Hoạch định chiến lược phát triển của công ty điện lực bà rịa vũng tàu đến năm 2020

LỜI CAM ĐOAN Tác giả dựa trên cơ sở lý luận của Chiến lực kinh doanh để xây dựng đề tài “Hoạch định chiến lược phát triển Công ty Điện lực Bà Rịa - Vũng Tàu đến năm 2020” xin cam đoan: L

LỰC BÀ RỊA – VŨNG TÀU ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

Quản Trị Kinh Doanh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

Họ và tên tác giả luận văn

LÊ TRUNG HIẾU

TÊN ĐỀ TÀI LUẬN VĂN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY ĐIỆN LỰC BÀ

RỊA – VŨNG TÀU ĐẾN NĂM 2020

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

Quản Trị Kinh Doanh

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

BẢN XÁC NHẬN CHỈNH SỬA LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ và tên tác giả luận văn : Lê Trung Hiếu

Đề tài luận văn:

27 tháng 09 năm 2016 với các nội dung sau:

- Hoàn thiện hình thức luận văn

- Nội dung: lý do chọn đề tài và đối tượng chính xác lại

Ngày 27 tháng 09 năm 2016

Giáo viên hướng dẫn Tác giả luận văn

CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG

PGS Nguyễn Minh Duệ

M ỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN III LỜI CẢM ƠN IV DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT V DANH MỤC CÁC BẢNG VI DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ VIII

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 3

ẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CẤP DOANH NGHIỆP 3

1.1 T ƯợC KINH DOANH 3

1.1.1 KHÁI NIệM CHIếN LƯợC KINH DOANH 3

1.1.2 CÁC CấP Độ CủA CHIếN LƯợC KINH DOANH 4

1.1.3 YÊU CầU CủA CHIếN LƯợC KINH DOANH CấP DOANH NGHIệP 5

1.1.4 Ý NGHĨA CủA CHIếN LƯợC KINH DOANH 5

1.2 QUảN TRị CHIếN LƯợC 6

1.3 HOạCH ĐịNH CHIếN LƯợC KINH DOANH CHO DOANH NGHIệP 9

CHƯƠNG 2 27

PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY ĐIỆN LỰC BÀ RỊA - VŨNG TÀU 27

2.1 T CÔNG TY Đ BÀ RịA - VŨNG TÀU 27

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 27

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của Công ty 28

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty 29

2.1.4 Công nghệ trong quản lý, vận hành và sửa chữa hệ thống điện 31

2.1.5 Cơ sở vật chất, hạ tầng kỹ thuật của Công ty 34

2.1.6 - Vũng Tàu 38

2.1.7 Kết quả kinh doanh của Công ty Điện lực Bà Rịa - Vũng Tàu giai đoạn 2011 – 2015 39

2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯờNG KINH DOANH CủA CÔNG TY ĐIệN LựC BÀ RịA - VŨNG TÀU 45 2.2.1 Đánh giá ảnh hưởng của môi trường vĩ mô 45

2.2.2 Phân tích môi trường ngành 56

CHƯƠNG 3 65

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY ĐIỆN LỰC BÀ RỊA - VŨNG TÀU ĐẾN NĂM 2020 65

3.1 ĐịNH HƯớNG PHÁT TRIểN KINH Tế -XÃ HộI VÀ Dự BÁO NHU CầU Sử DụNG ĐIệN NĂNG CủA TỉNH BÀ RịA –VŨNG TÀU GIAI ĐOạN 2016–2020 65

3.1.1 Định hướng phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu 65

3.1.2 Dự báo nhu cầu điện và vùng phụ tải địa bàn tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu 67 3.2 CHIếN LƯợC PHÁT TRIểN CủA TổNG CÔNG TY ĐIệN LựC MIềN NAM 71

3.2.1 Đảm bảo cung cấp điện ổn định áp ứng đủ điện cho nhu cầu phát triển

kinh tế xã hội trên địa bàn quản lý 71

3.2.2 Nâng cao năng suất lao động, ứng dụng công nghệ, công nghệ thông tin vào lĩnh vực sản xuất kinh doanh, dịch vụ khách hàng của Tổng công ty 72

3.3 XÂY DựNG CHIếN LƯợC KINH DOANH CHO CÔNG TY ĐIệN LựC BÀ RịA –VŨNG TÀU ĐếN NĂM 2020 73

3.3.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của Công ty 73

3.3.2 Mục tiêu của Công ty Điện lực Bà Rịa - Vũng Tàu 74

3.3.3 Phân tích các phương án chiến lược của Công ty Điện lực Bà Rịa-Vũng Tàu đến năm 2020 76

3.3.4 Các phương án chiến lược lựa chọn 79

KẾT LUẬN 104

TÀI LIỆU THAM KHẢO 106

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả dựa trên cơ sở lý luận của Chiến lực kinh doanh để xây dựng đề tài

“Hoạch định chiến lược phát triển Công ty Điện lực Bà Rịa - Vũng Tàu đến năm 2020” xin cam đoan: Luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi, được tập hợp từ nhiều tài liệu, tự thu thập các thông tin liên quan và liên hệ thực tế trong công tác quản lý để đưa ra các giải pháp với mong muốn góp phần nhỏ bé của mình vào chiến lược kinh doanh và phát triển Công ty Điện lực Bà Rịa – Vũng Tàu

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung của luận văn

Tp Vũng Tàu, ngày 19 tháng 09 năm 2016

Tác giả luận văn

Lê Trung Hiếu

đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn Thạc sỹ này

Trong quá trình nghiên cứu, mặc dù đã có sự cố gắng của bản thân, song do thời gian nghiên cứu không nhiều nên luận văn không tránh khỏi một số thiếu sót ngoài mong muốn và những hạn chế nhất định Vì vậy tôi rất mong được quý thầy cô giáo, các đồng nghiệp góp ý kiến để các nghiên cứu trong luận văn này được áp dụng vào thực tiễn

Tp Vũng Tàu, ngày 19 tháng 09 năm 2016

Học viên

Lê Trung Hiếu

DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

ASEAN Association of Southeast Asian Nations

BRVT Bà Rịa – Vũng Tàu

EFE Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài

EU Liên hiệp châu Âu

EVN Tập đoàn Điện lực Việt Nam

EVN SPC Tổng Công ty Điện lực Miền Nam

GDP Tổng sản phẩm quốc nội

IFE Ma trận đánh giá yếu tố bên trong

MAIFI (Momentary Average Interruption Frequency Index): Chỉ số về số

lần mất điện thoáng qua trung bình của lưới điện phân phối

PCBRVT Công ty Điện lực Bà Rịa – Vũng Tàu

SXKD Sản xuất kinh doanh

SAIDI (System Average Interruption Duration Index): Chỉ số về thời gian

mất điện trung bình của lưới điện phân phối

SAIFI (System Average Interruption Frequency Index): Chỉ số về số lần

mất điện trung bình của lưới điện phân phối

TPP Hiệp định Đối tác Kinh tế Xuyên Thái Bình Dương

WTO Tổ chức thương mại thế giới

Bảng 2.13 Đánh giá tác động của môi trường vĩ mô tới Công ty 55

Bảng 3.1 Các chỉ tiêu phát triển kinh tế 2016-2020 - xã hội của Tỉnh BRVT giai đoạn 67 Bảng 3.2 Tình hình các khu công nghiệp tại Bà Rịa – Vũng Tàu 68 Bảng 3.3 Nhu cầu điện cho ngành nông nghiệp, thủy lợi 69 Bảng 3.4 Nhu cầu điện cho dịch vụ thương mại – dịch vụ 69

Bảng 3.5 Định mức tiêu thụ điện năng cho các hộ gia đình 70 Bảng 3.6 Dự báo phụ tải quả lý và tiêu dùng dân cư tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu 70

Bảng 3.8 Tổng hợp kết quả dự báo nhu cầu điện tới 2025 71

Bảng 3.12 Thực hiện nâng cao mức độ hài lòng khách hàng 81 Bảng 3.13 Thực hiện nâng cao độ tin cậy lưới điện 85

Bảng 3.15 Nhu cầu công suất trạm 110kV đến 2020 95 Biểu 3.16: Danh mục các công trình đầu tư đường dây và TBA 110kV giai đoạn 2016 đến năm 2020 trên địa bàn tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu 95 Biểu 3.17 Danh mục các công trình đầu tư đường dây trung, hạ thế và TBA phụ vụ cấp điện và chống quá tải giai đoạn 2016-2020 97 Bảng 3.18 Đầu tư đường dây và TBA 2/0,4kV theo tiêu chí N-1 97 Bảng 3.19 Tổng hợp vốn đầu tư giai đoạn 2016-2020 99

