Hoạh định hiến lượ phát triển điện lự bà rịa vũng tàu đến năm 2015

Mục đích của luận văn: Trang 6 - Phân tích mơi trường kinh doanh, hiện trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Điện lực Bà Rịa-Vũng Tàu, qua phân tích tìm ra các cơ hội, thách thức cũn

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

ĐIỆN LỰC BÀ RỊA VŨNG TÀU ĐẾN NĂM 2015

-NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ :

VÕ KHẮC THẾ HÙNG

Người hướng dẫn khoa học: TS NGUYỄN ĐẠI THẮNG

HÀ NỘI 2006

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 3

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC 7

- T c 7 1.1 ổng quan về chiến lượ

1.1.1- Khái niệm 7

1.1.2- Các loại chiến lược kinh doanh 8

1.1.3- Căn cứ xây dựng các chiến lược kinh doanh 9

-

1.2 Quản trị chiến lược kinh doanh 10

1.2.1- Khái niệm 10

1.2.2- Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh 11

1.2.3- Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh 14

1.2.4- Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh 15

3- 1 Một số đặc điểm của ngành iện lực có ảnh hưởng tới đ l

hoạch định chiến ược 30

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CỦA ĐIỆN LỰC TỈNH BÀ RỊA-VŨNG TÀU 33

- 2.1 Chức năng nhiệm vụ của Điện lực Bà Rịa-Vũng Tàu 33

2.1.1- Quá trình hình thành và phát triển 33

2.1.2- Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn 33

2- â í ô 2 Ph n t ch m i trường hoạt động của Đ ệ ựi n l c Bà R a-VTị àu 34

2 - 2 .1 Phân tích đánh giá ảnh hưởng của môi trường vĩ mô 34

2 - 2 .2 Phân tích đánh giá ảnh hưởng của môi trường ngành 46

- Phâ 2.2.3 n tích hiện trạng của Đ ện lực Bà Rịa Vũng Tàu 49 i 2.2.3.1- Phân tích hiện trạng kinh doanh bán điện 49

2.2.3.2- Phân tích hiện trạng nguồn, lưới điện 56

2.2.3.3- Phân tích tình hình sự cố lưới điện 61

2.2.3.4- Công tác quản lý điện nông thôn, xoá bán tổng 62

2.2.3.5- Vấn đề bảo vệ an toàn lưới điện điện cao áp 64

2.2.3.6- Phân tích về năng lượng tái tạo 67

CHƯƠNG III: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

ĐIỆN LỰC BÀ RỊA-VŨNG TÀU ĐẾN NĂM 2015 73

ủa Đ ện lực Bà Rịa Vũng Tàu đến năm 2015 92

3.4.1- Căn cứ vào ma trận SWOT của Điện lực BR- VT 924.2-

3 Giải pháp phát triển lưới điện 97 4.3

3 Các giải pháp để phát triển kinh doanh 101 3.4.4- Giải pháp nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

Điện lực Bà Rịa-Vũng Tàu 1084.5-

3 Giải pháp đổi mới công nghệ 12 14.6-

3 Các giải pháp nhân sự 1135-

3 Kiến nghị với UBND tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu 118KẾT LUẬN 121TÀI LIỆU THAM KHẢO 123

MỞ ĐẦU

Điện lực là một ngành công nghiệp ho động mang tính hệ thống với ạttrình độ cao và hiện đại Hoạt động sản xuất kinh doanh điện có ba khâu chính là sản xuất, truyền tải và phân phối điện, các khâu này quan hệ chặt chẽ

v ới nhau trong việc cung cấp điện tr n một địa bàn nhất định Đây là một êngành công nghiệp hạ tầng quan trọng thúc đẩy quá trình phát triển kinh tế-xã hội, đảm bảo an ninh-quốc phòng và phục vụ đời sống nhân dân Chính vì vậy Đảng và Nhà nước ta đã luôn luôn quan tâm đầu tư thích đáng cho việc xây dựng và phát triển ngành điện

Vai trò của ngành điện đã được Lê Nin đề cập trong bản đề cương báo cáo sách lược của Đảng Cộng sản Nga, trình bày ở Đại hội lần thứ III của Quốc tế Cộng sản, ở mục: “Cơ sở vật chất của Chủ nghĩa xã hội và kế hoạch điện khí hóa nước Nga”, Lê Nin đã viết: “Một nền đại công nghiệp thích ứng -với trình độ kỹ thuật hiện đại và có khả năng cải tạo được nông nghiệp, đó là việc điện khí hóa toàn nước Nga”

-Tư tưởng của Lê-Nin đã chỉ rõ tầm quan trọng của ngành điện Tổng Bí thư Đảng ta đã phát biểu tại buổi làm việc với Tổng Công ty Điện lực Việt nam ngày 19/01/2006: “Trong tiến trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, để thực hiện mục tiêu lớn về kinh tế xã hội, ngành điện - có vai trò vô cùng quan trọng, là lương thực của sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá,đòi hỏi phải đi trước một bước, chừng nào chậm đáp ứng các yêu cầu đó sẽ làm ảnh hưởng đến tiến trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước”

Trong nhiều năm qua, ngành điện đã có nhiều cố gắng và đã có sự phát triển vượt bậc cả về số lượng cùng với chất lượng, đáp ứng cơ bản nhu cầu điện, nhất là từ khi chuyển đổi nền kinh tế từ cơ chế kế hoạch hóa tập trung, quan liêu bao cấp sang cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước theo

định hướng xã hội chủ nghĩa, ngành điện đã phải cố gắng rất nhiều để thích nghi và tồn tại trong điều kiện môi trường hoạt động mới.

Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu là một đơn vị trực thuộc Công ty Điện lực 2

Tổng Công ty Điện lực Việt nam với nhiệm vụ quản lý, vận hành và kinh doanh điện năng trên địa bàn tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu Trong quá trình hình thành và phát triển, Điện lực Bà Rịa-Vũng Tàu đã có những bước phát triển đáng kể về qui mô, trình độ kỹ thuật, công nghệ và trình độ quản lý, về cơ bản

đã cung cấp đủ điện cho nền kinh tế và sinh ho của nhân dân trong tỉnh Độ ạttin cậy cung cấp điện và an toàn ngày càng cao, uy tín với khách hàng dùng điện được cải thiện đáng kể

Thực hiện chiến lược phát triển kinh tế-xã hội của tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu giai đoạn 2006 2015, có xét đến năm 2020 của tỉnh, Điện Lực Bà Rịa Vũng Tàu đang đứng trước những cơ hội phát triển, đồng thời đối mặt với nhiều thách thức mới như thiếu vốn đầu tư phát triển lưới điện, cung cấp phục

-vụ khách hàng dùng điện của cán bộ nhân viên ngành điện còn chịu ảnh hưởng phong cách kinh doanh thời bao cấp, còn mang tư tưởng độc quyền…

Với vị trí của ngành Điện, việc nghiên cứu để phát triển Điện lực Bà Rịa-Vũng Tàu luôn được lãnh đạo Đảng, chính quyền tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu, -Tổng Công ty Điện lực Việt nam, Công ty Điện lực 2 và mọi người quan tâm Việc hoạch định các giải pháp để phát triển Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu từ nay -đến năm 2015 là một yêu cầu khách quan và cần thiết Chính vì thế tôi chọn

đề tài: “Hoạch định chiến lược phát triển Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu đến

-năm 2015” để làm luận văn tốt nghiệp

1 Mục đích của luận văn:

- Nghiên cứu các lý luận có liên quan đến việc hoạch định chiến lược kinh doanh của các công ty

- Phân tích môi trường kinh doanh, hiện trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Điện lực Bà Rịa-Vũng Tàu, qua phân tích tìm ra các cơ hội, thách thức cũng như điểm mạnh, điểm yếu của Điện lực Bà Rịa-Vũng Tàu

- Xây dựng chiến lược và đề xuất các giải pháp để đạt được mục tiêu chiến lược sản xuất kinh doanh của Điện lực Bà Rịa-Vũng Tàu đến năm 2015

2 Phương pháp nghiên cứu:

Luận văn thực hiện với các phương pháp nghiên cứu được sử dụng là: phân tích thống kê, phân tích kinh tế, mô phỏng, so sánh tổng hợp

Dữ liệu được thu thập trên cơ sở các báo cáo của Sở Kế hoạch-Đầu tư, Cục Thống kê tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu, Báo cáo chính trị và báo cáo kinh tế xã -hội tại Đại hội đại biểu Đảng bộ tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu lần thứ IV Ngoài ra

dữ liệu được thu thập trên cơ sở kế thừa các kết quả nghiên cứu, khảo sát của ngành điện, Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu, trên Internet… và tham khảo ý kiến -của các chuyên gia, nhà quản lý có kinh nghiệm để trình bày luận văn

Trong quá trình thực hiện đề tài, các phương pháp được thực hiện nhưsau:

- Thông tin sơ cấp: phỏng vấn trực tiếp nhằm:

• Lấy ý kiến của ban lãnh đạo và chuyên gia của iện lực tỉnhĐ

• Lấy ý kiến khách hàng thông qua hệ thống phân phối

- Phương pháp xử lý thông tin:

Vận dụng các kỹ thuật, các công cụ quản trị chiến lược để thực hiện:

• Phân tích môi trường kinh doanh để xác định các điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội, nguy c của Điện Lực Bà Rịa Vũng Tàu ơ

