Công nghệ thông tin di động đang phát triển mạnh mẽ trên tồn thế giới, sự ra đời của các ngành cơng nghệ thông tin di động số, đã tạo lên những bớc ngoặt lớn, và đem tới cho con ngời n
Trang 1B Ộ GIÁO DỤ C VÀ ĐÀO T Ạ O TRƯỜ NG Đ Ạ I H C BÁCH KHOA HÀ NỘI Ọ
Phạm Trung Hân
HOẠCH ĐỊNH CHIẾ N LƯ Ợ C PHÁT TRIỂ N TRONG LĨNH V Ự C KHAI THÁC M NG THÔNG TIN VI Ạ Ễ N THÔNG ĐI Ệ N L C T Ự Ạ I
ĐIỆ N LỰ C HÒA BÌNH Đ ẾN NĂM 2015
LUẬ N VĂN TH C SĨ Ạ KHOA HỌC
QU Ả N TRỊ KINH DOANH
Hà N i, 20 ộ 06
Trang 2PHẠM TRUNG HÂN
HOẠCH ĐỊNH CHI Ế N LƯ Ợ C PHÁT TRIỂ N TRONG LĨNH V Ự C KHAI THÁC M Ạ NG THÔNG TIN VIỄ N THÔNG ĐI Ệ N L C T Ự Ạ I ĐI Ệ N LỰC
HÒA BÌNH ĐẾN NĂM 2015
Chuyên ngành: Quả n tr kinh doanh ị
NGƯỜI HƯỚ NG DẪ N KHOA H C Ọ :
NGUY N Ễ ĐẠ I THẮ NG
Hà N i, 20 ộ 06
Trang 3Lời núi đ ầu
Ngày nay trên toàn thế giới, mọi mặt đời sống xã hội phát triển không ngừng, không những về kinh tế, khoa học tự nhiên mà còn nhiều lĩnh vực khác Trong đó lĩnh vực thông tin liên lạc đợc coi là mũi nhọn, cần phải đi trớc để tạo tiền đề cho các ngành khác phát triển Công nghệ thông tin di
động đang phát triển mạnh mẽ trên toàn thế giới, sự ra đời của các ngành công nghệ thông tin di động số, đã tạo lên những bớc ngoặt lớn, và đem tới cho con ngời những lợi ích không thể phủ nhận đợc nh về thời gian, chi phí, tính tiện dụng…
Trong xu thế hội nhập và cạnh tranh ngày càng gay gắt, nền kinh tế Việt Nam đang từng bớc chuyển mình, phát triển cả chiều rộng và chiều sâu vấn đề xây dựng Chiến lợc kinh doanh và quản trị chiến lợc đối với doanh nghiệp Việt nam để đồng nghĩa với việc đồng hành đạt tới mục tiêu ‘’Dự kiến tơng lai trong hiện tại’’ là sự tồn tại phát triển của doanh nghiệp, tiến tới gắn liền với một Thơng hiệu nổi lên nh một yêu cầu cấp thiết, để khẳng định
đợc vị thế, uy tín của hàng hoá, sản phẩm, dịch vụ … và Doanh nghiệp Việt Nam
Do vậy vấn đề chiến lợc kinh doanh và quản trị kinh doanh đang đợc rất nhiều doanh nghiệp quan tâm, đặc biệt là trong điều kiện hội nhập kinh tế Quốc tế và khu vực đang ngày càng sâu rộng nh hiện nay Và ngành điện,
điện lực Hoà bình đã nhanh chóng tiếp cận nghiên cứu lắp đặt khai thác công nghệ thông tin viễn thông điện lực trên công nghệ tiên tiến và hiện đại CDMA 20001x, và CDMA 20001x EV DO.-
ý thức đợc tính cấp thiết của vấn đề này và đợc sự quan tâm giúp đỡ của TS : Nguyễn Đại Thắng Tôi mạnh dạn lựa chọn đề tài ’’ Hoạch định chiến lợc phát triển trong lĩnh vực khai thác mạng thông tin viễn thông điện lực tại
điện lực Hoà bình’’ Trên Công Nghệ CDM 2000 1X, và CDMA 20001x
Trang 4EV-DO thuộc công ty thông tin viễn Thông Điện Lực EVN Telecom làm đề tài luận văn của mình
: Trong phạm vi của luận văn sẽ đợc đề cập tới các vấn đề sau
- Mục đích và phạm vi nghiên cứu
- Phơng pháp nghiên cứu
- Kết cấu của luận văn
Trang 5
Chương 1
C ơ sở l ý lu ận v ề chiến lược kinh doan h
Và phõn lo ại chiến l ợc kinh doanh ư 1.1 Cơ sở lý thuyết lý luận về chiến lợc
1.1.1 Khái niệm chiến lợc kinh doanh:
Chiến lợc kinh doanh đối với các doanh nghiệp, thực chất là một phơng thức để doanh nghiệp sử dụng và định hớng cho tơng lai nhằm đạt
Mục tiêu tối thiểu của doanh nghiệp là phải làm sao tiếp tục tồn tại
đợc, có một chỗ đứng, một vị thế vững chắc gắn liền với tên tuổi của Doanh nghiệp, mọi sự yếu kém nội tại hoặc là sự vô hiệu quả ở trong doanh nghiệp thờng có thể chịu đựng đợc trong một thời gian nhất định, nhng sự xa sút
vị trí so với đối thủ cạnh tranh ực tiếp hay tiềm năng có thể gây nguy cơ trngay lập tức cho sự tồn tại của doanh nghiệp, kết quả sẽ đợc biết ngay là đối thủ cạnh tranh sẽ đang kiểm soát danh lợi, thị phần, thị trờng của công ty hoặc doanh nghiệp, và gây ra một tình trạng nan giả , trong đó việc quản lý i
đối với doanh nghiệp là không thể tồn tại đợc nữa
Trong quản trị kinh doanh khái niệm chiến lợc kinh doanh đợc hiểu qua các quan niệm sau:
Trang 6- Chiến lợc nh những quyết định, những hành động hoặc những kế hoạch liên kết với nhau đợc thiết kế để đề ra và thực hiện những mục tiêu
- Chiến lợc là tập hợp những quyết định và hành động hớng tới mục tiêu, để các năng lực nguồn lực của tổ chức doanh nghiệpđáp ứng đợc những cơ hội thách thức từ bên ngoài.,
- Chiến lợc nh là một mô hình, vì ở một khía cạnh nào đó, chiến lợc của một tổ chức phản ảnh đợc cấu trúc, khuynh hớng mà ngời ta dự định trong tơng lai
- Chiến lợc nh là một triển vọng, quan điểm này muốn đề cập đến sự liên quan đến chiến lợc với những mục tiêu cơ bản, vị thế chiến lợc và triển vọng trong tơng lai của nó
“Vậy chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp đợc hiểu là sự tập hợp một cách thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt
động của một đơn vị kinh doanh trong chiến lợc tổng thể của doanh nghiệp“ Chiến lợc kinh doanh phản ánh các hoạt động của đơn vị kinh
doanh bao gồm quá trình đặt ra các mục tiêu và các biện pháp, các phơng tiện sử dụng để đạt đợc mục tiêu đó
Hoạch định chiến lợc kinh doanh nhằm giúp doanh nghiệp đạt đợc mục tiêu trớc mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một điều hết sức quan
trọng và cần thiết Mục đích của việc hoạch định chiến lợc kinh doanh là “
Dự kiến tơng lai trong hiện tại“ dựa vào chiến lợc kinh doanh các nhà , quản lý có thể lập ra các kế hoạch cho những năm tiếp theo Tuy nhiên quá trình đó phải có sự kiểm soát chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bớc đi Một chiến lợc vững mạnh luôn cần đến khả năng, điều hành linh hoạt, sử dụng tốt các nguồn lực vật chất, tài chính con ngời thích ứng
Chiến lợc kinh doanh thực chất là hớng vào trả lời 4 câu hỏi quan trọng nh sau: Hiện nay doanh nghiệp đang ở đâu? Doanh nghiệp muốn đến
Trang 7đâu? Doanh nghiệp sẽ đến đó bằng cách nào? Làm thế nào để biết đợc tiến
độ của doanh nghiệp?