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh 9 Hình 1.3 Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 12 Hình 1.4 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M Porter 15 Hình 1.5 Các chiến lược kinh doanh lựa chọn từ ma trận chiến lược chính 25 Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty Điện lực Bà Rịa - Vũng Tàu 30 Hình 2.2 Tỷ trọng cơ cấu lao động trong Công ty Điện lực BRVT 38

Hình 2.4 Tỷ lệ tiết kiệm điện so với điện thương phẩm 41 Hình 2.5 Tỷ lệ giảm tổn thất điện năng hàng năm của Công ty 41 Hình 2.6 Một số chỉ tiêu kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty 43 Hình 3.1 Nhu cầu điện năng năm 2015 – 2020 - 2025 75 Hình 3.2 Tỷ trọng các ngành sử dụng điện năm 2015 tỉnh BRVT 75 Hình 3.3 Điện thương phẩm và tốc độ tăng trưởng 2016-2020 79

Hình 3.4

Kế hoạch thực hiện tăng mức độ hài lòng khách hàngGĐ

Hình 3.5 Kế hoạch thực hiện giảm tổn thất điện năng GĐ 2016-2020 84

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Ngành điện là một ngành công nghiệp hoạt động mang tính hệ thống với trình

độ cao và hiện đại Hoạt động sản xuất kinh doanh điện có ba khâu chính là sản xuất, truyền tải và phân phối điện, các khâu này quan hệ chặt chẽ với nhau trong việc cung cấp điện trên một địa bàn nhất định Sản phẩm điện năngđóng vai trò quan trọng thúc đẩy quá trình phát triển kinh tế-xã hội, đảm bảo an ninh-quốc phòng và phục vụ đời sống nhân dân Công ty Điện lực Bà Rịa – Vũng Tàu là một đơn vị kinh doanh phân phối điện năng, đảm bảo cung cấp điện ổn định đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế cũng như các phụ vụ cấp điện cho ác chính sách an sinh xã hội trên địa bàn tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

Trong nhiều năm qua, Công ty Điện lực Bà Rịa – Vũng Tàu đã có nhiều cố gắng và đã có sự phát triển vượt bậc cả về số lượng cùng với chất lượng, đáp ứng cơ bản nhu cầu điện trên địa bàn quản lý Tuy nhiên, ngoài việc cung cấp điện ổn định Công ty cần phải thực hiện nhiều giải pháp để nâng cao độ tinh cậy cung cấp điện cũng như nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng ngày càng cao, ứng dụng công nghê, tăng năng suất lao động…và chuẩn bị hình thành thị trường điện cạnh tranh thì ngành điện sẽ có nhiều doanh nghiệp tham gia cạnh tranh bán điện Vì vậy, Công

ty cần phải thay đổi để thích nghi với môi trường cạnh tranh mới và phải thực hiện nhiều giải pháp để cho công tác sản xuất kinh doanh ngày càng hiệu quả, thay đổi phù hợp với yêu cầu đổi mới, thay đổi đểchuẩn bị hoạt động theo cơ chế thị trường bán buôn điện cạnh tranh càng trở nên cấp bách

Là một cán bộ đang công tác tại Công ty Điện lực Bà Rịa - Vũng Tàu, tôi ý thức được rằngcản phải xây dựng các giải pháp cụ thể để để đảm bảo hoạt động kinh doanh hiệu quả và ngày càng phát triển, phù hợp với điều kiện mới của nền kinh tế cũng như các chính sách mới, phù hợp với xu thế mới, đảm bảo cung cấp điện ổn định cũng như phục vụ khách hàng ngày một tốt hơn để chuẩn bị tham gia thị trường điện cạnh tranh

có ý nghĩa lý luận và thực tiễn cao

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài

- Hệ thống hóa các vấn lý luận có liên quan đến việc hoạch định chiến lược cho các công ty kinh doanh

- Phân tích môi trường hoạt động, hiện trạng kinh doanh điện của Công ty Điện lựcBà Rịa - Vũng Tàu, từ đó tìm ra các cơ hội cũng như thách thức, điểm yếu cũng như điểm mạnh của Công ty

- Xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty Điện lựcBà Rịa - Vũng Tàunăm 2020

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu:Luận văn này tập trung nghiên cứu các vấn đề lý luận

có liên quan đến việc thiết lập các chiến lược cho hoạt động kinh doanh cấp Công ty

- Phạm vi nghiên cứu:Thực trạng môi trường và hoạt động kinh doanh của

Công ty Điện lựcBà Rịa - Vũng Tàu, các tài liệu số liệu thu thập trong giai đoạn

2011 – 2015 và định hướng phát triển đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Trong quá trình thực hiện luận văn, các phương pháp nghiên cứu được sử dụng là: thống kê, mô phỏng, so sánh tổng hợp, phân tích kinh tế

Dữ liệu được thu thập dựa trên 2 nguồn sơ cấp và thứ cấp:

- Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua việc trao đổi với lãnh đạo của Công ty Điện lực Bà Rịa – Vũng Tàu và Tổng Công ty Điện lực Miền Nam

- Dữ liệu thứ cấp được thu thập trên cơ sở kế thừa các kết quả nghiên cứu, khảo sát của các tạp chí Điện lực và các báo cáo của Tập đoàn điện lực Việt Nam, Tổng Công ty Điện lựcMiền Nam, Công ty Điện lựcBà Rịa - Vũng Tàu, của tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn gồm có 3 chương Kết cấu như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến kinh doanh cấp doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lượcchoCông ty Điện

lựcBà Rịa - Vũng Tàu

Chương 3:Xây dựngchiến lược kinh doanh choCông ty Điện lựcBà Rịa -

Vũng Tàuđến năm 2020

CHƯƠNG 1

KINH DOANH CẤP DOANH NGHIỆP

1.1 về chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

stratēgos

Ngày nay, thuật ngữ này được sử dụng trong hầu hết các lĩnh vực như; chính trị, văn hóa, công nghệ, môi trường…, đặc biệt trong lĩnh vực kinh tế có tính cạnh tranh trên thương trường ngày càng khốc liệt và thương trường được ví như chiến trường

Từ giữa thế kỷ XX, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng phổ biến trong lĩnh vực kinh tế ở cả bình diện vĩ mô cũng như vi mô

Ở bình diện vĩ mô, chiến lược được dùng để chỉ những kế hoạch phát triển dài hạn, toàn diện, cơ bản về những định hướng của ngành lĩnh vực hay vùng lãnh thổ

Đó là những chiến lược phát triển thuộc quản lý vĩ mô

Ở bình diện vi mô, các chiến lược cũng nhằm tới sự phát triển nhưng gắn chặt với ý nghĩa kinh doanh Cho nên ở các doanh nghiệp người ta thường nói đến" Chiến lược kinh doanh" của doanh nghiệp

Tuỳ theo từng cách tiếp cận mà xuất hiện các quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh

- Theo cách tiếp cận cạnh tranh, Micheal Porter cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”

- Theo cách tiếp cận coi chiến lược kinh doanh là một phạm trù của khoa học quản

lý, Alfred Chandler viết: “Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản

và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó”

- Theo cách tiếp cận kế hoạch hoá, James B.Quinn cho rằng: "Chiến lược kinh doanh đó là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các chương trình hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau"

Và theo William J.Glueck: "Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện"

- Thuật ngữchiến lược có rất nhiều nghĩa, mỗi tác giả sử dụng nó theo nghĩa riêng Minzberg (1976)đã tổng kết những nghĩa của từ đã được các học giả sử dụng

và đưa ra năm nghĩa chính của từ chiến lược, đó là “5P” của chiến lược: Kế hoạch (Plan); Mưu lược (Ploy); Mô thức, dạng thức (Pattern); Vị thế (Position); Triển vọng: (Perspective)

+ Chiến lược là kế hoạch hay một chương trình hành động được xây dựng một

cách có ý thức;

+ Chiến lược là mưu mẹo;

+ Chiến lược là tập hợp các hành vi gắn bó chặt chẽ với nhau theo thời gian;

+ Chiến lược là sự xác định vị trí của doanh nghiệp trong môi trường của nó;

+ Chiến lược thể hiện viễn cảnh của doanh nghiệp nhưng đồng thời cũng thể hiện sự nhận thức và đánh giá thế giới bên ngoài (môi trường) của doanh nghiệp

Rõ ràng rằng khái niệm chiến lược được thể hiện qua nhiều quan niệm:

- Chiến lược như những quyết định, những hành động hoặc những kế hoạch liên kết với nhau được thiết kế đề ra và thực hiện những mục tiêu của một tổ chức

- Chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động hướng đến các mục tiêu đảm bảo sao cho năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội

tính Ví dụ: mục tiêu tăng trưởng GDP hoặc thu nhập bình quân đầu người là mục tiêu định lượng; còn mục tiêu xoá đói giảm nghèo là mục tiêu mang tính định tính

