Hoạh định hiến lượ phát triển trong lĩnh vự khai thá mạng thông tin viễn thông điện lự tại điện lự hoà bình đến năm 2015

Công nghệ thông tin di động đang phát triển mạnh mẽ trên tồn thế giới, sự ra đời của các ngành cơng nghệ thông tin di động số, đã tạo lên những bớc ngoặt lớn, và đem tới cho con ngời n

B Ộ GIÁO DỤ C VÀ ĐÀO T Ạ O TRƯỜ NG Đ Ạ I H C BÁCH KHOA HÀ NỘI Ọ

Phạm Trung Hân

HOẠCH ĐỊNH CHIẾ N LƯ Ợ C PHÁT TRIỂ N TRONG LĨNH V Ự C KHAI THÁC M NG THÔNG TIN VI Ạ Ễ N THÔNG ĐI Ệ N L C T Ự Ạ I

ĐIỆ N LỰ C HÒA BÌNH Đ ẾN NĂM 2015

LUẬ N VĂN TH C SĨ Ạ KHOA HỌC

QU Ả N TRỊ KINH DOANH

Hà N i, 20 ộ 06

PHẠM TRUNG HÂN

HOẠCH ĐỊNH CHI Ế N LƯ Ợ C PHÁT TRIỂ N TRONG LĨNH V Ự C KHAI THÁC M Ạ NG THÔNG TIN VIỄ N THÔNG ĐI Ệ N L C T Ự Ạ I ĐI Ệ N LỰC

HÒA BÌNH ĐẾN NĂM 2015

Chuyên ngành: Quả n tr kinh doanh ị

NGƯỜI HƯỚ NG DẪ N KHOA H C Ọ :

NGUY N Ễ ĐẠ I THẮ NG

Hà N i, 20 ộ 06

Lời núi đ ầu

Ngày nay trên toàn thế giới, mọi mặt đời sống xã hội phát triển không ngừng, không những về kinh tế, khoa học tự nhiên mà còn nhiều lĩnh vực khác Trong đó lĩnh vực thông tin liên lạc đợc coi là mũi nhọn, cần phải đi trớc để tạo tiền đề cho các ngành khác phát triển Công nghệ thông tin di

động đang phát triển mạnh mẽ trên toàn thế giới, sự ra đời của các ngành công nghệ thông tin di động số, đã tạo lên những bớc ngoặt lớn, và đem tới cho con ngời những lợi ích không thể phủ nhận đợc nh về thời gian, chi phí, tính tiện dụng…

Trong xu thế hội nhập và cạnh tranh ngày càng gay gắt, nền kinh tế Việt Nam đang từng bớc chuyển mình, phát triển cả chiều rộng và chiều sâu vấn đề xây dựng Chiến lợc kinh doanh và quản trị chiến lợc đối với doanh nghiệp Việt nam để đồng nghĩa với việc đồng hành đạt tới mục tiêu ‘’Dự kiến tơng lai trong hiện tại’’ là sự tồn tại phát triển của doanh nghiệp, tiến tới gắn liền với một Thơng hiệu nổi lên nh một yêu cầu cấp thiết, để khẳng định

đợc vị thế, uy tín của hàng hoá, sản phẩm, dịch vụ … và Doanh nghiệp Việt Nam

Do vậy vấn đề chiến lợc kinh doanh và quản trị kinh doanh đang đợc rất nhiều doanh nghiệp quan tâm, đặc biệt là trong điều kiện hội nhập kinh tế Quốc tế và khu vực đang ngày càng sâu rộng nh hiện nay Và ngành điện,

điện lực Hoà bình đã nhanh chóng tiếp cận nghiên cứu lắp đặt khai thác công nghệ thông tin viễn thông điện lực trên công nghệ tiên tiến và hiện đại CDMA 20001x, và CDMA 20001x EV DO.-

ý thức đợc tính cấp thiết của vấn đề này và đợc sự quan tâm giúp đỡ của TS : Nguyễn Đại Thắng Tôi mạnh dạn lựa chọn đề tài ’’ Hoạch định chiến lợc phát triển trong lĩnh vực khai thác mạng thông tin viễn thông điện lực tại

điện lực Hoà bình’’ Trên Công Nghệ CDM 2000 1X, và CDMA 20001x

EV-DO thuộc công ty thông tin viễn Thông Điện Lực EVN Telecom làm đề tài luận văn của mình

: Trong phạm vi của luận văn sẽ đợc đề cập tới các vấn đề sau

- Mục đích và phạm vi nghiên cứu

- Phơng pháp nghiên cứu

- Kết cấu của luận văn

Chương 1

C ơ sở l ý lu ận v ề chiến lược kinh doan h

Và phõn lo ại chiến l ợc kinh doanh ư 1.1 Cơ sở lý thuyết lý luận về chiến lợc

1.1.1 Khái niệm chiến lợc kinh doanh:

Chiến lợc kinh doanh đối với các doanh nghiệp, thực chất là một phơng thức để doanh nghiệp sử dụng và định hớng cho tơng lai nhằm đạt

Mục tiêu tối thiểu của doanh nghiệp là phải làm sao tiếp tục tồn tại

đợc, có một chỗ đứng, một vị thế vững chắc gắn liền với tên tuổi của Doanh nghiệp, mọi sự yếu kém nội tại hoặc là sự vô hiệu quả ở trong doanh nghiệp thờng có thể chịu đựng đợc trong một thời gian nhất định, nhng sự xa sút

vị trí so với đối thủ cạnh tranh ực tiếp hay tiềm năng có thể gây nguy cơ trngay lập tức cho sự tồn tại của doanh nghiệp, kết quả sẽ đợc biết ngay là đối thủ cạnh tranh sẽ đang kiểm soát danh lợi, thị phần, thị trờng của công ty hoặc doanh nghiệp, và gây ra một tình trạng nan giả , trong đó việc quản lý i

đối với doanh nghiệp là không thể tồn tại đợc nữa

Trong quản trị kinh doanh khái niệm chiến lợc kinh doanh đợc hiểu qua các quan niệm sau:

- Chiến lợc nh những quyết định, những hành động hoặc những kế hoạch liên kết với nhau đợc thiết kế để đề ra và thực hiện những mục tiêu

- Chiến lợc là tập hợp những quyết định và hành động hớng tới mục tiêu, để các năng lực nguồn lực của tổ chức doanh nghiệpđáp ứng đợc những cơ hội thách thức từ bên ngoài.,

- Chiến lợc nh là một mô hình, vì ở một khía cạnh nào đó, chiến lợc của một tổ chức phản ảnh đợc cấu trúc, khuynh hớng mà ngời ta dự định trong tơng lai

- Chiến lợc nh là một triển vọng, quan điểm này muốn đề cập đến sự liên quan đến chiến lợc với những mục tiêu cơ bản, vị thế chiến lợc và triển vọng trong tơng lai của nó

“Vậy chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp đợc hiểu là sự tập hợp một cách thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt

động của một đơn vị kinh doanh trong chiến lợc tổng thể của doanh nghiệp“ Chiến lợc kinh doanh phản ánh các hoạt động của đơn vị kinh

doanh bao gồm quá trình đặt ra các mục tiêu và các biện pháp, các phơng tiện sử dụng để đạt đợc mục tiêu đó

Hoạch định chiến lợc kinh doanh nhằm giúp doanh nghiệp đạt đợc mục tiêu trớc mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một điều hết sức quan

trọng và cần thiết Mục đích của việc hoạch định chiến lợc kinh doanh là “

Dự kiến tơng lai trong hiện tại“ dựa vào chiến lợc kinh doanh các nhà , quản lý có thể lập ra các kế hoạch cho những năm tiếp theo Tuy nhiên quá trình đó phải có sự kiểm soát chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bớc đi Một chiến lợc vững mạnh luôn cần đến khả năng, điều hành linh hoạt, sử dụng tốt các nguồn lực vật chất, tài chính con ngời thích ứng

Chiến lợc kinh doanh thực chất là hớng vào trả lời 4 câu hỏi quan trọng nh sau: Hiện nay doanh nghiệp đang ở đâu? Doanh nghiệp muốn đến

đâu? Doanh nghiệp sẽ đến đó bằng cách nào? Làm thế nào để biết đợc tiến

độ của doanh nghiệp?

1.1 2 Phân loại chiến lợc kinh doanh

1.1.2.1 Phân loại theo phạm vi của chiến lợc kinh doanh:

Mỗi chiến lợc đều hoạch định tơng lai phát triển của tổ chức hay doanh nghiệp, có thể phân chia chiến lợc kinh doanh thành 02 loại bao gồm: chiến lợc tổng quát (Chung) và chiến lợc bộ phận

* Chiến lợc tổng quát đối với một Doanh nghiệp, hay một tổ chứ c :

1 Chiến lợc tổng quát là chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp, hay

1 tổ chức nhằm vạch ra mục tiêu phát triển trong khoảng thời gian dài Chiến lợc tổng quát tập trung vào các mục tiêu nội dung sau:

- Tăng khả năng sinh lợi: Các doanh nghiệp, tổ chức đều muốn tối đahoá lợi nhuận với các khoản chi phí thấp nhất, mục tiêu là tỷ lệ sinh lợi của

đồng vốn bỏ ra ít mà lợi nhuận càng cao càng tốt và là mục tiêu chính của mọi doanh nghiệp, hay tổ chức

