm làm cho sản phẩm hoặc hệ thống phân phối gần gũi, thoả mãn nhu cầu khách hàng

1.2.3.5 Chiến lược về nguồn nhân lực

Tất cả các mục tiêu đã đặt ra đều được thực hiện bởi con người, do đó chiến lược nguồn nhân lực có ý nghĩa quyết định Sự thành công của tổ chức phụ thuộc vào năng lực và sự nhiệt tình của đội ngũ những người lao động trong công ty Trong những năm gần đây, chiến lược nhân lực đã nhận được sự quan tâm đặc biệt của tất cả các tổ chức Các doanh nghiệp theo đuổi việc có được một nguồn nhân lực tốt nhất, và làm tất cả để những người lao động đạt tới điều tốt nhất mà họ có thể đạt tới.

Liên quan đến năng lực, các chiến lược về nguồn nhân lực quan tâm đến việc tuyển những người tốt nhất, đào tạo và phát triển họ liên tục, suốt đời để người lao động có thể đáp ứng được những đòi hỏi của sự phát triển chiến lược Năng lực của người lao động không chỉ được quan tâm ở năng lực chuyên môn sâu mà còn chú trọng ở năng lực sáng tạo, làm việc theo nhóm, hợp tác, thông tin và thích ứng nhanh với sự thay đổi… Sự tích cực nhiệt tình tham gia và trở thành người chủ thực

sự của công ty nhận được sự quan tâm đặc biệt Chiến lược nguồn nhân lực phải đặt

sự chú trọng cao và động cơ làm việc, ý nghĩa của công việc, sự hấp dẫn của công việc và văn hoá tổ chức… qua đó đảm bảo có được một đội ngũ nhân viên được động viên cao độ trong việc đạt tới các mục tiêu chiến lược đã đề ra

1.3 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP

1.3.1 Khái niệm hoạch định chiến lược

Trong kinh doanh, hoạch định chiến lược chỉ bắt đầu được nghiên cứu một cách thực sự từ những năm 1950 của thế kỷ 20 Năm 1960, Igor Ansoff đã cho xuất bản các công trình nghiên cứu của mình về chiến lược kinh doanh Những năm

1970 vấn đề chiến lược kinh doanh đã được phát triển mạnh mẽ bởi các nghiên cứu của nhóm tư vấn Boston BCG, nhóm GE Từ năm 1980 các công trình của Michael Porter về chiến lược kinh doanh đã thu hút sự chú ý của nhiều doanh nghiệp Từ năm 1990 đến nay, hoạch định chiến lược kinh doanh đã trở nên phổ biến trong kinh doanh hiện đại Trong các công trình nghiên cứu, các tác giả đã đưa ra các định nghĩa về hoạch định chiến lược kinh doanh khác nhau, tuỳ theo cách tiếp cận Tuy nhiên, về cơ bản có thể hiểu khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh như sau:

Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình tư duy nhằm tạo lập chiến lược kinh doanh trên cơ sở nghiên cứu và dự báo các thông tin cơ bản về môi trường kinh doanh Hoạch định chiến lược kinh doanh cũng là giai đoạn khởi đầu của quá trình hoạch định trong doanh nghiệp đồng thời là một chức năng của quản trị chiến lược Giai đoạn hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm việc phát triển nhiệm vụ, chức năng, xác định cơ hội và nguy cơ, chỉ rõ điểm mạnh, yếu, thiết lập các mục tiêu chiến lược, nghiên cứu các giải pháp chiến lược và chọn lựa giải pháp chiến lược để theo đuổi Hoạch định chiến lược không những phác thảo tương lai mà doanh nghiệp cần đạt tới mà còn phải vạch ra các con đường để đạt tới tương lai đó.

Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh chủ yếu tập trung làm rõ mục tiêu mà doanh nghiệp cần vươn tới, đồng thời dự kiến các phương thức để đạt được các mục tiêu này Hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một giai đoạn không thể tách rời của quá trình quản trị chiến lược: hoạch định chiến lược, thực hiện chiến lược, kiểm soát chiến lược Đây là một quá trình liên tục trong đó các giai đoạn có tác động qua lại với nhau tạo thành một chu kỳ chiến lược

1.3.2 Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp

Thông thường, đối với một doanh nghiệp, Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh phải đ ợc thực hiện qua bốn bư ước bao gồm phân tích các căn cứ để hình thành chiến l ợc bao gồm phân tích hiện trạng chiến l ợc, phân tích môi trư ư ường (gồm môi tr ờng bên ngoài, môi tr ờng bên trong); tiến hành lựa chọn, xây dựnư ư g các chiến l ợc trên c sở phân tích các căn cứ và vận dụng các mô hình lý thuyết để lựa ư ơchọn và hình thành chiến lược; thực hiện chiến l ợc với các giải pháp khác nhau, các ưchiến l ợc bộ phân thích hợp, đánh giá và điều chỉnh chiến lư ược cho giai đoạn phát triển mới của doanh nghiệp Quy trình này đ ợc thực hiện chi tiết trong bảng sau:ư

HIỆN

ĐIỀU CHỈNH

C ơ hội Điểm

mạnh

Khách hàng mục tiêu

Để đảm bảo chiến lược kinh doanh đạt yêu cầu, khi xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải nghiên cứu và phân tích kỹ các điều kiện bên trong và điều kiện bên ngoài của doanh nghiệp Đây chính là các căn cứ để xây dựng chiến lược cho bất kỳ một doanh nghiệp nào Việc phân tích căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh tập trung vào ba nội dung chính là phân tích môi trường vĩ mô, phân tích môi trường vi mô và phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

1.3.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trường kinh doanh vĩ mô bao hàm các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp định hướng và có ảnh hưởng đến các môi trường ngành và môi trường nội

bộ và tạo ra cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp Trong môi trường vĩ mô nổi lên 5 yếu tố quan trọng, đó là môi trường kinh tế, chính trị và pháp luật, văn hoá xã hội,

tự nhiên và công nghệ

a Môi trường kinh tế

Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến thành công và chiến lược của một doanh nghiệp Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng lớn đến các doanh nghiệp trên mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, bao gồm các yếu tố chính như: lãi suất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, tỷ lệ tăng trưởng kinh tế, chu kỳ kinh

tế, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, thu nhập quốc dân… Mỗi yếu tố trên đều

có thể là cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp, cũng có thể là mối đe doạ đối với sự phát triển kinh doanh của một doanh nghiệp