Chiến lược phát triển ngành bao gồm mục tiêu phát triển của ngành đó và các giải pháp thực hiện các mục tiêu đó

c) Chiến lược cấp công ty

Chiến lược phát triển cấp công ty (Corporate Strategy) bao gồm chiến lược tổng quát và các chiến lược bộ phận, các giải pháp thực hiện chiến lược và các kế hoạch cụ thể để triển khai các giải pháp

Phạm vi nghiên cứu của đề tài là chiến lược cấp công ty

Vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là sự tập hợp một cách thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của một đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể nhất định Chiến lược kinh doanh phản ảnh các hoạt động của đơn vị kinh doanh bao gồm quá trình đặt ra các mục tiêu và các biện pháp, các phương tiện sử dụng để đạt được mục tiêu đó

1.1.3 Yêu cầu của chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp

Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm chiến lược kinh doanh, song dù tiếp cận kiểu gì thì chiến lược kinh doanh cũng cần đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau:

- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp hoặc tổ chức

- Chiến lược kinh doanh phải bảo đảm huy động tối đa, kết hợp một cách tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp trong kinh doanh, nhằm phát huy được những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để dành ưu thế trong cạnh tranh

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh chiến lược

- Chiến lược kinh doanh được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối dài thường là 3 năm, 5 năm hay 10 năm

1.1.4 Ý nghĩa của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp:

- Giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích, hướng đi của mình làm cơ sở

cho mọi kế hoạch hành động cụ thể, tạo ra những phương án kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tăng sự liên kết và gắn bó của cán bộ quản lý trong thực hiện mục tiêu doanh nghiệp

- Giúp cho doanh nghiệp nhận biết được các cơ hội và nguy cơ trong tương lai, qua đó có thể thích nghi bằng cách giảm thiểu sự tác động xấu từ môi trường, tận dụng những cơ hội của môi trường khi nó xuất hiện, giúp các doanh nghiệp đưa ra các quyết định đúng đắn phù hợp với biến đổi của môi trường đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất

- Giúp cho doanh nghiệp tạo ra thế chủ động tác động tới môi trường, làm thay đổi môi trường phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp, tránh thụ động

- Cho phép phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các lĩnh vực hoạt động khác nhau

- Giúp cho doanh nghiệp tăng được vị thế cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về doanhsố,tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả quản lý, tránh được rủi ro về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh nghiệp, nâng cao đời sống cán bộ công nhân, bảo đảm cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp duy trì mối quan hệ chặt chẽ giữa một bên là nguồn lực và các mục tiêu của doanh nghiệp, một bên là các cơ hội thị trường và vị thế cạnh tranh trên thị trường

1.2 Quản trị chiến lược

1.2.1 Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp

Quản trị chiến lược có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của một doanh nghiệp như sau:

- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp trả lời các câu hỏi: Doanh nghiệp đang phải cố gắng làm gì trong hiện tại để đạt được mục tiêu phát triển trong dài hạn Mục tiêu phát triển trong dài hạn của doanh nghiệp chính là lợi thế cạnh tranh, là sức mạnh kinh doanh và khả năng sinh lời;

- Quản trị chiến lược cảnh báo cho các nhà quản trị những thay đổi trong môi trường kinh doanh, những cơ hội và thách thức mới; làm căn cứ xem xét và điều chỉnh chiến lược kinh doanh để doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội tốt đối với sự phát triển của mình trong dài hạn đồng thời có biện pháp phòng ngừa thích đáng đối với những thách thức từ môi trường bên ngoài;

- Quản trị chiến lược cung cấp cho các nhà quản lý các căn cứ để đánh giá và phân bổ nguồn lực về vốn, trang thiết bị và nhân lực một cách hiệu quả nhất để thực hiện chiến lược của doanh nghiệp

Mục tiêu chủ yếu của quản trị chiến lược là tạo sự thành công lâu dài cho doanh nghiệp Việc giảm rào cản pháp lý và toàn cầu hoá đã làm gia tăng cường độ cạnh tranh Chính vì vậy, quản trị chiến lược đang trở nên hết sức quan trọng cho sự sống còn của mỗi doanh nghiệp khi môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp

1.2.2 Quá trình quản trị chiến lược

Quá trình quản lý chiến lược là quá trình quản lý được thiết kế để đạt được tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp Trong quá trình quản lý chiến lược, người quản trị thực hiện một loạt các hoạt động được mô tả trong sơ đồ sau:

Hình 1.1: Quá trình quản trị chiến lược

a) Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

Quá trình quản lý chiến lược khởi đầu bằng việc phân tích cẩn thận các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu) Việc phân tích này được gọi là phân tích SWOT (S-Strengths; W-Weaks; O-Opportunities; T-Threats)

b) Hoạch định chiến lược

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG

THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

ĐIỀU CHỈNH /

ĐÁNH GIÁ

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

Các thông tin thu thập được từ việc phân tích SWOT sẽ được sử dụng để hình thành chiến lược kinh doanh Chiến lược phải được xây dựng trên cơ sở kết hợp được các mặt mạnh của doanh nghiệp và các cơ hội tìm thấy bên ngoài Để đạt được lợi thế cạnh tranh lớn nhất, mỗi doanh nghiệp cần phải xác định được các hoạt động thực hiện tốt nhất và từ đó tìm cách để phát huy thế mạnh này Xây dựng chiến lược một cách hiệu quả có nghĩa là phải phát hiện và tận dụng được các thế mạnh của chính doanh nghiệp theo những phương thức mà các doanh nghiệp khác không thể nào bắt chước được

c) Thực hiện chiến lược

Một trong những mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là phải phát triển được các thế mạnh cần thiết cho mục tiêu đó Thực hiện chiến lược là quá trình đưa những chiến lược khác nhau của tổ chức vào thực thi Các biện pháp thực hiện những cấp khác nhau của chiến lược được gắn chặt với xây dựng chiến lược Đây thường là phần khó nhất, khi một chiến lược đã được phân tích và lựa chọn, nhiệm

vụ sau đó là chuyển nó thành hành động trong tổ chức sao cho nó mang lại kết quả cao nhất có thể Các bước để thực hiện chiến lược bao gồm: cơ cấu lại các chức năng của doanh nghiệp, thuê nhân sự và phân công trách nhiệm để thực hiện các hoạt động đề ra, đào tạo phát triển nguồn nhân lực và phải có khen thưởng hợp lý nếu họ thực tốt các nhiệm vụ đề ra

d) Điều chỉnh/đánh giá

Nhu cầu của thị trường luôn luôn thay đổi, dẫn đến tình trạng dịch vụ của một

số doanh nghiệp có thể dần dần không đáp ứng được so với nhu cầu Do đó các doanh nghiệp phải thường xuyên kiểm tra, đánh giá lại thực trạng của mình để có thể điều chỉnh sao cho đáp ứng được với nhu cầu của thị trường

Giai đoạn cuối của quản lý chiến lược là đánh giá chiến lược Tất cả chiến lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi đều đặn, ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là:

 Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại

 Đo lường các thành tích

 Thực hiện các hoạt động điều chỉnh

Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công hiện tại không đảm bảo cho thành công tương lai Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ

chức có tư tưởng thỏa mãn luôn trả giá cho sự tàn lụi

Phạm vi nghiên cứu của đề tài là hoạch định chiến lược cấp doanh nghiệp (công ty)

1.3 Hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

1.3.1 Mục đích, ý nghĩa việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

Hoạch định chiến lược kinh doanh là quá trình sử dụng các phương pháp, công cụ và kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định

, hướng vào trả lời 4 câu hỏi quan trọng sau:

 Hiện nay doanh nghiệp đang ở đâu?

 Doanh nghiệp muốn đến đâu?

 Doanh nghiệp sẽ đến đó bằng cách nào?

 Làm thế nào để kiểm soát được tiến triển của doanh nghiệp?