1.1 2 Phân loại chiến lợc kinh doanh
1.1.2.1 Phân loại theo phạm vi của chiến lợc kinh doanh:
Mỗi chiến lợc đều hoạch định tơng lai phát triển của tổ chức hay doanh nghiệp, có thể phân chia chiến lợc kinh doanh thành 02 loại bao gồm: chiến lợc tổng quát (Chung) và chiến lợc bộ phận
* Chiến lợc tổng quát đối với một Doanh nghiệp, hay một tổ chứ c :
1 Chiến lợc tổng quát là chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp, hay
1 tổ chức nhằm vạch ra mục tiêu phát triển trong khoảng thời gian dài Chiến lợc tổng quát tập trung vào các mục tiêu nội dung sau:
- Tăng khả năng sinh lợi: Các doanh nghiệp, tổ chức đều muốn tối đahoá lợi nhuận với các khoản chi phí thấp nhất, mục tiêu là tỷ lệ sinh lợi của
đồng vốn bỏ ra ít mà lợi nhuận càng cao càng tốt và là mục tiêu chính của mọi doanh nghiệp, hay tổ chức
- Tạo thế lực trên thị trờng: ó đợc thế lực trên thị trờng đối với C
doanh nghiệp hay tổ chức thờng đợc đo bằng thị phần trên thị trờng mà doanh nghiệp hay tổ chức đang kiểm soát đợc; tỷ trọng hàng hoá hay lĩnh vực khai thác dịch vụ công nghệ mới của doanh nghiệp và tổ chức so với tổng lợng cung về sản phẩm hàng hoá, khai thác công nghệ dịch vụ đó trên thị trờng; khả năng tài chính, khả năng liên doanh, liên kết trong, ngoài nớc; mức độ phụ thuộc của các doanh nghiệp khác vào doanh nghiệp; uy tín, tiếng tăm về thơng hiệu, vị thế của doanh nghiệp đối với các khách hàng Nói đến Thơng hiệu của 1 doanh nghiệp, tổ chức và tập đoàn nào đó nhiều ngời lầm tởng rằng đơn thuần nó chỉ là dấu hiệu để phân biệt, hay nhận dạng hàng hoá của doanh nghiệp này và doanh nghiệp khác, mà thơng hiệu không chỉ có vậy mà nó đợc thể hiện trên nhiều khía cạnh khác nữa, ngày nay khi thị trờng cạnh tranh ngày càng quyết liệt giữa các nhà cung cấp dịch vụ và hàng
Trang 8hoá khác nhau thì ngời ta càng nói nhiều đến vai trò chức năng của thơng hiệu của doanh nghiệp trên thị trờng, thơng hiệu của doanh nghiệp thậm trí còn đợc nhân cách hoá, có cá tính có chức năng cơ bản là ‘’Chức năng nhận biết và phân biệt; Chức năng thông tin và chỉ dẫn; Chức năng tạo sự cảm nhận
và tin cậy; Chức năng kinh tế’’
- Bảo đảm an toàn trong kinh doanh: inh doanh luôn gắn liền với may Krủi, chiến lợc kinh doanh càng táo bạo, cạnh tranh càng khốc liệt thì khả năng thu lợi nhuận càng lớn nhng rủi ro cũng càng cao Rủi ro là sự bất trắc không mong đợi nhng các nhà chiến lợc khi xây dựng chiến lợc chấp , nhận nó thì sẽ tìm cách ngăn ngừa, né tránh, hạn chế, nếu các nhà quản lý có chính sách phòng ngừa tốt thì thiệt hại sẽ ở mức thấp nhất
* Chiến lợc bộ phận đối với một Doanh nghiệp, hay một tổ chức
Tạo thế lực trên thị
trờng
C Chiế hiế hiến l n lợc t n l ợc t ợc tổng ổng ổng quá
quáttttt (( (((C C Chu hu hung ng ng)))))
T Tối ối ối đa đa đa ho hoáá ho áá lợi á lợi nhu lợi nhu nhuậậ ậ ậậnn nn n BảBảo đảo đảo đảm am an tm an tn toàoàoàn n
tr trong ong ong k k kin inh do in h do h doaa a aanh nh nh
Các Các c chiế c hiếnn hiế n nn lợc lợc lợc bộ bộ phậ
Trang 9Sơ đồ hình1.1: Mối quan hệ giữa chiến lợc tổng quát, chiến lợc bộ phận
Để đạt đợc mục tiêu chiến lợc tổng quát phải tiến hành tổ chức thực hiện các chiến lợc bộ phận, chiến lợc bộ phận bao gồm rất nhiều loại nh chiến lợc dựa vào bản thân doanh nghiệp và tổ chức nào đó, hoặc khách hàng
để đạt mục tiêu tổng quát, hoặc chiến lợc Marketing đây thực chất là tìm , kiếm cách thức hành động, mà mỗi doanh nghiệp đều phải hoạch định để đạt
đợc mục tiêu đã định
1.1 2.2 Phân loại theo hớng tiếp cận của doanh nghiệp, tổ chứ c
* Chiến lợc kinh doanh tập trung vào những yếu tố then chốt:
Việc hoạch định chiến lợc ở đây là không dàn trải các nguồn lực, mà tập trung vào những lĩnh vực có ý nghĩa quyết định đối với phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
* Chiến lợc kinh doanh dựa trên u thế tơng đối:
Việc hoạch định chiến lợc kinh doanh ở đây bắt đầu từ việc phân tích,
so sánh sản phẩm hay dịch vụ của Doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh thông qua sự phân tích đó tìm ra điểm mạnh điểm yếu làm chỗ dựa cho chiến lợc kinh doanh
* Chiến lợc kinh doanh sáng tạo tấn công:
Để thực hiện chiến lợc này thì doanh nghiệp phải nhìn thẳng vào những vấn đề đợc coi là phổ biến, bất biến và xem xét chúng Cần đặt ra nhiều câu hỏi, những nghi nghờ về những vấn đề tởng nh đã kết luận Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và sự nghi ngờ bất biến của vấn đề, doanh nghiệp
có thể khám phá ra những vấn đề mới mẻ có lợi cho doanh nghiệp và tìm cách phát triển chúng trong chiến lợc kinh doanh đặt ra
* Chiến lợc kinh doanh khai thác các khả năng và tiềm năng:
Xây dựng chiến lợc kinh doanh ở đây không nhằm vào những nhân tố then chốt mà dựa trên sự phân tích có hệ thống các thông tin đợ phản ánh c
đến nhằm khai thác khả năng tiềm tàng các nhân tố có lợi, đặc biệt là tiềm
Trang 10năng sử dụng nguồn nhân lực d thừa, nguồn lực hỗ trợ của các lĩnh vực kinh doanh trọng yếu và của tất cả các yếu tố khác bao quanh nhân tố then chốt Từ
đó tìm cách sử dụng phát huy tối u hoá các nguồn lực của doanh nghiệp để mang lại hiệu quả kinh doanh cao nhất cho doanh nghiệp hay một tổ chức
1.2 Quản lý chiến lợc kinh doanh
Quản lý chiến lợc kinh doanh là quá trình nghiên cứu các môi trờng hiện tại cũng nh tơng lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt đợc mục tiêu
đó trong môi trờng hiện tại cũng nh trong tơng lai, Mục đích của chiến lợc kinh doanh là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói cách khác là nhằm gia tăng cơ hội và vơn lên tìm vị thế cạnh tranh cho doanh nghiệp ột chiến Mlợc kinh doanh đợc hoạch định với hai nhiệm vụ quan trọng, là hình thành chiến lợc và thực hiện chiến lợc Hai nhiệm vụ này đợc cụ thể hoá thành chu trình khép kín
- Xây dựng phân tích chiến lợc kinh doanh: là phân tích hiện trạng và ,
dự báo tơng lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lợc phù hợp với điều kiện của các doanh nghiệp
- Triển khai chiến lợc kinh doanh: là triển khai các mục tiêu chiến lợc vào hoạt động của các doanh nghiệp đây là giai đoạn phức tạp và khó khăn, đòi hỏi một nghệ thuật quản lý cao
Trang 11- Kiểm tra thích nghi chiến lợc: là đánh giá kiểm tra kiểm soát kết , quả, tìm giải pháp để thích nghi hoàn cảnh môi trờng của các doanh nghiệp
1.2 2 Vai trò quan trọng của quản lý chiến lợc
Trong điều kiện biến động của môi trờng kinh doanh hiện nay, quá trình quản lý chiến lợc giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích hớng đi , của mình, vợt qua những trở ngại khó khăn bằng chính khả năng của mình
Quản lý chiến lợc đợc xây dựng nhằm mục tiêu giúp doanh nghiệp có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt các nguy cơ có liên quan đến điều kiện môi trờng
Quản lý chiến lợc giúp cho một doanh nghiệp, tổ chức có thể chủ động hơn trong việc vạch rõ tơng lai của mình, cho phép doanh nghiệp có thể đi tiên phong và gây ảnh hởng mạnh trong môi trờng hoạt động
Tạo ra mối liên hệ giữa các cá nhân trong nội bộ doanh nghiệp, để kết hợp lại những hành vi đơn lẻ thành một nỗ lực chung, cung cấp cơ sở cho việc làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân Việc vận dụng quá trình quản lý chiến lợc sẽ đem lại cho doanh nghiệp thành công, và có một cái nhìn xa hơn trong tơng lai Quản lý chiến lợc nhằm tăng thêm khả năng ngăn chặn những nguy cơ khuyến khích cho những suy nghĩ tiến bộ cùng chia sẻ mục tiêu cần ,
đạt tới của doanh nghiệp Khuyến khích thái độ tích cực đối với sự đổi mới,
đem lại một mức độ kỷ luật và sự chính thức đối với công tác quản trị
1.3 Quy trình xây dựng chiến lợc
1.3 1 Phân tích môi trờng kinh doanh
1.3.1.1 Phân tích môi trờng vĩ mô