• Vận dụng ma trận SWOT kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu, thời cơ nguy cơ nhằm đề ra các kế hoạch phát triển Đi l ện ực

3 Phạm vi nghiên cứu :

Luận văn này tập trung nghiên cứu các vấn đề lý luận có liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu tại tỉnh Bà Rịa- -Vũng Tàu Các nội dung nghiên cứu, từ việc phân tích thực trạng môi trường hoạt động đều được đề cập trong phạm vi tỉnh Bà Rịa Vũ- ng Tàu Qua nghiên cứu phân tích, đề xuất các giải pháp để phát triển Điện lực Bà Rịa-Vũng Tàu đến năm 2015 mang tính chiến lược

4 Kết cấu của luận văn:

* Phần mở đầu

* Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược và quản lý chiến lược

* Chương II: Phân tích chiến lược của Điện lực Bà Rịa-Vũng Tàu

* Chương III: Hoạch định chiến lược phát triển iện lực Đ

Chương I

C S LÝ Ơ Ở LUẬN Ề V CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN LÝ CHIẾN ƯỢC L

1 - T 1 ỔNG QUAN VỀ CHIẾN ƯỢC L :

1 1.1 - Kh ái niệm:

Khái niệm "chiến ược" được ử ụng đầu ti n trong lĩnh vực quâ ự, n ssau đó, trong lĩnh vực chính trị ừ T những năm 50 60 c thế ỷ- ủa k XX, khái

niệm chiến ược được ử ụng l s d sang lĩnh vực kinh tế, xã hội "Chiến ược" l

thường được ểuhi là hướng và c ách giải quyết nhiệm vụ đặt ra mang tính toàn

cục, tổng thể và trong thời gian dài Tổ chức Phát triển Công nghiệp ủa Li n c êHiệp Quốc (UNIDO) cho rằng: "Th ng thô ường, một chiến ược phát triển có l

thể mô t ư bản ả nh phác thảo á qu ình phát triển nhtr ằm đạt những mục êti đã u định cho một thời k t ỳ ừ10 - 20 năm; nó hướng dẫn c ác nhà hoạch định chính sách trong việc huy động và ân bổ c ph ác nguồn lực Như vậy, có ể n th ói chiến

lược cung cấp một "tầm nhìn" của một qu ình phát triển mong muốn và s á tr ựnhất quán trong các biện pháp tiến hành Chiến lược có thể là c s ơ ở cho các

k ế hoạch phát triển toàn diện ngắn ạn h và trung h , hoặcạn là một nh thức ận

tổng áqu t kh ng bị àng buộc ủa những người trong cuộc ô r c trong thời ỳ đó ề k v

những triển ọng những ách ức và những đáp ứng mong muốn" v , th th

Trong quản trị kinh doanh, khái niệm chiến ược được thể hiện l qua cácquan niệm sau:

- Chiến ược như những quyết định, những ành động hoặc những ế l h k

hoạch liên kết v ới nhau được thiết ế để đề k ra và th hiực ện những ục ê m ti u

c mủa ột tổ chức

- Chiến ược l là t h ập ợp những quyết định và hành động ướng đến ác h c

m êục ti u đảm ảo sao cho n ng l b ă ực và nguồn ực ủa ổ chức đáp ứng được l c t những c hơ ội và thách thức ừ n ngoài t bê

- Theo Fred R David thì chiế ược là những phương tiện đạt đến mục n l

tiêu d i hà ạ n

- Theo Alfred Chadler đại học Harvard thì chiến lược l ự c định các à s xámục tiêu cơ bản và lâu dài của một doanh nghiệp, và là sự vạch ra một quá trình hành động và phân phối các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu đó

Nói chung các khái niệm, định nghĩa về chiến lược tuy khác nhau về cách diễn đạt nhưng luôn bao hàm các nội dung:

+ Xác định các mục tiêu ngắn và dài hạn của doanh nghiệp

+ Đưa ra và lựa chọn các phương án lựa chọn

+ Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó

là

* Hoạch định hoạt động nhằm định ra mục ê à c ti u v ác chiến ược để l

thựchiện ục ti đã m êu định Hoạch định chiến ược kinh doanh giúp ác doanh l c nghiệp đạt được m êục ti u trước mắt và lâu dài, tổng thể và b ộ phận, là một

điều hết sức quan trọng và cần ết thi M ục đích của việc hoạch định chi lược ếnkinh doanh là "dự kiến tương lai trong hiện tại" Dựa vào chiến lược kinh doanh, c ác à nh quản lý có thể lập c kác ạch cho những nế ho ăm tiếp theo Tuy nhiên, qu tr đó ải có s á ình ph ựkiểm soát chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước

đi Một chiến ược vững mạnh, luôn cần đến kh n ng, iều h l ả ă đ ành linh hoạt, s ử

dụng được c ác nguồn ực ật chất, tài chính l v và con người thích ứng

1 1.2 ác loại chiến l - C ược kinh doanh :

1.1.2.1- Căn cứ vào phạm vi của chiến lược kinh doanh:

- Chi lến ược chung (chiến lược công ty): Chiến lược chung thường đề

c t ập ới những ấn đề quan trọng v nhất, bao trùm nh ất và có ý ngh lâu dài ĩaChi lến ượcchung quyết định những ấn đề ống òn ủa doanh nghiệp v s c c

- Chi lến ược ộ b ph : ận Đây l chiến ược ấp hai Th ng thường trong à l c ôdoanh nghiệp, loại chi lược b ến ộ ph n gận ày ồm: chiến lược sản xuất, chiến

lược t ài chính, chiến ược phát triển nguồn nh n lực, chiến ược arketing, hệ l â l m

thống ông tin, chiến lth ượcnghiên cứu phát triển

Chi lến ược chung v chiến ược ộ phận liên kết ới nhau thành ột à l b v mchiến lượckinh doanh hoàn chỉnh của một doanh nghiệp

1.1.2.2- Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược kinh doanh:

: Đượcchia làm 4 loại

- Loại thứ nhất: Chiến ược ập rung vào nh n tố then chốt Tư tưởng l t t â

chỉ đạo của việc hoạch định chiến lược ở đâ y l kh ng dàn trải c à ô ác nguồn ực l

mà c t ần ập trung cho những hoạt động kinh doanh có ý nghĩa quyết định đối

v ới sản xuất kinh doanh ủac doanh nghiệp

- Loại thứ hai: Chiến ượ kinh doanh d ê l c ựa tr n xu thế ương đối, bắt tđầu t s âừ ự ph n tích, so sánh sản phẩm hay dịch v cụ ủa doanh nghiệp m ình so

v c ới ác đối thủ ạnh tranh, thô c ng qua sự phân tích tđó ìm ra những đ ểm i

mạnh, đ ểm ếu ủa ình àm chỗ ựa cho chiến ược kinh doanh i y c m l d l

- Loại thứ ba: Chiến ược áng ạo ấn ng Trong loại l s t t cô chiến ược ày, l nchiến lược kinh doanh được xây dựng bằng c ách nhìn thẳng vào những vấn đề

phổ biến, tưởng ư ó l nh kh àm khác được, đặt u hỏi tại sao lại câ phải àm như l

vậy? Xét ại những ấn đề trước đây l v để t ìm ra những khám ph á m l c ới àm ơ

s ởcho chiến ược kinh doanh của doanh nghiệp m l ình

- Loại thứ ư: Chiến ược khai thác ác khả ăng tiềm àng Cách xây t l c n tdựng chiến lược kinh doanh ở đâ y không nhằm v ào nhân tố then chốt mà nhằm khai thác khả ăng tiềm t n àng ác nhâ c n tố thuận ợi l , đặc biệt là tiềm

năng sử ụng nguồn ực ư thừa, nguồn ực ỗ trợ ủa ác lĩnh vực kinh d l d l h c c doanh trọng yếu

1 1.3 ăn cứ xây dựng c - C ác chiến l ược kinh doanh :

Khi xây dựng c ác chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải căn cứ v : ào

- Những định ướng phát triển kinh tế xã hội h

Ch ếđộ, định hướng c Đảng, chính sách, pháp luật c ủa ủa nhà nước.