Hoạch định chiến lược kinh doanh được hiểu là quá trình dựa trên cơ sở phân tích và dự báo các nhân tố môi trường kinh doanh cũng như việc sử dụng các mô hình thích hợp để quyết định các vấn đề liên quan đến ngành, thị trường mà doanh nghiệp sẽ kinh doanh, nguồn vận động tài chính cũng như các nguồn lực khác, mối quan hệ của doanh nghiệp với các đối tượng hữu quan trong môi trường kinh doanh

và cách thức mà doanh nghiệp sẽ sử dụng để đạt được các mục tiêu chiến lược

1.3.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

Quy trình hoạch định chiến lược theo sơ đồ dưới đây:

Hình 1.2 - Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

Xác địnhSứ

mệnh

Phân tích môi trường kinh doanh

Nguồn lực,

cơ sở để thực hiện

để phân biệt với doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác Đây là căn cứ đầu tiên và quan trọng nhất mà doanh nghiệp cần phải xem xét trước khi đưa ra mọi quyết định kinh doanh Vì vậy, để hoạch định chiến lược kinh doanh trước hết cần phải nắm rõ

sứ mệnh của công ty Sứ mệnh lại được cụ thể hóa thành các chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp Xác định nhiệm vụ chiến lược chính là trả lời cho câu hỏi Công việc kinh doanh của doanh nghiệp là gì? Đôi khi nhiệm vụ kinh doanh còn được hiểu

là các nguyên tắc kinh doanh hay triết lý kinh doanh Vì vậy, xác định rõ nhiệm vụ kinh doanh chính là làm rõ thái độ của doanh nghiệp đối với hoạt động sản xuất kinh doanh Nếu nội dung của nhiệm vụ kinh doanh có tính khái quát cao thì sẽ kích thích được cảm nghĩ và cảm xúc tích cực về doanh nghiệp, qua đó thúc đẩy người lao động hành động theo chiến lược

Để làm rõ nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp người ta thường tìm hiểu những vấn đề để trả lời các câu hỏi sau:

 Khách hàng của Công ty là ai ?

 Sản phẩm chính của Công ty là gì ?

 Công nghệ có mối quan tâm hàng đầu của Công ty là gì ?

 Niềm tin, giá trị, nguyện vọng và triết lý kinh doanh của Công ty là gì?

 Ưu thế cạnh tranh chủ yếu của Công ty?

 Mối quan tâm đối với xã hội là gì?

 Mối quan tâm với nhân viên hay thái độ với nhân viên của Công ty là gì?

Mục tiêu của chiến lược được xác lập từ chức năng nhiệm vụ, có tính chất cụ

thể hơn và có thể thay đổi theo thời gian Mục tiêu của chiến lược được dùng để chỉ các tiêu chí hoặc kết quả cụ thể mà doanh nghiệp cần đạt được khi thực hiện chiến lược kinh doanh Đó có thể là mục tiêu về mức lợi nhuận, doanh thu, thị phần, độ rủi ro… Các mục tiêu phải được xây dựng một cách đúng đắn vì nó có ý nghĩa quyết định đến việc lựa chọn các chiến lược kinh doanh

Mục tiêu của chiến lược được coi là đúng đắn phải đáp ứng đồng thời cả bảy tiêu thức sau:

Tính cụ thể: Một mục tiêu đúng đắn trước hết phải là một mục tiêu cụ thể, tức

là nó phải chỉ rõ kết quả cần đạt được, thời gian thực hiện Mục tiêu càng rõ ràng thì công tác hoạch định chiến lược càng dễ

Tính linh hoạt: Môi trường kinh doanh luôn luôn biến động vì vậy các mục

tiêu phải đủ linh hoạt để điều chỉnh cho phù hợp

Tính định lượng: Tiêu chuẩn này đòi hỏi các mục tiêu phải được định ra dưới

dạng các chỉ tiêu có thể đánh giá hoặc định lượng được Đây là điều kiện quan trọng

để là căn cứ thực hiện chiến lược và đánh giá kết quả thực thi chiến lược

Tính khả thi: Nếu mục tiêu mất tính khả thi thì việc hoạch định chiến lược sẽ

trở nên vô nghĩa và lãng phí nguồn lực Để xem xét tính khả thi của mục tiêu ta có thể tiến hành phân tích và dự báo về môi trường

Tính nhất quán giữa các mục tiêu: Tiêu chuẩn này đòi hỏi các mục tiêu phải

thống nhất với nhau Việc hoàn thành mục tiêu này không được làm cản trở việc thực hiện mục tiêu khác Tuy nhiên, không phải lúc nào điều đó cũng thực hiện được

vì các mục tiêu có thể đối lập Để giảm thiểu sự xung đột thì cần phải phân loại mục tiêu theo thứ tự

Tính tiên tiến: Là mục tiêu phải hướng tới tương lai, tức là phải làm cho hoạt

động sản xuất kinh doanh ngày càng phát triển

Tính hợp lý: Tiêu chuẩn này đòi hỏi mục tiêu phải đảm bảo kết hợp hài hòa

lợi ích của các bên tham gia

Nói tóm lại quá trình hoạch định chiến lược cần làm rõ nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược để làm căn cứ xây dựng nội dung chiến lược kinh doanh và tổ chức thực thi chiến lược đó Mục tiêu đúng sẽ giúp doanh nghiệp lựa chọn được chiến lược phát triển phù hợp với môi trường, là động lực thúc đẩy các bộ phận chức năng hoàn thành nhiệm vụ, là căn cứ phân tích, đánh giá mức độ cố gắng hoàn thành nhiệm vụ của mỗi cá nhân và các bộ phận

1.3.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Trước khi hoạch định chiến lược kinh doanh, nhà quản trị phải tiến hành một loạt các phân tích giúp cho chiến lược hình thành có căn cứ khoa học Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh là để xác định các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh

và điểm yếu của doanh nghiệp bao gồm môi trường bên trong và môi trường bên ngoài Đó là quá trình xem xét các nhân tố môi trường khác nhau và xác định mức

độ ảnh hưởng của cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp Phán đoán môi trường dựa trên những phân tích, nhận định về môi trường để từ đó tận dụng cơ hội hoặc làm chủ những nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp Các vấn đề cần phải phân tích

để làm căn cứ cho kế hoạch hóa chiến lược bao gồm:

Hình 1.3: Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

-, 2011) a) Phân tích môi trường vĩ mô

với doanh nghiệp để đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp Cơ hội là những nhân tố tác động làm tăng cầu sản phẩm của công ty hoặc hỗ trợ cung; ngược lại là thách thức Thực tế có năm yếu tố quan trọng bao trùm được các nhà quản trị chiến lược của các doanh nghiệp thường chọn đó là:

* Môi trường chính trị - luật pháp

Sự ổn định về chính trị của khu vực doanh nghiệp đang hoạt động là rất quan trọng, vì mọi sự bất ổn về chính trị như: đảo chính, bạo loạn…đều là các nguy cơ đối với doanh nghiệp Chính sách phát triển của một quốc gia là các quan điểm chỉ đạo, định hướng và chi phối các hoạt động kinh tế - xã hội, trong đó có hoạt động kinh doanh Khi chính phủ chủ trương khuyến khích một số ngành phát triển thông qua

trợ giá, miễn thuế… thì đó là “cơ hội” cho các doanh nghiệp trong ngành Và ngược

lại, khi chính phủ muốn kiểm soát chặt chẽ ngành nhằm hạn chế tác động đến môi trường xã hội thì doanh nghiệp trong ngành sẽ gặp bất lợi (nguy cơ) Luật pháp, các

đạo luật, nghị định và các quy định của Nhà nước cùng với các “áp lực” từ phía hiệp

hội người tiêu dùng và các tổ chức xã hội khác là các rào cản pháp lý có thể tạo ra

“cơ hội” hoặc “nguy cơ” cho doanh nghiệp

* Môi trường kinh tế

Các yếu tố ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp trên mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, bao gồm như: Tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, chu kỳ kinh tế, chính sách tiền tệ, tỷ giá hối đoái, mức độ thất nghiệp, thu nhập quốc dân, xu hướng đầu tư nước ngoài… Mỗi yếu tố trên đều có thể là cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng ngược lại cũng là mối đe dọa đối với sự phát triển của doanh nghiệp Việc phân tích các yếu tố của môi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lý tiến hành các dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai và là cơ

Môi trường vĩ mô:

sở cho các dự báo của ngành

Thực trạng nền kinh tế và xu hướng tương lai là ảnh hưởng đến thành công và chiến lược của doanh nghiệp, các nhân tố chủ yếu là: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, lạm phát, tỷ giá hối đoái Các biến động của những yếu tố này đều ảnh hưởng đến doanh nghiệp

- Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Kinh tế phát triển với tốc độ cao phản ánh tốc độ phát triển của thị trường do đó sẽ góp phần làm giảm áp lực cạnh tranh Sức mua của tổng thể thị trường cao tạo điều kiện cho phát triển kinh doanh của doanh nghiệp

- Lãi suất: Lãi suất cao hay thấp đều ảnh hưởng trực tiếp tới kinh doanh và nhu cầu thị trường Lãi suất tiền gửi cao sẽ khuyến khích dân cư và doanh nghiệp gửi tiền dẫn tới khả năng thanh toán của thị trường bị co lại, sức mua giảm sút là nguy cơ đối với doanh nghiệp

- Tỷ giá hối đoái: Tỷ giá hối đoái có ảnh hưởng lớn tới những doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực có liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu

- Tỷ lệ lạm phát: Tăng lên thì việc kiểm soát giá cả, tiền công lao động cũng không làm chủ được, mối đe dọa với doanh nghiệp cũng tăng thêm