a/ Môi trờng kinh tế:
Môi trờng kinh tế của doanh nghiệp đợc xác định thông qua tiềm lực của nền kinh tế quốc gia Các nhân tố quan trọng nhất để đánh giá tiềm lực gồm: tốc độ tăng trởng của nền kinh tế, lãi suất và xu hớng lãi xuất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát, mức độ tiêu dùng, mức độ thất nghiệp, hệ thống
Trang 12thuế, mức thuế, các khoản nợ Đây là những yếu tố rất quan trọng, tác động mạnh hơn so với một số yếu tố khác của ngoại cảnh vĩ mô
Mức tăng trởng kinh tế hàng năm đợc đánh giá thông qua mức tăng GDP và mức tăng thu nhập bình quân đầu ngời/năm Mức tăng trởng kinh tế
ảnh hởng trực tiếp đến quy mô và đặc trng của các cơ hội cũng nh thách thức đối với doanh nghiệp Tăng trởng kinh tế sẽ kéo theo tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm hàng hoá, khai thác dịch vụ trong toàn bộ nền kinh tế quốc dân,
từ đó tạo ra triển vọng phát triển cho các doanh nghiệp và làm giảm bớt đi áp lực cạnh tranh trong phạm vi của những ngành riêng biệt Sự thụt lùi trong nền kinh tế sẽ đem đến những hậu quả ngợc lại giảm nhu cầu tiêu thụ sản phẩm, hàng hoá, dịch vụ khai thác dẫn đến cạnh tranh càng quyết liệt hơn để tồn tại, dẫn tới việc phá sản hàng loạt các doanh nghiệp yếu kém Sự giảm sút của nền kinh tế cũng dẫn đến xa lầy trong các cuộc chiến về giá cả, trong các ngành công nghiệp đang nằm trong thời kỳ trởng thành trở nên khốc liệt hơn Mặc
dù việc dự đoán hệ số mức tăng trởng kinh tế là rất khó đạt đợc mức độ ở chính xác cao, nhng nghiên cứu và dự báo chiều hớng phát triển của nó là hết sức cần thiết để xây dựng chiến lợc phát triển doanh nghiệp, hay tổ chức
Mức lãi suất sẽ quyết định đến mức cầu cho các sản phẩm, dịch vụ đang khai thác của doanh nghiệp Mức lãi xuất tăng sẽ là mối nguy cơ lớn cho phát triển chiến lợc của doanh nghiệp, ngợc lại nếu nó giảm sẽ làm tăng triển vọng và khả quan cho phát triển doanh nghiệp về lâu dài
Các chính sách tiền tệ, tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo ra một vận hội mới cho doanh nghiệp nhng cũng có thể là những nguy cơ cho sự phát triển
Mức độ lạm phát và những vấn đề chống lạm phát cũng là một nhân tố quan trọng Thực tế, nếu tỷ lệ lạm phát quá cao có thể làm mất ổn định nền kinh tế, hạn chế nhịp độ phát triển kinh tế, thúc đẩy việc nâng cao tỷ lệ phần trăm cho vay tiền và tăng sự giao động về giá trao đổi ngoại tệ Lạm phát tăng lên, dự án để tiến hành đầu t trở nên mạo hiểm hơn, doanh nghiệp sẽ phải cắt
Trang 13giảm đầu t phát triển sản xuất Những yếu tố kinh tế trên rất dễ thay đổi nên những xu thế, hay thay đổi của những con số có thể ảnh hởng rất mạnh đến các quyết định chiến lợc của doanh nghiệp
Hệ thống thuế và mức thuế suất là những căn cứ cơ sở để Nhà nớc điều khiển mối quan hệ cung cầu các sản phẩm hàng hoá khác nhau trong nền kinh
tế Nó có ảnh hởng lớn và trực tiếp đến thu nhập của các doanh nghiệp, hay
tổ chức tạo ra những nguy cơ hay triển vọng phát triển của doanh nghiệp
Ngoài những nhân tố trên có những tác động trực tiếp và quan trọng đến doanh nghiệp, nó còn có các nhân tố khác nữa nh các phơng pháp hoạt
động của thị trờng, thị trờng vốn, vòng quay và các chỉ số chứng khoán, cấu trúc về nền kinh tế…
b/ Môi trờng công nghệ:
Đây là nhân tố nhậy cảm và năng động, chứa đựng rất nhiều cơ hội, hiểm hoạ và đe doạ đối với các doanh nghiệp, có ảnh hởng rất lớn, trực tiếp cho chiến lợc kinh doanh trong các lĩnh vực kinh tế, của ngành cũng nh nhiều doanh nghiệp, tổ chức Thế giới đã từng chứng kiến sự biến đổi của công nghệ và nó đã làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực ngành nghề lối kinh doanh kiểu cũ, nhng đồng thời cũng làm xuất hiện nhiều ngành nghề lĩnh vực kinh doanh mới, và hoàn thiện hơn
Thế kỷ 21 là của tiến bộ khoa học công nghệ, tri thức Nên các phân tích, phán đoán mọi sự biến đổi công nghệ là rất quan trọng và cấp bách hơn lúc nào hết Thực tế sự biến đổi khoa học công nghệ đã thật sự làm ảnh hởng
đến mọi doanh nghiệp, mọi tổ chức thậm chí cả các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việc thay đổi công nghệ mới tiên tiến sẽ ảnh hởng trực tiếp tới chu kỳ sống của một sản phẩm hoặc dịch vụ đang đợc khai thác Một chu kỳ trên căn cứ cơ sở lý thuyết bao gồm các kỳ theo giai đoạn: bắt đầu, phát triển, chín muồi, suy tàn Thực tế đối với doanh nghiệp thì với các sản phẩm hay dịch vụ công nghệ đang khai thác cũng sẽ từ giai đoạn bắt đầu sau đó đến cuối giai đoạn là
Trang 14suy tàn Hơn nữa sự thay đổi công nghệ cũng làm ảnh hởng tới các phơng thức sản xuất nguyên vật liệu, cũng nh thái độ ứng xử của ngời lao động ,
Từ đó bắt buộc các nhà chiến lợc phải đặc biệt quan tâm tới sự thay
đổi cũng nh đầu t cho lĩnh vực tiến bộ công nghệ mới Tác động về hai mặt của yếu tố khoa học kỹ thuật, do vậy cần có hệ thống thông tin nhạy bén cặp nhật đầy đủ để tận dụng đợc những cơ hội tốt và ngăn chặn kịp thời các nguy cơ Công việc này cần đợc phân công cho bộ phận chức năng quản lý chuyên môn nào đó ở trong doanh nghiệp Đặc biệt, các doanh nghiệp cần quan tâm thực sự đúng mức việc tận dụng khai thác triệt để về thông tin tính năng, công năng, tiềm năng của công nghệ mới để tạo ra đợc lợi thế chắc chắn trong việc cạnh tranh trên thị trờng
c/ Môi trờng văn hoá - xã hội:
Trong chiến lợc trung dài hạn doanh nghiệp phải thấy đợc đây là loại , yếu tố môi trờng có ảnh hởng đến chiến lợc của doanh nghiệp Do những lối sống luôn thích ứng và tự thay đổi nhanh chóng theo hớng du nhập những lối sống văn hoá mới, luôn nảy sinh ra những cơ hội kinh doanh hoặc ngợc lại Doanh nghiệp cũng phải xác định rõ mục tiêu và tính đến các khả năng từ các thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn sinh đẻ, vị trí vai trò của ngời phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình Sự xuất hiện của hiệp hội những ngời tiêu dùng là một cản trở đòi hỏi các doanh nghiệp phải quan tâm,
đặc biệt là chất lợng sản phẩm phải đảm bảo vì lợi ích ngời tiêu dùng Trình
độ dân trí ngày càng cao đã và đang sẽ là một thách thức đối với các nhà sản xuất Các văn hoá truyền thống, văn hoá tiếp nhận qua các hình thức giao lu hình thành nền tảng văn hoá của các dân tộc trong mỗi quốc gia, có tính hệ thống, có giá trị theo các mức độ khác nhau, có tính lịch sử, có mặt tích cực,
có mặt tiêu cực đều ảnh hởng đến t duy và hành động của con ngời trong các hoạt động thuộc các lĩnh vực đời sống kinh tế xã hội Vì vậy, khi định hớng kinh doanh ở quốc gia nào, các doanh nghiệp cần có thông tin đầy đủ
Trang 15về đặc điểm văn hoá của các dân tộc khác nhau theo vùng lãnh thổ để có những sách lợc, quyết định kinh doanh cho phù hợp với môi trờng đó có thái độ đúng mực ứng xử với con ngời, thiên nhiên, xã hội
số ở các mặt, trong môi trờng hoạt động kinh doanh của mình cụ thể là phải xem xét về tổng dân số xã hội, tỷ lệ gia tăng dân số, kết cấu và xu hớng thay
đổi dân số về tuổi tác, giới tính, nghề nghiệp, mức thu nhập, tuổi thọ trung bình, sự chuyển dịch dân c di chuyển từ nông thôn lên thành thị, ở môi trờng mà doanh nghiệp, hay tổ chức đang quan tâm đến…
e/ Môi trờng luật pháp và chính trị:
Các nhân tố này tác động đến doanh nghiệp theo những hớng khác nhau Chúng có thể tạo ra cơ hội, hay trở ngại, thậm chí là rủi ro thực sự cho doanh nghiệp, tổ chức Chúng thờng bao gồm:
- Chính phủ luôn là ngời tiêu dùng lớn nhất trong nền kinh tế quốc gia
- Sự ổn định về an ninh chính trị, nhất quán về quan điểm các chính sách lớn luôn là môi trờng tốt và sự hấp dẫn với các nhà đầu t Hệ thống luật pháp đợc ban hành và xây dựng hoàn thiện sẽ là cơ sở để các doanh nghiệp, tổ chức đó kinh doanh ổn định