- K ếtquả đ ều tra, nghiên cứu d b i ự áo nhu cầu thị trường

- K ếtquả ph n tích â , tính toán, dự b váo ềnguồn ực mà doanh nghiệp có lthể khai th ác

Chi lến ược kinh doanh lu n được hoàn thiệnô và s ửa đổi khi c nhữngó biến động ớn ề chủ trương l v và s ựthay đổi l cớn ủa t h ình ình thị trường

1.2- QUẢN TR Ị CHIẾN ƯỢC KINH DOANH: L

1.2 - Kh .1 ái niệm :

Theo các ách tiếp ận ề i trường, về ục ti u v biện pháp, các

hành động có áthể kh i niệm như sau: Quản trị chiến ược kinh doanh qu l là á

trình nghiên cứu c môác i trường ện t chi ại ũng như tương lai, hoạch định c ác

m êụcti u của ác doanh nghiệp đề ra, thực hiện c và kiểm tra việc thực hiện ác c quyết định nh ằm đạt được c mác ục êti u đó trong môi trường hiện ại ũng như t ctrong tương lai

M ục đích ủa c chiến ược kinh doanh là l nhằm ìm kiếm những ơ ội t c h hay là nhằm gia tăng cơ hội và vươ ê ìm thn l n t v ị ế cạnh tranh Một chiến lượckinh doanh được hoạch định với hai nhiệm vụ quan trọng, có quan hệ ật mthiết v ới nhau là việc h ành ến lình th chi ược và thực hiện chiến ược Hai lnhiệm vụ n ày được c ụ thể hoá qua 3 giai đoạn tạo thành một chu trình khép

kín, đó là:

- Giai đ ạn xây dựng ph n tích chiến ược kinh doanho và â l : là á qu trình

phân tích hiện ạng, dự b ttr áo ương lai, chọn l và ựa xây dựng những chiến

lược ù h v ph ợp ới điều kiện của các doanh nghiệp

- Giai đ ạn triển khai chiến lược: là quá trình triển khai những mục tiêu o chiến lược vào ho động của doanh nghiệp Đạt ây là giai đo ạn phức tạp và khó khăn, đòi hỏi một nghệ thuật quản trị cao

- Giai đ ạn kiểm o tra v thích nghi chiến lược: là á à qu trình đánh á và gikiểm soát kết quả, t c ìm ác giải pháp để thích nghi chiến lược v ới hoàn ảnh c

môi trường ủa ác doanh nghiệp c c

C ác giai đoạn ủac quản trị chiến lược th hiện rõ hình 1.1 sau: ể ở

Hình 1.1: Các giai đoạn của quản trị chiến lược

1.2.2- Vai tr ủa quản ị chiến ược kinh doanh ò c tr l :

Qu trình quản trị chiến ược kinh doanh giúp ác doanh nghiệp thấy

m ục đích và hướng đi của ình, khiến ác nh quản trị phải xem xét m c à và x ácđịnh xem doanh nghiệp đi theo hướng n và ào khi nào thì t v í đạt ới ịtr đó Việc

nh thận ức kết quả mong muốn và mục đíchtrong tương lai giúp cho nhà ản qu

trị cũng như nh n vi n n â ê ắm vững được việc gì c l ần àm để đạt được thành

công Như ậy ẽ khuyến khích ả hai nhóm v s c đối ượng t n êói tr n đạt được

những thành ích ắn h t ng ạn, nhằm ải thiện ốt ơn ph l lâ c t h úc ợi u dài của doanh nghiệp

Điều kiện i trường ác doanh nghiệp gặp phải luôn biến , tạo đổi

ra những c h và ơ ội nguy cơ bất ngờ, quản trị chiến ược kinh doanh giúp nh l à

qu trản ị nhằm v cào ác c h và ơ ội nguy cơ trong t ng lai Trong quươ á trình

qu trản ị chiến lược đòi hỏi người lãnh đạo âph n tích và dự b c áo ác điều kiện

môi trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa Vì vậy h s nắm bắt ọ ẽ

Hình thành, phân tích,

chọn lựa chiến lược

Tri ển khai chiến lược

Ki ểm tra v à th ích nghi chiến lược

và t dận ụng ốt ơ t h n các ơ ội, giảm ớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi c h b trường kinh doanh

Nhờ qu trình quản lý chiến ược, doanh nghiệp ẽ ắn liền ácquyết định rđề a với điều kiện i trường liên quan mô Do sự biến động và t ínhphức t cạp ủa môi trường ngày àng ăng, các doanh nghiệp ần phải ố ắng c t c c gchiếmđược ị v thế ủ động tấn công hoặc phòng thch ủ Quyết định chủ động là

s c gự ố ắng ự d b áo điều kiện i trườngmô và t sau đó ác động hoặc àm thay đổi l

c ác điều kiện sao cho doanh nghiệp đạt m êục ti u đề ra Quyết định chủ độngphòng th ủ là d b c ự áo ác điều kiện môi trường trong t ng lai vươ à thông qua biện pháp hành động nhằm t ối ưu ho ị thế c á v ủa doanh nghiệp bằng c ách

tránh những ấn đề v đã ấyth tr ước và chuẩn ị ốt ơ để b t h n thực hiện ằng được b

c h ơ ội tiềm àng Các doanh nghiệp kh ng vận ụng quản lý chiến lược t ô dthường đưa ra các quyết định phản ứng thụ động, sau khi mô i trường thay đổi

m ới đưa ra hành động Tuy các quyết định phản ứng thụ động nhiều khi cũngmang lại hiệu quả, nhưng quản trị chiến lược s úp c ẽgi ác doanh nghiệp chuẩn

b t hị ốt ơn để đối ph ới những thay đổi ủa ó v c môi trường và l àm chủ được

di biễn ến t h ình ình

l v có Mặc dù các ưu điểm là rất quan trọng, quản trị chiến ược ẫn một

số nhược iđ ểm là:

- Nhược đ ểm chủ ếu để thiết ập qu trình quản trị chiến ược ần i y là l á l c nhi thều ời gian và n lỗ ực Tuy nhi n khi doanh nghiệp đã có kinh nghiệm thì ê

v v ấn đề ềthời gian sẽ giảm ớt, dần ần đi đến tiết kiệm được thời gian b d

- C k ác ế hoạch chiến ược l có b thể ị coi tựa như chúng được ập ra một l

c cách ứng nhắc khi đã được ấn định thành văn bản ế hoạch chiến ược phải K l

năng động và phát triển vì rằng điều kiện môi trường biến đổi và doanh nghiệp có thể quyết định i theo các mục tiêđ u mới hoặc ục tiê m u sửa đổi

- Giới ạn ự sai sót trong việc ự áo h s d b môi trường ài ạn đôi khi c d h ó thể rất lớn Khó khăn này kh ng làm giảm ô s cự ần thiết ải ph d bự áo trước

- Một số doanh nghiệp dường như vẫn ở giai đoạn k ếhoạch á và ú ho ch

ý á qu ít đến ấn đề thực hiện Hiện ượng ày khiến một số nh quản trị nghi v t n à ngờ ề v tính h ữu ích ủa c quá tr ản ình qu trị chiến ược Thế nhưng, vấn đề lkhông phải t ại qu trản ị chiến lược mà là tại người vận dụng nó Các doanh nghiệp phải "đề ra kế hoạch để mà thực hi " nếu b k dện ất ỳ ạng k ếhoạch hoá

n có ào khả ă n ng mang lại hiệu quả

Theo Fred R David mô hình quản trị chiến lược toàn diện thể hiện ở hình 1.2 sau:

Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R David

Nghiên cứu môi trường bên ngoài,

t ài nguyên

c ác chiến lược

Đề ra

c ác chính sách

Hoạch định chiến ược l Triển khai chi l ến ược chiến lược Đánh giá

Thực

hi ện

đ iều chỉnh chiến lược

1.2.3- C yê ác u cầu của chiến lược kinh doanh :

m m ọi ặthoạt động của doanh nghiệp

+ Đảm ảo b huy động ối đa v ết ợp ối ưu việc khai thác, sử ụng t à k h t d

c ác nguồn ực nhằm phát huy lợi thế trong kinh doanh l

l

+ Chiến ược phát triển được phản ánh trong cả một qu trá ình li ên t , ục

t ừ xây dựng đến thực hiện, đánh giá và kiểm tra iđ ều chỉnh chi lược ến

l

+ Chiến ược kinh doanh được xây dựng và thực hiện trong thời gian

tương đối ài d

- Chi lến ược kinh doanh là một hoạt động đôi khi xây dựng cần phải thể hiện đầy đủ c yêác u cầu sau:

+ Hoạch định chiến ược kinh doanh phải đạt được ục ti u tăng thế

l c ực ủa doanh nghiệp và dành ợi thế ạnh tranh so với c l c ác đối th trủ ên thịtrường

trị chiến lược ải ph nhanh nhạy và quyết đ án o

+ Khi xây dựng chiến lược kinh doanh nhất là trong , điều kiện kinh tế

th trị ường hiện nay đòi h m ỏi ỗi chiến ược phát triển phải c l ăn cứ ào "cung" v

và "cầu" thị trường i đóĐ ều phụ thu vào ộc khả ăng của doanh nghiệp trong nnguồn l nực ội bộ, m trong đó tà ừng m mặt ạnh ải ph được khai thác triệt đểnhằm phát huy lợi thế kinh doanh của mình

1.2.4- Quá tr ình quản ị chiến ược kinh doanh tr l :

1.2.4.1- Phân tích môi trường kinh doanh:

Ph n tích i trường kinh doanh nhằm ìm ra những ơ ội, đe doạ,

điểm mạnh, iểm yếu của doanh nghiệp Quản tr chiến lược đ ị kinh doanh là việc v dận ụng và phát huy các iđ ểm mạnh, khắc phục c i y ác đ ểm ếu trong việc khai thác c c h và né ác ơ ội tránh ác đe doạ ừ phía c t môi trường

1) Phân tích môi trường kinh doanh vĩ mô:

Môi trường ủa doanh nghiệp có c thể chia thành hai mức độ: m i trô ường

v mô và môi ĩ trường vi mô (môi trường ngành) Đặc trưng cơ bản của môi

trườngkinh doanh ính phức ạplà t t và t nính ă động b ng ởinhững thay đổi ễn di

ra nhanh chóng Do vậy khi ph n tích môâ i trường kinh doanh ần phải ácc x định và hiểu rõ c ácđiều kiện môi trường liên quan để l rõ clà àm ác y t môếu ố i

trường n có ào nhiều ả ăkh n ng ảnh hưởng đến c ác ệc vi ra các quyết định ủa cdoanh nghiệp

Môi trường ĩ v mô ảnh ưởng đến tất cả h c ác ngành kinh doanh Các nh à

qu trản ị chiến lược của c ác doanh nghiệp thường chọn c yác ếu t ố chủ ếu sau y

đây c môi trường v mô ủa ĩ để nghiên cứu:

- Yếu tố kinh tế:

C y t ác ếu ố kinh tế ảnh hưởng ớn l đến các doanh nghiệp trên m mặt ọihoạt động sản xuất kinh doanh Y t ếu ố kinh tế ủa doanh nghiệp đượcc x ácđịnh bởi tiềm lực c nền kinh tế đấtủa nước, bao g : tốc độồm tăng trưởng ủa c

n ền kinh tế, l ãi suất ng n hàng, tỷ ệ ạm phát, chu kỳ kinh tế, c câ â l l án n thanh

toán, chính sách tiền tệ, mức độ ất th nghiệp, thu nh ập quốc n Mỗi y t dâ ếu ố

tr n ê để có là c h thể ơ ội kinh doanh cho doanh nghiệp cũng có thể là mỗi e đdoạ đối với s phát triển kinh doanh của doanh nghiệp Việc phân tích yếu t ự ốkinh tế giúp c ác à quản nh trị tiến hành c d b và dác ự áo ưa ra những kết luận v ề

những xu thế chính ủa s c ự ếnbi môđổi i trường ương lai, là c s t ơ ở cho các d ự

b áo ngành và d b ự áo thương mại

Ở Việt Nam, ền kinh tế thị trường theo định ướng xã hội chủ nghĩa

đã phát huy những ác ụng t d tích cực của nó Cơ ản b Việt Nam đã thoát khỏi

cuộc khủng hoảng kinh tế, ạm ph giảm, GDP (Gross Domestic Products - l át

Tổng thu nhập quốc nội) hàng ăm tăng tr n 8%, đời ống nhân dân t n ê s ăng l n êđáng k và ể được êLi n Hiệp Quốc a ra khỏi đư danh sách ác ước k c n ém phát triển nhất y là c h Đâ ơ ội đáng ừng m và tin tưởng ưới ự ãnh đạo ủa Đảng, d s l c

Nhà nước ta với ếp tục c ti ác chính sách m cở ửa, đầu ư ủa n t c ước ngoài ào v Việt Nam phát triển, Việt Nam s ẽgia nhập WTO kh ng xa sẽ àm cho đất ô l

nước ta phát triển, đồng thời cũng có m ối đe doạ ới là s có m ẽ nhiều thủ đối

cạnhtranh hơn

- Yếu tố chính trị và pháp lý:

C ác thể chế kinh tế xã hội như c ác chính sách, quy chế, định chế, luật ệ l

chế độ tiền lương, thủ tục hành ính do Chính phủ đề ra cũng ch như ứ độ m c

ổn định v ềchính trị, tính bền vững c ủa Chính phủ đều là những môi trường có thể tạo ra c hội hay nguy cơ ơ đối với kinh doanh nhiều và khi quyết định ự s

t t và ồn ại phát triển ủa mỗi c doanh nghiệp Nhìn chung, các doanh nghiệp hoạt động được là vì điều kiện xã hội cho phép Chừng n ào xã hội không còn

chấp nhận các điều kiện và bối cảnh thực t ếnhất định thì xã h s rội ẽ út l s ại ựcho phép bđó ằng c đòi hỏi Chính phủ ách can thiệp bằng chế độ chính sách hoặc ôth ng qua hệ thống pháp luật

- Yếu tố xã hội:

C y t ác ếu ố xã hội như ố n, cơ ấu n cư, t s dâ c dâ ôn giáo chuẩn m ực đạođức, phong tục tập quán, giá trị ă v n hoá ô, c ng đồng doanh nh n đều có tác âđộng đến ạt ho độngkinh doanh doanh nghiệp của

C y t ác ếu ố xã hội thường biến đổi chậm n c c doanh nghiệp thường nê á

lãng qu n khi xem xét ê những ấn đề v chiến ược l

- Yếu tố tự nhiên:

Yếu tố tự nhiên luôn là yếu t ố đặc biệt quan trọng đối v đời ốngới s c ủacon người, mà c là y t òn ếu ố đầu v ào quan trọng của c ác ngành kinh tế Yếu t ố

t êự nhi n bao g : vồm ị í lýtr địa , kh ậu, đất đai, s ng biển, tài í h ô nguy n khoángê

sản, m i trường sinh thái Nhận biết được ác ếu ố ự nhi n giúp ác doanh ô c y t t ê c nghiệp phát huy thế mạnh của nó, bảo v môệ i trường và có c ác quyết định

cùng ác biện pháp thực hiện c quy định đúngết đắn

- Yếu tố công nghệ:

cô có s Trong thời gian gần đây, khoa học ng nghệ đã ự phát triển biếnđổi nhanh chóng Những tiến b cộ ủa khoa h k ọc ỹthuật và những áp dụng tiến

b v ộ đó ào lĩnh vực sản xuất và quản lý đang là yếu t ố ảnh hưởng lớn đến kinh doanh c c ủa ác doanh nghiệp C ác doanh nghiệp phải nhận biết và khai thác

những công nghệ ph ợp để t l ù h ạo ợi thế kinh doanh êtr n thị trường Để hạn chế nguy cơ tụt hậu v công ngh và chớp c hội trong kinh doanh, c ề ệ ơ ác doanh nghiệp phải thường xuy n đánh giá ê hiệu quả công nghệ đang sử ụng, theo d

d s õi át sao diễn biến ự phát triển ng nghệ s cô và thị trường ng nghệ, tập côtrung ngày càng nhi ều cho hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D), đồng thời phải cảnh giác với công nghệ mới có thể l àm cho sản phẩm ủac m b ình ị

l h ạc ậutrực tiếp hoặc gián tiếp

T h c à ừ đó đòi ỏi ác nh quản trị chiến ược phải thường xuy n quan tâm l ê

t s ới ự thay đổi ũng như đầu ư cho tiến ộ ng nghệ, đặc biệt c t b cô doanh nghiệp

Nguy cơ có các đối thủ cạnh trạnh mới

Nguy cơ do các sản phẩm

và d v thay th ịch ụ ế

Khả năng thương lượng của người mua

Khả năng

thươn g

lượng của nhà

cung c ấp

h àng

quan tâm đúng ức m việc ứng ụng công nghệ thông tin d mới trong hoạt độngsản xuất kinh doanh của m ình

2) Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành):

- Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp:

Môi trường vi m bao gồm c yếu ố n ngoài ác động ực tiếp đếnô cá t bê t tr hoạt độngkinh doanh ủa doanh nghiệp, quyếtc định tính ch và mức độ cạnh ấttranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó Có 5 yếu t c bố ơ ản là: đối thủ cạnh tranh, nh cung cà ấp, khách hàng ác , c đối thủ mới ềm và ti ẩn sản phẩm thay thế Mối quan hệ c y t n ác ếu ố ày được thể hiện tr n hình 1.3 Nhiệm v c ê ụ ủa

c à ác nh chiến ược l nhận ạng l à d và âph n tích ác ếu ố ủa c y t c môi trường đó xem chúng t ác động đến chiến lược phát triển ủa doanh nghiệp như thế nào?c

T ừ đónhận định ác ơ ội c c h và những nguy cơ tiềm ẩn đối ới chiến ược kinh v ldoanh của doanh nghiệp

Hình 3: ơ đồ tổng quát môi trường 1 S vi mô

C m ác đối thủ ới tiềm ẩn

C các đối thủ ạnh tranh trong ngành

S ự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có

m ặttrong ngànhSản phẩm thay thế

Khách

Nhà

cung

c ấp

+ Đối thủ cạnh tranh hiện tại:

Đối thủ ạnh tranh l ác ng ty đang hoạt động ùng ngành kinh doanh v ới doanh nghiệp đang tìm c tách ăng doanh thu bán àng, tăng lợi hnhuận bằng những chính sách và biện pháp ạot ra những ất ợi cho doanh b l nghiệp

+ Nhà cung cấp:

C à ác nh cung cấp đầu ư ào cho doanh nghiệp như m m t v áy óc, thiết bị,

v tật ư, phụ ùng thay thế, dịch ụ ư ấn thiết ế, dịch ụ ận chuyển cho t v t v k v v

c ác hoạt động trong doanh nghiệp Thực chất mối quan hệ giữa doanh nghiệp

và nhà cung cấp cùng là m tối ương quan thế ực ếu ật ư, thiết ị khan hiếm l n v t b

chúng ta phải ìm ọ t h và ngược ại ọ phải phụ l h thuộc úngch ta, do đó doanh nghiệp phải thiết lập mối quan hệ ch và lâặtchẽ u dài ới các v nhà cung cấp vật

tư, dịch ụ Doanh nghiệp cần v tạo cthế ạnh tranh trong quá trình cung cấp, liên minh chiến lược, hợp đồng cung ứng những giải pháp giảm b s là ớt ức ép

c y t môủa ếu ố i trường ày n

+ Khách hàng:

Là những người mua sản phẩm ủa doanh nghiệp,c là ânh n tố quan trọng

c ủahoạt động kinh doanh, là y t ếu ố quyết định ự ống òn ủa doanh nghiệp s s c c Kinh doanh phải đảm ảo ợi b l ích cho khách hàng và tìm mọi biện pháp để thoả m ãn cao nhất nhu cầu của ách àngkh h Tuy nhiên trong khi mua hàng, khách hàng ũng thường ử ụng quyền ực ủa m c s d l c ình để đưa ra những h đòi ỏi

b l ất ợi cho người án ề gi mua, về điều kiện b v á thanh toán, chất lượng sản phẩm tạo ra sức l ép àm giảm lợi nhuận ủa doanh nghiệp.c Như ậ , khách v y

hàng và nhu cầu ủa khách àng c h có ảnh ưởng ớn đến h l việc hoạch định chiếnlược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp Tìm hi ểu k lỹ ưỡng khách hàng

v c m là yêề ác ặt u cầu ấp thiết cho sự ồn ại c t t và phát triển c ủa doanh nghiệp

+ Đối thủ mới tiềm ẩn:

Trong kinh tế thị trường cạnh tranh sẽ thúc đẩy xã hội phát triển và có

l ợi cho người ti u dùng, cạnh tranh sẽ ê loại b c ỏ ác doanh nghiệp yếu k ém

không thích ứng được ới v mô ường, đồng thời l ti tr àm ăng khả ăng của c n ácdoanh nghiệp kh thác ích ứng được để tham gia vào thị trường Nguy cơ đ e

doạ của đối th mới n là có ủ ày khả ă n ng chiếm thị phần ủa ác à sản xuất c c nhhiện tại, làm giảm lợi nhuận trung bình của ngành trong t ng lai, ươ điều đó buộc c ác doanh nghiệp phải phán án ođ và ứng phó

+ Sản phẩm, dịch vụ thay thế:

là

Đó chính sản phẩm ủac c ác đối thủ cạnh tranh hay của m ột ngànhcông nghiệpkhác có thể đáp ứng những nhu cầu c ủangười ti u dùng thay cho ênhững sản phẩm mà doanh nghiệp đang cung cấp Về ơ c bản sản phẩm thay

th thế ường có ưu thế ơn bởi nh h ững đặc ư tr ng riêng biệt Sự xuất hiện ác sản c phẩm thay thế rất a dạng và phức tạp ạođ t thành nguy cơ cạnh tranh về gi ất á r

mạnh đối ới sản phẩm ũ v c , làm giảm lợi nhuận ủa doanh nghiệp Nh n tốc âthúc đẩy ạnh m nhất ự xuất hiện sản phẩm thay thế s là s ti n b khoa học k ự ế ộ ỹthuật và công nghệ sản xuất, do vậy doanh nghiệp phải thường xuy n ph n ê âtích, theo dõi và đầu ư t thích đáng v ào R&D

- Môi trường nội bộ:

Môi trường ội ộ ủa doanh nghiệp bao gồm tất cả ác ếu ố n b c c y t và h ệthống bên trong của doanh nghiệp, phải ố ắng ph n tích ỹ ưỡng ác ếu ố c g â k l c y t

n b ội ộ đó nhằm ác định x rõ c ác ưu đ ểmi và nhược đ ểm ủa ngành Tr n cơ i c ê

s ở đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm ớt b nhược iđểm và phát huy ưu điểm

để đạt được lợi thế t ối đa Các ếu t n y ố ội b ộ chủ ếu bao gồm c y ác lĩnh vực chức năng như: nguồn nh n lực, nguồn ật chất, nguồn l vô h â v ực ình

t ư duy v những kết quả đạt được trong qu trình thực hiện ác chức ăng à á c n

qu trản ị, những lợi mà à ích nh quản trị mang lại cho doanh nghiệp

Đối ới nh n vi n thừa ành, việc ph n tích do nh quản trị thực hiệnnhằm đánh á gi tay nghề, trình độ chuy n m n, đạo đức nghề nghiệp ê ô và kết quả đạt được trong từng i k thờ ỳ liên quan đếnnghề nghiệp và các nhiệm vụ,

m êục ti u cụ thể trong các ế hoạch ác nghiệp, từ đó hoạch định ác ế hoạch k t c k đào ạo đào t , tạo l , hu luy để nâng cao chất lượng ại ấn ện

Đánh gi khách quan nguồn nh n lực giúp doanh nghiệp đánh gi ịp

thời c i mác đ ểm ạnh, đ ểm ếu ủa c i y c ác ành vith ên trong doanh nghiệp, giúpdoanh nghiệp chủ động thực hiện việc đào ạo t , đào ạo ại t l c tả ài lẫn đức cho

c ác thành vi n trong doanh nghiệp, t à ê ừ nh quản trị đến nh n viê â n thừa ành, h

b ảo đảmthực hiện chiến ược thành ng l u dài l cô â và ôlu n thích nghi với những

yêu cầu ề ng cao liên tục chất lượng con người trong nền kinh tế tri thức v nâ

l v + Nguồn ực ật chất: bao gồm những yếu t ố như nguồn ốn hoạt động, vnhà xưởng, máy óc, thiết b m ị, th ng tin môi trường ô kinh doanh

v

Nguồn ốn: vốn hoạt động ủa c doanh nghiệp ồm ống v bằng tiền và

v bốn ằnghiện ật, thể hiện ính chủ động, tính hiệu quả mà doanh nghiệp đạt v t được s ẽđánh á igi đ ểm mạnh, điểm y v ếu ềnguồn ốn v kinh doanh

Nh ưởng, máy óc, thiết ị: l ếu ố quan trọng trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp âPh n tích, đánh á v gi ề quy m , ô chất lượng và trình độ công nghệ ện tại, so với ững đối ủhi nh th cạnh tranh ch yếu ủ trong

ngành và êtr n thị ường theo khu vực lý tr địa

Nguồn th ng tin: Th ng tin môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp thu thập d ưới nhiều ình thức khác nhau, được s d h ử ụng làm cơ ở ra quyết s định Việc thu thập thông tin thường xuyên, đầy đủ s l ẽ àm cho doanh nghiệp

có l ợithế kinh doanh

l vô h+ Nguồn ực ình:

l vô h là c êNhững nguồn ực ình kết quả lao động chung của ác thành vi n trong doanh nghiệp hoặc c mủa ột c nh n cụ thể ảnhá â hưởng đến c ác qu trá ình hoạt động Các nguồn ực l vô h ình chủ ếu l y à:

Cơ ấu ổ chức ữu hiệu

Uy tín trong lãnh đạo c à ủanh quản ctrị ác c ấp

c l s có các ợi thế ẵn ủa m ình trong qu trình sản xuất kinh doanh á

Tóm lại: Trong c ng tác quản trị chiến ược doanh nghiệp cần đặc bi ệt

l ý t ưu ới việc ph n tích ác điều kiện i trường hoạt động ủa ình Những â c mô c mkiến giải ề v môi trường bao trùm mọi lĩnh vực và ảnh ưởng đến tất cả h các

phương diện c ủa qu trá ình quản lý ến lược Mục chi đích ủa c âph n tích môi trường kinh doanh là để x ác định c i mác đ ểm ạnh, đ ểm ếu, cơ ộii y h và đe doạ, trên cơ sở đó để đưa ra các quyết định quản tr hợp lý ị

â n b và â

Ph n tích ội ộ ph n tích môi trường thường xuy n, đầy đủ th ẽê ì s

có đượcchiến ược kinh doanh kh n ngoan " biết người, biết ta" l ô

C b ác ộ phận ủa c môi trường ĩ v mô, vi m được thể hiện qua bảng 1.4:ô

Hình 4: ác b 1 C ộ phận của môi trường v mô và ĩ vi mô

Môi trường ội ộ n b

Môi trường ĩ v mô

Môi trường i m v ô

1.2.4.2- Phương pháp phân tích môi trường kinh doanh được sử dụng ma trận SWOT:

Phương pháp này là phân tích những mặt mạnh (S-Strengths), những mặt yếu (W-Weaknesses), các cơ hội (O-Opportunities) và các nguy cơ (T-Threats), phối hợp các mặt đó để xác định, lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp

- Để lập một ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau:

+ Liệt kê các cơ hội bên ngoài chính

+ Liệt kê các mối đe doạ chủ yếu bên ngoài doanh nghiệp

+ Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu

+ Liệt kê các điểm yếu chủ yếu

+ Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược SO thích hợp Chiến lược này phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội

+ Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối nguy cơ bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược ST thích hợp Chiến lược này lợi dụng thế mạnh của mình để đối phó với nguy cơ đe doạ từ bên ngoài

+ Kết hợp các điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WO thích hợp Chiến lược này khắc phục điểm yếu của doanh nghiệp bằng cách tận dụng cơ hội

+ Kết hợp các điểm yếu bên trong với mối đe doạ bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WT Chiến lược này nhằm tối thiểu tác dụng của điểm yếu và phòng thủ trước các mối đe doạ từ bên ngoài

Quá trình này tạo 4 cặp chiến lược phối hợp:

- Phối hợp SO Chiến lược maxi maxi: sử dụng những điểm mạnh bên - trong của doanh nghiệp để tận dụng các cơ hội bên ngoài để bành trướng rộng

-và phát triển đa dạng hoá

- Phối hợp ST - Chiến lược maxi-mini: sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hiểm hoạ, giảm tác động của những nguy cơ đe doạ, tình huống này thể hiện nhiều cản trở từ các điều kiện bên ngoài

- Phối hợp WO Chiến lược mini maxi: nhằm cải thiện những điểm - yếu bên trong bằng cách tận dụng các cơ hội bên ngoài.