* Môi trường văn hóa - xã hội

Các thay đổi trong môi trường văn hóa như quy mô dân số, tỷ lệ tăng dân số,

trình độ dân trí… đều có thể đưa đến những “cơ hội” hoặc “nguy cơ” đối với sản

xuất kinh doanh của doanh nghiệp

* Môi trường tự nhiên

Các tác động từ thiên nhiên như thiên tai, bão lụt, sự khan hiếm nguồn năng lượng, vấn đề môi trường… ngày càng có ảnh hưởng lớn đến quá trình kinh doanh

của doanh nghiệp đặc biệt là trong lĩnh vực thu mua nguồn nguyên liệu đầu vào

* Môi trường công nghệ

Mỗi một dây chuyền công nghệ mới ra đời sẽ đưa đến việc loại bỏ các dây

chuyền công nghệ đã có trước nhiều hay ít Đây là “sự hủy diệt mang tính sáng tạo”

của sự xuất hiện dây chuyền công nghệ mới Các dây chuyền công nghệ mới đem lại phương thức chế tạo mới cho các sản phẩm đã có, giúp giảm chi phí đáng kể trong giá thành sản phẩm, từ đó tạo ra lợi thế cho các doanh nghiệp nắm giữ những công nghệ tiên tiến

* Môi trường quốc tế

Ngày nay, xu hướng toàn cầu hóa ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp trong nước, nhất là đối với những ngành liên quan đến xuất nhập khẩu

Sự thay đổi của môi trường quốc tế thường phức tạp hơn, tính cạnh tranh cao hơn, đòi hỏi các doanh nghiệp phải nhận biết, phân tích được để từ đó tạo ra những cơ hội cho mình hoặc giảm thiểu những rủi ro do việc toàn cầu hóa, khu vực hóa mang lại

Việc Việt Nam gia nhập ASEAN, WTO và đặc biệt mới đây là đã ký kết các hiệp định FTA, TPP tạo ra nhiều cơ hội cho các sản phẩm có lợi thế cạnh tranh Việt Nam có thể mở rộng thị trường xuất khẩu ra nhiều nước, nhưng những thách thức trong cạnh tranh sẽ lớn hơn rất nhiều Tự do hóa thương mại cũng là một đe dọa với các nhà sản xuất kinh doanh của Việt Nam

Các doanh nghiệp không giao dịch trực tiếp với nước ngoài vẫn cần phải tính đến khả năng ảnh hưởng của môi trường quốc tế vì nó ảnh hưởng gián tiếp đến doanh nghiệp thông qua môi trường vĩ mô và vi mô

Để phân tích môi trường vĩ mô, người ta thường sử dụng ma trận các yếu tố bên ngoài nhằm tìm ra ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đến doanh nghiệp như thế nào, đó là cơ hội thuận lợi cho doanh nghiệp hay là mối đe dọa kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai

Bảng 1.1: Ma trận EFE (ma trận đánh giá tác động của các yếu tố bên

ngoài đối với hoạt động của doanh nghiệp)

Các nhân tố Điểm đánh giá Trọng số Điểm trọng số

- 4 là điểm mạnh lớn nhất của Công ty;

- 3 là điểm mạnh nhỏ nhất của Công ty;

- 2 là điểm yếu nhỏ nhất của Công ty;

- 1 là điểm yếu lớn nhất của Công ty

Trọng số phản ánh tầm quan trọng của nhân tố đối với doanh nghiệp theo mức độ từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) Tổng mức phân loại cho các yếu tố này phải bằng 1

Nhân giá trị ở cột 2 với cột 3

Theo mô hình của Michael Porter có 5 yếu tố tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là: khách hàng, đối thủ cạnh tranh trực tiếp, đối thủ

tiềm năng, nhà cung cấp và sản phẩm thay thế

Hình 1.4: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M Porter

(Nguồn: Ngô Kim Thanh, “Quản trị chiến lược”,NXB Đại học KTQD, 2012)

Mục đích phân tích môi trường ngành là đưa ra được các chuẩn mực yêu cầu của ngành, để doanh nghiệp làm căn cứ so sánh từ đó tìm ra điểm mạnh, điểm yếu Môi trường ngành bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong một ngành công nghiệp, một lĩnh vực hoạt động

* Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp

Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong cùng ngành là mối đe dọa trực tiếp

và lớn nhất mà doanh nghiệp phải gánh chịu Nếu doanh nghiệp có năng lực quản trị, công nghệ, nhân lực hay khả năng tài chính hơn đối thủ cạnh tranh thì có thể giảm bớt nguy cơ này, và ngược lại, nếu có tiềm lực yếu hơn thì có thể doanh nghiệp buộc phải thu hẹp quy mô sản xuất kinh doanh Ngay cả khi tiềm lực của các doanh nghiệp trong cùng ngành tương đương nhau, thì nguy cơ vẫn xuất hiện do các doanh nghiệp phải cạnh tranh về giá dẫn đến giảm mức lời Vì vậy, cần nghiên cứu đối thủ cạnh tranh để xác định mức độ cạnh tranh trong ngành,vị thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh để có chiến lược phát triển đúng đắn

* Khả năng thương lượng của nhà cung cấp

Tính khốc liệt cạnh tranh giữa các đối thủ

Khả năng thương

lượng của nhà cung

cấp nguyên liệu

Khả năng thương lượng của khách hàng

Mối đe dọa từ các đối thủ mới

Mối đe dọa từ những sản phẩm thay thế

Nhà cung cấp bao gồm nhà cung cấp nguyên liệu, thiết bị, lao động, Công ty

tư vấn, quảng cáo, vận chuyển… Tựu chung lại là nhà cung cấp bao gồm tất cả các lực lượng cung cấp các “yếu tố đầu vào” cho tiến trình sản xuất Nhà cung cấp bán nguyên liệu với giá rẻ, chất lượng tốt sẽ tạo lợi thế về giá cho doanh nghiệp trên thị trường và ngược lại Nhà cung cấp có vị thế cao hơn doanh nghiệp trong các trường

hợp sau:

 Không có sản phẩm thay thế, hoặc có nhưng giá cao

 Doanh nghiệp không có khả năng tự lo liệu lấy đầu vào

 Doanh nghiệp không phải là khách hàng chính của nhà cung cấp

 Nhà cung cấp có lợi thế chuyên biệt hàng hóa khiến doanh nghiệp khó chọn được nhà cung cấp khác

 Nhà cung cấp cũng tham gia sản xuất mặt hàng như của doanh nghiệp

 Để hạn chế nguy cơ từ phía nhà cung cấp doanh nghiệp nên tạo quan hệ hai bên cùng có lợi hoặc tìm nguồn cung cấp khác nhau

* Khả năng thương lượng của khách hàng

Khả năng thương lượng của khách hàng thể hiện mối tương quan giữa khả năng mua của khách hàng và khả năng cung cấp của doanh nghiệp Doanh nghiệp có

“thế mạnh” hơn khách hàng khi: sản phẩm là thiết yếu; doanh nghiệp độc quyền trong cung cấp sản phẩm Khách hàng có “thế mạnh” hơn doanh nghiệp khi: khách hàng lợi dụng sức mua lớn để ép doanh nghiệp giảm giá; khách hàng có nhiều sự lựa chọn sản phẩm thay thế

* Mối đe dọa từ những sản phẩm thay thế

Sự tồn tại của những sản phẩm thay thế đa dạng tạo thêm nguy cơ hay gia tăng áp lực cạnh tranh đối với các doanh nghiệp trong ngành Khi giá của sản phẩm giảm người tiêu dùng có xu hướng chuyển sang mua sản phẩm thay thế thay vì mua sản phẩm của hãng Do đó, doanh nghiệp cần nghiên cứu giá của sản phẩm thay thế

và phán đoán sản phẩm thay thế nào có thể xuất hiện kịp thời ứng phó

* Mối đe dọa từ các đối thủ mới (tiềm ẩn)

Các đối thủ mới là các doanh nghiệp hiện nay xuất hiện nhiều trên thị trường

có khả năng cạnh tranh lớn trong tương lai Khả năng cạnh tranh của đối thủ này được đánh giá qua việc doanh nghiệp phải tốn kém nhiều hay ít để tham gia vào ngành Nếu phí tổn càng cao thì rào cản ngăn chặn gia nhập càng cao và ngược lại

Có ba loại hàng rào chủ yếu ngăn chặn sự gia nhập ngành:

- Sự trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu sản phẩm Các sản phẩm có

uy tín trên thị trường, có tính năng chuyên biệt được khách hàng ưa thích là rào cản ngăn cản các doanh nghiệp mới tham gia giành lấy thị phần