- Quyết định về các loại chính sách thuế các lệ phí có thể vừa tạo ra cơ hội cũng lại vừa có thể là những thách thức để doanh nghiệp kinh doanh phát triển sản xuất
Trang 16- Luật lao động, bao gồm thu nhập, tiền lơng quy chế tuyển dụng, đề bạt, chế độ hu trí, trợ cấp thất nghiệp cũng là điều mà các doanh nghiệp phải tính đến
Khi quyết định đầu t sản xuất kinh doanh, nhà quản trị trong các doanh nghiệp cần hiểu rõ tình hình an ninh, chính trị ở khu vực đang định hớng đầu t, khu vực có khả quan để phát triển thị trờng mua bán Có nh vậy, sẽ chủ động việc quyết đinh đầu t ở đâu, đầu t cái gì, đầu t nh thế nào, đầu t trong bao lâu đồng thời hạn chế đợc rủi ro yếu tố chính trị: Mặt khác, sẽ có căn cứ để đầu t mua công nghệ mới, bán hàng hoá của doanh nghiệp mình ở môi trờng trong phạm vi quốc gia nào đó là thuận lợi nhất
f/ Môi trờng tự nhiên:
Luôn là yếu tố đặc biệt quan trọng không chỉ đối với điều kiện đời sống của con ngời, mà còn là yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của các ngành kinh tế Môi trờng tự nhiên cần xét đến đó là các yếu tố vị trí địa lý, khí hậu,
đất đai, sông, suối, ao hồ, biển, tài nguyên khoáng sản, rừng, môi trờng sinh thái…,Nhận biết đợc các nhân tố ngoại cảnh tự nhiên đó với mức độ ảnh hởng, sẽ giúp cho các doanh nghiệp định hớng những mục tiêu hoạt động nhằm khai thác tốt nhất các lợi thế của các yếu tố trên, có đợc các chiến lợc hành động đúng trong việc nghiên cứu phát triển sản xuất ra hay chế tạo hoặc khai thác dịch vụ công nghệ mới tiên tiến, đa ra các sản phẩm phù hợp với môi trờng, góp phần bảo vệ môi trờng sinh thái nằm trong hiến pháp, pháp luật của một quốc gia và thế giới
g/ Môi trờng toàn cầu:
Xu thế tiến tới khu vực hoá và toàn cầu hoá đã và đang sẽ là một điều kiện tất yếu mà mọi doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đếnkhi tiến trình hội nhập nền kinh tế trên toàn thế giới đã đợc hình thành Do
đó môi trờng quốc tế và toàn cầu hoá phát triển kinh tế sẽ phức tạp hơn, cạnh tranh càng quyết liệt hơn từ những khác biệt về quan điểm xã hội văn hoá, cấu
Trang 17trúc thể chế, chính sách và kinh tế trong mỗi quốc gia trên toàn thế giới Và Việt Nam đang bớc vào để chuyển động trong môi trờng thế giới đó là lỗ
lực trong tiến trình hội nhập vào WTO
- Đối thủ cạnh tranh hiện tại:
Các đối thủ cạnh tranh hiện tại tạo ra cấu trúc môi trờng cạnh tranh bên trong khu vực, là áp lực thờng xuyên đe doạ trực tiếp đến các doanh nghiệp Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thờng bao gồm các nội dung chủ yếu nh vấn đề về cơ cấu cạnh tranh trong ngành,
Những đối thủ mới cạnh tranh (tiềm tàng)
Doanh nghiệp và các đối thủ hiện tại
áp lực của khách hàng
áp lực của các
nhà
cung cấp
Sản phẩm dịch vụ, công nghệ mới thay thế
Trang 18thực trạng cung cầu của ngành và các rào cản, hàng rào lối ra Cơ cấu cạnh tranh của ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phối các kênh phân phối sản phẩm, khai thác dịch vụ của doanh nghiệp trong ngành sản xuất Với cơ cấu cạnh tranh, ứng dụng khai thác dịch vụ khác nhau trong cạnh tranh Cơ , cấu cạnh tranh thay đổi từ ngành sản xuất phân tán, cá thể hay đơn lẻ tới ngành sản xuất tập trung Thông thờng ngành riêng lẻ bao gồm một số lớn các doanh nghiệp vừa và nhỏ, không có một doanh nghiệp nào trong số đó có
vị trí thống trị ngành Trong khi đó một ngành tập trung có sự chi phối bởi một số ít doanh nghiệp lớn, thậm chí chỉ là một doanh nghiệp duy nhất gọi là
độc quyền Bản chất và mức độ cạnh tranh đối với các ngành tập trung rất khó phân tích và dự đoán Tình trạng cầu của một ngành là một yếu tố quyết định khác về tính mãnh liệt trong cạnh tranh nội bộ ngành Thông thờng, cầu tăng tạo cho doanh nghiệp một cơ hội lớn để mở rộng hoạt động Ngợc lại cầu giảm dẫn đến các cuộc cạnh tranh khốc liệt để các doanh nghiệp chiếm giữ lại
đợc thị phần là phần thị trờng của mình đã chiếm lĩnh Sự đe doạ và các nguy cơ dẫn đến việc mất thị trờng là điều khó tránh khỏi đối với nhữngdoanh nghiệp không có khả năng, hoặc không còn khả năng cạnh tranh Hàng rào lối ra là mối đe doạ cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của ngành đang có
xu thế giảm mạnh Hàng rào lối ra là yếu tố kinh tế, là chiến lợc và là các mối quan hệ tình cảm để giữ doanh nghiệp trụ lại Nếu hàng rào lối ra cao, các doanh nghiệp có thể bị khoá chặt trong một ngành sản xuất không a thích Hàng rào lối ra thờng bao gồm:
+ Đầu t nhà xởng và thiết bị công nghệ ột số ngành không có sự lựa mchọn, vì không còn khả năng, năng lực về kinh tế tài chính để thay đổi mục
đích sử dụng hoặc có thể bán lại đợc Nếu muốn bỏ ngành buộc doanh nghiệp phải bỏ những giá trị còn lại của những tài sảnđi
+ Chi phí trực tiếp cho việc đi đến quyết định rời bỏ ngành là cao
Trang 19+ Quan hệ về phối hợp liên kết hợp tác chiến lợc giữa các đơn vị chiến lợc kinh doanh Một sản phẩm hoặc một dịch vụ có thể cùng kênh phân phối hoặc cùng các phơng tiện sản xuất với các sản phẩm dịch vụ khác
+ Giá trị của các nhà lãnh đạo, quan hệ tình cảm, lịch sử với ngành hoặc cộng đồng địa phơng cũng có thể dẫn đến doanh nghiệp không muốn quyết
Đây là mối đe doạ lớn và tiềm tàng đối với các doanh nghiệp hiện tại, do vậy
họ luôn cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn này muốn gia nhập ngành bởi vì càng nhiều doanh nghiệp tiến hành kinh doanh trong một ngành sản xuất thì quá trình cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trờng và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ,
vị trí, vị thế danh tiếng của doanh nghiệp sẽ bị thay đổi Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn sẽ phụ thuộc phần lớn vào hàng rào lối vào ngành công nghiệp Nội dung của nó thờng là:
+ Những u thế tuyệt đối về chi phí: thuộc về bản quyền các sáng chế, làm chủ sở hữu một công nghệ riêng đặc thù
+ Khác biệt hoá về sản phẩm: chi phí cho một chiến lợc khác biệt hoá
là rất cao và rất mạo hiểm
+ Kinh tế quy mô hay còn gọi là kinh tế bậc thang: các chi phí sản xuất, phân phối, bán, quảng cáo, dịch vụ sẽ giảm với sự gia tăng số lợng bán
Trang 20+ Kênh phân phối chủ yếu đã đợc thiết lập của các doanh nghiệp hiện tại trong ngành cũng là một rào cản lớn đối với các doanh nghiệp, tổ chứcmuốn đi vào để chia sẻ thị trờng.
+ Phản ứng của các doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh
- Nhà cung ứng (cung cấp):
Doanh nghiệp hoạt động sản xuất cần các yếu tố nguyên vật liệu đầuvào hay khai thác dịch vụ, sở hữu công nghệ mới do các nhà cung ứng, cung cấp bán hay bàn giao chuyển nhợng dây truyền công nghệ mới và tiên tiến Mỗi thời kỳ các lợi thế trong mua bán thuộc về ai đều căn cứ vào số lợng ngời tham gia mua bán trên thị trờng này, nói cách khác là căn cứ vào quan
hệ cung cầu các yếu tố đầu vào và ra trên thị trờng:
Các nhà cung ứng, cung cấp chủ yếu:
+ Nhà cung cấp máy móc thiết bị dây truyền , công nghệ hiện dại
+ Nhà cung cấp nguyên vật liệu, phụ liệu, dịch vụ khai thác
+ Nhà cung cấp vốn nghĩa là cung ứng về tài chính
+ Nhà cung cấp sức lao động, nguồn nhân lực
+ Nhà cung cấp các thông tin
Ngoài yếu tố và số lợng các doanh nghiệp tham gia mua bán trên thị trờng, tuỳ theo yếu tố đầu vào cụ thể, mà doanh nghiệp phải nghiên cứu các
đặc điểm có ảnh hởng liên quan khác Ví dụ: khi đầu t mua máy móc thiết
bị dây truyền , công nghệ cần xem xét chất lợng, thế hệ công nghệ, mức giá cả, điều kiện ràng buộc khi chuyển giao và cung cấp cặp nhật những thông tin về yếu tố đầu vào phải thật cụ thể và đáng tin cậy để lựa chọn nguồn cung cấp cho phù hợp, hạn chế tối đa những rủi ro trong đầu t nhất là lĩnh vực mua sắm máy móc thiết bị nguyên vật liệu Bản thân các doanh nghiệp muốn chọn nhà cung cấp đáng tin cậy thì phải xây dựng uy tín thật, danh tiếng, vị thế của doanh nghiệp trên thơng trờng thông qua các phơng án, dự án đã đầu t có hiệu quả, chính sách đãi ngộ thoả đáng, giá trị văn hoá có tổ chức cao