- Tạo thế lực trên thị trờng: ó đợc thế lực trên thị trờng đối với C

doanh nghiệp hay tổ chức thờng đợc đo bằng thị phần trên thị trờng mà doanh nghiệp hay tổ chức đang kiểm soát đợc; tỷ trọng hàng hoá hay lĩnh vực khai thác dịch vụ công nghệ mới của doanh nghiệp và tổ chức so với tổng lợng cung về sản phẩm hàng hoá, khai thác công nghệ dịch vụ đó trên thị trờng; khả năng tài chính, khả năng liên doanh, liên kết trong, ngoài nớc; mức độ phụ thuộc của các doanh nghiệp khác vào doanh nghiệp; uy tín, tiếng tăm về thơng hiệu, vị thế của doanh nghiệp đối với các khách hàng Nói đến Thơng hiệu của 1 doanh nghiệp, tổ chức và tập đoàn nào đó nhiều ngời lầm tởng rằng đơn thuần nó chỉ là dấu hiệu để phân biệt, hay nhận dạng hàng hoá của doanh nghiệp này và doanh nghiệp khác, mà thơng hiệu không chỉ có vậy mà nó đợc thể hiện trên nhiều khía cạnh khác nữa, ngày nay khi thị trờng cạnh tranh ngày càng quyết liệt giữa các nhà cung cấp dịch vụ và hàng

hoá khác nhau thì ngời ta càng nói nhiều đến vai trò chức năng của thơng hiệu của doanh nghiệp trên thị trờng, thơng hiệu của doanh nghiệp thậm trí còn đợc nhân cách hoá, có cá tính có chức năng cơ bản là ‘’Chức năng nhận biết và phân biệt; Chức năng thông tin và chỉ dẫn; Chức năng tạo sự cảm nhận

và tin cậy; Chức năng kinh tế’’

- Bảo đảm an toàn trong kinh doanh: inh doanh luôn gắn liền với may Krủi, chiến lợc kinh doanh càng táo bạo, cạnh tranh càng khốc liệt thì khả năng thu lợi nhuận càng lớn nhng rủi ro cũng càng cao Rủi ro là sự bất trắc không mong đợi nhng các nhà chiến lợc khi xây dựng chiến lợc chấp , nhận nó thì sẽ tìm cách ngăn ngừa, né tránh, hạn chế, nếu các nhà quản lý có chính sách phòng ngừa tốt thì thiệt hại sẽ ở mức thấp nhất

* Chiến lợc bộ phận đối với một Doanh nghiệp, hay một tổ chức

Tạo thế lực trên thị

trờng

C Chiế hiế hiến l n lợc t n l ợc t ợc tổng ổng ổng quá

quáttttt (( (((C C Chu hu hung ng ng)))))

T Tối ối ối đa đa đa ho hoáá ho áá lợi á lợi nhu lợi nhu nhuậậ ậ ậậnn nn n BảBảo đảo đảo đảm am an tm an tn toàoàoàn n

tr trong ong ong k k kin inh do in h do h doaa a aanh nh nh

Các Các c chiế c hiếnn hiế n nn lợc lợc lợc bộ bộ phậ

Sơ đồ hình1.1: Mối quan hệ giữa chiến lợc tổng quát, chiến lợc bộ phận

Để đạt đợc mục tiêu chiến lợc tổng quát phải tiến hành tổ chức thực hiện các chiến lợc bộ phận, chiến lợc bộ phận bao gồm rất nhiều loại nh chiến lợc dựa vào bản thân doanh nghiệp và tổ chức nào đó, hoặc khách hàng

để đạt mục tiêu tổng quát, hoặc chiến lợc Marketing đây thực chất là tìm , kiếm cách thức hành động, mà mỗi doanh nghiệp đều phải hoạch định để đạt

đợc mục tiêu đã định

1.1 2.2 Phân loại theo hớng tiếp cận của doanh nghiệp, tổ chứ c

* Chiến lợc kinh doanh tập trung vào những yếu tố then chốt:

Việc hoạch định chiến lợc ở đây là không dàn trải các nguồn lực, mà tập trung vào những lĩnh vực có ý nghĩa quyết định đối với phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

* Chiến lợc kinh doanh dựa trên u thế tơng đối:

Việc hoạch định chiến lợc kinh doanh ở đây bắt đầu từ việc phân tích,

so sánh sản phẩm hay dịch vụ của Doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh thông qua sự phân tích đó tìm ra điểm mạnh điểm yếu làm chỗ dựa cho chiến lợc kinh doanh

* Chiến lợc kinh doanh sáng tạo tấn công:

Để thực hiện chiến lợc này thì doanh nghiệp phải nhìn thẳng vào những vấn đề đợc coi là phổ biến, bất biến và xem xét chúng Cần đặt ra nhiều câu hỏi, những nghi nghờ về những vấn đề tởng nh đã kết luận Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và sự nghi ngờ bất biến của vấn đề, doanh nghiệp

có thể khám phá ra những vấn đề mới mẻ có lợi cho doanh nghiệp và tìm cách phát triển chúng trong chiến lợc kinh doanh đặt ra

* Chiến lợc kinh doanh khai thác các khả năng và tiềm năng:

Xây dựng chiến lợc kinh doanh ở đây không nhằm vào những nhân tố then chốt mà dựa trên sự phân tích có hệ thống các thông tin đợ phản ánh c

đến nhằm khai thác khả năng tiềm tàng các nhân tố có lợi, đặc biệt là tiềm

năng sử dụng nguồn nhân lực d thừa, nguồn lực hỗ trợ của các lĩnh vực kinh doanh trọng yếu và của tất cả các yếu tố khác bao quanh nhân tố then chốt Từ

đó tìm cách sử dụng phát huy tối u hoá các nguồn lực của doanh nghiệp để mang lại hiệu quả kinh doanh cao nhất cho doanh nghiệp hay một tổ chức

1.2 Quản lý chiến lợc kinh doanh

Quản lý chiến lợc kinh doanh là quá trình nghiên cứu các môi trờng hiện tại cũng nh tơng lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt đợc mục tiêu

đó trong môi trờng hiện tại cũng nh trong tơng lai, Mục đích của chiến lợc kinh doanh là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói cách khác là nhằm gia tăng cơ hội và vơn lên tìm vị thế cạnh tranh cho doanh nghiệp ột chiến Mlợc kinh doanh đợc hoạch định với hai nhiệm vụ quan trọng, là hình thành chiến lợc và thực hiện chiến lợc Hai nhiệm vụ này đợc cụ thể hoá thành chu trình khép kín

- Xây dựng phân tích chiến lợc kinh doanh: là phân tích hiện trạng và ,

dự báo tơng lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lợc phù hợp với điều kiện của các doanh nghiệp

- Triển khai chiến lợc kinh doanh: là triển khai các mục tiêu chiến lợc vào hoạt động của các doanh nghiệp đây là giai đoạn phức tạp và khó khăn, đòi hỏi một nghệ thuật quản lý cao

- Kiểm tra thích nghi chiến lợc: là đánh giá kiểm tra kiểm soát kết , quả, tìm giải pháp để thích nghi hoàn cảnh môi trờng của các doanh nghiệp

1.2 2 Vai trò quan trọng của quản lý chiến lợc

Trong điều kiện biến động của môi trờng kinh doanh hiện nay, quá trình quản lý chiến lợc giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích hớng đi , của mình, vợt qua những trở ngại khó khăn bằng chính khả năng của mình

Quản lý chiến lợc đợc xây dựng nhằm mục tiêu giúp doanh nghiệp có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt các nguy cơ có liên quan đến điều kiện môi trờng

Quản lý chiến lợc giúp cho một doanh nghiệp, tổ chức có thể chủ động hơn trong việc vạch rõ tơng lai của mình, cho phép doanh nghiệp có thể đi tiên phong và gây ảnh hởng mạnh trong môi trờng hoạt động

Tạo ra mối liên hệ giữa các cá nhân trong nội bộ doanh nghiệp, để kết hợp lại những hành vi đơn lẻ thành một nỗ lực chung, cung cấp cơ sở cho việc làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân Việc vận dụng quá trình quản lý chiến lợc sẽ đem lại cho doanh nghiệp thành công, và có một cái nhìn xa hơn trong tơng lai Quản lý chiến lợc nhằm tăng thêm khả năng ngăn chặn những nguy cơ khuyến khích cho những suy nghĩ tiến bộ cùng chia sẻ mục tiêu cần ,

đạt tới của doanh nghiệp Khuyến khích thái độ tích cực đối với sự đổi mới,

đem lại một mức độ kỷ luật và sự chính thức đối với công tác quản trị

1.3 Quy trình xây dựng chiến lợc

1.3 1 Phân tích môi trờng kinh doanh

1.3.1.1 Phân tích môi trờng vĩ mô

a/ Môi trờng kinh tế:

Môi trờng kinh tế của doanh nghiệp đợc xác định thông qua tiềm lực của nền kinh tế quốc gia Các nhân tố quan trọng nhất để đánh giá tiềm lực gồm: tốc độ tăng trởng của nền kinh tế, lãi suất và xu hớng lãi xuất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát, mức độ tiêu dùng, mức độ thất nghiệp, hệ thống

thuế, mức thuế, các khoản nợ Đây là những yếu tố rất quan trọng, tác động mạnh hơn so với một số yếu tố khác của ngoại cảnh vĩ mô

Mức tăng trởng kinh tế hàng năm đợc đánh giá thông qua mức tăng GDP và mức tăng thu nhập bình quân đầu ngời/năm Mức tăng trởng kinh tế

ảnh hởng trực tiếp đến quy mô và đặc trng của các cơ hội cũng nh thách thức đối với doanh nghiệp Tăng trởng kinh tế sẽ kéo theo tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm hàng hoá, khai thác dịch vụ trong toàn bộ nền kinh tế quốc dân,

từ đó tạo ra triển vọng phát triển cho các doanh nghiệp và làm giảm bớt đi áp lực cạnh tranh trong phạm vi của những ngành riêng biệt Sự thụt lùi trong nền kinh tế sẽ đem đến những hậu quả ngợc lại giảm nhu cầu tiêu thụ sản phẩm, hàng hoá, dịch vụ khai thác dẫn đến cạnh tranh càng quyết liệt hơn để tồn tại, dẫn tới việc phá sản hàng loạt các doanh nghiệp yếu kém Sự giảm sút của nền kinh tế cũng dẫn đến xa lầy trong các cuộc chiến về giá cả, trong các ngành công nghiệp đang nằm trong thời kỳ trởng thành trở nên khốc liệt hơn Mặc

dù việc dự đoán hệ số mức tăng trởng kinh tế là rất khó đạt đợc mức độ ở chính xác cao, nhng nghiên cứu và dự báo chiều hớng phát triển của nó là hết sức cần thiết để xây dựng chiến lợc phát triển doanh nghiệp, hay tổ chức