Phối hợp WT Chiến lược mini- -mini: phối hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của doanh nghiệp Cần thiết phải giảm thiểu các mặt yếu của mình và tránh đe dọa bằng cách đưa ra các kế hoạch phòng thủ

Thực chất của phân tích SWOT là để soạn thảo chiến lược, cần chú ý đến dự báo thay đổi của ngoại cảnh và thay đổi bên trong của doanh nghiệp

Mô hình ma trận SWOT và những phối hợp có hệ thống các cặp tương ứng với các nhân tố nói trên tạo ra các cặp phối hợp logic như mô tả trong hình 1.5:

Hình 1.5: Ma trận SWOT

SWOT

Những cơ hội (O)

O1 O2 Liệt kê những O3 cơ hội

Những nguy cơ (T)

T1 T2 Liệt kê những T3 nguy cơ

ty phải như thế nào? Công ty muốn trở nên như thế nào? Hay nói cách khác, nhiệm vụ kinh doanh cho thấy tầm nhìn lâu dài của doanh nghiệp liên quan đến những gì mà họ muốn trong tương lai, những người mà họ muốn phục vụ.

Nội dung nhiệm vụ của doanh nghiệp có tính ổn định lâu dài, có thể thay đổi hay bổ sung cho phù hợp môi trường kinh doanh Xác định tốt, rõ ràng nhiệm vụ kinh doanh tức là nhà quản trị có cơ sở vững chắc để hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp

để đánh giá sự phù hợp đối với môi trường từng thời kỳ và đề ra sự điều chỉnh mục tiêu thích hợp

Dự báo còn là cơ sở để xác định hệ quan niệm phát triển và xây dựng các chính sách, biện pháp của chiến lược đã xác định, có tác dụng như một sự can thiệp vào quá trình phát triển Kết quả dự báo cho phép doanh nghiệp xác định khả năng phát triển nào phù hợp với mục tiêu chiến lược và doanh nghiệp sẽ tăng cường các yếu tố đảm bảo độ tin cậy của chúng, còn phương

án nào trong dự báo không phù hợp với mục tiêu chiến lược thì doanh nghiệp phải tìm cách loại trừ các điều kiện tồn tại và phát triển của phương án

Những điều đó giúp doanh nghiệp sẽ hình thành hoặc gợi ý để xây dựng hệ quan điểm phát triển và các biện pháp chiến lược.

Hệ thống các dự báo cụ thể về môi trường bên ngoài, các chính sách cơ bản có thể áp dụng, các kế hoạch đang thực hiện của doanh nghiệp, sản phẩm, thị trường mục tiêu phải rộng về phạm vi, nhưng tổng hợp về chiều sâu, nhằm thâu tóm, cô đọng nhiều lượng thông tin, làm cơ sở cho việc xây dựng các mục tiêu và biện pháp chiến lược

1.2.4.5- Xây dựng chiến lược để lựa chọn:

Căn cứ vào các tiền đề như nhiệm vụ, mục tiêu, dự báo nhà quản trị

sẽ xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh để có thể lựa chọn như:

- Chiến lược tăng trưởng tập trung: là nhóm chiến lược chủ yếu cải thiện những sản phẩm thông thường hay những thị trường mà không thay đổi yếu tố nào

Có 3 phương án chiến lược tăng trưởng tập trung là:

+ Chiến lược xâm nhập thị trường: là tìm giải pháp nhằm tăng trưởng của sản phẩm hiện tại, để bán trong thị trường hiện tại thông qua Marketting

+ Phát triển thị trường: là giải pháp nhằm tăng trưởng sản phẩm hiện tại

để bán trong thị trường mới

+ Phát triển sản phẩm: là giải pháp nhằm tăng trưởng doanh nghiệp bằng cách phát triển thị trường hiện tại cho nhiều sản phẩm mới

- Chiến lược phát triển hội nhập: là nhóm chiến lược thích hợp cho những doanh nghiệp tăng trưởng cao nữa nếu liên kết hay hội nhập với các ngành phù hợp với mục tiêu và chiến lược dài hạn đang thực hiện

Có các phương án chiến lược phát triển hội nhập cơ bảnsau:

+ Chiến lược hội nhập về phía sau: là giải pháp nhằm tăng trưởng bằng cách đạt được sự sở hữu hay quyền kiểm soát gia tăng những nguồn cung cấp Chiến lược này sẽ thích hợp khi các nhà cung cấp đang phát triển nhanh, có

tiềm năng và lợi nhuận lớn hay khi doanh nghiệp đang gặp khó khăn tìm, lựa chọn nhà cung cấp cho các yếu tố đầu vào của mình.

+ Chiến lược hội nhập về phía trước: là tìm giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia vào ngành tiêu thụ sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất Những nhà sản xuất nguyên liệu thường hội nhập phía trước vì có lợi là tránh

sự cạnh tranh giá cả, tăng lợi nhuận, tăng cơ hội cho sự phân biệt sản phẩm

+ Chiến lược hội nhập hàng ngang: là tìm giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia các doanh nghiệp cùng ngành, tận dụng thế mạnh của nhau để cùng phát triển, mới có thể đáp ứng nhu cầu lớn của thị trường hay cạnh tranh với các đối thủ lớn mạnh

- Chiến lược tăng trưởng đa dạng: là nhóm giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia vào các ngành đang hoạt động hoặc ngành khác Thích hợp cho những doanh nghiệp không thể hoàn thành những mục tiêu tăng trưởng của

nó do thị trường sản phẩm ở giai đoạn tiến tới bão hoà, suy thoái; doanh nghiệp dư thừa vốn kinh doanh, giảm chi phí quản lý chung, tăng khả năng thâm nhập thị trường quốc tế; tìm kiếm nhanh công nghệ mới

Chiến lược tăng trưởng đa dạng có các phương án cơ bản sau: Đa dạng hoá đồng tâm; Đa dạng hoá hàng ngang; Đa dạng hoá kết hợp

- Chiến lược suy giảm: Sau một thời gian phát triển nhanh, khi trong thời kỳ bất trắc, những cơ hội khác hấp dẫn hơn những cơ hội đang trao đổi thì doanh nghiệp chủ động giảm tốc độ tăng trưởng, tập hợp lại để củng cố cơ cấu tổ chức ngành nhằm cải thiện hiệu suất

- Chiến lược hợp nhất: Hai hoặc nhiều doanh nghiệp cùng đồng ý hợp lại thành một doanh nghiệp mới, thực hiện cơ cấu tổ chức mới, phát hành chứng khoán mới, nhiệm vụ mục tiêu có những đổi mới

- Chiến lược thu nhận: Xảy ra khi mua một doanh nghiệp khác để thu hút, bổ sung thêm các lĩnh vực hoạt động mà doanh nghiệp đang tiến hành

Tuy nhiên doanh nghiệp bị mua lại có thể giữ lại danh hiệu riêng của nó, nếu

nó là chiến lược quan trọng Chiến lược thu nhận thường được các doanh nghiệp có thế mạnh về tài chính, các tập đoàn kinh tế thực hiện nhằm thâm nhập thị trường mới

- Chiến lược liên doanh: khi một doanh nghiệp đơn lẻ không thể thực hiện mục tiêu nào đó, cần sự hợp sức của nhiều doanh nghiệp với nhau Có thể là liên doanh quốc tế, liên doanh nhằm thực hiện một chiến lược có lợi cả hai bên và liên doanh để kết hợp các nguồn lực mạnh của nhau để đạt mục tiêu chung

- Chiến lược thu hút lao động giỏi, thu hút nhân tài: Chiến lược này nhằm có được lực lượng giỏi, có đạo đức nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Thực hiện bằng chính sách tuyển mộ, đãi ngộ các mặt Đây là sức mạnh của doanh nghiệp, tạo lợi thế cạnh tranh trong kinh doanh

1.2.4.6- Lựa chọn chiến lược:

Sau khi đã phân tích, đánh giá, so sánh các phương án chiến lược, nhà quản trị sẽ quyết định lựa chọn các chiến lược Việc lựa chọn chiến lược có tầm quan trọng lớn vì là yếu tố quyết định sự thành công của kế hoạch tác nghiệp được triển khai

Nhà quản trị khi chọn lựa chiến lược doanh nghiệp cần xem xét nhiều yếu tố chủ quan lẫn khách quan, cần phải vận dụng cả khoa học lẫn nghệ thuật trong quản trị Những yếu tố như sức mạnh của sản xuất kinh doanh, sức mạnh của doanh nghiệp; mục tiêu; thái độ của nhân viên; nguồn tài chính; những khả năng của doanh nghiệp; mức độ phụ thuộc bên ngoài; định thời gian có ảnh hưởng then chốt đối với chiến lược doanh nghiệp lựa chọn

1.2.4.7- Thực hiện chiến lược kinh doanh:

Đây là giai đoạn hành động của nhà quản trị chiến lược, nhằm huy động các nhà quản trị và nhân viên để thực hiện các chiến lược lựa chọn

Thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, đưa ra cá chính sách và phân bổ cácnguồn lực là các hoạt động cơ bản của thực hiện chiến lược nhưng thường gặp nhiều thách thức, đòi hỏi nhà quản trị phải rất tinh tế và linh hoạt, phải biết động viên các nhà quản trị và nhân viên trong doanh nghiệp làm việc nhiệt tình, hiến kế để đạt mục tiêu đã đề ra.