Trang 21- Khách hàng:
Khách hàng là đối tợng đợc các doanh nghiệp thật sự tập trung, quan tâm đến để phục vụ và khai thác, là yếu tố ảnh hởng đến quyết định sự sống còn của doanh nghiệp, không có khách hàng thì không có doanh nghiệp hoặc doanh nghiệp sẽ không còn tồn tại Ngời mua đợc xem nh là một sự đe doạ lớn trong các cuộc chiến cạnh tranh khốc liệt nhất, khi họ có những yêu cầu buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lợng cao và dịch vụ tốt hơn Ngợc lại, khi ngời mua yếu sẽ mang đến và trao tặng cho doanh nghiệp những cơ hội để tăng giá kiếm đợc lợi nhuận nhiều hơn Ngời mua
là ngời tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối (đại lý, bán buôn, bán lẻ) và các nhà mua công nghiệp Mỗi đối tợng khách hàng có đặc điểm riêng, nhà quản trị các doanh nghiệp, nhất là nhà quản trị Marketing cần hiểu rõ để có cơ
sở vững nhằm phục vụ đáp ứng tốt nhất các nhu cầu sở thích của khách hàng trên thị trờng mục tiêu Những đặc điểm cơ bản của khách hàng nh: quy mô nhu cầu sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại và tiềm năng, các lợi ích mà khách hàng đang mong muốn, sở thích, thị hiếu về các đặc trng của sản phẩm, khả năng thanh toán của khách hàng, nghề nghiệp, tình trạng gia đình, trình độ học vấn Các đặc điểm của khách hàng có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ cho doanh nghiệp Hiểu đợc khách hàng, thì mới có cơ sở lý luận để hoạch định các chiến lợc và tổ chức thực hiện các kế hoạch chiến lợc và phục vụ khách hàng có hiệu quả
- Sản phẩm thay thế:
Đây là lực lợng đe doạ cuối cùng trong mô hình của M.Porter Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoã mãn cùng nhu cầu của ngời tiêu dùng Đặc điểm cơ bản của nó thờng có u thế hơn, sản phẩm sẽ bị thay thế
ở các đặc trng riêng biệt Đe doạ này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phân tích, theo dõi thờng xuyên cặp nhật thông tin về những tiến bộ khoa học kỹ thuật tiên tiến trong công nghệ, trong đó liên quan trực tiếp là đổi mới công
Trang 22nghệ, đổi mới sản phẩm Hơn nữa, sự thay đổi của các nhu cầu thị trờng cũng
là nhân tố quan trọng tạo ra sự đe doạ này
b/ Tình hình nội bộ doanh nghiệp
Nhà quản trị phải thờng xuyên thu thậ , cặp nhậtp thông tin nội bộ doanh nghiệp mình thật chính xác để phát hiện các thuận lợi, các khó khăn ở các bộ phận, các khâu công việc, đồng thời có cơ sở so sánh với các đối thủ cạnh tranh trong ngành trên từng khu vực thị trờng Các yếu tố trong nội bộ doanh nghiệp cần có thông tin thờng xuyên hoặc định kỳ nh:
- Nguồn vốn: vốn hoạt động của doanh nghiệp gồm vốn bằng tiền và vốn bằng hiện vật Cơ cấu nguồn vốn gồm: tự có và vay, tỷ lệ trong cơ cấu, mức độ huy động các nguồn vốn sử dụng các loại vốn (vốn cố định, vốn lu
động) thể hiện tính chủ động, tính hiệu quả mà doanh nghiệp đạt đợc sẽ
đánh giá điểm mạnh, điểm yếu về nguồn vốn kinh doanh
Trang 23- Nguồn thông tin: Thông tin môi trờng mà doanh nghiệp thu thập dới nhiều hình thức khác nhau, đợc sử dụng làm cơ sở ra quyết định, quản
lý môi trờng kinh doanh đợc xem nh một nguồn lực quan trọng trong bối cảnh hiện nay Nếu thông tin thu thập đợc cặp nhật thờng xuyên, đầy đủ, phù hợp nhu cầu quản lý của các bộ phận chuyên môn và sử dụng có hiệu quả
sẽ làm cho doanh nghiệp chiếm đợc lợi thế trong lĩnh vực kinh doanh
* Triết lý kinh doanh
Nội dung nhiệm vụ, hệ thống các mục tiêu, các kế hoạch chiến lợc, các chính sách và các chơng trình hành động của tổ chức trong từng kỳ Nhà quản trị các cấp của tổ chức phân tích những nội dung này để đánh giá hiệu quả hoạt động của các bộ phận chuyên môn đồng thời xác định điểm mạnh,
điểm yếu của tổ chức so với các đối thủ cạnh tranh, thực hiện việc điều chỉnh,
bổ sung phù hợp với môi trờng luôn biến đổi theo từng khu vực thị trờng
* Cơ cấu tổ chức
Trong từng thời kỳ, cơ cấu tổ chức đợc hình thành phải thích ứng với nhiệm vụ, các kế hoạch chiến lợc khi nhiệm vụ và kế hoạch thay đổi thì cơ cấu tổ chức cần đợc đánh giá, xem xét để thiết kế, thiết lập lại để luôn duy trì tốt cơ cấu tổ chức thật hữu hiệu
* Văn hoá tổ chức
Văn hoá tổ chức là hệ thống các giá trị vật chất và tinh thần đợc hình thành phát triển trong quá trình hoạt động, ảnh hởng đến t duy hành động của các thành viên trong tổ chức Văn hoá tổ chức do các thành viên ban đầu mang vào, phản ảnh các giá trị văn hoá trong xã hội mà những ngời này chịu
ảnh hởng, tạo nên bản sắc văn hoá của tổ chức và phát triển theo thời gian, theo các chiều hớng tích cực và tiêu cực
Văn hoá tổ chức bao gồm các yếu tố cơ bản nh:
+ Những giá trị cốt lõi: thể hiện qua tính quyết đoán, thái độ đối với quyền lực, đối với rủi ro, đối với các mối quan hệ đối nội và đối ngoại
Trang 24+ Những chuẩn mực chung: là những giá trị, những tiêu chuẩn bất thành
về hành vi ứng xử mà các thành viên của tổ chức phải tuân theo Những chuẩn mực này có thể mang tính tích cực (cởi mở, trung thực, quan tâm hiệu quả, tạo cơ hội cho các thành viên phát huy khả năng dám làm và chịu trách nhiệm ) hoặc tiêu cực
+ Những niềm tin: Là những điều mà con nguời tiếp nhận từ bên ngoài,
do ảnh hởng của môi trờng văn hoá, truyền thống, tôn giáo
+ Những giai thoại đợc truyền tụng trong tổ chức
+ Các nghi lễ thực hiện thờng xuyên hay định kỳ
+ Những điều cấm kỵ nhân viên không đợc thực hiện nơi làm việc + Thói quen quan tâm đến chất lợng (trong bối cảnh hiện nay chất lợng là tr ng tâm, là cơ sở để duy trì và nâng cao khả năng cạnh tranh, là giá ọtrị và danh tiếng của tổ chức)
Văn hoá tổ chức ảnh hởng đến hoạt động giá trị, ảnh hởng đến t duy
và hành động của các thành viên trong tổ chức, quyết định mức hiệu quả giá trị cao hay thấp Vì vậy, nhà quản trị muốn tổ chức tồn tại lâu dài và hoạt
động hữu hiệu cần quan tâm đến việc hình thành và duy trì văn hoá tổ chức tích cực Đồng thời, thờng xuyên đánh giá các yếu tố văn hoá tổ chức để không ngừng hoàn thiện, luôn tác động tốt và thúc đẩy sự nhiệt tình sáng tạo
đối với mọi thành viên trong tổ chức
Tóm lại: Trong một ngành dù là ngành tập trung hay ngành phân tán
đều bao gồm nhiều doanh nghiệp Cơ hội và đe doạ đối với các doanh nghiệp khác nhau là khác nhau Thực vậy, các đơn vị kinh doanh trong một ngành kinh doanh thờng khác nhau về thị trờng, các kênh phân phối, chất lợng sản phẩm, công nghệ, giá bán và quảng cáo Tuy nhiên có một số doanh nghiệp, công ty trong cùng một ngành theo đuổi chiến lợc giống nhau hoặc tơng tự nhau Trong khi đó, một số doanh nghiệp khác lại theo đuổi và thực
Trang 25hiện một chiến lợc cơ bản Các doanh nghiệp cơ bản đó tạo thành các nhóm chiến lợc trong ngành
Sơ đồ hình1.2: Kết hợp các bộ phận của môi trờng vĩ mô và vi mô
Để phân tích môi trờng kinh doanh là vô cùng quan trọng đối với doanh nghiệp Môi trờng kinh doanh gồm môi trờng vi mô và môi trờng vĩ mô Mục tiêu nhiệm vụ của việc phân tích là phán đoán môi trờng để xác
định các cơ hội và đe doạ, trên cơ sở đó có các quyết định quản trị hợp lý Có thể rút ra một số vấn đề chính sau:
+ Một doanh nghiệp trả lời đợc các nhu cầu của môi trờng thì chiến lợc của nó sẽ có hiệu quả hơn
+ Những nguyên nhân chính của gia tăng, suy thoái là những thay đổi khác với cấp độ lớn trong các doanh nghiệp thờng là các nhân tố của môi trờng chứ không phải thuộc về nội bộ
+ Một doanh nghiệp càng phụ thuộc vào môi trờng thì phải càng tập trung phân tích và phán đoán môi trờng đó
+ Một môi trờng hay thay đổi và không chắc chắn thì nó càng đòi hỏi
đợc phân tích và phán đoán tốt