- Lợi thế tuyệt đối về giá thành

- Lợi thế theo quy mô

c)Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Mục đích của phân tích nội bộ là nghiên cứu các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp để so sánh với chuẩn ngành, từ đó tìm ra được các điểm mạnh và điểm yếu

của doanh nghiệp

Tất cả các tổ chức đều có những điểm mạnh và điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong cùng với những cơ hội và nguy cơ bên ngoài cùng với nhiệm vụ rõ ràng là những điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập các mục tiêu và chiến lược Các mục tiêu và chiến lược được xây dựng nhằm lợi dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu bên trong doanh nghiệp - những yếu tố mà nhà quản trị có thể kiểm soát được nhằm đạt được lợi thế

tối đa Những yếu tố chính trong quá trình đánh giá môi trường nội bộ gồm:

* Năng lực quản trị

Trong sự phát triển của doanh nghiệp thì năng lực quản trị của nhà quản trị cấp cao giữ vai trò quan trọng nhất vì mọi quyết định, hành vi cũng như các mối quan hệ đối nội đối ngoại của họ đều ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức Mục đích của việc phân tích năng lực quản trị của doanh nghiệp là xác định khả năng hiện tại và tiềm năng của từng nhà quản trị để so sánh nguồn lực này với các công ty khác trong ngành, nhất là các công ty hàng đầu nhằm biết được vị thế cạnh tranh hiện tại và triển vọng so với đối thủ trên thị trường Đây chính là cơ sở để chuẩn bị cho các chiến lược nhân sự thích nghi với nhu cầu của các bộ phận trong doanh nghiệp

giới đã đạt đến trình độ nào?

- Tình trạng công nghệ hiện tại của công ty gây nguy cơ trong cạnh tranh hay là

cơ hội phát triển?

Doanh nghiệp cần phải đánh giá hiệu quả công nghệ, nghiên cứu phân tích để xác định thời điểm thích đáng cần phải đầu tư, nâng cấp công nghệ sản xuất mới để sản xuất ra sản phẩm có nhiều ưu thế hơn đối thủ cạnh tranh cũng như đáp ứng nhu cầu thị trường

* Đội ngũ nhân viên

xuất kinh doanh Đây là nhân tố tác động rất mạn

* Khả năng tài chính

Khả năng tài chính vô cùng quan trọng trong quá trình phát triển của doanh nghiệp, nó tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm, dự trữ cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đều phụ thuộc vào khả năng tài chính Khi đánh giá tình hình tài chính doanh nghiệp cần tập trung vào các vấn đề chủ yếu như: cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân bổ và sử dụng vốn, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp…

Vị thế của Công ty nói lên vị trí của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh xếp hạng thứ mấy trong tổng điểm các tiêu chí đánh giá cạnh tranh Thương hiệu là cảm nhận tổng thể về chất lượng, môi trường, uy tín và giá trị đằng sau một cái tên, một cái logo của doanh nghiệp Thương hiệu là tài sản vô cùng giá trị và lâu bền của doanh nghiệp gắn với thương hiệu phải là chất lượng và uy tín Thương hiệu đại diện

cho nhưng gì đặc trưng tinh túy của doanh nghiệp

Thương hiệu trở thành thứ tài sản vô hình quan trọng và là vũ khí cạnh tranh sắc bén nhất của các doanh nghiệp trên thương trường Khi doanh nghiệp đã có được một thương hiệu mạnh thì sức mạnh thương hiệu sẽ mang lại sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh bằng thương hiệu là danh tiếng, uy tín dựa trên tổng hợp tất cả sự khác biệt và những nét đặc trưng đã được khách hàng chấp nhận

Với thương hiệu mạnh, quyền năng thị trường của doanh nghiệp sẽ rất lớn Thương hiệu mạnh có khả năng điều khiển thị trường như thay đổi giá, kiểm soát kênh phân phối, đồng thời xâm nhập nhanh và sâu hơn vào các khu vực thị trường mới

Để phân tích môi trường nội bộ, người ta thường sử dụng ma trận các yếu tố bên trong (IFE):

- 4 là điểm mạnh lớn nhất của Công ty

- 3 là điểm mạnh nhỏ nhất của Công ty

- 2 là điểm yếu nhỏ nhất của Công ty

- 1 là điểm yếu lớn nhất của Công ty

Trọng số phản ánh tầm quan trọng của nhân tố đối với doanh nghiệp theo mức độ từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) Tổng mức phân loại cho các yếu tố này phải bằng 1

Nhân giá trị ở cột 2 với cột 3

Điểm tổng hợp

(Nguồn: “Quản trị chiến lược”, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, 2012)

1.3.2.3Thiết lập và phương án chiến lược

a) Các loại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện mục tiêu đó

Xét theo phạm vi của chiến lược ta có thể chia chiến lược doanh nghiệp thành hai loại cơ bản là:

* Chiến lược tổng quát của doanh nghiệp

Chiến lược cấp doanh nghiệp do bộ phận quản trị cấp cao nhất trong doanh nghiệp vạch ra, phản ánh những mối quan tâm và hoạt động của cả doanh nghiệp Các câu hỏi thường đặt ra ở cấp này là: Doanh nghiệp nên hoạt động trong lĩnh vực nào? Mục tiêu của doanh nghiệp trong lĩnh vực đó? Phân bổ các nguồn lực ra sao để đạt được mục tiêu?

Có năm loại chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp là: Chiến lược tăng trưởng; Chiến lược ổn định; Chiến lược thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh; Chiến lược hỗn hợp; Chiến lược liên doanh, liên kết Mỗi loại chiến lược nêu trên lại

có những chiến lược bộ phận với các phương án chiến lược khác nhau Cụ thể:

* Chiến lược tăng trưởng

Chiến lược tăng trưởng bao gồm ba chiến lược bộ phận là: Chiến lược tăng trưởng tập trung, chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập, chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa

Bảng 1.3: Các loại chiến lược tăng trưởng Các loại chiến lược tăng

Chiến lược tăng trưởng tập

trung: Mục tiêu của chiến lược

tăng trưởng tập trung là tăng

lợi nhuận, thị phần của doanh

nghiệp trên cơ sở khai thác

mọi cơ hội có được về sản

phẩm hiện đang sản xuất hoặc

thị trường tiêu thụ hiện tại của

doanh nghiệp

- Phương án 1: Phát triển thị trường là cách doanh nghiệp đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm hiện có ra thị trường mới

- Phương án 2: Phát triển sản phẩm là cách doanh nghiệp tập trung vào việc nghiên cứu phát triển tính năng mới cho một số hàng hóa

- Phương án 3: Xâm nhập thị trường là cách doanh nghiệp tăng doanh thu từ việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ đang sản xuất trên thị trường hiện có trên

cơ sở đẩy mạnh hoạt động marketing, tiếp thị… Chiến lược tăng trưởng bằng

con đường hội nhập: Mục tiêu

của chiến lược này là củng cố

vị thế của doanh nghiệp, cho

phép phát huy đầy đủ hơn khả

năng kỹ thuật của hãng

- Phương án 1: Hội nhập dọc thuận chiều (về phía trước) là cách mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với nhà tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp như hệ thống phân phối và bán hàng

- Phương án 2: Hội nhập dọc ngược chiều (về phía sau) là cách mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với nhà cung ứng nguyên liệu

- Phương án 3: Hội nhập ngang là cách doanh nghiệp tìm kiếm quyền sở hữu, quyền kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh nhằm tăng hiệu quả

về phạm vi và tăng cường trao đổi các nguồn tài nguyên, năng lực

Chiến lược tăng trưởng bằng - Phương án 1: Đa dạng hóa đồng tâm Doanh

Các loại chiến lược tăng

cách đa dạng hóa: Đa dạng hóa

là phương thức kinh doanh

nhiều chủng loại sản phẩm trên

nhiều thị trường khác nhau để

tăng doanh thu, tăng lợi nhuận,

tăng vị thế của doanh nghiệp,

đảm bảo an toàn trong sản xuất

kinh doanh Doanh nghiệp

thường thực hiện chiến lược

này khi chiếm được ưu thế

cạnh tranh trong ngành hiện

tại

nghiệp kinh doanh thêm những sản phẩm, dịch vụ mới trên cơ sở tận dụng được Công nghệ: Nhân lực, hệ thống marketing hiện có

- Phương án 2: Đa dạng hóa hàng ngang Doanh nghiệp cung cấp thêm những sản phẩm, dịch vụ mới không có liên hệ với sản phẩm đang sản xuất cho những khách hàng hiện có

- Phương án 3: Đa dạng hóa hỗn hợp Doanh nghiệp đầu tư vào những sản phẩm mới không có liên hệ về mặt Công nghệ với sản phẩm hiện có nhằm cung cấp cho thị trường

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

* Chiến lược ổn định

Chiến lược ổn định thường được các doanh nghiệp lựa chọn khi muốn duy trì quy mô sản xuất hiện có trong điều kiện không có thế mạnh kinh doanh; môi trường kinh doanh có nhiều bất lợi, rủi ro; chi phí phát triển mở rộng thị trường hoặc cải tiến sản phẩm đều rất lớn; doanh nghiệp nhỏ kinh doanh trong một đoạn thị trường hẹp, nếu tăng quy mô sẽ gặp rủi ro về chất lượng sản phẩm