Mức lãi suất sẽ quyết định đến mức cầu cho các sản phẩm, dịch vụ đang khai thác của doanh nghiệp Mức lãi xuất tăng sẽ là mối nguy cơ lớn cho phát triển chiến lợc của doanh nghiệp, ngợc lại nếu nó giảm sẽ làm tăng triển vọng và khả quan cho phát triển doanh nghiệp về lâu dài

Các chính sách tiền tệ, tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo ra một vận hội mới cho doanh nghiệp nhng cũng có thể là những nguy cơ cho sự phát triển

Mức độ lạm phát và những vấn đề chống lạm phát cũng là một nhân tố quan trọng Thực tế, nếu tỷ lệ lạm phát quá cao có thể làm mất ổn định nền kinh tế, hạn chế nhịp độ phát triển kinh tế, thúc đẩy việc nâng cao tỷ lệ phần trăm cho vay tiền và tăng sự giao động về giá trao đổi ngoại tệ Lạm phát tăng lên, dự án để tiến hành đầu t trở nên mạo hiểm hơn, doanh nghiệp sẽ phải cắt

giảm đầu t phát triển sản xuất Những yếu tố kinh tế trên rất dễ thay đổi nên những xu thế, hay thay đổi của những con số có thể ảnh hởng rất mạnh đến các quyết định chiến lợc của doanh nghiệp

Hệ thống thuế và mức thuế suất là những căn cứ cơ sở để Nhà nớc điều khiển mối quan hệ cung cầu các sản phẩm hàng hoá khác nhau trong nền kinh

tế Nó có ảnh hởng lớn và trực tiếp đến thu nhập của các doanh nghiệp, hay

tổ chức tạo ra những nguy cơ hay triển vọng phát triển của doanh nghiệp

Ngoài những nhân tố trên có những tác động trực tiếp và quan trọng đến doanh nghiệp, nó còn có các nhân tố khác nữa nh các phơng pháp hoạt

động của thị trờng, thị trờng vốn, vòng quay và các chỉ số chứng khoán, cấu trúc về nền kinh tế…

b/ Môi trờng công nghệ:

Đây là nhân tố nhậy cảm và năng động, chứa đựng rất nhiều cơ hội, hiểm hoạ và đe doạ đối với các doanh nghiệp, có ảnh hởng rất lớn, trực tiếp cho chiến lợc kinh doanh trong các lĩnh vực kinh tế, của ngành cũng nh nhiều doanh nghiệp, tổ chức Thế giới đã từng chứng kiến sự biến đổi của công nghệ và nó đã làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực ngành nghề lối kinh doanh kiểu cũ, nhng đồng thời cũng làm xuất hiện nhiều ngành nghề lĩnh vực kinh doanh mới, và hoàn thiện hơn

Thế kỷ 21 là của tiến bộ khoa học công nghệ, tri thức Nên các phân tích, phán đoán mọi sự biến đổi công nghệ là rất quan trọng và cấp bách hơn lúc nào hết Thực tế sự biến đổi khoa học công nghệ đã thật sự làm ảnh hởng

đến mọi doanh nghiệp, mọi tổ chức thậm chí cả các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việc thay đổi công nghệ mới tiên tiến sẽ ảnh hởng trực tiếp tới chu kỳ sống của một sản phẩm hoặc dịch vụ đang đợc khai thác Một chu kỳ trên căn cứ cơ sở lý thuyết bao gồm các kỳ theo giai đoạn: bắt đầu, phát triển, chín muồi, suy tàn Thực tế đối với doanh nghiệp thì với các sản phẩm hay dịch vụ công nghệ đang khai thác cũng sẽ từ giai đoạn bắt đầu sau đó đến cuối giai đoạn là

suy tàn Hơn nữa sự thay đổi công nghệ cũng làm ảnh hởng tới các phơng thức sản xuất nguyên vật liệu, cũng nh thái độ ứng xử của ngời lao động ,

Từ đó bắt buộc các nhà chiến lợc phải đặc biệt quan tâm tới sự thay

đổi cũng nh đầu t cho lĩnh vực tiến bộ công nghệ mới Tác động về hai mặt của yếu tố khoa học kỹ thuật, do vậy cần có hệ thống thông tin nhạy bén cặp nhật đầy đủ để tận dụng đợc những cơ hội tốt và ngăn chặn kịp thời các nguy cơ Công việc này cần đợc phân công cho bộ phận chức năng quản lý chuyên môn nào đó ở trong doanh nghiệp Đặc biệt, các doanh nghiệp cần quan tâm thực sự đúng mức việc tận dụng khai thác triệt để về thông tin tính năng, công năng, tiềm năng của công nghệ mới để tạo ra đợc lợi thế chắc chắn trong việc cạnh tranh trên thị trờng

c/ Môi trờng văn hoá - xã hội:

Trong chiến lợc trung dài hạn doanh nghiệp phải thấy đợc đây là loại , yếu tố môi trờng có ảnh hởng đến chiến lợc của doanh nghiệp Do những lối sống luôn thích ứng và tự thay đổi nhanh chóng theo hớng du nhập những lối sống văn hoá mới, luôn nảy sinh ra những cơ hội kinh doanh hoặc ngợc lại Doanh nghiệp cũng phải xác định rõ mục tiêu và tính đến các khả năng từ các thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn sinh đẻ, vị trí vai trò của ngời phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình Sự xuất hiện của hiệp hội những ngời tiêu dùng là một cản trở đòi hỏi các doanh nghiệp phải quan tâm,

đặc biệt là chất lợng sản phẩm phải đảm bảo vì lợi ích ngời tiêu dùng Trình

độ dân trí ngày càng cao đã và đang sẽ là một thách thức đối với các nhà sản xuất Các văn hoá truyền thống, văn hoá tiếp nhận qua các hình thức giao lu hình thành nền tảng văn hoá của các dân tộc trong mỗi quốc gia, có tính hệ thống, có giá trị theo các mức độ khác nhau, có tính lịch sử, có mặt tích cực,

có mặt tiêu cực đều ảnh hởng đến t duy và hành động của con ngời trong các hoạt động thuộc các lĩnh vực đời sống kinh tế xã hội Vì vậy, khi định hớng kinh doanh ở quốc gia nào, các doanh nghiệp cần có thông tin đầy đủ

về đặc điểm văn hoá của các dân tộc khác nhau theo vùng lãnh thổ để có những sách lợc, quyết định kinh doanh cho phù hợp với môi trờng đó có thái độ đúng mực ứng xử với con ngời, thiên nhiên, xã hội

số ở các mặt, trong môi trờng hoạt động kinh doanh của mình cụ thể là phải xem xét về tổng dân số xã hội, tỷ lệ gia tăng dân số, kết cấu và xu hớng thay

đổi dân số về tuổi tác, giới tính, nghề nghiệp, mức thu nhập, tuổi thọ trung bình, sự chuyển dịch dân c di chuyển từ nông thôn lên thành thị, ở môi trờng mà doanh nghiệp, hay tổ chức đang quan tâm đến…

e/ Môi trờng luật pháp và chính trị:

Các nhân tố này tác động đến doanh nghiệp theo những hớng khác nhau Chúng có thể tạo ra cơ hội, hay trở ngại, thậm chí là rủi ro thực sự cho doanh nghiệp, tổ chức Chúng thờng bao gồm:

- Chính phủ luôn là ngời tiêu dùng lớn nhất trong nền kinh tế quốc gia

- Sự ổn định về an ninh chính trị, nhất quán về quan điểm các chính sách lớn luôn là môi trờng tốt và sự hấp dẫn với các nhà đầu t Hệ thống luật pháp đợc ban hành và xây dựng hoàn thiện sẽ là cơ sở để các doanh nghiệp, tổ chức đó kinh doanh ổn định

- Quyết định về các loại chính sách thuế các lệ phí có thể vừa tạo ra cơ hội cũng lại vừa có thể là những thách thức để doanh nghiệp kinh doanh phát triển sản xuất

- Luật lao động, bao gồm thu nhập, tiền lơng quy chế tuyển dụng, đề bạt, chế độ hu trí, trợ cấp thất nghiệp cũng là điều mà các doanh nghiệp phải tính đến

Khi quyết định đầu t sản xuất kinh doanh, nhà quản trị trong các doanh nghiệp cần hiểu rõ tình hình an ninh, chính trị ở khu vực đang định hớng đầu t, khu vực có khả quan để phát triển thị trờng mua bán Có nh vậy, sẽ chủ động việc quyết đinh đầu t ở đâu, đầu t cái gì, đầu t nh thế nào, đầu t trong bao lâu đồng thời hạn chế đợc rủi ro yếu tố chính trị: Mặt khác, sẽ có căn cứ để đầu t mua công nghệ mới, bán hàng hoá của doanh nghiệp mình ở môi trờng trong phạm vi quốc gia nào đó là thuận lợi nhất

f/ Môi trờng tự nhiên:

Luôn là yếu tố đặc biệt quan trọng không chỉ đối với điều kiện đời sống của con ngời, mà còn là yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của các ngành kinh tế Môi trờng tự nhiên cần xét đến đó là các yếu tố vị trí địa lý, khí hậu,