+ Nhà chiến lợc khôn ngoan và có hiệu quả là nhà chiến lợc phải biết mình (phân tích nội bộ) và biết ngời (phân tích môi trờng)
MôiMôi trtrtrờng Tờng Tờng Tựựựựự nhi nhi nhiênên
MôiMôi trtrờng ctrờng công ờng công nghệông nghệMôi
Môi trtrtrờng kờng kờng kiiiiinh nh nh tếtế
Môi
Môi trtrờng Ptrờng Pháờng Pháp lháp luập luậuật, ct, ct, chíhínnnnnh hí h
trị
Trang 261.3.2 Xác định nhiệm vụ
Căn cứ vào thông tin môi trờng kinh doanh, nhà quản trị xác định nhiệm vụ cho ngành, tổ chức hoặc doanh nghiệp tuỳ theo phạm vi quản lý Nội dung bản tuyên bố nhiệm vụ đợc xem là một định hớng tổng quát, là con đờng cần phải đi để đạt các mục tiêu mong muốn, thông qua các giải pháp chiến lợc, các chính sách và các chơng trình hành động của tổ chức Khi xác định nhiệm vụ, cần chú ý các khía cạnh có quan hệ chặt chẽ với nhau trong quản trị chiến lợc kinh doanh là:
+ Hiện trạng và tiềm năng của một ngành kinh tế hoặc tổ chức cụ thể + Các lĩnh vực hoạt động
+ Đối tợng phục vụ
+ Phơng tiện hoạt động chủ yếu (sử dụng con nguời, nghiên cứu và ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, huy động và sử dụng vốn )
+ Thái độ trong các mối quan hệ đối nội và đối ngoại
+ Các mong muốn và các mối quan tâm khác của tổ chức trong quá trình hoạt động
Nội dung tuyên bố nhiệm vụ có tính ổn định lâu dài, tuỳ tình hình thực
tế, nhiệm vụ có thể thay đổi hoặc bổ sung cho phù hợp với môi trờng kinh doanh Xác định đợc nhiệm vụ rõ ràng, có tính khả thi tức là nhà quản trị đã vạch ra đợc con đuờng đúng đắn để tổ chức hoặc doanh nghiệp tiến lên phía trớc vững chắc và gặt hái những thành công
1.3.3 Thiết lập các mục tiêu
Mục tiêu là kết quả mà tổ chức hoặc doanh nghiệp mong muốn đạt
đợc trong kỳ hạn ngắn hoặc dài
- Soát xét các mục tiêu chiến lợc để đánh giá xem các yếu tố môi trờng trong quá trình soạn thảo chiến lợc đến khi triển khai thực hiện có phù hợp không, nếu còn tơng đồng thì điều chỉnh nội dung chiến lợc, nếu không tơng đồng thì phải điều chỉnh mục tiêu
Trang 27- Thiết lập các mục tiêu hàng năm: mục tiêu hàng năm là những cái mốc mà các doanh nghiệp phải đạt đợc để đạt tới mục tiêu dài hạn mục tiêu hàng năm có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong thực hiện chiến lợc chung vì:
+ Là cơ sở để phân phối các nguồn lực trong quá trình thực hiện
+ Là cơ sở đánh giá mức độ hoàn thành công việc của các quản trị viên + Là công cụ quan trọng để kiểm soát tiến trình thực hiện chiến lợc nhằm đạt đợc các mục tiêu dài hạn đã đề ra
+ Là căn cứ u tiên của tổ chức, bộ phận, phòng ban
Các mục tiêu hàng năm nên đo lờng đợc phù hợp, hợp lý có tính thách thức,
rỏ ràng đợc phổ biến trong tổ chức Xác định khoảng thời gian phù hợp và kèm theo cơ chế thởng phạt tơng ứng
- Thiết lập các chính sách hớng dẫn việc thực hiện chiến lợc: chính sách là những nguyên tắc chỉ đạo, những phơng pháp thủ tục, quy tắc hình thức và những công việc hành chính đợc thiết lập để hỗ trợ và thúc đẩy theo các mục tiêu đề ra Trong việc hoạch định chiến lợc kinh doanh, các nhà quản trị cần chú trọng các mục tiêu tăng trởng (nhanh, ổn định hoặc suy giảm) vì nó gắn liền với các giải pháp chiến lợc Từ các mục tiêu tăng trởng, nhà quản trị các cấp sẽ xác định các mục tiêu dài hạn, ngắn hạn cho toàn bộ tổ chức, cũng nh các bộ phận chức năng (theo chu kỳ quyết định quản trị)
Yêu cầu của việc xác định mục tiêu là: cụ thể, có khả năng đo lờng, có tính khả thi, linh hoạt, thống nhất và hợp lý Sở dĩ phải có các yêu cầu trên và xác định mục tiêu là để đạt đợc kết quả theo thời gian Tùy theo loại mục tiêu định lợng hay định tính, nhà quản trị sẽ xác định phù hợp các yêu cầu
Để có thể hoàn thiện việc quản trị chiến lợc kinh doanh, hiện nay nhiều công
ty, tập đoàn, tổ chức ở các nớc phát triển đã thực hiện việc quản trị theo mục tiêu (MBO- Management by Objectives), MBO là cách thức quản lý có hiệu
Trang 28quả phân định rõ vai trò nhiệm vụ, quyền hạn trong cơ cấu tổ chức, mọi nguời
có trách nhiệm với công việc của mình và là biện pháp kiểm tra có hiệu quả
1.3.4 Liệt kê các tiền đề
Tiền đề là các dự báo cụ thể về môi trờng bên ngoài, các chính sách cơ bản có thể áp dụng, các kế hoạch đang thực hiện của tổ chức Các tiền đề đợc liệt kê ở đây là các yếu tố, các điều kiện cần thiết có thể phối hợp với nhau trong các kế hoạch hoạt động Trong việc xác định các tiền đề, dự báo đóng vai trò quan trọng, ví dụ: dự báo thị trờng đợc mục tiêu, loại và số lợng sản phẩm sẽ bán đợc, mức giá cả, kỹ thuật sản xuất, chi phí nghiên cứu và sản xuất, chính sách và các mức thuế phải nộp, các nguồn cung cấp vốn
Yêu cầu đối với các tiền đề là tính thống nhất từ trên xuống Nhà quản trị cấp cao sẽ phổ biến các tiền đề cho nguời dới quyền một cách rõ ràng để
họ hiểu và triển khai xây dựng các kế hoạch liên quan Để hệ thống tiền đề có
độ tin cậy cao, bộ phận quản trị thông tin môi trờng kinh doanh của tổ chức cần xây dựng và quản lý mạng lới thông tin có hiệu quả
1.3 5 Thiết lập và đánh giá các phơng án chiến lợc.
Căn cứ vào các tiền đề đã đợc xác định, các nhà quản trị sẽ thực hiện việc phác thảo các phơng án chiến lợc nhiều triển vọng khả thi
Các loại phơng án chiến lợc kinh doanh có thể lựa chọn nh:
- Chiến lợc tăng trởng tập trung: Đây là nhóm chiến lợc chủ đạo đặt trọng
tâm vào việc cải tiến sản phẩm hiện tại để bán trên thị trờng hiện tại hoặc thị trờng mới
- Chiến lợc tăng trởng đa dạng hoá: Đây là nhóm giải pháp tăng trởng
bằng cách tham gia vào các ngành liên quan với ngành đang hoạt động hoặc ngành khác Doanh nghiệp chỉ nên lựa chọn chiến lợc đa dạng hoá khi: thị trờng sản phẩm ở giai đoạn chín muồi hoặc suy thoái, doanh nghiệp d vốn kinh doanh, tăng khả năng thâm nhập thị trờng quốc tế, nhanh chóng nắm bắt các công nghệ mới
Trang 29- Chiến lợc suy giảm: oanh nghiệp chủ động giảm tốc độ tăng trởng so với Dcác đối thủ cạnh tranh trong ngành theo các mức độ thích ứng từng giai đoạn (áp dụng riêng cho từng chủng loại sản phẩm) Doanh nghiệp thực hiện chiến lợc suy giảm để củng cố lại cơ cấu tổ chức các ngành kinh doanh sau mỗi thời kỳ tăng trởng nhanh hoặc ngành hiện tại không còn cơ hội tăng trởng lâu dài, lợi nhuận biên sản phẩm ở mức thấp, nền kinh tế quốc gia bị khủng hoảng, môi tròng kinh doanh có cơ hội khác hấp dẫn hơn Các phơng án chiến lợc suy giảm cơ bản: (Chiến lợc cắt giảm chi phí, Chiến lợc thu hồi vốn đầu t Chiến lợc thu hoạch Chiến lợc giải thể, , )
- Chiến lợc hớng ngoại: Đây là nhóm chiến lợc biện pháp, hỗ trợ các chiến
lợc tăng trởng mà doanh nghiệp lựa chọn Các loại chiến lợc hớng ngoại
có thể lựa chọn nh:
- Chiến lợc liên doanh: iải pháp này cần thực hiện khi một doanh nghiệp Griêng lẻ không thể thực hiện tốt công việc nào đó, cần sự hợp lực của hai hay nhiều doanh nghiệp với nhau Trong chiến lợc liên doanh, quyền sở hữu của các đối tác không thay đổi, có 3 hình thức liên doanh:
- Chiến lợc thu hút lao động giỏi: Đây là giải pháp thu hút lao động giỏi có
cả Đức lẫn Tài, nếu thu nhận đợc đối tợng này, doanh nghiệp có đợc kho tàng trí thức phong phú và hữu hiệu để thực hiện có hiệu quả các khâu công việc trong quá trình hoạt động Doanh nghiệp thực hiện chiến lợc thu hút lao
động giỏi bằng chính sách tuyển mộ, sử dụng đãi ngộ con ngời hợp lý Đây
là nền tảng thực hiện có hiệu quả các chiến lợc kinh doanh khác của doanh nghiệp Các doanh nghiệp nổi tiếng, có uy tín lâu đời ở các nớc thực hiện khá tốt chiến lợc này Thu hút và giữ đợc lao động giỏi lâu dài sẽ tạo ra nguồn sức mạnh vô giá cho doanh nghiệp, tạo lợi thế trong mọi hoạt động Chiến lợc thu hút lao động giỏi có thể vận dụng trong các doanh nghiệp, các tổ chức khác thuộc các ngành của mỗi quốc gia
1.4 Các mô hình lựa chọn phơng án chiến lợc.
Trang 30I.4.1 Mô hình ma trận Hofer
Một trong những cách của ma trận Hofer là các giai đoạn chu kỳ tuổi thọ của khu vực (5 giai đoạn), cánh thứ hai là vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong khu vực đã cho Trình tự xây dựng ma trận Hofer nh sau:
- Phân loại các đơn vị chiến lợc (SBU)
- Xác định vị trí chiến lợc của từng đơn vị chiến lợc đó
- Xác lập vị trí mỗi đơn vị trên hình tròn chu kỳ tuổi thọ khu vực bằng cách tạo nên một ma trận 15 vùng, mỗi một vòng tròn tơng ứng cho một đơn
vị chiến lợc của doanh nghiệp (SBU) Độ lớn của vòng tròn thể hiện thị phần của đơn vị chiến lợc đo bằng lợng bán hàng trên tổng thu nhập của doanh nghiệp Phần gạch đậm chéo trong vòng tròn thể hiện thị phần của đơn vị chiến lợc đối với nhóm các sản phẩm đã cho hoặc là thị phần của đơn vị
chiến lợc khu vực Sơ đồ 1.4: Ma trận Hofer
Trang 311.4.2 Mô hình ma trận SWOT
Thực chất của phơng pháp này là phân tích những mặt mạnh (S- Strengths), những mặt yếu (W-Weaknesses), các cơ hội (Opportunities) và các nguy cơ (T Threats), phối hợp các mặt đó để xác định, lựa chọn chiến lợc -kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp.Một ma trận SWOT gồm 9 ô, trong đó
có 4 chữ chứa đựng các yếu tố quan trọng (S, W, O, T), 4 ô chiến lợc (SO,
WO, ST, WT) và 1 ô luôn2để trống
Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bớc sau:
Bớc 1: Liệt kê các cơ hội chính
Bớc 2: Liệt kê các mối đe doạ chủ yếu bên ngoài công ty
Bớc 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu
Bớc 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp.Bớc 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phơng án chiến lợc SO thích hợp Chiến lợc này phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội
Bớc 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phơng án chiến lợc WO thích hợp Chiến lợc này khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội
Bớc 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phơng án chiến lợc ST thích hợp Chiến lợc này lợi dụng thế mạnh của mình để đối phó với nguy cơ đe doạ từ bên ngoài
Bớc 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe doạ bên ngoài và đề xuất phơng án chiến lợc WT, chiến lợc này nhằm tối thiểu tác dụng của
điểm yếu và phòng thủ trớc các mối đe doạ từ bên ngoài
Bảng 1.1: Ma trận SWOT
Trang 32Phối hợp S-T
Sử dụng điểm mạnh để vợt
qua mối đe doạ
để khắc phục
điểm yếu
Phối hợp W-T
Giảm thiểu các điểm yếu và tìm cách trán
mối đe doạ
Quá trình này đã tạo thành 4 cặp chiến lợc phối hợp
- Phối hợp SO Chiến lợc maxi maxi: - - Là loại chiến lợc sử dụng những điểm mạnh bên trong của tổ chức để tận dụng các cơ hội bên ngoài để bành trớng rộng và phát triển đa dạng hoá
- Phối hợp ST hiến lợc maxi mini:Là chiến lợc sử dụng các điểm mạnh -c
-của tổ chức để tránh khỏi hiểm hoạ, giảm đi tác động -của -của những nguy cơ
đe doạ tình huống này thể hiện nhiều cản trở từ các điều kiện bên ngoài
- Phối hợp WO Chiến lợc mini maxi:Là chiến lợc nhằm cải thiện những - -
điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng các cơ hội bên ngoài
- Phối hợp WT Chiến lợc mini mini:Là chiến lợc phối hợp giữa các mặt - -
yếu và nguy cơ Cần thiết để giảm thiểu các mặt yếu của mình và tránh đe doạ bằng cách đa ra các kế hoạch phòng thủ Tình huống này thể hiện sự yếu kém trong nội bộ ngành trong điều kiện ngoại cảnh không thuận lợi
Trang 33Thiết kế chiến lợc không chỉ có phân tích SWOT ở trạng thái tĩnh mà cả ở trạng thái động Thực chất của phân tích SWOT là để soạn thảo chiến lợc, ngời ta chú ý đến dự báo thay đổi của ngoại cảnh và thay đổi bên trong của tổ chức, hay doanh nghiệp
Một kỹ thuật tận dụng phơng pháp SWOT để phân tích chiến lợc có tên là phân tích TOWS/SWOT, đó là phơng pháp kết hợp từ phân tích các nhân tố bên ngoài đến bên trong (TOWS) hoặc ngợc lại ” từ bên trong ra bên ngoài” (SWOT)
Vậy: Từ các khái niệm và hệ thống các vấn đề lý luận chiến lợc kinh doanh,
quy trình xây dựng chiến lợc kinh doanh đến các phơng pháp phân tích,
đợc nêu ra trong chơng 1 để nhằm lựa chọn ra phơng án chiến lợc vận dụng và áp dụng cụ thể vào chiến lợc của ngành điện và điện lực Hoà bình
đó là: Hoạch định chiến lợc phát triển trong lĩnh vực khai thác mạng thông tin viễn thông điện lực tại Điện lực Hoà bình trên công nghệ CDMA 20001x, CDMA 20001x EV-DO
Trang 34Chương 2
2.1 Giới thiệu khái quát về ngành điện lực việt nam :
+ Lịch sử hình thành: Ngành điện Việt nam đợc thành lập và đợc lấy mốc lịch sử từ ngày 21/12/1954 khi Bác Hồ về thăm cán bộ công nhân viên nhà máy điện Yên phụ Hà Nội, đến nay vừa tròn 52 năm thành lập Từ ngày thành lập ngành lấy tên là Bộ năng lợng điện và than, và ngành quản lý bao gồm các nhà máy nhiệt điện, thuỷ điện nh các nhà máy nhiệt điện Thái nguyên, Phả lại, Ninh bình…, Thuỷ điện có Nhà máy thuỷ điện Thác Bà, Thuỷ điện Hoà bình cuối thập niên 90 đến nay ngành đổi tên thành Tổng công ty Điện Lực việt nam (EVN)
+ Chức năng nhiệm vụ: Với chức năng chính của ngành là quản lý vận hành toàn bộ hệ thống phát điện từ các nhà máy nhiệt điện và thuỷ điện cung cấp nên hệ thống truyền dẫn truyền tải của lới điện quốc gia từ Bắc vào Nam, với hệ thống truyền tải và truyền dẫn ở các cấp điện áp từ 500kV, 220kV, 110kV, 66kV, 35kV, 22kV, 10kV, 6kV, 3kV, 0,4kV cùng với toàn bộ hệ thống các trạm biến áp tăng và giảm áp ở mọi cấp điện áp để cung cấp cho đa dạng các phụ tải tiêu thụ điện năng lớn nhỏ trên phạm vi cả nớc…
+ Lĩnh vực kinh doanh chính của ngành: Quản lý vận hành hệ thống nguồn, lới điện và kinh doanh cung cấp điện năng ở mọi cấp điện áp…
+ Cơ cấu tổ chức và hoạt động kinh doanh:
Trong tình hình hiện nay nớc ta nói chung cũng nh Hệ thống Tổng công ty điện lực Việt Nam (EVN) nói riêng và gọi chung là ngành điện Hệ thống quản lý của ngành điện là từ Tổng công ty điện lực Việt nam, tiếp đến
là các công ty Điện lực 1,2,3… và bao gồm cả (các nhà máy cung cấp nguồn năng lợng bằng Thuỷ điện, nhiệt điện ), các trung tâm truyền tải điện quốc gia, công ty truyền tải điện năng trực thuộc theo miền, vùng, tỉnh, thành phố,
Trang 35Tổng công ty điện lực Việt nam (EVN) với các bộ phận điều hành quản lý chức năng
Công ty điện lực I
Các
Điện lực tỉnh, thành phố
Các Chi nhánh điện
trực thuộc
Điên lực Hoà bình
Các công ty
điện lực…
Các Phòng ban chức năng bộ phận, đơn vị phụ trợ khác
Phòng TT.viễn thông và CNTT
tiếp đó trực thuộc ở dới các công ty là các Điện lực Tỉnh, Thành phố, quận huyện trực thuộc các công ty Điện lực, nằm trên phạm vi trên toàn quốc Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức hoạt động kinh doanh của EVN
Nhng định hớng mục tiêu của ngành điện Việt Nam là sẽ trở thành tập đoàn kinh doanh lớn nhất Việt nam với đa dạng ngành nghề kinh doanh, trong đó song song với việc kinh doanh điện năng EVN đang triển khai khai
Trang 36thác kinh doanh mạng thông tin viễn thông điện lực trong toàn bộ ngành Nhằm đa EVN trở thành nhà khinh doanh khai thác viễn thông hàng đầu ở Việt nam
Trong đó điện lực Hoà bình Tỉnh Hoà bình hiện trực thuộc, quản lý -
theo ngành là Công ty điện lực 1- Tổng công ty điện lực V t nam về mặt iệquản lý Nhà nớc là đơn vị doanh nghiệp kinh doanh điện năng đóng trên địa phận phờng Đồng Tiến - Thị xã Hoà Bình Tỉnh Hoà Bình.-
-
Điện lực Hoà bình Tỉnh Hoà Bình, đợc thành lập tháng 10/1991 khởi
điểm đợc tách ra từ Sở điện lực Hà Sơn Bình Tỉnh Hà Sơn Bình đợc chia - thành 2 điện lực tỉnh đến nay Gồm có : Điện Lực Hà Tây - Tỉnh Hà Tây và
Điện lực Hoà bình Tỉnh Hoà bình -
a/ Môi trờng kinh tế:
Môi trờng kinh tế bên ngoài của doanh nghiệp điện lực Hoà bình đợc xác định trong phạm vi tỉnh Hoà bình thông qua tiềm lực của nền kinh tế , tỉnh