Việc phân tích các yếu tố của môi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lý tiến hành các dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho các dự báo ngành và dự báo thương mại

Đối với các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ dầu khí thì các yếu tố kinh tế là yếu tố quan trọng trong việc tạo ra các cơ hội và nguy cơ trong sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Hiện nay tốc độ phát triển kinh tế nóng ở một số khu vực trên thế giới, đặcbiệt là Trung Quốc cần tiêu thụ một khối lượng lớn năng lượng, chủ yếu là dầu mỏ, cuộc chiến tranh tại Irac do Mỹ phát động và bất ổn chính trị tại khu vực Trung Đông nơi có trữ lượng dầu mỏ lớn nhất thế giới đã đẩy giá dầu thô lên mức gần 100 USD/thùng và theo dự kiến sẽ vượt mức 100USD/thùng trong thời gian không xa

Do nhu cầu cao và giá dầu thô cao làm cho nhu cầu tìm kiếm thăm dò và phát triển

mỏ mới tăng đột biến, làm cho nhu cầu dịch vụ dầu khí phát triển ở mức rất cao Tất

cả các công ty dịch vụ dầu khí lớn trên thế giới đều hoạt động hết công suất mà vẫn không đáp ứng nổi nhu cầu của khách hàng, các đơn hàng lớn đã được đặt hàng đến

năm 2010 Do đó đã tạo ra cơ hội tốt cho các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ dầu khí.

Mặt khác, lĩnh vực dịch vụ dầu khí có mối quan hệ mật thiết với tất cả các ngành nghề kinh doanh trong nền kinh tế như: giao thông, cơ khí, hoá chất, đào tạo, nghiên cứu khao học, công nghiệp nặng v.v… Do vậy xét riêng đối với các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ dầu khí thì đây là một cơ hội rất lớn

Như vậy có thể nói quy mô thị trường của ngành dịch vụ dầu khí có khả năng phát triển rất cao Tuy nhiên, bên cạnh đó có không ít những thách thức đem lại vì với xu thế hội nhập nền kinh tế đã tạo điều kiện để cho các doanh nghiệp chơi chung trên một sân chơi Do vậy, phải duy trì và phát triển sức mạnh của mình để đảm bảo tồn tại và chiến thắng trước các đối thủ cạnh tranh

b Môi trường chính trị và pháp lý

Các thể chế kinh tế xã hội như các chính sách, quy chế, định chế, luật lệ, chế

độ tiền lương, thủ tục hành chính… do Chính phủ đề ra cũng như mức độ ổn định

về chính trị, tính bền vững của Chính phủ đều là những môi trường có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ đối với kinh doanh và nhiều khi quyết định sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp

Thể chế chính trị ổn định, một hệ thống pháp luật rõ ràng, nghiêm minh sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp yên tâm tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh Nó còn là tiền đề cho việc phát triển các hoạt động đầu tư phát triển các hoạt động kinh tế, khuyến khích các hoạt động cạnh tranh lành mạnh giữa các doanh nghiệp Trong một môi trường càng ổn định bao nhiêu thì khả năng xây dựng và triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp càng gặp nhiều thuận lợi bấy nhiêu Bên cạnh đó việc hoàn thiện hệ thống pháp luật, các chính sách, chế độ đồng bộ sẽ đảm bảo quyền tự chủ cho các doanh nghiệp, để phù hợp với sự phát triển của nền kinh tế, phù hợp với xu hướng hội nhập của nền kinh tế thế giới Trong yếu tố luật pháp phải kể đến các chính sách thuế quan, chính sách xuất nhập khẩu, chính sách về môi trường v.v… đây là những yếu tố có tác động rất lớn đến hoạt động, quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp.Đối với các doanh nghiệp làm dịch vụ Dầu Khí yếu tố môi trường chính trị

và pháp lý có vai trò rất quan trọng vì đây là ngành đòi hỏi phải dầu tư lớn, lâu dài,

hoạt động kinh doanh mang tính quốc tế cao, thường xuyên phải sử dụng các nguồn lực, vật lực từ nước ngoài, phạm vi hoạt động trong nước và trên toàn thế giới.

c Môi trường xã hội

Các yếu tố xã hội như số dân, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư, trình độ dân trí, tôn giáo, chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, giá trị văn hoá, cộng đồng… Tất cả những yếu tố này đều có thể tạo ra những nguy cơ và cơ hội cho doanh nghiệp

Có thể thấy khi dân số còn ít, trình độ dân trí thấp đã hạn chế khả năng phát triển kinh tế và do đó cũng quyết định đến thị hiếu, nhu cầu và khả năng đáp ứng nhu cầu của xã hội Điều đó làm cho thị trường sản phẩm đơn điệu, hạn chế về số lượng, chất lượng vì chưa có sự tác động của nhu cầu, do vậy hạn chế sức sáng tạo trong hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như trong việc chế tạo ra các phương tiện, các công cụ để thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh Khi trình độ dân trí đã phát triển cao hơn thì có tác động tích cực đến một loạt các vấn đề về thị trường, về sự phát triển của các ngành nghề do nhu cầu về hàng hoá, dịch vụ đã tăng và khả năng đáp ứng nhu cầu cũng tốt hơn Xuất hiện nhiều sản phẩm mới có chất lượng tốt hơn

và được tạo ra bởi các dây chuyền sản xuất hiện đại tiên tiến Như vậy, rõ ràng yếu

tố xã hội có tác động lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp nói chung Tuy nhiên, yếu tố này không ảnh hưởng nhiều đến hoạt động dịch vụ dầu khí, ngoại trừ trình độ dân trí liên quan đến yếu tố con người trong các công ty làm dịch vụ dầu khí

Nhiệm vụ của nhà quản lý, nhà hoạt động chiến lược phải phân tích kịp thời yếu tố dân số, trình độ dân trí, để có chính sách tuyển dụng và đào tạo cho phù hợp,

có như vậy mới đảm bảo được các chiến lược và chính sách kinh doanh được thực hiện một cách hiệu quả

d Môi trường tự nhiên

Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng môi trường tự nhiên được coi là những yếu tố quan trọng đối với sự phát triển nhiều ngành công nghiệp và các doanh nghiệp Sự khai thác tài nguyên bừa bãi, nạn ô nhiễm môi trường nước, môi trường đất, môi trường không khí đang đặt ra nhiều

vấn đề cần giải quyết ở cấp quốc gia và quốc tế nên không thể coi là ngoài cuộc đối với các doanh nghiệp Luật lệ và dư luận xã hội đòi hỏi kinh doanh của các doanh nghiệp tuân thủ ngày càng nghiêm ngặt các chuẩn mực môi trường, đảm bảo sự phát triển của doanh nghiệp với sự phát triển bền vững của nền kinh tế.