đất đai, sông, suối, ao hồ, biển, tài nguyên khoáng sản, rừng, môi trờng sinh thái…,Nhận biết đợc các nhân tố ngoại cảnh tự nhiên đó với mức độ ảnh hởng, sẽ giúp cho các doanh nghiệp định hớng những mục tiêu hoạt động nhằm khai thác tốt nhất các lợi thế của các yếu tố trên, có đợc các chiến lợc hành động đúng trong việc nghiên cứu phát triển sản xuất ra hay chế tạo hoặc khai thác dịch vụ công nghệ mới tiên tiến, đa ra các sản phẩm phù hợp với môi trờng, góp phần bảo vệ môi trờng sinh thái nằm trong hiến pháp, pháp luật của một quốc gia và thế giới

g/ Môi trờng toàn cầu:

Xu thế tiến tới khu vực hoá và toàn cầu hoá đã và đang sẽ là một điều kiện tất yếu mà mọi doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đếnkhi tiến trình hội nhập nền kinh tế trên toàn thế giới đã đợc hình thành Do

đó môi trờng quốc tế và toàn cầu hoá phát triển kinh tế sẽ phức tạp hơn, cạnh tranh càng quyết liệt hơn từ những khác biệt về quan điểm xã hội văn hoá, cấu

trúc thể chế, chính sách và kinh tế trong mỗi quốc gia trên toàn thế giới Và Việt Nam đang bớc vào để chuyển động trong môi trờng thế giới đó là lỗ

lực trong tiến trình hội nhập vào WTO

- Đối thủ cạnh tranh hiện tại:

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại tạo ra cấu trúc môi trờng cạnh tranh bên trong khu vực, là áp lực thờng xuyên đe doạ trực tiếp đến các doanh nghiệp Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thờng bao gồm các nội dung chủ yếu nh vấn đề về cơ cấu cạnh tranh trong ngành,

Những đối thủ mới cạnh tranh (tiềm tàng)

Doanh nghiệp và các đối thủ hiện tại

áp lực của khách hàng

áp lực của các

nhà

cung cấp

Sản phẩm dịch vụ, công nghệ mới thay thế

thực trạng cung cầu của ngành và các rào cản, hàng rào lối ra Cơ cấu cạnh tranh của ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phối các kênh phân phối sản phẩm, khai thác dịch vụ của doanh nghiệp trong ngành sản xuất Với cơ cấu cạnh tranh, ứng dụng khai thác dịch vụ khác nhau trong cạnh tranh Cơ , cấu cạnh tranh thay đổi từ ngành sản xuất phân tán, cá thể hay đơn lẻ tới ngành sản xuất tập trung Thông thờng ngành riêng lẻ bao gồm một số lớn các doanh nghiệp vừa và nhỏ, không có một doanh nghiệp nào trong số đó có

vị trí thống trị ngành Trong khi đó một ngành tập trung có sự chi phối bởi một số ít doanh nghiệp lớn, thậm chí chỉ là một doanh nghiệp duy nhất gọi là

độc quyền Bản chất và mức độ cạnh tranh đối với các ngành tập trung rất khó phân tích và dự đoán Tình trạng cầu của một ngành là một yếu tố quyết định khác về tính mãnh liệt trong cạnh tranh nội bộ ngành Thông thờng, cầu tăng tạo cho doanh nghiệp một cơ hội lớn để mở rộng hoạt động Ngợc lại cầu giảm dẫn đến các cuộc cạnh tranh khốc liệt để các doanh nghiệp chiếm giữ lại

đợc thị phần là phần thị trờng của mình đã chiếm lĩnh Sự đe doạ và các nguy cơ dẫn đến việc mất thị trờng là điều khó tránh khỏi đối với nhữngdoanh nghiệp không có khả năng, hoặc không còn khả năng cạnh tranh Hàng rào lối ra là mối đe doạ cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của ngành đang có

xu thế giảm mạnh Hàng rào lối ra là yếu tố kinh tế, là chiến lợc và là các mối quan hệ tình cảm để giữ doanh nghiệp trụ lại Nếu hàng rào lối ra cao, các doanh nghiệp có thể bị khoá chặt trong một ngành sản xuất không a thích Hàng rào lối ra thờng bao gồm:

+ Đầu t nhà xởng và thiết bị công nghệ ột số ngành không có sự lựa mchọn, vì không còn khả năng, năng lực về kinh tế tài chính để thay đổi mục

đích sử dụng hoặc có thể bán lại đợc Nếu muốn bỏ ngành buộc doanh nghiệp phải bỏ những giá trị còn lại của những tài sảnđi

+ Chi phí trực tiếp cho việc đi đến quyết định rời bỏ ngành là cao

+ Quan hệ về phối hợp liên kết hợp tác chiến lợc giữa các đơn vị chiến lợc kinh doanh Một sản phẩm hoặc một dịch vụ có thể cùng kênh phân phối hoặc cùng các phơng tiện sản xuất với các sản phẩm dịch vụ khác

+ Giá trị của các nhà lãnh đạo, quan hệ tình cảm, lịch sử với ngành hoặc cộng đồng địa phơng cũng có thể dẫn đến doanh nghiệp không muốn quyết

Đây là mối đe doạ lớn và tiềm tàng đối với các doanh nghiệp hiện tại, do vậy

họ luôn cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn này muốn gia nhập ngành bởi vì càng nhiều doanh nghiệp tiến hành kinh doanh trong một ngành sản xuất thì quá trình cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trờng và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ,

vị trí, vị thế danh tiếng của doanh nghiệp sẽ bị thay đổi Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn sẽ phụ thuộc phần lớn vào hàng rào lối vào ngành công nghiệp Nội dung của nó thờng là:

+ Những u thế tuyệt đối về chi phí: thuộc về bản quyền các sáng chế, làm chủ sở hữu một công nghệ riêng đặc thù

+ Khác biệt hoá về sản phẩm: chi phí cho một chiến lợc khác biệt hoá

là rất cao và rất mạo hiểm

+ Kinh tế quy mô hay còn gọi là kinh tế bậc thang: các chi phí sản xuất, phân phối, bán, quảng cáo, dịch vụ sẽ giảm với sự gia tăng số lợng bán

+ Kênh phân phối chủ yếu đã đợc thiết lập của các doanh nghiệp hiện tại trong ngành cũng là một rào cản lớn đối với các doanh nghiệp, tổ chứcmuốn đi vào để chia sẻ thị trờng.

+ Phản ứng của các doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh

- Nhà cung ứng (cung cấp):

Doanh nghiệp hoạt động sản xuất cần các yếu tố nguyên vật liệu đầuvào hay khai thác dịch vụ, sở hữu công nghệ mới do các nhà cung ứng, cung cấp bán hay bàn giao chuyển nhợng dây truyền công nghệ mới và tiên tiến Mỗi thời kỳ các lợi thế trong mua bán thuộc về ai đều căn cứ vào số lợng ngời tham gia mua bán trên thị trờng này, nói cách khác là căn cứ vào quan

hệ cung cầu các yếu tố đầu vào và ra trên thị trờng:

Các nhà cung ứng, cung cấp chủ yếu:

+ Nhà cung cấp máy móc thiết bị dây truyền , công nghệ hiện dại

+ Nhà cung cấp nguyên vật liệu, phụ liệu, dịch vụ khai thác

+ Nhà cung cấp vốn nghĩa là cung ứng về tài chính

+ Nhà cung cấp sức lao động, nguồn nhân lực

+ Nhà cung cấp các thông tin

Ngoài yếu tố và số lợng các doanh nghiệp tham gia mua bán trên thị trờng, tuỳ theo yếu tố đầu vào cụ thể, mà doanh nghiệp phải nghiên cứu các

đặc điểm có ảnh hởng liên quan khác Ví dụ: khi đầu t mua máy móc thiết

bị dây truyền , công nghệ cần xem xét chất lợng, thế hệ công nghệ, mức giá cả, điều kiện ràng buộc khi chuyển giao và cung cấp cặp nhật những thông tin về yếu tố đầu vào phải thật cụ thể và đáng tin cậy để lựa chọn nguồn cung cấp cho phù hợp, hạn chế tối đa những rủi ro trong đầu t nhất là lĩnh vực mua sắm máy móc thiết bị nguyên vật liệu Bản thân các doanh nghiệp muốn chọn nhà cung cấp đáng tin cậy thì phải xây dựng uy tín thật, danh tiếng, vị thế của doanh nghiệp trên thơng trờng thông qua các phơng án, dự án đã đầu t có hiệu quả, chính sách đãi ngộ thoả đáng, giá trị văn hoá có tổ chức cao

- Khách hàng:

Khách hàng là đối tợng đợc các doanh nghiệp thật sự tập trung, quan tâm đến để phục vụ và khai thác, là yếu tố ảnh hởng đến quyết định sự sống còn của doanh nghiệp, không có khách hàng thì không có doanh nghiệp hoặc doanh nghiệp sẽ không còn tồn tại Ngời mua đợc xem nh là một sự đe doạ lớn trong các cuộc chiến cạnh tranh khốc liệt nhất, khi họ có những yêu cầu buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lợng cao và dịch vụ tốt hơn Ngợc lại, khi ngời mua yếu sẽ mang đến và trao tặng cho doanh nghiệp những cơ hội để tăng giá kiếm đợc lợi nhuận nhiều hơn Ngời mua

là ngời tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối (đại lý, bán buôn, bán lẻ) và các nhà mua công nghiệp Mỗi đối tợng khách hàng có đặc điểm riêng, nhà quản trị các doanh nghiệp, nhất là nhà quản trị Marketing cần hiểu rõ để có cơ

sở vững nhằm phục vụ đáp ứng tốt nhất các nhu cầu sở thích của khách hàng trên thị trờng mục tiêu Những đặc điểm cơ bản của khách hàng nh: quy mô nhu cầu sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại và tiềm năng, các lợi ích mà khách hàng đang mong muốn, sở thích, thị hiếu về các đặc trng của sản phẩm, khả năng thanh toán của khách hàng, nghề nghiệp, tình trạng gia đình, trình độ học vấn Các đặc điểm của khách hàng có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ cho doanh nghiệp Hiểu đợc khách hàng, thì mới có cơ sở lý luận để hoạch định các chiến lợc và tổ chức thực hiện các kế hoạch chiến lợc và phục vụ khách hàng có hiệu quả