* Chiến lược thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh

Thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh là việc sắp xếp, chỉnh đốn lại, hoặc cắt giảm chi phí sau giai đoạn tăng trưởng nhanh để đảm bảo hiệu quả kinh doanh Gồm ba phương án cụ thể sau:

+ Cắt giảm chi phí sản xuất Đây là biện pháp tạm thời nhằm cắt giảm những

bộ phận không còn mang lại hiệu quả hoặc hiệu quả rất thấp để nâng cao năng suất, giảm giá thành, tạo ra lợi thế cạnh tranh mà nhờ vậy tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp

+ Thu hồi vốn đầu tư Về hình thức thu hồi vốn đầu tư còng giống như cắt giảm chi phí sản xuất nhưng ở mức độ cao hơn Doanh nghiệp tiến hành thanh lý, nhượng bán một số tài sản, bộ phận để thu hồi vốn đầu tư nhằm đầu tư vào lĩnh vực mới có hiệu quả hơn

+ Giải thể doanh nghiệp Phương án này được thực hiện khi hai phương án trên không còn cứu nguy được cho doanh nghiệp thoát khỏi nguy cơ phá sản

 Chiến lược hỗn hợp

 Chiến lược liên doanh, liên kết

* Chiến lược chức năng

Chiến lược chức năng là các chiến lược hỗ trợ để thực hiện chiến lược cấp doanh nghiệp Chiến lược chức năng gắn với từng mặt của hoạt động SXKD

Chiến lược chức năng bao gồm các chiến lược sau: Chiến lược thị trường, chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược khuyến mãi, chiến lược cạnh tranh, chiến lược tổ chức nhân sự, chiến lược tài chính, chiến lược nghiên cứu và phát triển, chiến lược mua sắm và quản lý vật tư, chiến lược xây dựng hệ thống thông tin nội bộ và hợp tác phát triển

b) Mô hình dùng để phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh

Các yêu cầu khi lựa chọn chiến lược kinh doanh:

- Hướng tới mục tiêu bao trùm của doanh nghiệp;

- Có tính khả thi tức là phù hợp với khả năng tài chính, vật chất và nhân sự của doanh nghiệp;

- Phù hợp với chính sách đối ngoại, quan điểm và phương pháp quản lý của Ban Giám đốc;

- Đảm bảo ở mức độ rủi của sản phẩm và tiềm năng thị trường

Để phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh người ta có thể sử dụng rất nhiều công cụ khác nhau như ma trận BCG, ma trận MC.Kinsey, chu kỳ sản phẩm,

ma trận Ansoff, mô hình SWOT, ma trận chiến lược chính… Giới hạn nghiên cứu luận văn, tác giả chỉ đề cập đến hai mô hình cơ bản, được sử dụng phổ biến là:

* Mô hình ma trận SWOT

Mô hình ma trận SWOT là một bảng tập hợp các điểm mạnh (Strenghths), điểm yếu (Weaknesses), cơ hội (Opportunities) và nguy cơ (Threats) Đây là công cụ cực kỳ hữu ích giúp các nhà quản trị tìm hiểu vấn đề hoặc đề ra các quyết định trong việc tổ chức, quản lý còng như trong kinh doanh Nói một cách hình ảnh, SWOT là khung lý thuyết mà dựa vào đó, chúng ta có thể xét duyệt lại các chiến lược, xác định

vị thế còng như hướng đi của một tổ chức, một Công ty, phân tích các đề xuất kinh doanh hay bất cứ ý tưởng nào liên quan đến quyền lợi của doanh nghiệp

Bảng 1.4: Mô hình SWOT

Môi trường bên

trong

Môi trường bên ngoài

Cơ hội (O) O1…

O2…

O3…

Nguy cơ (T) T1…

(Phối hợp ST) Đối phó, hạn chế

(Phối hợp WT) Giải pháp

(Nguồn: Lê Văn Tâm, Ngô Kim Thanh, “Quản trị chiến lược”, NXB Đại học

Kinh tế quốc dân, 2012)

Từ các thông tin trên mô hình có thể gợi ý về các giải pháp chiến lược sau:

 Chiến lược SO- Chiến lược maxi- maxi:

Chiến lược phát triển nhằm phát huy điểm mạnh, tận dụng cơ hội để bành trướng, phát triển đa dạng hóa;

 Chiến lược ST- Chiến lược maxi - mini: Là chiến lược sử dụng các điểm

mạnh của tổ chức để tránh khỏi hiểm hoạ, giảm đi tác động của của những nguy cơ

đe doạ tình huống này thể hiện nhiều cản trở từ các điều kiện bên ngoài

 Chiến lược WO- Chiến lược mini- maxi:

Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng các cơ hội bên ngoài Chiến lược này còn gọi là chiến lược cạnh tranh;

 Chiến lược WT- Chiến lược mini – mini:

Chiến lược phòng thủ Là chiến lược phối hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của tổ chức Cần thiết phải giảm thiểu các mặt yếu của mình và tránh đe doạ bằng cách đưa ra các kế hoạch phòng thủ Tình huống này thể hiện sự yếu kém trong nội

bộ ngành trong điều kiện ngoại cảnh không thuận lợi

Ma trận SWOT có ưu và nhược điểm là:

Ưu điểm: Phương pháp này sắp xếp những thông tin phức tạp theo một trật tự

gọn ghẽ, làm nổi bật những yếu tố quan trọng cần chú ý Đây là phương pháp được

ứng dụng phổ biến trong việc xây dựng trong việc xây dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch định chiến lược, phát triển sản phẩm, đánh giá đối thủ cạnh tranh…

Nhược điểm: Phụ thuộc nhiều vào cảm quan của người phân tích Đòi hỏi

người phân tích phải có óc phán đoán tốt để tìm ra những kết hợp hợp lý

* Ma trận chiến lược chínhMa trận chiến lược chính là một bảng tổng hợp các

chiến lược kinh doanh có thể lựa chọn cho từng lĩnh vực hoạt động hoặc sản phẩm của doanh nghiệp trên cơ sở xem xét hai yếu tố tốc độ tăng trưởng của thị trường và

vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Hình 1.5: Các chiến lược kinh doanh lựa chọn từ ma trận chiến lược chính

(Nguồn: Adapted from Roland Christensen, Norman Berg, and Malcolm Salter, Policy Formulation & Administration (Homewood, IL: Richard D Irwin, 1976)) 1.3.2.4Xác định các nguồn lực để thực hiện chiến lược

Thực hiện mục tiêu chiến lược là biến chiến lược kinh doanh thành hành động

và đạt tới sự hội tụ; có một chiến lược kinh doanh tốt đã là rất khó, biến nó thành hiện thực còn khó hơn rất nhiều Việc thực hiện thành công các chiến lược kinh doanh luôn đòi hỏi những thay đổi trong việc sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp Việc hoạch định kỹ lưỡng sự thay đổi trong việc sử dụng các nguồn lực đóng vai trò quan trọng Để thực hiện mục tiêu chiến lược cần các biện pháp sau:

4 Hội nhập về phía trước

5 Hội nhập về phía sau

2 Đa dạng hóa có liên quan

3 Đa dạng hóa ko liên quan

4 Cắt bỏ hoạt động

5 Thanh lý

Góc IV

1 Đa dạng hóa có liên quan

2 Đa dạng hóa không liên quan

3 Gia nhập liên doanh THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG

THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG

VỊ TRÍ CẠNH TRANH MẠNH

VỊ TRÍ

CẠNH

TRANH

YẾU

mục tiêu chiến lược có cần thiết phải tái cấu trúc lại bộ máy quản lý hay không

b) Nguồn nhân lực

Để thực hiện mục tiêu chiến lược doanh nghiệp cần phải xem xét đánh giá năng lực của nguồn nhân lực hiện tại xem có cần thiết phải đào tạo nâng cao chất lượng đối ngũ nhân viên hay không

Xác định mối quan hệ này chính là thực hiện những nội dung sau:

+ Quan hệ quyền hạn trực tuyến và tham mưu: Quyền hạn trực tuyến là mối

quan hệ trong đó cấp trên tiến hành giám sát trực tiếp một cấp dưới theo thứ bậc Bản chất của mối quan hệ tham mưu là cố vấn, chức năng của những người làm việc trong một ban tham mưu là điều tra khảo sát, nghiên cứu và đưa ra ý kiến tư vấn cho nhà quản trị trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ Nhà quản trị trực tuyến

và người tham mưu cần hiểu rõ mối quan hệ này để không xảy ra xung đột với nhau trong quá trình làm việc