Tài nguyên thiên nhiên cạn kiệt cũng đặt ra cho các doanh nghiệp những định hướng như thay thế nguồn nguyên liệu, tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả cao nguồn tài nguyên thiên nhiên của nền kinh tế

Đối với các doanh nghiệp dịch vụ dầu khí thì yếu tố này đóng vai trò quan trọng quyết định nhu cầu dịch vụ dầu khí Tài nguyên dầu khí nhiều thì nhu cầu thăm

dò khai thác, vận chuyển, chế biến và kinh doanh các sản phẩm dầu khí sẽ gia tăng, tất cả các khâu này đều cần đến các nhà cung cấp dịch vụ Bên cạnh đó với các yêu cầu ngày càng cao của xã hội và của nước sở tại về việc bảo vệ môi trường đất, môi trường nước và môi trường không khí đòi hỏi các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ dầu khí phải cân nhắc tính toán kỹ lưỡng khi lựa chọn các công nghệ, thiết bị

e Môi trường công nghệ

Đây là yếu tố ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của ngành và nhiều doanh nghiệp Sự biến đổi công nghệ làm chao đảo nhiều lĩnh vực nhưng lại làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoàn thiện hơn Trong các lĩnh vực điện

tử, tin học, công nghệ sinh học, dịch vụ dầu khí doanh nghiệp phải quan tâm nhiều hơn tới sự thay đổi công nghệ Phải dành số vốn nhất định cho nghiên cứu ứng dụng

và phát triển công nghệ để hạn chế sự ảnh hưởng của môi trường này

Mặt khác, đứng trước mỗi sự thay đổi trong công nghệ của ngành, doanh nghiệp cần nhận thức được sự thách thức đối với mình hay là cơ hội để áp dụng Nhờ có vốn lớn có thể mua được sáng chế, áp dụng ngày công nghệ mới để vươn lên hàng đầu trước các đối thủ cạnh tranh, vì tiến bộ kỹ thuật công nghệ anh hưởng một cách trực tiếp và quyết định đến chất lượng và giá bán sản phẩm

Các yếu tố công nghệ hoặc liên quan đến công nghệ trên thế giới như: R&D, bản quyền công nghệ, khuynh hướng tự động hoá, bí quyết công nghệ, chuyển giao công nghệ đều có thể là vừa là cơ hội, vừa là nguy cơ đối với một doanh nghiệp Sự phát triển khoa học công nghệ giúp các doanh nghiệp có cơ hội có được các thế hệ công nghệ mới, qua đó có thể trang bị lại các cơ sở vật chất kỹ thuật của mình, đáp

ứng sự phát triển trong chiến lược kinh doanh Công nghệ phát triển mạnh làm chu

kỳ sống của sản phẩm bị rút ngắn lại, bởi vậy trong chiến lược kinh doanh doanh nghiệp cần thiết phải thể hiện được chiến lược công nghệ trong từng thời kỳ, mức

độ phát triển và nhịp độ đổi mới công nghệ, tốc độ phát triển sản phẩm mới, chuyển giao kỹ thuật mới trong ngành mà doanh nghiệp hoạt động

Tuy nhiên, sự bùng nổ của khoa học công nghệ mới cũng làm lỗi thời các công nghệ cũ, đe doạ các sản phẩm truyền thống, đòi hỏi doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để đáp ứng như cầu sản phẩm, từ đó tạo điều kiện cho việc lựa chọn các chiến lược kinh doanh tối ưu hơn, đem lại cơ hội cho doanh nghiệp như tạo điều kiện để sản xuất ra sản phẩm rẻ hơn, chất lượng cao hơn làm tăng tính cạnh tranh của doanh nghiệp

Tóm lại, việc phân tích môi trường công nghệ giúp cho doanh nghiệp thấy rõ khuynh hướng phát triển và sự tác động của khoa học công nghệ đến hoạt động tổ chức sản xuất kinh doanh của mình, từ đó nhận ra các cơ hội và nguy cơ do yếu tố này đem lại để căn cứ vào đó xây dựng và lựa chọn một chiến lược kinh doanh tối

ưu nhất cho doanh nghiệp

1.3.3.2 Phân tích môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong một ngành, một lĩnh vực hoạt động Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là nhận dạng

và phân tích các yếu tố của môi trường đó xem chúng tác động đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp như thế nào, từ đó nhận định các cơ hội và những nguy cơ tiềm ẩn đối với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

a Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại

Đối thủ cạnh tranh là các công ty đang cùng hoạt động cùng ngành kinh doanh với doanh nghiệp đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp cạnh tranh giành nhau thị phần bằng cách dùng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mại, thuyết phục khách hàng,

cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng.

Cường độ của sự cạnh tranh này có thể dự liệu trên cơ sở tương tác những yếu tố như các tổ chức có tốc độ tăng trưởng công nghiệp, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hoá sản phẩm

Mức độ cạnh tranh của một ngành thể hiện qua 3 yếu tố cơ bản sau đây:

- Cơ cấu cạnh tranh: Đó là sự phân bổ số lượng các doanh nghiệp tầm cỡ trong ngành theo quy mô, tiềm lực cạnh tranh, khu vực thị trường, thị trường mục tiêu và thị trường nắm giữ… Một ngành bao gồm nhiều nhà cạnh tranh có tiềm lực ngang nhau thường cạnh tranh khốc liệt

- Nhu cầu thị trường và chu kỳ sống sản phẩm: sự tăng giảm nhu cầu được coi là nhân tố kích thích sự cạnh tranh trong ngành mạnh nhất Nếu sản phẩm đang trong giai đoạn phát triển của chu kỳ sống thì mức độ cạnh tranh sẽ không gay gắt, nhưng nếu nhu cầu chững lại hoặc có chiều hướng suy giảm, tăng sản lượng của nhà sản xuất này sẽ kéo theo sự suy giảm sản lượng của nhà sản xuất khác thì cường độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn

- Rào chắn ra khỏi ngành: mỗi ngành sản xuất có các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành thì cũng có các yếu tố tạo ra rào chắn ngăn cản không cho doanh nghiệp ra khỏi ngành Rào chắn ra khỏi ngành càng cao mật độ cạnh tranh càng lớn và ngược lại Rào chắn có thể là kỹ thuật, tâm lý, xã hội, pháp lý hoặc chiến lược Đối với các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ dầu khí thì rào chắn ra khỏi ngành tương đối cao, đó là các rào chắn về vốn, kỹ thuật… đây là những yếu tố liên quan trực tiếp nhất với doanh nghiệp khi muốn ra khỏi ngành Mức độ đầu

tư vốn và công nghệ kỹ thuật trong các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ dầu khí

là rất lớn Việc ra khỏi ngành sẽ làm thiệt hại lớn về vốn và công nghệ, khó có thể thu hồi lại đầy đủ số đã đầu tư Do vậy nên mức độ cạnh tranh trong lĩnh vực dịch vụ dầu khí là rất cao

Các doanh nghiệp phải phân tích mỗi đối thủ cạnh tranh để có được hiểu biết

về những hành động của họ Nội dung phân tích đối thủ cạnh tranh là tìm hiểu những điều đối thủ cạnh tranh muốn đạt đến và những điều đối thủ cạnh tranh đang làm và có thể làm được Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh chính có tầm quan

trọng đến mức có thể nó cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh

và duy trì hồ sơ về các đối thủ trong đó có các thông tin thích hợ về từng đối thủ cạnh tranh chính được thu nhận một cách hợp pháp

Trên cơ sở nhận diện được những cơ hội và những thách thức của doanh nghiệp do đối thủ cạnh tranh mang lại, từ đó có những giải pháp, những kế hoạch phù hợp trong việc xây dựng chính sách sản phẩm và đối phó với đối thủ cạnh tranh khi xây dựng chiến lược kinh doanh

b Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

Bao gồm các công ty hiện chưa có mặt trong lĩnh vực hoạt động đó, nhưng

có khả năng tham gia vào ngành trong tương lai

Nguy cơ đe doạ của thành phần này là có khả năng chiếm thị phần của các nhà sản xuất hiện tại, làm giảm lợi nhuận trung bình của ngành trong tương lai, điều

đó buộc các doanh nghiệp phải phán đoán và ứng phó

Khi phân tích mức độ đe doạ của những người nhập ngành tiềm năng người

ta thường đi đến phân tích các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành, đó là tập hợp các yếu tố ngăn cản những người mới tham gia vào kinh doanh trong một ngành công nghiệp nào đó Nếu rào chắn nhập ngành cao, sự đe doạ của nó sẽ thấp và ngược lại

Việc phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn để có phương án bảo trợ vị thế của doanh nghiệp Nhìn chung đối với các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ dầu khí thì mối đe doạ của nhân tố này cũng hạn chế do các rào chắn của ngành tương đối cao như các rào chắn về quy mô sản xuất, rào chắn về vốn, rào chắn về công nghệ kỹ thuật thiết bị, rào chắn về kinh nghiệm, con người… Tuy nhiên, không có nghĩa là

có thể bỏ qua yếu tố này khi xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp mà vẫn phải có những quan tâm nhất định đến yếu tố này

c Quyền lực thương lượng của khách hàng

Khách hàng là những người sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp, là nhân tố quan trọng của hoạt động kinh doanh Kinh doanh phải đảm bảo lợi ích cho khách hàng và tìm mọi biện pháp để thoả mãn cao nhất nhu cầu khách hàng Tuy nhiên,

trong khi mua dịch vụ, khách hàng cũng thường sử dụng quyền lực của mình để đưa

ra những đòi hỏi bất lợi cho người cung ứng về giá mua, về chất lượng dịch vụ, về tiến độ và thời gian thực hiện, điều kiện thanh toán… tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp

Khách hàng có thế mạnh nhiều hơn khi có các điều kiện sau đây:

- Nhu cầu sử dụng dịch vụ chiếm tỷ lệ lớn trong tổng khối lượng dịch vụ trong tổng số các đơn vị cung cấp

- Việc chuyển sang sử dụng dịch vụ của các nhà cung cấp khác không gây nhiều tốn kém

- Người sử dụng dịch vụ đưa ra các tín hiệu đe doạ đáng tin cậy là sẽ hội nhập về phía sau với các bạn hàng cung ứng

- Dịch vụ của nhà cung cấp ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người sử dụng

Từ các điều kiện trên, doanh nghiệp phải phân tích để nhận ra khách hàng nào quan trọng nhất, nếu loại khách hàng này từ bỏ doanh nghiệp thì sẽ gây thiệt hại cho doanh nghiệp như thế nào? Phải làm gì để giữ được khách hàng hiện có và phát triển thêm khách hàng mới

Như vậy, khách hàng vừa là thượng đế, vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp, khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp Do vậy khi xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp cần phải nhận biết được các cơ hội và rủi ro có thể xảy ra cho doanh nghiệp do khách hàng mang lại để có những kế hoạch cụ thể tận dụng những

cơ hội và giảm thiểu những rủi ro này

d Quyền lực thương lượng của nhà cung cấp

Đối với doanh nghiệp sản xuất thì việc cung ứng hàng hoá đầu vào có ảnh hưởng tới chất lượng hàng hoá bán ra, do vậy các nhà cung ứng đầu vào đóng vai trò rất quan trọng Các nhà cung ứng đầu vào có thể gây áp lực cho các doanh nghiệp và làm ảnh hưởng tới chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong các trường hợp:

- Doanh nghiệp không phải là khách hàng quan trọng của nhà cung ứng

- Họ là nhà cung cấp độc quyền của doanh nghiệp.