nó nằm trong phạm vi một quốc gia Dựa trên các nhân tố quan trọng nhất của tỉnh, và quốc gia để đánh giá tiềm lực phát triển kinh tế xã hội là môi trờng bên ngoài có ảnh hởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh và phát triển đối với doanh nghiệp Điện lực Hoà bình, khi sản xuất kinh doanh và khai thác kinh doanh các ngành dịch vụ khác
Trang 37Từ tháng 10/1991 tỉnh Hoà bình đợc tá thành lập và đây cũng lài thời
điểm mà tỉnh Hoà bình, chính thức triển khai mạnh mẽ đờng lối chủ trơng, chính sách đờng lối đổi mới của Đảng, từ các kỳ đại hội VII (1991); VIII (1996); IX (2001) đề ra, và tỉnh Hoà bình đã quán triệt mạnh mẽ và triển khaicác đờng lối chính sách đổi mới, đã đợc cụ thể hoá trong các văn kiện, nghị quyết của đại hội đại biểu đảng bộ tỉnh khoá XI (1991); XII (1996) khoá XIII (2001), với những mục tiêu trọng tâm là ổn định và đẩy nhanh phát triển kinh
tế xã hội, giải phóng các năng lực sản xuất, khai thác hiệu quả tiềm năng, thế mạnh của địa phơng, từng bớc chuyển dịch cơ cấu, theo hớng công nghiệp hoá, hiện đại hoá, bằng việc phát triển mạnh mẽ các ngành tiểu thủ công nghiệp, xây dựng công nghiệp và phát triển thơng mại du lịch, khai thác dịch
vụ, khai thác công nghệ mới, chuyển đổi cơ cấu cây trồng, sang trồng những cây công nghiệp năng suất hiệu quả kinh tế cao, đẩy mạnh các ngành chăn nuôi và tạo đà cho nó sớm trở thành ngành sản xuất chính, gắn phát triển nông nghiệp, với bảo vệ và phát triển vốn rừng, gắn tăng trởng kinh tế với việc giải quyết bức xúc về mặt xã hội, bảo đảm an ninh quốc phòng, cải thiện từng bớc đời sống vật chất và tinh thần của nhân dân
Thời điểm nhà máy thuỷ điện Hoà bình, và Hồ thuỷ điện Hoà bình vào hoàn thành đã đa vị thế tiềm năng kinh tế công nghiệp, giao thông vận tải, thơng mại và du lịch, của tỉnh lên một tầm cao mới, tạo đà cho kinh tế Hoà bình phát triển thuận lợi hơn, các tiềm năng nguồn lực tự nhiên, đất đai khí hậu cây trồng, tài nguyên khoáng sản, rừng à tài nguyên rừng, nguồn nớc v ,
hệ sinh thái, động thực vật, cảnh quan môi trờng, văn hoá truyền thống V.V… từng bớc đợc quy hoạch, khai thác quản lý có hiệu quả hơn, trên cơ
sở phát triển sản xuất, kinh doanh khai thác dịch vụ hàng hoá theo cơ chế thị trờng, tiềm năng lao động và tiềm lực con ngời cũng đợc khai thác và sử dụng hợp lý, và ngày càng đầy đủ hơn Việc phát huy có hiệu quả các tiềm năng, nguồn lực nói trên đã thực sự tạo ra những chuyển biến, theo số liệu báo
Trang 38cáo ở tới thời điểm này về một số chỉ tiêu tổng hợp phát triển kinh tế tỉnh Hoà bình đạt đợc cụ thể nh sau Số dân trung bình: 795,: ( 161 nghìn ngời; Tỷ lệ tăng dân số: 0,88%; GDP (giá thực tế): 2.339,294 tỷ đồng ; GDP bình quân
đầu ngời : 2.941,2 nghìn đồng; Tổng thu ngân sách: 168,657 tỷ đồng; Sản lợng lơng thực quy thóc: 314.906 tấn; Sản lợng lơng thực đầu ngời/năm: 396kg; Tổng mức giá trị bán lẻ hàng hoá xã hội: 683,39 tỷ đồng; Tổng giá trị xuất khẩu: 9.635 nghìn USD; Tổng thu tiền mặt quỹ ngân hàng: 3.055,966 tỷ
đồng Đó là một số chỉ tiêu kinh tế đạt đợc cha kể chỉ tiêu GDP của Nhà máy thuỷ Điện Hoà bình
Tổng sản phẩm quốc nội của tỉnh Hoà bình, xét ở tại thời điểm năm
2000 đạt 1.830,97 tỷ đồng (theo giá thực tế) và 1.575,3 tỷ đồng (theo giá cố
định của năm 1994) tăng 44,1% so với năm 1995, tốc độ tăng trởng từ thời
kỳ 1996 2000 đạt 7,9%, có cao hơn tốc độ tăng trởng GDP của cả nớc (7%) trong cùng thời kỳ, và tốc độ tăng trởng của tỉnh tại thời điểm năm 2001 đạt 7% 2002 đạt 7,4%, từ 2002 đến nay đạt 8,2% cũng đang cao hơn tốc độ tăng trởng so với cả Nớc
Về tăng trởng cơ cấu GDP các thành phần kinh tế của Hoà bình, và cả
Nớc nh sau:
- Nông nghiệp, Lâm Nghiệp: Hoà bình 48,62%, cả nớc 21,83%
- Công Nghiệp - xây dựng : Hoà bình 19,24%, cả nớc 39,95%
Trang 39doanh cũ, nhng đồng thời cũng làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn
Thế kỷ 21 là thế kỷ của tri thức khoa học và công nghệ Do đó sự phân tích và phán đoán sự biến đổi công nghệ là rất quan trọng cấp bách hơn lúc nào hết Thực tế sự biến đổi công nghệ ảnh hởng đến mọi doanh nghiệp, thậm chí cả các doanh nghiệp vừa và nhỏ Sự thay đổi của công nghệ đơng nhiên ảnh hởng tới chu kỳ sống của một sản phẩm hoặc một dịch vụ đang
đợc khai thác Một chu kỳ lý thuyết bao gồm từ các pha: bắt đầu, phát triển, chín muồi, và suy tàn Thực tế đối với một số doanh nghiệp và cũng là một số sản phẩm sẽ có bớc giai đoạn phát triển mới sau là giai đoạn suy tàn Hơn nữa sự thay đổi công nghệ cũng làm ảnh hởng tới các phơng thức sản xuất nguyên vật liệu, cũng nh thái độ ứng xử của ngời lao động
Xác định ngành điện đợc coi là một trong ngành công nghiêp mũi nhọn đi đầu trong lĩnh vực sản xuất cung cấp năng lợng, làm tiền đề cho sự phát triển của các ngành công nghiệp khoa học, công nghệ mũi nhọn khác Thấy rõ đợc vai trò tầm quan trọng của ngành đối với một quốc gia đang trên
đà phát triển Từ ý tởng xây dựng và triển khai ứng dụng công nghệ thông tin (CNTT) vào công tác quản lý sản xuất kinh doanh và dịch vụ, đầu năm
2002 ngành điện đã thành lập trung tâm máy tính thuộc công ty điện lực 1 với quyết tâm đa công nghệ thông tin vào ứng dụng trong sản xuất kinh doanh và
điều hành hệ thống điện Từ khó khăn ban đầu thành lập ngành điện đã đẩy , mạnh tiến độ đầu t về cơ sở vật chất, nguồn nhân lực, phát triển con ngời, từ
hệ thống quản lý cấp trên đến các cơ sở trực thuộc, bớc đầu mới ứng dụng các hệ thống thông tin chủ đạo chính nh: Hệ thống thông tin quản lý khách hàng (CMIS), tài chính (FMIS), kỹ thuật (PINET), viễn thông thông tin…
Lĩnh vực công nghệ thông tin liên lạc đựơc coi là mũi nhọn quan trọng
đối với ngành điện cần đợc khai thác, nh trong việc ứng dụng và khai thác trong việc quản lý điều hành hệ thống điện quốc gia, cần phải đi trớc để tạo
Trang 40tiền đề cho các bớc phát triển tiếp theo, khi thông tin di động đang phát triển mạnh mẽ trên toàn thế giới
Sự ra đời của thông tin di động số GSM đã tạo nên bớc ngặt lớn, đem tới cho con ngời những lợi ích không thể phủ nhận đợc về thời gian, chi phí, tính tiện dụng… Trên thế giới GMS chiếm 70% số thuê bao di động, 30% còn lại đợc chia sẻ bởi các công nghệ TDMA khác nh IS-95 (CDMA), D-AMPS, IS96, PDC…
Và khi nhu cầu về thông tin di động của con ngời ngày càng tăng,
ngày càng đòi hỏi cao hơn về tốc độ, chất lợng loại hình, chi phí… Thì GMS
đã bộc lộ những nhợc điểm không thể đáp ứng đợc yêu cầu này, ớc tình trhình đó, xu thế tất yếu của thông tin di động là phải phát triển công nghệ mới, khắc phục các nhợc điểm của thông tin di động thế hệ 2, đem lại những dịch
vụ di động cao cấp hơn, đa thông tin di động phát triển lên một tầm cao mới,
đó là thông tin di động thế hệ 3 mà đại diện là công nghệ CDMA2000
Công nghệ CDMA (đã truy cập theo mã), trớc đây chủ yếu đợc dùng trong quân sự của quân đội Mỹ Từ năm 1985, chính phủ Mỹ cho phép Qualcomm phát triển thành công nghệ CDMA cho di động và đã dành đợc nhiều phát minh trong công nghệ này Qualcomm đã đa ra phiên bản CDMA
đầu tiên gọi là IS-95A Hệ thống thông tin di động CDMA IS-95A đợc xây dựng trên lý thuyết trải phổ, lý thuyết này đã trở thành động lực phát triển cho nhiều ngành công nghiệp vô tuyến nh thông tin cá nhân, thông tin truy nhập thuê bao vô tuyến ở mạng nội hạt, thông tin vệ tinh đo vệ tinh, định vị toàn cầu, ra đa xung Chính vì hiệu suất sử dụng độ rộng băng tần cao và khả …năng truy nhập nhanh so với các công nghệ khác, làm cho công nghệ CDMA trở thành công nghệ hàng đầu trong việc giảm nhẹ tắc nghẽn thông tin và truyền dữ liệu gây ra, do sự bùng nổ các mạng điện thoại vô tuyến di động
Công nghệ CDMA 2000 mới đợc phát triển trong những năm gần đây,
và cũng đợc khá nhiều nhà khai thác lựa chọn vì những u điểm nh: dung