- Sản phẩm thay thế:

Đây là lực lợng đe doạ cuối cùng trong mô hình của M.Porter Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoã mãn cùng nhu cầu của ngời tiêu dùng Đặc điểm cơ bản của nó thờng có u thế hơn, sản phẩm sẽ bị thay thế

ở các đặc trng riêng biệt Đe doạ này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phân tích, theo dõi thờng xuyên cặp nhật thông tin về những tiến bộ khoa học kỹ thuật tiên tiến trong công nghệ, trong đó liên quan trực tiếp là đổi mới công

nghệ, đổi mới sản phẩm Hơn nữa, sự thay đổi của các nhu cầu thị trờng cũng

là nhân tố quan trọng tạo ra sự đe doạ này

b/ Tình hình nội bộ doanh nghiệp

Nhà quản trị phải thờng xuyên thu thậ , cặp nhậtp thông tin nội bộ doanh nghiệp mình thật chính xác để phát hiện các thuận lợi, các khó khăn ở các bộ phận, các khâu công việc, đồng thời có cơ sở so sánh với các đối thủ cạnh tranh trong ngành trên từng khu vực thị trờng Các yếu tố trong nội bộ doanh nghiệp cần có thông tin thờng xuyên hoặc định kỳ nh:

- Nguồn vốn: vốn hoạt động của doanh nghiệp gồm vốn bằng tiền và vốn bằng hiện vật Cơ cấu nguồn vốn gồm: tự có và vay, tỷ lệ trong cơ cấu, mức độ huy động các nguồn vốn sử dụng các loại vốn (vốn cố định, vốn lu

động) thể hiện tính chủ động, tính hiệu quả mà doanh nghiệp đạt đợc sẽ

đánh giá điểm mạnh, điểm yếu về nguồn vốn kinh doanh

- Nguồn thông tin: Thông tin môi trờng mà doanh nghiệp thu thập dới nhiều hình thức khác nhau, đợc sử dụng làm cơ sở ra quyết định, quản

lý môi trờng kinh doanh đợc xem nh một nguồn lực quan trọng trong bối cảnh hiện nay Nếu thông tin thu thập đợc cặp nhật thờng xuyên, đầy đủ, phù hợp nhu cầu quản lý của các bộ phận chuyên môn và sử dụng có hiệu quả

sẽ làm cho doanh nghiệp chiếm đợc lợi thế trong lĩnh vực kinh doanh

* Triết lý kinh doanh

Nội dung nhiệm vụ, hệ thống các mục tiêu, các kế hoạch chiến lợc, các chính sách và các chơng trình hành động của tổ chức trong từng kỳ Nhà quản trị các cấp của tổ chức phân tích những nội dung này để đánh giá hiệu quả hoạt động của các bộ phận chuyên môn đồng thời xác định điểm mạnh,

điểm yếu của tổ chức so với các đối thủ cạnh tranh, thực hiện việc điều chỉnh,

bổ sung phù hợp với môi trờng luôn biến đổi theo từng khu vực thị trờng

* Cơ cấu tổ chức

Trong từng thời kỳ, cơ cấu tổ chức đợc hình thành phải thích ứng với nhiệm vụ, các kế hoạch chiến lợc khi nhiệm vụ và kế hoạch thay đổi thì cơ cấu tổ chức cần đợc đánh giá, xem xét để thiết kế, thiết lập lại để luôn duy trì tốt cơ cấu tổ chức thật hữu hiệu

* Văn hoá tổ chức

Văn hoá tổ chức là hệ thống các giá trị vật chất và tinh thần đợc hình thành phát triển trong quá trình hoạt động, ảnh hởng đến t duy hành động của các thành viên trong tổ chức Văn hoá tổ chức do các thành viên ban đầu mang vào, phản ảnh các giá trị văn hoá trong xã hội mà những ngời này chịu

ảnh hởng, tạo nên bản sắc văn hoá của tổ chức và phát triển theo thời gian, theo các chiều hớng tích cực và tiêu cực

Văn hoá tổ chức bao gồm các yếu tố cơ bản nh:

+ Những giá trị cốt lõi: thể hiện qua tính quyết đoán, thái độ đối với quyền lực, đối với rủi ro, đối với các mối quan hệ đối nội và đối ngoại

+ Những chuẩn mực chung: là những giá trị, những tiêu chuẩn bất thành

về hành vi ứng xử mà các thành viên của tổ chức phải tuân theo Những chuẩn mực này có thể mang tính tích cực (cởi mở, trung thực, quan tâm hiệu quả, tạo cơ hội cho các thành viên phát huy khả năng dám làm và chịu trách nhiệm ) hoặc tiêu cực

+ Những niềm tin: Là những điều mà con nguời tiếp nhận từ bên ngoài,

do ảnh hởng của môi trờng văn hoá, truyền thống, tôn giáo

+ Những giai thoại đợc truyền tụng trong tổ chức

+ Các nghi lễ thực hiện thờng xuyên hay định kỳ

+ Những điều cấm kỵ nhân viên không đợc thực hiện nơi làm việc + Thói quen quan tâm đến chất lợng (trong bối cảnh hiện nay chất lợng là tr ng tâm, là cơ sở để duy trì và nâng cao khả năng cạnh tranh, là giá ọtrị và danh tiếng của tổ chức)

Văn hoá tổ chức ảnh hởng đến hoạt động giá trị, ảnh hởng đến t duy

và hành động của các thành viên trong tổ chức, quyết định mức hiệu quả giá trị cao hay thấp Vì vậy, nhà quản trị muốn tổ chức tồn tại lâu dài và hoạt

động hữu hiệu cần quan tâm đến việc hình thành và duy trì văn hoá tổ chức tích cực Đồng thời, thờng xuyên đánh giá các yếu tố văn hoá tổ chức để không ngừng hoàn thiện, luôn tác động tốt và thúc đẩy sự nhiệt tình sáng tạo

đối với mọi thành viên trong tổ chức

Tóm lại: Trong một ngành dù là ngành tập trung hay ngành phân tán

đều bao gồm nhiều doanh nghiệp Cơ hội và đe doạ đối với các doanh nghiệp khác nhau là khác nhau Thực vậy, các đơn vị kinh doanh trong một ngành kinh doanh thờng khác nhau về thị trờng, các kênh phân phối, chất lợng sản phẩm, công nghệ, giá bán và quảng cáo Tuy nhiên có một số doanh nghiệp, công ty trong cùng một ngành theo đuổi chiến lợc giống nhau hoặc tơng tự nhau Trong khi đó, một số doanh nghiệp khác lại theo đuổi và thực

hiện một chiến lợc cơ bản Các doanh nghiệp cơ bản đó tạo thành các nhóm chiến lợc trong ngành

Sơ đồ hình1.2: Kết hợp các bộ phận của môi trờng vĩ mô và vi mô

Để phân tích môi trờng kinh doanh là vô cùng quan trọng đối với doanh nghiệp Môi trờng kinh doanh gồm môi trờng vi mô và môi trờng vĩ mô Mục tiêu nhiệm vụ của việc phân tích là phán đoán môi trờng để xác

định các cơ hội và đe doạ, trên cơ sở đó có các quyết định quản trị hợp lý Có thể rút ra một số vấn đề chính sau:

+ Một doanh nghiệp trả lời đợc các nhu cầu của môi trờng thì chiến lợc của nó sẽ có hiệu quả hơn

+ Những nguyên nhân chính của gia tăng, suy thoái là những thay đổi khác với cấp độ lớn trong các doanh nghiệp thờng là các nhân tố của môi trờng chứ không phải thuộc về nội bộ

+ Một doanh nghiệp càng phụ thuộc vào môi trờng thì phải càng tập trung phân tích và phán đoán môi trờng đó

+ Một môi trờng hay thay đổi và không chắc chắn thì nó càng đòi hỏi

đợc phân tích và phán đoán tốt

+ Nhà chiến lợc khôn ngoan và có hiệu quả là nhà chiến lợc phải biết mình (phân tích nội bộ) và biết ngời (phân tích môi trờng)

MôiMôi trtrtrờng Tờng Tờng Tựựựựự nhi nhi nhiênên

MôiMôi trtrờng ctrờng công ờng công nghệông nghệMôi

Môi trtrtrờng kờng kờng kiiiiinh nh nh tếtế

Môi

Môi trtrờng Ptrờng Pháờng Pháp lháp luập luậuật, ct, ct, chíhínnnnnh hí h

trị

1.3.2 Xác định nhiệm vụ

Căn cứ vào thông tin môi trờng kinh doanh, nhà quản trị xác định nhiệm vụ cho ngành, tổ chức hoặc doanh nghiệp tuỳ theo phạm vi quản lý Nội dung bản tuyên bố nhiệm vụ đợc xem là một định hớng tổng quát, là con đờng cần phải đi để đạt các mục tiêu mong muốn, thông qua các giải pháp chiến lợc, các chính sách và các chơng trình hành động của tổ chức Khi xác định nhiệm vụ, cần chú ý các khía cạnh có quan hệ chặt chẽ với nhau trong quản trị chiến lợc kinh doanh là:

+ Hiện trạng và tiềm năng của một ngành kinh tế hoặc tổ chức cụ thể + Các lĩnh vực hoạt động