- Loại vật tư của nhà cung cấp là yếu tố đầu vào quan trọng nhất đối với doanh nghiệp, có thể quyết định tới quá trình sản xuất hoặc quyết định tính chất sản phẩm của doanh nghiệp…

Trong những trường hợp như vậy nhà cung cấp có thể tạo ra sức ép đối với các doanh nghiệp thông qua việc tăng giá bán, giảm chất lượng hàng hoá sản phẩm hoặc mức độ dịch vụ đi kèm, trì hoãn cung cấp nguyên vật liệu để sản xuất làm cho doanh nghiệp không có đủ các yếu tố đầu vào cung cấp cho việc sản xuất ra sản phẩm.Nguồn cung ứng tài chính để đảm bảo vốn vay ngắn hạn và dài hạn trong từng thời kỳ Khi phân tích nhà cung ứng tài chính cần chú ý các điểm: nguồn vốn lưu động có mạnh hay không, các điều kiện cho vay có phù hợp với sản xuất kinh doanh của từng doanh nghiệp không, có khả năng kéo dài thời hạn vay khi cần thiết hay không Người lao động cũng là một phần chính yếu trong môi trường cạnh tranh, khả năng thu hút và lôi kéo các nhân viên có năng lực, trình độ gắn bó với doanh nghiệp, hăng say nhiệt tình công tác, phát huy hết khả năng trong công việc… là cơ sở đảm bảo cho thành công của doanh nghiệp

Thông qua việc phân tích nhà cung cấp để có thể nắm được tình hình các nguồn cung ứng nguyên liệu đầu vào nhằm đảm bảo việc cam kết số lượng, chất lượng và thời gian giao hàng của nhà cung cấp nếu không doanh nghiệp nên tìm cho mình các nhà cung cấp khác để có thể chủ động hơn trong các yếu tố đầu vào Trong xây dựng chiến lược kinh doanh, phân tích nhà cung cấp giúp doanh nghiệp nhận biết được những thuận lợi, khó khăn từ nguồn cung cấp các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất hiện tại và trong tương lai, từ đó đề ra các giải pháp, các chiến lược chức năng phù hợp để đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp

e Áp lực từ các sản phẩm thay thế:

Các sản phẩm thay thế luôn là một tất yếu nhằm đáp ứng những biến động của nhu cầu thị trường theo hướng ngày càng đa dạng hoá, phong phú và cao cấp hơn Chính những sản phẩm thay thế gia tăng cũng làm tăng mức độ cạnh tranh và thu hẹp quy mô của thị trường mỗi sản phẩm của doanh nghiệp

Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành

do mức giá cao nhất bị khống chế Bởi các sản phẩm thay thế thường được sản xuất

bởi công nghệ hiện đại hơn, do nó ra đời sau và nó kích thích được sự tò mò của người tiêu dùng sản phẩm mới Vì vậy doanh nghiệp cần phải không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn.

Muốn đạt được thành công trong vấn đề này thì doanh nghiệp cần chú ý giành nguồn lực để phát triển hay vận dụng công nghệ mới vào chiến lược kinh doanh của mình

Như vậy có thể thấy sản phẩm thay thế vừa mang lại cơ hội cho doanh nghiệp trong việc mở rộng danh mục sản phẩm sản xuất tìm kiếm thị trường mới nhưng cũng mang lại những thách thức không nhỏ cho doanh nghiệp nếu các sản phẩm của doanh nghiệp không đủ sức để cạnh tranh với nó Do vậy, khi xây dựng chiến lược kinh doanh doanh nghiệp cần phải lưu ý đến vấn đề này

1.3.3.3 Phân tích môi trường nội bộ

Môi trường nội bộ cũng là một trong những căn cứ quan trọng nhất trong phân tích và hoạch định chiến l ợc cho doanh nghiệp Đây là điều kiện đủ cho phép ưhoạch định và thực hiện chiến lược sau khi đã tiến hành phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài đ ợc xem như ư các điều kiện cần Xét các trường hợp, các phân tích môi trường bên ngoài rất thuận lợi cho việc hoạch định một chiến lược kinh doanh, nhưng nếu các nguồn lực hiện thời của doanh nghiệp không cho phép thì chiến lược đó cũng không thể được hoạch định Khi phân tích môi trường nội

bộ, các yếu tố sau đ ợc xem xét và đánh giá.ư

a Phân tích nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng và quyết định đến hiệu quả sản xuất kinh doanh Yếu tố con người bao trùm lên trên mọi hoạt động của doanh nghiệp thể hiện qua khả năng, trình độ, ý thức của đội ngũ quản lý và những người lao động

Và yếu tố con người tác động trực tiếp đến việc nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phí sản xuất Do vậy, phân tích và dự báo về nhân sự là nội dung quan trọng của phân tích nội bộ doanh nghiệp nhằm xác định điểm mạnh và điểm yếu về yếu tố con người của doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược kinh doanh

- Bộ máy quản lý của doanh nghiệp: bao gồm các cán bộ quản lý chủ chốt Bộ máy quản lý có vai trò rất quan trọng đối với thành công của một doanh nghiệp Khả năng chiến thắng, thành công của doanh nghiệp phụ thuộc vào khả năng quản lý và lãnh đạo của cán bộ quả lý, đặc biệt là các vị trí cấp cao

- Công nhân viên trong doanh nghiệp: Chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc chủ yếu vào trình độ kiến thức, khả năng, ý thức trách nhiệm của đội ngũ công nhân viên và trình độ tổ chức của doanh nghiệp Bên cạnh đó doanh nghiệp cần phải xem xét về các chương trình kế hoạch toàn diện về nguồn nhân lực, chương trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực, xây dựng các chính sách sử dụng khuyến khích đối với cán bộ công nhân viên

Như vậy để phân tích nguồn nhân lực thì cần phải:

- Đánh giá thực trạng về số lượng, chất lương, cơ cấu… của tất cả các loại lao động hiện có trong doanh nghiệp

- Đánh giá khả năng phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược

- Thực trạng của cơ cấu tổ chức quản lý hiện tại của doanh nghiệp trên 2 mặt: hệ thống tổ chức và quy chế hoạt động

- Khả năng thích ứng của tổ chức trước các biến động của môi trường và điều kiện kinh doanh

b Trình độ công nghệ và cơ sở vật chất của doanh nghiệp

Tình trạng, trình độ của công nghệ và cơ sở vật chất có ảnh hưởng mạnh tới việc xây dựng và triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Nó là yếu tố quan trọng thể hiện năng lực sản xuất của doanh nghiệp và tác động tới chất lượng dịch vụ và doanh số Phân tích trình độ công nghệ và cơ sở vật chất để thấy được những ưu thế và những điểm còn yếu về công nghệ hiện tại của doanh nghiệp để từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh tận dụng được những ưu thế này

và hạn chế, khắc phục những điểm còn yếu về công nghệ và cơ sở vật chất, giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đã đề ra

Trình độ công nghệ của một doanh nghiệp được đặc trưng không chỉ bằng kiến thức khoa học kỹ thuật mà còn bởi mức độ hiện đại của trang thiết bị, phương pháp công nghệ, con người, tài liệu, thông tin và cơ cấu tổ chức Phương tiện bao gồm công cụ, thiết bị máy móc, phương tiện vận chuyển và cơ sở hạ tầng vật chất của công ty Năng lực con người bao gồm tri thức, kỹ năng, kỹ xảo, kiến thức, khả năng sáng tạo và kinh nghiệm của mỗi người lao động trong công ty Tài liệu bao gồm các quy trình kỹ thuật, phương pháp sản xuất, căn bản thiết kế, hệ thống thông tin và bộ máy tổ chức thực hiện chức năng liên kết các thành phần của công nghệ để

nó phát huy một cách có hiệu quả

Việc phân tích được tiến hành như sau:

- Hệ thống máy móc thiết bị hiện có của doanh nghiệp

- Trình độ kỹ thuật công nghệ hiện tại của doanh nghiệp và khả năng có được công nghệ mới

- Quy mô công suất sản xuất của doanh nghiệp và mức sử dụng công suất hiện tại ở doanh nghiệp

- Tính hiệu quả và tin cậy của nguồn cung cấp của doanh nghiệp, nếu người cung cấp không tin cậy sẽ không có chương trình kiểm tra chất lượng, hiệu thì sẽ đặt doanh nghiệp vào vị trí bất lợi trong cạnh tranh

- Vị trí địa lý của doanh nghiệp: vị trí địa lý có tác động đến các yếu tố chi phí và

sự thuận tiện của khách hàng

- Các khả năng về hợp tác, đầu tư liên doanh, liên kết

Nếu doanh nghiệp có máy móc thiết bị hiện đại, công nghệ sản xuất tiên tiến thì có thể nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phí nguyên vật liệu, chi phí nhân công làm cho doanh nghiệp có lợi thế trong việc sử dụng giá cả làm công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh để tạo vị thế cạnh tranh trên thị trường

c Khả năng tài chính của doanh nghiệp

Khả năng tài chính là yếu tố quyết định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và cũng là nền tảng để hoạch định chiến lược kinh doanh nói riêng của mỗi

doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp có khả năng tài chính đảm bảo sẽ có ưu thế trong việc đầu tư đổi mới máy móc thiết bị, tiến hành các hoạt động khác nhằm nâng cao năng lực hoạt động kinh doanh Phân tích tài chính của doanh nghiệp tập trung vào các vấn đề sau:

- Nhu cầu vốn và cơ cấu nguồn vốn trong doanh nghiệp

- Khả năng huy động vốn ngắn hạn, vốn dài hạn, tỷ lệ giữa vốn vay, vốn cổ phần

- Nguồn vốn của công ty, chi phí về vốn so với ngành và đối thủ cạnh tranh

- Hiệu quả sử dụng vốn trong doanh nghiệp, tỷ suất lợi nhuận

- Tình hình về tài sản, nguồn vốn trong doanh nghiệp

- Sự kiểm soát giá thành hữu hiệu và khả năng giảm giá thành

- Hệ thống kế toán có hiệu năng phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận

Phân tích tài chính sẽ hiểu được sâu rộng trong toàn doanh nghiệp, bởi lẽ mọi hoạt động của doanh nghiệp đều được phản ánh ra bên ngoài thông qua lăng kính tài chính Vì vậy, tài chính có mối quan hệ tương tác với các bộ phận, yếu tố khác trong toàn doanh nghiệp

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh, việc phân tích khả năng tài chính để thấy được những ưu thế về mặt tài chính của doanh nghiệp, xem xét mức độ khả năng đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh hiện tại và trong tương lai khi thực hiện chiến lược kinh doanh; đồng thời thấy được những hạn chế và điểm yếu trong vấn

đề tài chính của doanh nghiệp để có kế hoạch khắc phục và điều chỉnh cho phù hợp khi lựa chọn chiến lược kinh doanh cuối cùng cho doanh nghiệp

d Hoạt động Marketing

Phân tích hoạt động Marketing là một nội dung quan trọng trong phân tích nội

bộ doanh nghiệp Chức năng của bộ phận Marketing là phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra các chương trình liên quan đến việc tạo ra và duy trì các mối quan

hệ trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc hai bên cùng có lợi Phân tích về chủng loại sản phẩm, chất lượng sản phẩm, thị phần, giá sản phẩm, niềm tin của khách hàng đối với sản phẩm, hiệu quả quảng cáo và xúc tiến cho phép doanh nghiệp đánh giá được khả năng riêng biệt của mình về mức độ thích ứng của sản phẩm với nhu

cầu thị trường và vị thế của doanh nghiệp trên thị trường Để phân tích yếu tố này cần phải xem xét các ưu điểm và nhược điểm ở các mặt sau:

- Các loại sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp, mức độ đa dạng hoá của các sản phẩm, dịch vụ

- Khả năng thu nhập thông tin cần thiết về thị trường

- Thị phần của doanh nghiệp

- Việc tổ chức kênh phân phối, số lượng, phạm vi và mức độ kiểm soát

- Cách tổ chức bán hàng hữu hiệu, mức độ am hiểu về nhu cầu khách hàng

- Mức độ nổi tiếng ấn tượng về chất lượng sản phẩm, dịch vụ

- Việc quảng cáo khuyến mại có hiệu quả

- Chiến lược giá và tính linh hoạt trong việc định giá

- Phương pháp phân loại ý kiến khách hàng và phát triển sản phẩm dịch vụ mới hoặc thị trường mới

- Dịch vụ sau bán hàng và hướng dẫn sử dụng cho khách hàng

- Thiện chí và sự tín nhiệm của khách hàng

Phân tích yếu tố Marketing để hiểu được nhu cầu, thị hiếu, sở thích của thị trường và hoạch định các chiến lược hữu hiệu của sản phẩm, định giá, giao tiếp phân phối phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp hướng tới

Như vậy việc phân tích các yếu tố môi tr ờng kinh doanh đã cho phép bản thân ưdoanh nghiệp có những căn cứ để có thể chuẩn bị cho việc hoạch định chiến lược Thực tế, tổng hợp các kết quả phân tích đánh giá thực trạng và dự báo môi trường kinh doanh và môi trường nội bộ của doanh nghiệp:

- Từ việc phân tích mô trường vi mô và môi trường vĩ mô, cần đánh giá và tổng hợp thông tin môi trường để định hướng các mục tiêu kinh doanh chiến lược Kết quả tổng hợp phải chỉ rõ:

+ Các thời cơ, cơ hội trong tương lai

+ Các rủi ro, thách thức, bất lợi trong hiện tại và có thể xảy ra trong tương lai

- Trong khi đó, các phân tích và đánh giá môi trường nội bộ của doanh nghiệp cho phép:

+ Xác định điểm mạnh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường để triệt để khai thác khi xác định mục tiêu chiến lược;+ Xác định điểm yếu, bất lợi của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh để

có biện pháp khắc phục trong quá trình kinh doanh

+ Xác định các nguồn lực của doanh nghiệp để xây dựng chiến lược phù hợp Trên cơ sở nhận định được thời cơ, cơ hội, các rủi ro thách thức và điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp để xây dựng một chiến lược kinh doanh đảm bảo phát huy sức mạnh nội bộ tận dụng tối đa cơ hội kinh doanh do môi trường đem lại và hạn chế khắc phục điểm yếu, tìm cách phòng tránh, giảm thiểu các rủi ro do những biến động bất lợi từ môi trường kinh doanh

1.3.4 Phân tích hiện trạng chiến l ợc của doanh nghiệpư

Hiện trạng chiến lược của doanh nghiệp cũng là một căn cứ quan trong trong công tác hoạch định chiến l ợc Thật vậy một chu trình hoạch định chiến lư ược bắt đầu và kết thúc bằng việc đánh giá và điều chỉnh chiến l ợc Phân tích hiện trạng ưchiến l ợc cho phép đánh giá tầm nhìn, mục tiêu, mục đích và các chiến l ợc mà ư ưdoanh nghiệp đang triển khai Chỉ khi đánh giá được hiện trạng chiến l ợc mới cho ưphép doanh nghiệp hoạch định chiến lược mới (từ việc điều chỉnh chiến l ợc cũ) ưhay đưa ra chiến l ợc hoàn toàn mới cho giai đoạn mới.ư

Với các yêu cầu ở trên, khi phân tích hiện trạng chiến l ợc cần làm rõ:ư

Các hoạt động sản xuất kinh doanh hiện tại có nằm trong chiến l ợc đã đư ược quy hoạch không ? tầm nhìn chiến lược đến khi nào

Các chiến l ợc hiện tại, mục tiêu và mục đích thế nào? Triển khai đến thời kỳ nào ưthì kết thúc

Việc hoạch định chiến l ợc mới là kế thừa và điều chỉnh các chiến l ợc hiện ư ưtại rồi đề xuất các giải pháp thực hiện nay là hoạch định mới hoàn toàn

Đây dường nhưlà việc định vị việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp

là đi theo hướng nào, h ớng hoạch định hoàn toàn mới hay hoạch định trên cơư sở điều chỉnh các chiến l ợc sẵn có.ư

1.3.5 Một số mô hình phân tích và xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp

Theo thời gian, cùng với sự ra đời và phát triển của lý thuyết về chiến lược kinh doanh, đã có nhiều mô hình phân tích và xây dựng chiến lược được đưa ra Mỗi mô hình đều có những ưu điểm và những mặt hạn chế của nó, chúng được ápdụng trong những điều kiện nhất định Dưới đây là một số mô hình hiện đang được

sử dụng rộng rãi trong các phân tích xây dựng chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp.

1.3.5.1 Mô hình BCG

Mô hình Boston Consulting Group (BCG) dựa trên lập luận là nếu trong một môi trường cạnh tranh, giá bán được xác định bởi chi phí của các nhà sản xuất kém hiệu quả nhưng cần thiết để thoả mãn nhu cầu, thì luôn có lợi nhuận đối với một doanh nghiệp có khả năng sản xuất và tiêu thụ sản phẩm với chi phí nhỏ hơn Vì thế mà:

- Có thể tạo ra nhiều lợi nhuận hơn các nhà sản xuất cạnh tranh khác

- Tái đầu tư nhiều hơn, chống chọi tốt hơn khi hoạt động bị suy thoái

- Đạt được thành tích cao hơn các nhà sản xuất khác

Xuất phát từ quan điểm này BCG đã nghiên cứu phương pháp phân khúc các ngành hoạt động và đưa ra các giải pháp hướng các nhà sản xuất tới những khúc chiến lược có ưu thế lâu dài về giá cả, dần loại bỏ các hoạt động khác kém hiệu quả Logic của mô hình này là:

- Ưu thế lâu dài về giá hoặc có được bằng cách tạo ra năng lực sản xuất mới hoặc bằng cách mua một vị trí thống trị sẵn có vì thế mà có được kinh nghiệm sản xuất cao hơn các nhà cạnh tranh khác

- Những khoản tiền tạo ra bởi những hoạt động ở cuối chu kỳ sống có thị phần lớn

sẽ được đầu tư mở rộng để tăng thị phần (tạo ra một ưu thế mới về giá) hoặc được đầu tư vào những ngành sản xuất nhiều hứa hẹn (tỉ lệ tăng trưởng cao) đang ở đầu chu kỳ sống

Mô hình BCG sử dụng 2 chỉ tiêu là: tốc độ tăng trưởng của thị trường, thị phần tương đối

Trong mô hình BCG, thị phần tương đối của một lĩnh vực hoạt động chiến lược hay đơn vị kinh doanh (SBU) được thể hiện trên trục hoành và cho phép định vị được từng lĩnh vực hoạt động chiến lược theo thị phần của nó so với đối thủ cạnh tranh lớn nhất Đó là tỷ số giữa doanh số của doanh nghiệp so với doanh số của đối thủ cạnh tranh nguy hiểm nhất (thường là doanh nghiệp dẫn đầu thị trường) Trục tung phản ánh tốc độ tăng trưởng hàng năm của thị trường Mỗi vòng tròn biểu thị

vị trí tăng trưởng/thị phần của đơn vị đó Kích thước mỗi vòng tròn tỷ lệ thuận với doanh thu bán hàng

Vị trí cạnh tranh Lợi nhuận thu về

Dựa vào mô hình BCG tương ứng từng vị trí ta có các chiến lược sau:

- Nhóm “Ngôi sao”: đơn vị kinh doanh chiến lược có mức tăng trưởng và thị phần cao, có khả năng tạo đủ nguồn thu để tự duy trì

- Nhóm “Bò sữa”: các đơn vị kinh doanh chiến lược có mức tăng trưởng thấp, thị phần cao tạo ra số dư tiền có thể hỗ trợ cho đơn vị khác và cho các nỗ lực nghiên cứu phát triển Giải pháp của doanh nghiệp là củng cố thường xuyên các nỗ lực đầu tư nhằm duy trì vị thế đứng đầu

- Nhóm “Dấu hỏi”: các đơn vị có mức tăng trưởng cao, thị phần thấp, thường đòi hỏi phải có nhiều tiền để giữ vững và tăng thị phần, giải pháp của doanh nghiệp

là đầu tư để biến các đơn vị này thành các “ngôi sao” hoặc là loại bỏ chúng

- Nhóm “Điểm chết”: các đơn vị có mức tăng trưởng thấp, thị phần thấp Giải pháp là doanh nghiệp nhanh chóng rút lui bằng cách không tập trung nguồn lực quý hiếm hay bán lại cho doanh nghiệp có lợi thế hơn

Cách tiếp cận của BCG có nhiều ưu điểm và vì vậy nó được áp dụng khá rộng rãi Một mặt, ma trận này tạo thuận lợi cho việc phân tích danh mục các hoạt động của doanh nghiệp trong tổng thể của nó Nó cho phép kiểm tra xem liệu dòng vốn phát sinh từ một số hoạt động có bù đắp được các nhu cầu và kiểm tra xem liệu các

hoạt động mới có thay thế được các hoạt động suy thoái không Mặt khác nó cho phép hình thành các mục tiêu về danh mục hoạt động cũng như của các chiến lược cần theo đuổi.

Tuy nhiên, phương pháp này cũng có nhiều nhược điểm Trước hết là những khó khăn trong việc sắp xếp các hoạt động trong 4 loại vừa được nêu ở trên, hoặc chính xác hơn đó là việc suy diễn ra vị trí của các hoạt động tương ứng với chiến lược được áp dụng Chẳng hạn khi hiệu ứng kinh nghiệm thấp thì một vị trí thống lĩnh về thị phần không có cùng một ý nghĩa và cũng không có cũng một hệ quả như khi kinh nghiệm có ảnh hưởng lớn tới giá thành Cũng vậy, những điều kiện đặc biệt về giá trong đó có giá của đối thủ cạnh tranh có thể bù đắp được sự yếu kém bên ngoài trên thị trường Chính vì vậy, các giả thiết của phương pháp BCG phải được đánh giá một cách cụ thể và hoàn thiện bởi các nhân tố khác

1.3.5.2 Mô hình Mc.Kinsey

Phương pháp Mc.Kinsey cũng dựa trên cùng một lập luận với phương pháp BCG, nghĩa là trên cơ sở chu kỳ sống của sản phẩm, người ta tìm cách tái tạo nguồn cho doanh nghiệp bằng cách đạt tới vị trí thống trị trong mỗi khúc thị trường, nhưng cạnh tranh không chỉ về giá mà còn trên các biến số khác và lợi ích của một lĩnh vực không chỉ còn hạn chế bởi tỷ lệ tăng trưởng mà là vị trí cạnh tranh trong khúc chiến lược đó

Mô hình này được xây dựng trên hai chỉ tiêu: sức hấp dẫn thị trường và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường đó Hai chỉ tiêu này được phân chia làm ba mức độ: mạnh – trung bình yếu, mỗi phương diện cho phép định vị được - toàn bộ các hoạt động trong bảng:

Kém Trung bình Lớn Vị thế của doanh nghiệp

Mô hình trên cho phép xác định ba loại chiến lược cơ bản:

- Đối với vùng A, người ta sử dụng các chiến lược tấn công: “Đầu tư để tăng thị phần”

- Đối với vùng B, các chiến lược phòng thủ được khuyên dùng: “Đầu tư một cách có lựa chọn và nghiên cứu một cách có hệ thống để tăng lợi nhuận”

- Đối với vùng C, các chiến lược thu hẹp đầu tư thường được ứng dụng

Như vậy, có thể thấy phương pháp Mc.Kinsey đã khẳng định rằng cạnh tranh giữa các nhà sản xuất không chỉ diễn ra trên phương diện giá cả mà còn diễn ra trên các biến số khác Các biến số này đã được sử dụng để xác định ưu thế của doanh nghiệp

Phương pháp Mc.Kinsey là phương pháp chất lượng, một phương pháp được

sử dụng rất hữu hiệu trong các nghiên cứu quản trị học Bằng cách khái quát hoá vấn đề cạnh tranh, Mc.Kinsey đã chuyển từ phương pháp số lượng ít nhiều có tính chất tĩnh sang một phương pháp chất lượng có tính chất động hơn Về điểm này Mc.Kinsey đã thành công trong việc đánh giá lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong tương lai

1.3.5.3 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter

M.Porter đã đưa ra một kỹ thuật phân tích sâu hơn tính chất động của môi trường cạnh tranh, mục đích là đưa ra những vận dụng chiến lược đặc biệt thích ứng cho từng trường hợp cụ thể.

Lập luận của M.Porter là mỗi mô hình 5 áp lực ngày càng tăng, càng lớn mạnh có thể coi là một sự đe doạ khi mà nó làm giảm lợi nhuận Một tác động cạnh tranh nếu có thể coi là cơ hội khi nó cho phép công ty kiếm được nhiều lợi nhuận hơn Cường độ của 5 tác động này thường biến đổi theo thời gian, đòi hỏi các nhà quản lý chiến lược phải nhận biết được những cơ hội và những đe doạ khi chúng xuất hiện và phải đưa ra các chiến lược phù hợp Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter được biểu diễn như sau:

MÔ HÌNH NĂM LỰC LƯỢNG CẠNH TRANH CỦA M.PORTER

Người nhập ngành tiềm năng

Khách hàng

Các nhà cạnh tranhtrong ngành

Cường độ cạnh tranh

Sản phẩm thay thế

Các nhà

cung cấp

Đe doạ của người nhập mới

Đe doạ của sản phẩm thay thế

Quyền lực của nhà cung cấp

Quyền lực của khách hàng