1.2.4.8- Đánh giá, kiểm tra chiến lược kinh doanh:

Đây là giai đoạn cuối của quản trị chiến lược, cho nhà quản trị biết chiến lược đề ra mang lại kết quả nào để đạt mục tiêu đã dùng, giúp doanh nghiệp định hướng rõ ràng về hướng đi của mình trong thời gian tới

Điện năng là loại hàng hóa có những đặc trưng riêng biệt, như không thể dự trữ được khi m nhu cầu sản xuất kinh doanh và sinh hoạt thườà ng xuyên thay đổi Biểu đồ vận hành lưới điện ở chế độ trung bình, cao điểm và thấp điểm Hoạt động sản xuất, kinh doanh của ngành điện có ba khâu chính: khâu sản xuất, khâu truyền tải và khâu phân phối tiêu thụ Ba khâu này xảy ra đồng thời, nhu cầu tiêu thụ điện năng diễn ra song song với quá trình sản xuất điện Khâu phân phối điện năng là khâu trực tiếp bán sản phẩm, tạo doanh thu

bù đắp lại chi phí của khâu sản xuất và truyền tải điện Trong quá trình truyền tải và phân phối điện sẽ có một lượng điện năng bị tổn hao (tổn thất điện năng) Tổn thất điện năng trong quá trình quản lý kinh doanh chiếm tỷ lệ khá cao trong tổng số tổn thất điện năng Tại Việt Nam hiện nay, Tổng Công ty Điện lực Việt Nam chịu trách nhiệm quản lý điều hành cả khâu nói trên

Quá trình sản xuất kinh doanh điện năng có thể tóm tắt trong hình 1.6 dưới đây:

Khâu

sản xuất

điện

Khâu truyền tải điện

Khâu phân phối điện

Hộ

sử dụng điện

Các nhà máy

điện

Các công ty truyền tải điện

Các Cty Điện lực Điện lực các tỉnh

Hộ tiêu dùng

Hộ sản xuất, kinh doanh

Hình 1.6- Quá trình sản xuất kinh doanh điện năng

- Trong cơ chế quản lý kế hoạch hóa tập trung quan liêu bao cấp trước đây, ngành điện hoạt động như một ngành dịch vụ công cộng, thì trong cơ chế thị trường hiện nay, ngành điện trở thành ngành kinh doanh hàng hóa đặc biệt: điện năng Ngành điện kinh doanh phục vụ tốt các hoạt động sản xuất kinh doanh của mọi thành phần kinh tế, cũng như các hoạt động chính trị, xã hội của đất nước, của địa phương Do vậy điểm nổi bật của ngành điện hiện nay là một ngành kinh tế vừa sản xuất, kinh doanh, vừa phục vụ các lợi ích công cộng

- Ngành điện là ngành có nguồn gốc độc quyền và chịu sự chi phối của Chính phủ Điện năng do có những đặc điểm riêng rất cần thiết và có ảnh hưởng rất lớn tới mọi nhu cầu phát triển kinh tế xã hội của đất nước, đồng thời về phương diện kỹ thuật, khâu truyền tải và phân phối mang tính chất độc quyền tự nhiên, không có sự cạnh tranh và khách hàng không có sự lựa chọn nhà cung cấp Về giá điện, Nhà nước quyết định giá bán điện, thực hiện chính sách bù chéo giữa các mục đích và các đối tượng sử dụng điện khác nhau Từ năm 2000 trở về sau, từ khi có Nghị quyết 34-NQ/TW của Trung ương Đảng, khâu sản xuất điện đã bắt đầu có các thành phần kinh tế khác đầu tư, nhưng hiện nay vẫn chiếm tỷ trọng sản xuất điện rất thấp (khoảng 8%), các khâu truyền tải, phân phối điện vẫn do Nhà nước độc quyền quản lý Việc xác định vùng, địa phương để đầu tư đưa điện về cũng chịu sự quản lý của Nhà nước, với mục tiêu phát triển đồng đều giữa các vùng, không theo lợi ích cục bộ của ngành điện

- Đối với ngành điện lực Việt Nam, Luật Điện lực được thực hiện từ ngày 01/7/2005 Đây là cơ sở pháp lý và là cơ hội cho ngành điện hoạt động,

nhưng cũng có nhiều thách thức trong việc tôn trọng, bình đẳng và phục vụ khách hàng tốt hơn Luật Điện lực khuyến khích tạo điều kiện cho các thành phần kinh tế tham gia hoạt động điện lực trong môi trường cạnh tranh lành mạnh do nhà nước quản lý và tiến tới trong tương lai sẽ hình thành thị trường điện Việt Nam

+ Chiến lược kinhdoanh của ngành điện phụ thuộc vào chiến lược phát triển kinh tế xã hội của đất nước Điện năng là dạng năng lượng không thể thiếu trong các ngành sản xuất kinh doanh và đời sống con người Trong công cuộc công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, điện phải là nguồn “lương thực”

và phải đi trước một bước Vì vậy, nhu cầu điện năng ở Việt Nam sẽ ngày càng tăng đồng hành với sự phát triển của kinh tế và mức sống của người dân

và ngược lại Việt Nam đang trong quá trình phát triển mạnh mẽ, nhu cầu điện năng ngày càng tăng cao, ngành điện sẽ không quá tập trung việc kích cầu hay

mở rộng thị trường, mà phải thỏa m n nhu cầu điện của khách hàng và phục ã

vụ khách hàng sử dụng điện ngày một tốt hơn

KẾT LUẬN CHƯƠNG I:

Qua một số lý luận khoa học cơ bảntrên đã hệ thống hóa các khái niệm

về chiến lược và quản lý chiến lược Từ đó đã đưa ra các loại chiến lược kinh doanh; Các căn cứ xây dựng và vai trò chiến lược kinh doanh; Nội dung và trình tự xây dựng chiến lược để làm cơ sở cho việc phân tích và hoạch định chiến lược của doanh nghiệp Ngo ra cũng đã nêu một số đặc điểm cơ bản ài của ngành điện lực và ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược của ngành điện

Việc phân tích có hệ thống trên cơ sở khoa học các lý luận cơ bản về chiến lược và quản lý chiến lược sẽ là cơ sở cho việc phân tích chiến lược của Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu trong các năm qua Mặt khác, qua phân tích môi -trường kinh doanh sẽ chỉ ra những mặt mạnh, yếu, những cơ hội cũng như khó khăn, thách thức trong thời gian tới Từ đó sẽ đề ra một số giải pháp mang tính chiến lược kinh doanh nhằm đưa Điện lực Bà Rịa-Vũng Tàu phát triển, đáp ứng được các mục tiêu của ngành điện Việt Nam đề ra

Chương IIPHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC

- Quyết định ố 507/NL/TCCB Đ ngày 04/10/1991 của ộ ăng s -L B N

lượng ề v việc đổi n Sở Quản tê lý và âph n phối đ ện Đặc khu Vũng Tàu i -Côn Đảo thành S iở Đện lực Bà Rịa Vũng Tàu.-

- Quyết định ố 241/ĐVN/TCCB Đ ngày 08/3/1996 của ổng Giám s -L Tđốc ổng T Công ty Đ ện lựci Việt Nam, Sở Đ iện l Bà Rịa-ực Vũng Tàu đượcđổi tên thành Đ ện lực i Bà Rịa Vũng Tàu.-

Đ ện ực Bà Rịa Vũng Tàu doanh nghiệp nhà nước có t c ư ách pháp

nhân, hạch toán phụ thuộc Công ty Đ ện ực 2, chịu ách nhiệm ước Công i l tr tr

ty Điện lực 2 về ổ t chức sản xuất, kinh doanh đ ện ăi n ng v ác hoạt độngà c khác

2.1.2- Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn:

+ Quản ận ành, sửa chữa ưới đ ện ấp đ ện áp 110 kV

+ Hoạt động sản xuất, kinh doanh, d v ịch ụ khác theo giấy phép ành hnghề

- Nhiệm ụ v :

+ Phấn đấu hoàn thành ác chỉ ti u kinh tế ỹ thuật ủa ng ty Đ ện

l ực 2 giao như sản lượng điện thương phẩm, tổn thất i nđ ện ăng, doanh thu tiền iđ ện, suất ự ố ưới đ ện, gi án đ ện bình quân, s c l i á b i an toàn, lợi nhuận và

2.2 - 1 Phân tích đánh gi ảnh ưởng ủa á h c mô i trường ĩ v mô:

2.2.1.1- Phân tích đặc điểm tự nhiên:

Cơn Đảo là một huyện đ o gồmả 16 hịn đảo, cách Vũng Tàu 185 km, cĩ toạ độ 803 - 8049 vĩ độ Bắc và 106031 - 106046 kinh độ Đơng, gần khu vựckhai thác dầu í c kh ủa thềm lục địaphía Nam nước ta

-Bà Rịa Vũng Tàu nằm tr n ê đường xuy n Á ĩ h ê , c ệ thống ảng biển, sân cbay và mạng ưới đường l sơng thuận lợi C đường Quốc l ĩ ộ 51, 55, 56 cùng

v h ới ệthống đường ỉnh ộ, huyện ộ những ạch ạng chính ắn ết quan t l l là m m g k

h ệ tồn diện ủa ỉnh Bà Rịa Vũng Tàu ới ác ỉnh khác trong cả nước và c t - v c t quốc t ế

2) Khí hậu:

Bà Rịa Vũng Tàu ằm trong vùng kh ậu nhiệt đới gi ùa, chịu ảnh

hưởng ủa đại ươ c d ng, nhiệt độ trung bình khoảng 27,5 0C Bà Rịa-Vũng Tàu

cĩ s ố giờ nắng cao, tổng ố giờ nắng ác ăm dao động ừ 2.475 đến 2.807 s c n t

giờ và âph n phối đều c ác áng Lượng mưa trung bình hàng n m th ă thấp (năm

2005 là 930,9 mm) và âph n bố rất khơng đều theo thời gian, tạo thành hai

m rõ r là m mùa ệt ùa ưa và m ớa kh Gần 90% lượng mưa cả ă n m tập trung

v m mào ùa ưa từ tháng 5 đến tháng 11, v chỉ ơn 10% tổng ượng ưa tậpà h l mtrung vào m ùa khơ là c ác tháng ịn ại c l

-Bà Rịa Vũng Tàu chịu ảnh hưởng c 3 loại ĩ ĩ ủa gi : gi Đơng Bắc và giĩ

B ắc thường xuất hiện ào đầu ùa kh , c ốc độ khoảng 1 5 m/s; giĩ v m ơ ĩ t -

Chướng xuất hiện vào mùa kh , c ốc độ 4 5 m/s; gi ơ ĩ t - ĩ Tâ à ĩ Tây v gi y Nam

có t - ốc độ 3 4 m/s, thường xuất hiện v ào khoảng tháng đến tháng 11 Độ 5

ẩm trung bình là 78,75%

Đánh giá:

- Như ậy kh ậu v í h và s nố giờ ắng trong năm tạo cho tỉnh có l và ợi thế

du lịch hơn so với c nác ơi khác, Đồng thời, số ờ gi nắng cao là khu vực có tốc

độ ó tgi ương đối lớn, là điều kiện phát triển c ác nguồn ăng lượng sạch như: n

năng lượng ặt trời, năng lượng ó m gi

- Tuy nhi n, do lượng mê ưa thấp, gió và hơi muố biển nhiều đã trở i thành một th ách thức đối ới ng v ành i đ ện trong việc vận hành l iưới đ ện, c ácthiết b i (d b s c ) ị đ ện ễ ị ự ố

3) Tài nguyên khoáng sản:

-Bà Rịa Vũng Tàu có nhiều ại lo khoáng sản, trong đó đáng k ểnhất là

d mầu ỏ, kh thi n nhi n v khoáng s l v í ê ê à ản àm ật liệu xây dựng

Vùng biển Bà Rịa Vũng Tàu đã ác minh chính sách trữ l- x ượng là 400 tri mệu 3 dầu, chiếm 93,29% trữ ượng ủa ả ước Tương tự, kh thi n nhi n l c c n í ê ê

có ltrữ ượng 100 tỷ m là 3, chiếm 16,2% trữ ượ l ng c nả ước Dầu ỏ m và í kh đốtphân bố ủ ch yếu t b C ại ể ửuLong v ể Nam C n Sơn.à b ô

Đánh giá tài nguyên dầu, khí của tỉnh:

- Trữ ượng đủ điều kiện để phát triển công nghiệp dầu í l kh thành ng cônghiệp mũi nhọn trong chiến lược phát triển công nghiệp c nả ước và đưa Bà Rịa-Vũng Tàu thành trung tâm khai ác, chế ến d í l th bi ầukh ớn nhất Việt Nam

- Khả ăng khai thác kh ất ớn, thuận ợi cho việc ận n í r l l v hành ác à c nh

m áy nhiệt đ ện i

2.2.1.2- Phân tích điều kiện xã hội:

1) Dân số và lao động:

T ỉnh Bà Rịa Vũng Tàu - có diện ích 1.975,14 km t là 2, dân số ăm 2005 n

là 931.539 người, trong đó nam chiếm khoảng 50,03%, nữ chiếm khoảng 49,97% Dự b áo đến n m 2010 dâ ố Bà Rịa-Vũng Tàu ă n s khoảng 1.026.000 người và đến ă n m 2015 d n sâ ố khoảng 1.080.000 người Lực lượng lao độngtrong độ ổi ếm 61,9% Mật dâtu chi độ n số 468 người/km2 Dân cư ph n bố â

không đều, mật độ n số thấp nhất là huyện Cô Đảo 68 người dâ n /km2, cao nhất

là thành phố Vũng Tàu 1.742 người/km2 Tỷ ệ ă l t ng dân số ự nhiê à t n l 13%,

t l tỷ ệ ăng d n số trung bình là 2,67% â

V m hề ặt ành chính, tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu - bao g thành phố Vũng ồmTàu, xã thị Bà Rịa và 6 huyện: T n Thâ ành, Châu Đức, Long Điền, Đất Đỏ, Xuyên Mộc và huyện đảo Côn Đảo

Dân số Bà Rịa Vũng Tàu do từ nhiều địa phương khác đến sinh sống

-và l àm việc, v ngày àng ăng mạnh ẽ, l ơ ộià c t m à c h có b thể án nhiều đ ện ơn, i hnhưng cũng là khó khăn, thách thức đối với ngành iđ ện trong việc quản lý

khách hàng ử ụng đ ện Một bộ ận s d i ph nhỏ trong d n cưâ có cũng nh ông ư kh

có trình độ đã ùng đủ thủ thuật ừ ơ ài đến hiện đại, tinh vi để ăn cắp đ ện, d t s s ikhông làm cho c g tơ đôn iện quay gây thấtthoátcho ngành điện

2) Nguồn nhân lực:

Ch lất ượng nguồn nh n lực òn thấp, chưa đáp ứng nhu cầu phát triển â c kinh tế xã hội ủa- c tỉnh do c ng tác đào tạo nghề m thời ô ột gian dài chưa có định hướng, quy hoạch c ụ thể Việc đào tạo còn nặng n v êề ềchỉ ti u số lượng, đội ngũ giáo vi n còn thi ê ếu và yếu, giáo trình đào ạo t chưa theo kịp đà phát triển c ủa khoa học, kỹ thuật, nên chất lượng đào tạo chưa cao

Tuy vậy trong bối cảnh giao thông ngày àng thuận ợi c l và v v ới ịtrí g ần

k ề thành phố Hồ Chí Minh ũngc như c ác trường đại ọc ớn của c n h l ả ước liên kết đào tạo tại tỉnh thì v đề nhân lực không ph là rào c cho ấn ải ản phát triển công nghiệp nói chung và phát triển điện l n riê ực ói ng

Bảng 2.1 Số đơn vị hành chính, diện tích và dân số năm 200: 5

(nguồn: Niên giám thống kê 200 5 - Cục Thống kê tỉnh Bà Rịa ũng Tàu -V ,4/2006 )

2.2.1.3- Phân tích điều kiện kinh tế:

1) Tăng trưởng kinh tế:

T ính theo giá so sánh 1994, tổng sản phẩm trong nước (GDP) của Bà Rịa-Vũng Tàu năm 1995 kể ả ầu í là c d kh 10.758 tỷ đồng, bình quân đầu người đạt 15,3 triệu đồng (n ô k d ếu kh ng ể ầu khí là 3.949 tỷ đồng, bình quân đầu người 5,63 triệu đồng) Năm 2005, GDP đạt 39.323 tỷ đồng, bình quân đầu người đạt khoảng 42,2 tri đồng (n ôệu ếu kh ng kể dầu í kh GDP đạt 19.857

t ỷ đồng, bình quân đầu người 21,8 triệu đồng)

N ếu so với GDP bình quân đầu người ả ước th Bà Rịa Vũng Tàu c n ì cao hơn khoảng 6 lần ính c d í à g (t ả ầu kh ) v ấp 3 lần ếu d í (n trừ ầu kh ) Trong

-64 tỉnh, thành trong cả nước, Bà Rịa-Vũng Tàu x ếp thứ 3 về quy m GDP ô (sau thành phố Hồ Chí Minh và Hà N ) và ội thứ 1 về GDP/người Như ậ v y,

x v ét ề quy m GDP, GDP/người t ô ở ỉnh Bà Rịa Vũng Tàu - có i đ ểm xuất phátkhá thuận ợi so với ác ỉnh trong cả n l c t ước

T tốc độ ăng trưởng GDP trung bình àng ăm trong thời ỳ 1996 2000 h n k

-là 15,7% (trừ ầu kh d í là 15%), trong giai đoạn 2001 2005 tăng trưởng DP - Gđạt 12,82% (kh ng kểô dầu í là kh 20,96%) Các tốc độ trên luôn đạt mức cao trong các tỉnh Đông Nam bộ, cao hơn nhiều so với ốc độ t trung bình c c ủa ả

nước Chi tiết ác ăm thể hiện ở ảng 2.2 sau: c n b

Bảng 2.2: Quy mô và t t ốc độ ăng trưởng GDP

3 Nông lâm ng nghi ư ệp 620,9 918 1.052 1.204 1.305 1.398 1.513 8,1 10,5

(nguồn: Niên giám thống kê ỉnh t - BR VT m 2005 và S K hoạch & Đầu t n ă ở ế ư tỉnh BR - VT)

êQua số liệu tr n cho thấy giá trị gia tăng hầu ết ác ngành đều đạt ốc h c t

độ tăng trưởng cao Nền kinh tế tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu duy trì được nhịp độ

tăng trưởng cao qua các ăm, nhưng mức ăng kh ng đều, chưa gắn ết đầu ư n t ô k t

c ủa Trung ương và đầu ư ước t n ngoài ới phát triển ác ngành, dịch ụ địa v c v phương C cơ ấu kinh tế nông nghiệp c tỉnh chuyển dịch chưa mạnh sang ủa

hướng công nghiệp hoá Công nghiệp ủa địa phương phát triển chưa nhiều, c