+ Đối tợng phục vụ

+ Phơng tiện hoạt động chủ yếu (sử dụng con nguời, nghiên cứu và ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, huy động và sử dụng vốn )

+ Thái độ trong các mối quan hệ đối nội và đối ngoại

+ Các mong muốn và các mối quan tâm khác của tổ chức trong quá trình hoạt động

Nội dung tuyên bố nhiệm vụ có tính ổn định lâu dài, tuỳ tình hình thực

tế, nhiệm vụ có thể thay đổi hoặc bổ sung cho phù hợp với môi trờng kinh doanh Xác định đợc nhiệm vụ rõ ràng, có tính khả thi tức là nhà quản trị đã vạch ra đợc con đuờng đúng đắn để tổ chức hoặc doanh nghiệp tiến lên phía trớc vững chắc và gặt hái những thành công

1.3.3 Thiết lập các mục tiêu

Mục tiêu là kết quả mà tổ chức hoặc doanh nghiệp mong muốn đạt

đợc trong kỳ hạn ngắn hoặc dài

- Soát xét các mục tiêu chiến lợc để đánh giá xem các yếu tố môi trờng trong quá trình soạn thảo chiến lợc đến khi triển khai thực hiện có phù hợp không, nếu còn tơng đồng thì điều chỉnh nội dung chiến lợc, nếu không tơng đồng thì phải điều chỉnh mục tiêu

- Thiết lập các mục tiêu hàng năm: mục tiêu hàng năm là những cái mốc mà các doanh nghiệp phải đạt đợc để đạt tới mục tiêu dài hạn mục tiêu hàng năm có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong thực hiện chiến lợc chung vì:

+ Là cơ sở để phân phối các nguồn lực trong quá trình thực hiện

+ Là cơ sở đánh giá mức độ hoàn thành công việc của các quản trị viên + Là công cụ quan trọng để kiểm soát tiến trình thực hiện chiến lợc nhằm đạt đợc các mục tiêu dài hạn đã đề ra

+ Là căn cứ u tiên của tổ chức, bộ phận, phòng ban

Các mục tiêu hàng năm nên đo lờng đợc phù hợp, hợp lý có tính thách thức,

rỏ ràng đợc phổ biến trong tổ chức Xác định khoảng thời gian phù hợp và kèm theo cơ chế thởng phạt tơng ứng

- Thiết lập các chính sách hớng dẫn việc thực hiện chiến lợc: chính sách là những nguyên tắc chỉ đạo, những phơng pháp thủ tục, quy tắc hình thức và những công việc hành chính đợc thiết lập để hỗ trợ và thúc đẩy theo các mục tiêu đề ra Trong việc hoạch định chiến lợc kinh doanh, các nhà quản trị cần chú trọng các mục tiêu tăng trởng (nhanh, ổn định hoặc suy giảm) vì nó gắn liền với các giải pháp chiến lợc Từ các mục tiêu tăng trởng, nhà quản trị các cấp sẽ xác định các mục tiêu dài hạn, ngắn hạn cho toàn bộ tổ chức, cũng nh các bộ phận chức năng (theo chu kỳ quyết định quản trị)

Yêu cầu của việc xác định mục tiêu là: cụ thể, có khả năng đo lờng, có tính khả thi, linh hoạt, thống nhất và hợp lý Sở dĩ phải có các yêu cầu trên và xác định mục tiêu là để đạt đợc kết quả theo thời gian Tùy theo loại mục tiêu định lợng hay định tính, nhà quản trị sẽ xác định phù hợp các yêu cầu

Để có thể hoàn thiện việc quản trị chiến lợc kinh doanh, hiện nay nhiều công

ty, tập đoàn, tổ chức ở các nớc phát triển đã thực hiện việc quản trị theo mục tiêu (MBO- Management by Objectives), MBO là cách thức quản lý có hiệu

quả phân định rõ vai trò nhiệm vụ, quyền hạn trong cơ cấu tổ chức, mọi nguời

có trách nhiệm với công việc của mình và là biện pháp kiểm tra có hiệu quả

1.3.4 Liệt kê các tiền đề

Tiền đề là các dự báo cụ thể về môi trờng bên ngoài, các chính sách cơ bản có thể áp dụng, các kế hoạch đang thực hiện của tổ chức Các tiền đề đợc liệt kê ở đây là các yếu tố, các điều kiện cần thiết có thể phối hợp với nhau trong các kế hoạch hoạt động Trong việc xác định các tiền đề, dự báo đóng vai trò quan trọng, ví dụ: dự báo thị trờng đợc mục tiêu, loại và số lợng sản phẩm sẽ bán đợc, mức giá cả, kỹ thuật sản xuất, chi phí nghiên cứu và sản xuất, chính sách và các mức thuế phải nộp, các nguồn cung cấp vốn

Yêu cầu đối với các tiền đề là tính thống nhất từ trên xuống Nhà quản trị cấp cao sẽ phổ biến các tiền đề cho nguời dới quyền một cách rõ ràng để

họ hiểu và triển khai xây dựng các kế hoạch liên quan Để hệ thống tiền đề có

độ tin cậy cao, bộ phận quản trị thông tin môi trờng kinh doanh của tổ chức cần xây dựng và quản lý mạng lới thông tin có hiệu quả

1.3 5 Thiết lập và đánh giá các phơng án chiến lợc.

Căn cứ vào các tiền đề đã đợc xác định, các nhà quản trị sẽ thực hiện việc phác thảo các phơng án chiến lợc nhiều triển vọng khả thi

Các loại phơng án chiến lợc kinh doanh có thể lựa chọn nh:

- Chiến lợc tăng trởng tập trung: Đây là nhóm chiến lợc chủ đạo đặt trọng

tâm vào việc cải tiến sản phẩm hiện tại để bán trên thị trờng hiện tại hoặc thị trờng mới

- Chiến lợc tăng trởng đa dạng hoá: Đây là nhóm giải pháp tăng trởng

bằng cách tham gia vào các ngành liên quan với ngành đang hoạt động hoặc ngành khác Doanh nghiệp chỉ nên lựa chọn chiến lợc đa dạng hoá khi: thị trờng sản phẩm ở giai đoạn chín muồi hoặc suy thoái, doanh nghiệp d vốn kinh doanh, tăng khả năng thâm nhập thị trờng quốc tế, nhanh chóng nắm bắt các công nghệ mới

- Chiến lợc suy giảm: oanh nghiệp chủ động giảm tốc độ tăng trởng so với Dcác đối thủ cạnh tranh trong ngành theo các mức độ thích ứng từng giai đoạn (áp dụng riêng cho từng chủng loại sản phẩm) Doanh nghiệp thực hiện chiến lợc suy giảm để củng cố lại cơ cấu tổ chức các ngành kinh doanh sau mỗi thời kỳ tăng trởng nhanh hoặc ngành hiện tại không còn cơ hội tăng trởng lâu dài, lợi nhuận biên sản phẩm ở mức thấp, nền kinh tế quốc gia bị khủng hoảng, môi tròng kinh doanh có cơ hội khác hấp dẫn hơn Các phơng án chiến lợc suy giảm cơ bản: (Chiến lợc cắt giảm chi phí, Chiến lợc thu hồi vốn đầu t Chiến lợc thu hoạch Chiến lợc giải thể, , )

- Chiến lợc hớng ngoại: Đây là nhóm chiến lợc biện pháp, hỗ trợ các chiến

lợc tăng trởng mà doanh nghiệp lựa chọn Các loại chiến lợc hớng ngoại

có thể lựa chọn nh:

- Chiến lợc liên doanh: iải pháp này cần thực hiện khi một doanh nghiệp Griêng lẻ không thể thực hiện tốt công việc nào đó, cần sự hợp lực của hai hay nhiều doanh nghiệp với nhau Trong chiến lợc liên doanh, quyền sở hữu của các đối tác không thay đổi, có 3 hình thức liên doanh:

- Chiến lợc thu hút lao động giỏi: Đây là giải pháp thu hút lao động giỏi có

cả Đức lẫn Tài, nếu thu nhận đợc đối tợng này, doanh nghiệp có đợc kho tàng trí thức phong phú và hữu hiệu để thực hiện có hiệu quả các khâu công việc trong quá trình hoạt động Doanh nghiệp thực hiện chiến lợc thu hút lao

động giỏi bằng chính sách tuyển mộ, sử dụng đãi ngộ con ngời hợp lý Đây

là nền tảng thực hiện có hiệu quả các chiến lợc kinh doanh khác của doanh nghiệp Các doanh nghiệp nổi tiếng, có uy tín lâu đời ở các nớc thực hiện khá tốt chiến lợc này Thu hút và giữ đợc lao động giỏi lâu dài sẽ tạo ra nguồn sức mạnh vô giá cho doanh nghiệp, tạo lợi thế trong mọi hoạt động Chiến lợc thu hút lao động giỏi có thể vận dụng trong các doanh nghiệp, các tổ chức khác thuộc các ngành của mỗi quốc gia

1.4 Các mô hình lựa chọn phơng án chiến lợc.

I.4.1 Mô hình ma trận Hofer

Một trong những cách của ma trận Hofer là các giai đoạn chu kỳ tuổi thọ của khu vực (5 giai đoạn), cánh thứ hai là vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong khu vực đã cho Trình tự xây dựng ma trận Hofer nh sau:

- Phân loại các đơn vị chiến lợc (SBU)

- Xác định vị trí chiến lợc của từng đơn vị chiến lợc đó

- Xác lập vị trí mỗi đơn vị trên hình tròn chu kỳ tuổi thọ khu vực bằng cách tạo nên một ma trận 15 vùng, mỗi một vòng tròn tơng ứng cho một đơn

vị chiến lợc của doanh nghiệp (SBU) Độ lớn của vòng tròn thể hiện thị phần của đơn vị chiến lợc đo bằng lợng bán hàng trên tổng thu nhập của doanh nghiệp Phần gạch đậm chéo trong vòng tròn thể hiện thị phần của đơn vị chiến lợc đối với nhóm các sản phẩm đã cho hoặc là thị phần của đơn vị

chiến lợc khu vực Sơ đồ 1.4: Ma trận Hofer

1.4.2 Mô hình ma trận SWOT

Thực chất của phơng pháp này là phân tích những mặt mạnh (S- Strengths), những mặt yếu (W-Weaknesses), các cơ hội (Opportunities) và các nguy cơ (T Threats), phối hợp các mặt đó để xác định, lựa chọn chiến lợc -kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp.Một ma trận SWOT gồm 9 ô, trong đó

có 4 chữ chứa đựng các yếu tố quan trọng (S, W, O, T), 4 ô chiến lợc (SO,

WO, ST, WT) và 1 ô luôn2để trống

Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bớc sau:

Bớc 1: Liệt kê các cơ hội chính

Bớc 2: Liệt kê các mối đe doạ chủ yếu bên ngoài công ty

Bớc 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu

Bớc 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp.Bớc 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phơng án chiến lợc SO thích hợp Chiến lợc này phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội

Bớc 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phơng án chiến lợc WO thích hợp Chiến lợc này khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội

Bớc 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phơng án chiến lợc ST thích hợp Chiến lợc này lợi dụng thế mạnh của mình để đối phó với nguy cơ đe doạ từ bên ngoài

Bớc 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe doạ bên ngoài và đề xuất phơng án chiến lợc WT, chiến lợc này nhằm tối thiểu tác dụng của

điểm yếu và phòng thủ trớc các mối đe doạ từ bên ngoài

Bảng 1.1: Ma trận SWOT

Phối hợp S-T

Sử dụng điểm mạnh để vợt

qua mối đe doạ

để khắc phục

điểm yếu

Phối hợp W-T

Giảm thiểu các điểm yếu và tìm cách trán

mối đe doạ

Quá trình này đã tạo thành 4 cặp chiến lợc phối hợp

- Phối hợp SO Chiến lợc maxi maxi: - - Là loại chiến lợc sử dụng những điểm mạnh bên trong của tổ chức để tận dụng các cơ hội bên ngoài để bành trớng rộng và phát triển đa dạng hoá

- Phối hợp ST hiến lợc maxi mini:Là chiến lợc sử dụng các điểm mạnh -c

-của tổ chức để tránh khỏi hiểm hoạ, giảm đi tác động -của -của những nguy cơ

đe doạ tình huống này thể hiện nhiều cản trở từ các điều kiện bên ngoài

- Phối hợp WO Chiến lợc mini maxi:Là chiến lợc nhằm cải thiện những - -

điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng các cơ hội bên ngoài

- Phối hợp WT Chiến lợc mini mini:Là chiến lợc phối hợp giữa các mặt - -

yếu và nguy cơ Cần thiết để giảm thiểu các mặt yếu của mình và tránh đe doạ bằng cách đa ra các kế hoạch phòng thủ Tình huống này thể hiện sự yếu kém trong nội bộ ngành trong điều kiện ngoại cảnh không thuận lợi

Thiết kế chiến lợc không chỉ có phân tích SWOT ở trạng thái tĩnh mà cả ở trạng thái động Thực chất của phân tích SWOT là để soạn thảo chiến lợc, ngời ta chú ý đến dự báo thay đổi của ngoại cảnh và thay đổi bên trong của tổ chức, hay doanh nghiệp

Một kỹ thuật tận dụng phơng pháp SWOT để phân tích chiến lợc có tên là phân tích TOWS/SWOT, đó là phơng pháp kết hợp từ phân tích các nhân tố bên ngoài đến bên trong (TOWS) hoặc ngợc lại ” từ bên trong ra bên ngoài” (SWOT)

Vậy: Từ các khái niệm và hệ thống các vấn đề lý luận chiến lợc kinh doanh,

quy trình xây dựng chiến lợc kinh doanh đến các phơng pháp phân tích,

đợc nêu ra trong chơng 1 để nhằm lựa chọn ra phơng án chiến lợc vận dụng và áp dụng cụ thể vào chiến lợc của ngành điện và điện lực Hoà bình

đó là: Hoạch định chiến lợc phát triển trong lĩnh vực khai thác mạng thông tin viễn thông điện lực tại Điện lực Hoà bình trên công nghệ CDMA 20001x, CDMA 20001x EV-DO

Chương 2

2.1 Giới thiệu khái quát về ngành điện lực việt nam :

+ Lịch sử hình thành: Ngành điện Việt nam đợc thành lập và đợc lấy mốc lịch sử từ ngày 21/12/1954 khi Bác Hồ về thăm cán bộ công nhân viên nhà máy điện Yên phụ Hà Nội, đến nay vừa tròn 52 năm thành lập Từ ngày thành lập ngành lấy tên là Bộ năng lợng điện và than, và ngành quản lý bao gồm các nhà máy nhiệt điện, thuỷ điện nh các nhà máy nhiệt điện Thái nguyên, Phả lại, Ninh bình…, Thuỷ điện có Nhà máy thuỷ điện Thác Bà, Thuỷ điện Hoà bình cuối thập niên 90 đến nay ngành đổi tên thành Tổng công ty Điện Lực việt nam (EVN)

+ Chức năng nhiệm vụ: Với chức năng chính của ngành là quản lý vận hành toàn bộ hệ thống phát điện từ các nhà máy nhiệt điện và thuỷ điện cung cấp nên hệ thống truyền dẫn truyền tải của lới điện quốc gia từ Bắc vào Nam, với hệ thống truyền tải và truyền dẫn ở các cấp điện áp từ 500kV, 220kV, 110kV, 66kV, 35kV, 22kV, 10kV, 6kV, 3kV, 0,4kV cùng với toàn bộ hệ thống các trạm biến áp tăng và giảm áp ở mọi cấp điện áp để cung cấp cho đa dạng các phụ tải tiêu thụ điện năng lớn nhỏ trên phạm vi cả nớc…

+ Lĩnh vực kinh doanh chính của ngành: Quản lý vận hành hệ thống nguồn, lới điện và kinh doanh cung cấp điện năng ở mọi cấp điện áp…

+ Cơ cấu tổ chức và hoạt động kinh doanh:

Trong tình hình hiện nay nớc ta nói chung cũng nh Hệ thống Tổng công ty điện lực Việt Nam (EVN) nói riêng và gọi chung là ngành điện Hệ thống quản lý của ngành điện là từ Tổng công ty điện lực Việt nam, tiếp đến

là các công ty Điện lực 1,2,3… và bao gồm cả (các nhà máy cung cấp nguồn năng lợng bằng Thuỷ điện, nhiệt điện ), các trung tâm truyền tải điện quốc gia, công ty truyền tải điện năng trực thuộc theo miền, vùng, tỉnh, thành phố,

Tổng công ty điện lực Việt nam (EVN) với các bộ phận điều hành quản lý chức năng

Công ty điện lực I

Các

Điện lực tỉnh, thành phố

Các Chi nhánh điện

trực thuộc

Điên lực Hoà bình

Các công ty

điện lực…

Các Phòng ban chức năng bộ phận, đơn vị phụ trợ khác

Phòng TT.viễn thông và CNTT

tiếp đó trực thuộc ở dới các công ty là các Điện lực Tỉnh, Thành phố, quận huyện trực thuộc các công ty Điện lực, nằm trên phạm vi trên toàn quốc Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức hoạt động kinh doanh của EVN

Nhng định hớng mục tiêu của ngành điện Việt Nam là sẽ trở thành tập đoàn kinh doanh lớn nhất Việt nam với đa dạng ngành nghề kinh doanh, trong đó song song với việc kinh doanh điện năng EVN đang triển khai khai

thác kinh doanh mạng thông tin viễn thông điện lực trong toàn bộ ngành Nhằm đa EVN trở thành nhà khinh doanh khai thác viễn thông hàng đầu ở Việt nam

Trong đó điện lực Hoà bình Tỉnh Hoà bình hiện trực thuộc, quản lý -

theo ngành là Công ty điện lực 1- Tổng công ty điện lực V t nam về mặt iệquản lý Nhà nớc là đơn vị doanh nghiệp kinh doanh điện năng đóng trên địa phận phờng Đồng Tiến - Thị xã Hoà Bình Tỉnh Hoà Bình.-

-

Điện lực Hoà bình Tỉnh Hoà Bình, đợc thành lập tháng 10/1991 khởi

điểm đợc tách ra từ Sở điện lực Hà Sơn Bình Tỉnh Hà Sơn Bình đợc chia - thành 2 điện lực tỉnh đến nay Gồm có : Điện Lực Hà Tây - Tỉnh Hà Tây và

Điện lực Hoà bình Tỉnh Hoà bình -

a/ Môi trờng kinh tế:

Môi trờng kinh tế bên ngoài của doanh nghiệp điện lực Hoà bình đợc xác định trong phạm vi tỉnh Hoà bình thông qua tiềm lực của nền kinh tế , tỉnh

nó nằm trong phạm vi một quốc gia Dựa trên các nhân tố quan trọng nhất của tỉnh, và quốc gia để đánh giá tiềm lực phát triển kinh tế xã hội là môi trờng bên ngoài có ảnh hởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh và phát triển đối với doanh nghiệp Điện lực Hoà bình, khi sản xuất kinh doanh và khai thác kinh doanh các ngành dịch vụ khác

Từ tháng 10/1991 tỉnh Hoà bình đợc tá thành lập và đây cũng lài thời

điểm mà tỉnh Hoà bình, chính thức triển khai mạnh mẽ đờng lối chủ trơng, chính sách đờng lối đổi mới của Đảng, từ các kỳ đại hội VII (1991); VIII (1996); IX (2001) đề ra, và tỉnh Hoà bình đã quán triệt mạnh mẽ và triển khaicác đờng lối chính sách đổi mới, đã đợc cụ thể hoá trong các văn kiện, nghị quyết của đại hội đại biểu đảng bộ tỉnh khoá XI (1991); XII (1996) khoá XIII (2001), với những mục tiêu trọng tâm là ổn định và đẩy nhanh phát triển kinh

tế xã hội, giải phóng các năng lực sản xuất, khai thác hiệu quả tiềm năng, thế mạnh của địa phơng, từng bớc chuyển dịch cơ cấu, theo hớng công nghiệp hoá, hiện đại hoá, bằng việc phát triển mạnh mẽ các ngành tiểu thủ công nghiệp, xây dựng công nghiệp và phát triển thơng mại du lịch, khai thác dịch

vụ, khai thác công nghệ mới, chuyển đổi cơ cấu cây trồng, sang trồng những cây công nghiệp năng suất hiệu quả kinh tế cao, đẩy mạnh các ngành chăn nuôi và tạo đà cho nó sớm trở thành ngành sản xuất chính, gắn phát triển nông nghiệp, với bảo vệ và phát triển vốn rừng, gắn tăng trởng kinh tế với việc giải quyết bức xúc về mặt xã hội, bảo đảm an ninh quốc phòng, cải thiện từng bớc đời sống vật chất và tinh thần của nhân dân

Thời điểm nhà máy thuỷ điện Hoà bình, và Hồ thuỷ điện Hoà bình vào hoàn thành đã đa vị thế tiềm năng kinh tế công nghiệp, giao thông vận tải, thơng mại và du lịch, của tỉnh lên một tầm cao mới, tạo đà cho kinh tế Hoà bình phát triển thuận lợi hơn, các tiềm năng nguồn lực tự nhiên, đất đai khí hậu cây trồng, tài nguyên khoáng sản, rừng à tài nguyên rừng, nguồn nớc v ,

hệ sinh thái, động thực vật, cảnh quan môi trờng, văn hoá truyền thống V.V… từng bớc đợc quy hoạch, khai thác quản lý có hiệu quả hơn, trên cơ

sở phát triển sản xuất, kinh doanh khai thác dịch vụ hàng hoá theo cơ chế thị trờng, tiềm năng lao động và tiềm lực con ngời cũng đợc khai thác và sử dụng hợp lý, và ngày càng đầy đủ hơn Việc phát huy có hiệu quả các tiềm năng, nguồn lực nói trên đã thực sự tạo ra những chuyển biến, theo số liệu báo

cáo ở tới thời điểm này về một số chỉ tiêu tổng hợp phát triển kinh tế tỉnh Hoà bình đạt đợc cụ thể nh sau Số dân trung bình: 795,: ( 161 nghìn ngời; Tỷ lệ tăng dân số: 0,88%; GDP (giá thực tế): 2.339,294 tỷ đồng ; GDP bình quân

đầu ngời : 2.941,2 nghìn đồng; Tổng thu ngân sách: 168,657 tỷ đồng; Sản lợng lơng thực quy thóc: 314.906 tấn; Sản lợng lơng thực đầu ngời/năm: 396kg; Tổng mức giá trị bán lẻ hàng hoá xã hội: 683,39 tỷ đồng; Tổng giá trị xuất khẩu: 9.635 nghìn USD; Tổng thu tiền mặt quỹ ngân hàng: 3.055,966 tỷ

đồng Đó là một số chỉ tiêu kinh tế đạt đợc cha kể chỉ tiêu GDP của Nhà máy thuỷ Điện Hoà bình

Tổng sản phẩm quốc nội của tỉnh Hoà bình, xét ở tại thời điểm năm

2000 đạt 1.830,97 tỷ đồng (theo giá thực tế) và 1.575,3 tỷ đồng (theo giá cố

định của năm 1994) tăng 44,1% so với năm 1995, tốc độ tăng trởng từ thời

kỳ 1996 2000 đạt 7,9%, có cao hơn tốc độ tăng trởng GDP của cả nớc (7%) trong cùng thời kỳ, và tốc độ tăng trởng của tỉnh tại thời điểm năm 2001 đạt 7% 2002 đạt 7,4%, từ 2002 đến nay đạt 8,2% cũng đang cao hơn tốc độ tăng trởng so với cả Nớc

Về tăng trởng cơ cấu GDP các thành phần kinh tế của Hoà bình, và cả

Nớc nh sau:

- Nông nghiệp, Lâm Nghiệp: Hoà bình 48,62%, cả nớc 21,83%

- Công Nghiệp - xây dựng : Hoà bình 19,24%, cả nớc 39,95%

doanh cũ, nhng đồng thời cũng làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn

Thế kỷ 21 là thế kỷ của tri thức khoa học và công nghệ Do đó sự phân tích và phán đoán sự biến đổi công nghệ là rất quan trọng cấp bách hơn lúc nào hết Thực tế sự biến đổi công nghệ ảnh hởng đến mọi doanh nghiệp, thậm chí cả các doanh nghiệp vừa và nhỏ Sự thay đổi của công nghệ đơng nhiên ảnh hởng tới chu kỳ sống của một sản phẩm hoặc một dịch vụ đang

đợc khai thác Một chu kỳ lý thuyết bao gồm từ các pha: bắt đầu, phát triển, chín muồi, và suy tàn Thực tế đối với một số doanh nghiệp và cũng là một số sản phẩm sẽ có bớc giai đoạn phát triển mới sau là giai đoạn suy tàn Hơn nữa sự thay đổi công nghệ cũng làm ảnh hởng tới các phơng thức sản xuất nguyên vật liệu, cũng nh thái độ ứng xử của ngời lao động

Xác định ngành điện đợc coi là một trong ngành công nghiêp mũi nhọn đi đầu trong lĩnh vực sản xuất cung cấp năng lợng, làm tiền đề cho sự phát triển của các ngành công nghiệp khoa học, công nghệ mũi nhọn khác Thấy rõ đợc vai trò tầm quan trọng của ngành đối với một quốc gia đang trên

đà phát triển Từ ý tởng xây dựng và triển khai ứng dụng công nghệ thông tin (CNTT) vào công tác quản lý sản xuất kinh doanh và dịch vụ, đầu năm

2002 ngành điện đã thành lập trung tâm máy tính thuộc công ty điện lực 1 với quyết tâm đa công nghệ thông tin vào ứng dụng trong sản xuất kinh doanh và

điều hành hệ thống điện Từ khó khăn ban đầu thành lập ngành điện đã đẩy , mạnh tiến độ đầu t về cơ sở vật chất, nguồn nhân lực, phát triển con ngời, từ

hệ thống quản lý cấp trên đến các cơ sở trực thuộc, bớc đầu mới ứng dụng các hệ thống thông tin chủ đạo chính nh: Hệ thống thông tin quản lý khách hàng (CMIS), tài chính (FMIS), kỹ thuật (PINET), viễn thông thông tin…

Lĩnh vực công nghệ thông tin liên lạc đựơc coi là mũi nhọn quan trọng

đối với ngành điện cần đợc khai thác, nh trong việc ứng dụng và khai thác trong việc quản lý điều hành hệ thống điện quốc gia, cần phải đi trớc để tạo

tiền đề cho các bớc phát triển tiếp theo, khi thông tin di động đang phát triển mạnh mẽ trên toàn thế giới

Sự ra đời của thông tin di động số GSM đã tạo nên bớc ngặt lớn, đem tới cho con ngời những lợi ích không thể phủ nhận đợc về thời gian, chi phí, tính tiện dụng… Trên thế giới GMS chiếm 70% số thuê bao di động, 30% còn lại đợc chia sẻ bởi các công nghệ TDMA khác nh IS-95 (CDMA), D-AMPS, IS96, PDC…

Và khi nhu cầu về thông tin di động của con ngời ngày càng tăng,

ngày càng đòi hỏi cao hơn về tốc độ, chất lợng loại hình, chi phí… Thì GMS

đã bộc lộ những nhợc điểm không thể đáp ứng đợc yêu cầu này, ớc tình trhình đó, xu thế tất yếu của thông tin di động là phải phát triển công nghệ mới, khắc phục các nhợc điểm của thông tin di động thế hệ 2, đem lại những dịch

vụ di động cao cấp hơn, đa thông tin di động phát triển lên một tầm cao mới,

đó là thông tin di động thế hệ 3 mà đại diện là công nghệ CDMA2000

Công nghệ CDMA (đã truy cập theo mã), trớc đây chủ yếu đợc dùng trong quân sự của quân đội Mỹ Từ năm 1985, chính phủ Mỹ cho phép Qualcomm phát triển thành công nghệ CDMA cho di động và đã dành đợc nhiều phát minh trong công nghệ này Qualcomm đã đa ra phiên bản CDMA

đầu tiên gọi là IS-95A Hệ thống thông tin di động CDMA IS-95A đợc xây dựng trên lý thuyết trải phổ, lý thuyết này đã trở thành động lực phát triển cho nhiều ngành công nghiệp vô tuyến nh thông tin cá nhân, thông tin truy nhập thuê bao vô tuyến ở mạng nội hạt, thông tin vệ tinh đo vệ tinh, định vị toàn cầu, ra đa xung Chính vì hiệu suất sử dụng độ rộng băng tần cao và khả …năng truy nhập nhanh so với các công nghệ khác, làm cho công nghệ CDMA trở thành công nghệ hàng đầu trong việc giảm nhẹ tắc nghẽn thông tin và truyền dữ liệu gây ra, do sự bùng nổ các mạng điện thoại vô tuyến di động

Công nghệ CDMA 2000 mới đợc phát triển trong những năm gần đây,

và cũng đợc khá nhiều nhà khai thác lựa chọn vì những u điểm nh: dung