Tóm tắt chương 1

Chương 1 được trình bày với những lý luận cơ bản: Khái niệm, ý nghĩa, trình

tự, nội dung chiến lược cũng như công tác quản trị chiến lược trong doanh nghiệp Với phạm vi nghiên cứu của đề tài là hoạch định chiến lược cấp công ty tác giả đã đi sâu nghiên cứu: khái niệm, vai trò, ý nghĩa của hoạch định chiến lược của công ty; đặc biệt trình bày những vấn đề cơ bản để tiến hành hoạch định chiến lược như: nội dung trình tự hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược, xác định nguồn lực để thực hiện mục tiêu chiến lược làm căn

cứ để hoạch định chiến lược cho Công ty Điện lựcBà Rịa - Vũng Tàu đến năm 2020

ở các chương sau

CHƯƠNG 2

TY ĐIỆN LỰC BÀ RỊA - VŨNG TÀU

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

Công ty Điện lực Bà Rịa-Vũng Tàu (tên viết tắt là PCBRVT) được thành lập, đổi tên theo các quyết định sau:

- Quyết định số 76/ĐT ngày 08/8/1979 của Bộ Điện và Than về việc thành lập

Sở Quản lý và phân phối điện Đặc khu Vũng Tàu - Côn Đảo

- Quyết định số 507/NL/TCCB-LĐ ngày 04/10/1991 của Bộ Năng lượng về việc đổi tên Sở Quản lý và phân phối điện Đặc khu Vũng Tàu - Côn Đảo thành Sở Điện lực Bà Rịa-Vũng Tàu

- Quyết định số 241/ĐVN/TCCB-LĐ ngày 08/3/1996 của Tổng Giám đốc Tổng Công ty Điện lực Việt Nam, Sở Điện lực Bà Rịa-Vũng Tàu được đổi tên thành Điện lực Bà Rịa-Vũng Tàu

- Quyết định số 235/QĐ-EVN ngày 14/04/2010 về việc đổi tên các Điện lực trực thuộc Tổng Công ty Điện lực Miền Nam (đổi tên Điện lực Bà Rịa – Vũng Tàu thành Công ty Điện lực Bà Rịa – Vũng Tàu);

Công ty Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu là một đơn vị trực thuộc Công ty Điện lực

2 nay là Tổng Công ty Điện lực Miền Nam được thành lập từ ngày 08/08/1979 lấy tên là Sở quản lý phân phối điện Đặc khu Vũng Tàu-Côn đảo sau đó chuyển đổi thành Sở Điện lực Bà Rịa – Vũng Tàu Quyết định số 241/EVN/TCCB-LĐ ngày 08/03/1996 của Tổng giám đốc Tổng Công ty Điện lực Việt Nam về việc đổi tên Sở Điện Lực Bà Rịa-Vũng Tàu trực thuộc Công ty Điện lực 2 thành Điện lực Bà Rịa - Vũng Tàu trực thuộc Công ty Điện lực 2 và Quyết định số 235/QĐ-EVN ngày 14/04/2010 của Chủ tịch Hội đồng quản trị Tập đoàn Điện Lực Việt Nam về việc Đổi tên các Điện lực trực thuộc Tổng Công ty Điện lựcMiền Nam thành Công ty Điện lực Bà Rịa - Vũng Tàu đến nay

Hiện nay, Công ty Điện lựcBà Rịa - Vũng Tàulà một doanh nghiệp nhà nước,

là đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc của Tổng Công ty Điện lựcMiền Nam.Công ty Điện lựcBà Rịa - Vũng Tàucó tư cách pháp nhân, được sử dụng con

dấu riêng và được mở tài khoản tại ngân hàng để hoạt động theo sự phân cấp, uỷ quyền của Tổng Công ty Điện lựcMiền Nam và Tập đoàn Điện lực Việt Nam

Trụ sở chính của Công ty Điện lực Bà Rịa – Vũng Tàu: 60 Trần Hưng Đạo, phường 1, tp Vũng Tàu, tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu, tel: 064 2210979

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của Công ty

Công ty Điện lực Bà Rịa - Vũng Tàu được Tổng Công ty Điện lực miền Nam giao vốn và tài sản của Nhà nước, có trách nhiệm bảo toàn và phát triển vốn được giao và làm tròn nghĩa vụ với nhà nước, với Tổng Công ty Điện lực miền Nam theo luật định và theo phân cấp của Tập đoàn Công ty hoạt động trên địa bàn tỉnh Bà Rịa

- Vũng Tàu về chuyên ngành kinh doanh điện năng phục vụ nhu cầu tiêu dùng và phát triển kinh tế, xã hội của tỉnh đồng thời không ngừng cải tiến, phát triển, đổi mới thiết bị - công nghệ, thực hiện giảm giá thành sản phẩm, giảm tổn thất điện năng Công ty có những chức năng và nhiệm vụ chính như sau:

a) Chức năng:

Công ty Điện lực Bà Rịa – Vũng Tàu kinh doanh sản phẩm chính là điện năng

và các dịch vụ kèm theo nên chức năng kinh doanh của Công ty chủ yếu như sau:

 Công nghiệp điện năng: sản xuất, phân phối, kinh doanh điện năng;

 Quản lý, vận hành, sửa chữa: nguồn điện, đường dây và trạm biến áp;

 Chế tạo và sửa chữa thiết bị điện; gia công cơ khí các loại phụ kiện;

 Xây lắp đường dây và trạm biến áp;

 Kinh doanh vật tư, thiết bị điện;

 Tư vấn khảo sát, thiết kế, lập dự toán và giám sát thi công các công trình lưới điện;

 Tư vấn lập dự án đầu tư, đấu thầu đường dây và trạm biến áp;

 Thí nghiệm, hiệu chỉnh thiết bị điện;

 Kiểm định phương tiện đo;

 Kinh doanh thiết bị điện tử, thiết bị viễn thông và thiết bị công nghệ thông tin;

 Xây lắp, giám sát các công trình viễn thông công cộng;

 Xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp;

 Kinh doanh vận tải hàng hóa bằng ô tô, đường thủy nội địa; Dịch vụ thi công cơ giới;

 Kinh doanh các ngành, nghề khác theo quy định của pháp luật

b) Nhiệm vụ:

Do những đặc thù của ngành điện về kỹ thuật - kinh tế và đặc điểm của sản phẩm điện năng đòi hỏi phải tập trung thống nhất về tổ chức và quản lý ở trình độ cao mới đưa lại hiệu quả kinh tế trong hoạt động sản xuất và kinh doanh điện năng, nên Công ty Điện lực Bà Rịa - Vũng Tàu được tổ chức và hoạt động với các nhiệm

vụ chính sau:

- Phấn đấu hoàn thành các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật của Tổng Công ty Điện lực Miền Nam giao như sản lượng điện thương phẩm, tổn thất điện năng, doanh thu tiền điện, quản lý tồn kho vật tư, suất sự cố lưới điện, giá bán điện bình quân, an toàn, lợi nhuận và các nhiệm vụ khác

- Cải tạo và phát triển lưới điện thuộc phạm vi Công ty Điện lực quản lý

- Quản lý, vận hành lưới điện có điện áp < 110 kV

- Từng bước nâng cao đời sống cán bộ, công nhân viên trên cơ sở hoàn thành các chỉ tiêu được giao

- Đào tạo và đào tạo lại cán bộ quản lý, thường xuyên bồi dưỡng nghiệp vụ quản lý chuyên môn, gửi đi đào tạo để nâng cao trình độ và nghiệp vụ chuyên môn

- Được chi tiêu cho các hoạt động sản xuất kinh doanh, nghiên cứu khoa học theo kế hoạch Tổng Công ty Điện lực Miền Nam giao

2.1.3 C ơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty

Bộ máy quản lý của công ty được tổ chức theo mô hình chức năng, đứng đầu

là giám đốc Công ty Ban giám đốc của công ty bao gồm 01 giám đốc và 03 phó giám đốc (01 Phó Giám đốc phụ trách kỹ thuật, 01 Phó Giám đốc phụ trách kinh doanh; 01 Phó Giám đốc phụ trách Đầu tư xây dựng và Công nghệ thông tin) Dưới Ban Giám đốc thì có các phòng, ban chức năng đều có trưởng phòng, ban tham mưu cho ban giám đốc, các Giám đốc Điện lực trựcthuộc thực hiện công việc kinh doanh bán điện, ngoài ra còn có bộ phận phụ trơ Phân xưởng cơ điện phục vụ nhiệm vụ thí nghiểm, bảo trì lưới điện và phục vụ công tác sản xuất khác của Công ty Cơ cấu tổ chức của Công ty cụ thể như sau:

Bộ máy giúp việc của Công ty Điện lực Bà Rịa – Vũng Tàu bao gồm Văn phòng và 11 phòng chức năng, cụ thể như sau: