Hoạh định hiến lượ kinh doanh dịh vụ viễn thông ho viễn thông bà rịa vũng tàu giai đoạn 2008 2015

Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được ph n â định thành môi trường bên trong và môi trườngbên ngo i.à - Xác định nhiệm vụ mục tiêu: Trang 20 - Xây dựng các phương án chiến lược:

TR ƯỜNG ĐẠ I H C BÁCH KHOA HÀ N Ọ ỘI

HÀ NỘI – 2008

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BẢNG, BIỂU

MỞ ĐẦU

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HO ẠCH ĐỊNH CHIẾN

1.1 T ổng quan về chi ến lược.

1.1.1 Khái niệmchiến lược

1.1.2 Cấp độchiến lược

1.1.3 Mục tiêu và yêu cầu của chiến lược kinh doanh

1.1.4 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

1.2 Quản lý chiến lược kinh doanh

1.2.1 Nội dung của quản lý chiến lược kinh doanh

1.2.2 Mục đích và vai trò của quản lý chiến lược kinh doanh

1.3 Hoạch định chiến lược kinh doanh

1.3.1 Khái niệm và đặc điểm của hoạch định chiến lược

1.3.2 Nội dung và trình tự hoạch định chiến lược

1.3.2.1 Ph ân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

1.3.2.2 X ác định s mứ ệnh và mục êti u của doanh nghiệp

1.3.2.3 Ph ân tích và l ựachọn c ác ươ án chiph ng ến lược

1.3.2.4 Xây dựng c ác biện pháp thực hiện ác ph ng c ươ án chiến lược

1.3.2.5.Đánh á gi hiệu quả và t ính khả thi của chi ến lược

1.3.2.6 L và ôth ng qua các tài liệu chiến lược

DỊCH VỤ VIỄN THÔNG CỦA VIỄN THÔNG BÀ RỊA VŨNG

2.2.5 Yếu tố khoa học công nghệ

2.2.6 Môi trường quốc tế

2.2.7. Đánh giá chung về môi trường vĩ mô

2.3 Phân tích môi trường ngành

2.3.1 Gi ới thiệu ổng quan th t ị trường dịch v viễn ôụ th ng tại b địa àn

2.3.4.Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

2.3.5.Phân t cá ích c nhà cung cấp

2 â.3 6 Ph n tích ản phẩm thay thế s

2.3.7.Đánh giá chung về môi trường ngành

TÀU GIAI ĐOẠN 2008 - 2013.

3.1 M ỘT Ố Ă S C N CỨ ĐỂ HOẠC ĐỊNH H CLKD

3.1.1 Định hướng p át triển kinh tế xã hội của tỉnh BRh -VT

3.1.2.Định hướng phát triển của Tập đoàn BC- VT Việt Nam

3.1.3 Dự báo nhu cầu dịch vụ viễn thông trên địa bàn

3.2 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ

VIỄN THÔNG CHO VIỄN THÔNG BR - VT

3.2.1 Sứ ệnh m và mục tiêu

3.2.2 âPh n tích và lựachọn giải pháp chiến lược

3.2.2.1 Lựa chọn mô h âình ph n tích

3.2.2.2 Lựa chọ phương án chiến lược kinh doanh.n

3.2.3 Các giải pháp đểthực hiện chiến lược

Công ty Viễn thông Điện lực

Công ty cổ phần Bưu chính Viễn thông Sài Gòn- Công ty đầu tư phát triển công nghệ

Giá trị gia tăng

đường dây thuê bao số không đối xứng

Công nghệ di động

Công nghệ di độngTổng thu nhập quốc nội

Giao thức truyền số liệuNhà cung cấ dịch vụ Internetp Mạng thế hệ sau

Mạng điện thoại công cộng

Công nghệ nhắn tin di động

Dịch vụ thoại sử dụng giao thức Internet

Thiết bị thông tin qua vệ tinhCông nghệ mạng nội bộ không dây

Công nghệ mạng không dây băng rộng

Tổ chức thương mại thế g ớii Nhóm công nghệ truy cập băng rộng

Tên bảng , biểu

Biểu 1.1 Lưu đồ các bước hoạch định chiến lược

Biểu 1.2 M i trường kinh doanh.ô

Biểu 1.3: Mô hình ma trận SWOT

Biểu1.4 : M ình ma trận ô h BCG

Biểu 2.1: Biểu l đồ ợi nhuận c Vủa T BR-VT từ ăm 2003 2007 n –

Biểu 2.2: Cơ ấu â c nh n lực VT BR- VT

Biểu 2.3: Cơ ấu c trình độ nh n lực VT BR- â VT

Biểu 2.4: Thị phần iđ ện thoại c ố định

Biểu 2.5: Biểu đồ ph triển dịch v át ụ viễn ôth ng của VT BR-VT từ

năm 2004 2007

-Biểu2.6: thị phần iđ ện thoại di động trảsau

Biểu : 2.7 Thị phần iđ ện thoại di động trả trước

Biểu2.8: Thị phần Internet

Bảng 2.1: ổngT hợp c êác chỉ ti u hiệu quả kinh doanh của VT

BR-VT

Bảng 2.2: Phát triển ịch ụ viễn th ng từ 2003 2007 d v ô

-Bảng 2.3:Tình hình nhân sự qua các năm 2003 – 2007

Bảng 2.4 Thống kê nhân lực VT BR: - VT

Bảng 2.5: Thông kê nhân lực theo cơ cấu trình độ

Bảng 2.6 : Tốc độ ăng trưởng GDP của ỉnh BR VT t t -

Bảng 2.7: Thống kê s lố ượng ê thu bao các loại ừ 2003 2007 t

c ác doanh nghiệp ại BR VT t -

Bảng 3.3: Kết quả ự áo ố thu bao Internet đến ăm 2013 d b s ê n

Bảng 3.4: Dự áo doanh thu của VT BR VT đến ăm 2013 b - n

Bảng 3.5: Ma trận SWOT cho dịch ụ viễn th ng của VT BR VT v ô

Cùng ới việc VN đang bước ào thời k h v v ỳ ộinhập quốc ế, mở ửa ạnh t c ctranh, VT BR VT ph- ải đương đầu với nhiều doanh nghiệp ới m trong v ngoàià

nước tham gia thị trường phát triển dịch v ụ viễn ôth ng, với nhiều c hơ ội và

thách ức mth ới VT BR VT phải- có m ột chiến lược d h ài ơi để tham gia hội

nhập, cạnh tranh, nh ng vư ẫn giữ được thị trường cung cấp d v ịch ụ ễnvi ôth ng

Công tác hoạch định chiến lược để phát triển, giữ ững thị trường đang l ấn v à v

đề lớn được ặt đ ra

Đó là lý do đề t ài “ Hoạch định chiến lược kinh doanh dịch ụ viễn th ng v ô

c ho Viễn th ng BR VT giao đ ạn 2008 2013” được ựa chọn để nghi n cứu ô - o - l ê

N ộidung luận ăn gồm 3 chương chính sau: v

Chương 1. Cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lược kinh doanh

Khái quát những luậ ơ lý n c bản v chiến lược của doanh nghiệp ề

Chương 2. Phân tích môi trường kinh doanh của VT BR-VT

-Giới thiệu v ề VT BR VT v ình h - à t ình kinh doanh hiện ại t

-T c s lý ừ ơ ở thuyết, áp ụng để ph n tích d â môi trường kinh doanh v ácà c

y t n l c a ếu ố ội ực ủ VT BR VT Từ đó út ra những ặt ạnh, mặt ếu ũng- r m m y c

nh như ững c hơ ội, thách thức để àm ơ ở ạch định l c s ho chiến lược kinh doanh

Chương 3.Hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông cho VT BR- VT

-M ụctiêu chiến lược c ủa VT BR VT-

- êTr n cơ ở ác ục tiê s c m u chiến lược, kết h c âợp ác ph n tích trong chương

2, đề xuất l chọn ph ng án chiựa ươ ến lược

-Đưa ra các giải pháp và m s ột ố đề xuất kiến nghị để hoạch định chiến lược kinh doanh dịch v ụ vi thôễn ng giai đ ạn o 2008 2013.-

Viet Nam is in the progress of integration into internationnal community, with open polycy to competitiveness, Ba Ria – Vung Tau Telecommunication has to face hardships from new domestic and foreign enterprises investing in telecommunication service, leading to several new opportunities and challenges BR-VT Telecommunication need a long-term sategy for the purpose of integration, competitiveness but maintaining the telecommunication service market The work of strategy-making for development, maintaining its mafket is its outstanding issue

This is the reason why the subject “Business Strategy-making telecommuniocation service of the Ba Ria Vung Tau Telecommunication in the phase 2008 – 2013” is selected This thesis includes the following 3 chapters: Chapter 1. Theoretical background of Business strategy-making

Overview on the basic argument for business developing strategy

Chapter 2. Analysis on the business environment of Ba Ria Vung Tau - Telecommunication

-Introduction about BR VT Telecommunication and its current business status

-On the theoretical basis, to analyze BR VT Telecommunication’s –business environment and its internal force To point out the strength, weakness as well as the opportunities and challenges to plan the business strategy-making

Chapter 3. Business strategy-making telecommunication service of the BR-V T Telecommunication

-The strategic point of purpose of BR VT Telecommunication in the new

-mentioned in chapter 2 To suggest the strategic selection

-To point out the strategic solutions to carry out the business making telecommunication service of BR-VT telecommunication in the phase 2008 2013 .-

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết nghiên cứu

Thị trường viễn thông Việt Nam đang có các chuyển biến mạnh mẽ sang hướng

tự do hoá cạnh tranh trong cung cấp dịch vụ Đây là xu thế phát triển chung trong bối cảnh hội nhập quốc tế và tham gia WTO Môi trường kinh doanh đã thay đổi, với hàng loạt các doanh nghiệp được phép cung cấp dịch vụ viễn thông xuất hiện đã mở

ra giai đoạn phát triển mới cho ngành viễn thông Việt Nam, đồng thời khép lại giai đoạn phát triển viễn thông theo chính sách một doanh nghiệp Nhà nước Tự do hoá thị trường đồng nghĩa với việc đa dạng hoá sự lựa chọn của khách hàng, cạnh tranh viễn thông là cần thiết, tạo động lực phát triển để nâng cao chất lượng phục vụ, hạ giá thành và giá cước, làm lợi cho người tiêu dùng nên cần khuyến khích phát triển và

mở rộng cạnh tranh

Trong cơ ch th trường, n ng lực cạnh tranh là y t ế ị ă ếu ố mang tính quyết định ự s thành bại c ủa doanh nghiệp Do kinh nghiệm và năng lực ạnh tranh còn nhiều hạn c

chế ể, đ tồn tại và ph át triển VNPT nói chung v Viễn ôà th ng Bà Rịa – Vũng àu ói T n

riêng cần thường xuyên ph n tâ ích môi trường ạnh c tranh và ôlu n năng động xây dựng chiến lược, kế hoạch và t m ìm ọi giải ph , biện ph táp áp ổng ợp ả nghệ thuật lẫn h c thủthuật để giữ ững ị phần và v th pháttriển b vền ững

Xuất phát ừ t yêu cầu thực tiễn và ý nghĩa quan trọng là c ần phải nghi n cứu mộtê

cách khoa học và có h ệ thống chiến lược kinh doanh dịch ụ viễn th ng, từ đó hoạch v ô định chiến lược phát triển c Viễn ôủa th ng Bà Rịa – Vũng Tàu N dung “Hoạch ội

định chiến lược kinh doa nh dịch vụ viễn thông cho Viễn thông BR -VT giai đoạn 2008

– 2013” đã được chọn àm đề ài nghi n cứu cho luận ăn tốt nghiệp ủa l t ê v c Tô i

2 Mục tiêu nghiên cứu

D ựa trên cơ ở nghi n cứu s ê lý luận chung về chiến lược kinh doanh, đề ài ẽ ập t s t trung nghi n cê ứu phâ ích môn t i trường kinh doanh của Viễn th ông BR VT trong xu -

định c c hác ơ ội và nguy cơ môi trường đem đến, xác định iđ ểm ạnh m , điểm ếu y của

VT BR-VT Từ đó, đ t ề ài đưa ra một s ố đề xuất lựa chọn ề chiến lược kinh doanh v

c ho Viễn th ng BR VT trong thời gian tới ô

-3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghi n cứu: Các giải pháp chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, ê

c các ăn cứ, nội dung và phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Phạm vi nghi n cứu: Bưu đ ện BR VT từ ăm 2003 2007, định hướng chiếnê i - n lược của Viễn thông BR VT giai đ ạn 2008 - o – 2013, từ đó đề xuất một s ố gi phải áp chiến lược kinh doanh dịch v ụ viễn ôth ng cho Viễn ôth ng BR-VT

-4 Phương pháp nghiên cứu

C ác phương pháp nghiên cứu được s dử ụng trong luận văn chủ ếu y bao gồm:

Phương pháp ổng ợp, tiếp ận ệ thống, ph n tích, so sánh t h c h â và phương pháp ự áo d b

5 Kết cấu đề tài.

Ngoài phần ở đầu, kết ận, mục ụcm lu l và c ác danh mục ài liệu t tham khảo luận

văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ ở s lý luận v hoề ạch định chiến lược

Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh dịch ụ viễn ô v th ng của Viễn th ng BR ô

-VT

Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh dịch v ụ viễn ôth ng cho Vi ôễnth ng BR

-VT giai đoạn 2008 2013 –

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 T ỔNG QUAN VỀ CHI N LƯỢ Ế C.

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Thuật ngữ “chiến lược” có nguồn ốc ừ tiếng g t Hy Lạp ới hai từ “Strat ”c v os ó ý nghĩa là âqu n đội, bầy đàn và t ừ “Ag s” có ý os nghĩa là lãnh đạo, đ ềui khiển Chiến

lược được s dử ụngtrước tiên trong qu n sự để chỉ ác ế hoạchâ c k lớn, dài h được đưa ạn

ra trên cơ ở tin chắc được ái gì s c đối phương c thể àm áió l , c gì đối phương c thểó

không làm Th ng thường người ô ta hiểu chiến lược là khoa học và nghệ thuật ch ỉ huy

quân sự, được ứng dụng l k để ập ế hoạch tổng thể và tiến ành h những chiến lược có qui mô l ớn

B ắt đầu ừ thập k t ỷ 60 của thế ỷ k XX chiến lược được ứng dụng và lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời Tuy nhi n, quan niê ệm v ềchiến lược kinh doanh cũng được dần theo thời gian v người ta tiếp cận nó à theo nhiều cách khác nhau

M ột giáo ư ủa trường s c đại ọc arvard h H - M ỹ cho rằng: “Chiến lược là tiến trình

x ác định ác c m êục ti u cơ ản ài ạn ủa doanh nghiệp ựa chọn ách thức hoặc b d h c l cphương hướng hành động và phân bố c t ác ài nguyên thiết yếu để thực hiện c mác ục tiêu đó.”

Nhà kinh tế ọc Raymondanain – Thietart cho rằng h : “Chi ến lược là tổng thể ác c quyết định, các hành động êli n quan đến ệc l vi ựa chọn c ác phương tiện và âph n bốnguồn l ựcnhằm đạt được một mục êti u nhất định.”

Và c m s òn ột ố quan niệm khác:

- Chiến lược là t ập hợp những quyết định và hành động hướng ục tiê m u để ác c

năng lực và nguồn ực ủa ổ chức đáp ứng được những ơ ội l c t c h và thách thức ừ t bên ngoài

- Chiến lược như là m ột triển vọng, quan đ ểm ày muốn đề ập đến ự liên quan i n c s

đến chiến lược với những mục êti u c bản, th chiến lược và triển vọng trong tương ơ ếlai của nó

Tóm ại chiến lược l , được hiểu là s tự ập h mộtợp cách thống nhất các m êục ti u,

c ác chính ách s và s ự phối ợp ác hoạt động ủa ột đơn vị trong chiến lược t h c c m ổngthể nhất định

- Chiến lược phát triển ngành, chiến lược phát triển cho những ĩnh v l ực kinh tế

xã h ội khác Chiến lược phát triển ngành: công nghiệp, ngành nông nghiệp, dịch ụ v …

- Chiến lược phát triển công ty ( doanh nghi ) hay cệp òn gọi là chiến lược kinh doanh của công ty

Phạm vi nghi n cứu ủa đề àiê c t là chiế lược n kinh doanh của doanh nghiệp ậy, v chiến lược kinh doanh là gì?

Hiện nay thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” được ùng theo 3 nghĩa d ý phổ biếnnhất:

- X ác định ục tiê m u dài ạn, cơ ản ủa doanh nghiệp h b c

- Đưa ra các chương trình hành động ổng quát t

- L ựa chọn ác ph ng c ươ án ành động, triển khai ph n bổ nguồn ài nguy n để h â t ê

thực hiện ục ê m ti u đó

Như vây, chiến lược kinh doanh thực chất là hướng v ào trả lời 4 c u hỏi quan âtrọng sau: Hiện nay doanh nghiệp đang ở đâu? Doanh nghiệp muốn đến đâu? Doanh nghiệp s ẽ đến đó bằng ách ào c n ? Làm thế ào để n biết được tiến độ ủa doanh cnghiệp?

Chiến lược kinh doanh của công ty cũng được chia thành ác c c ấp độ khác ư: nh

- Chiến lư c tổng quát:ợ Là chiến lược phát triển chung toàn công ty Chiến lư c ợ

tổng quát ậ trung vào ác t p c m c êụ ti u sau: K ả ăng sinh lờ , tạ thế ự tr n thịh n i o l c êtrường, b o m ả đả an toàn kinh doanh…

- Chiến lư c ác ộ phậ , đơn vị trong c ng ty:ợ c b n ô Ch y u là c ủ ế ác chiế lượn c c nh ạtranh, cạnh tranh bằ ác ệ ủ ảng kh bi t c a s n ẩph m và d ch v … ị ụ

- Chiế lượn c ch c n ng: G m c lứ ă ồ ác ĩnh ự kinh doanh củ v c a công ty như : Chiến

lược tài chính, chiến lược phát tri n ngu n nhân l c, chiể ồ ự ến lược marketing, chi n ếlược nghiên c u phát tri n… ứ ể

1.1.3 Mục tiêu và yêu cầu của chiến lược kinh doanh

T ừ những khái niệm trên c thể thấy ó được ục tiê m u của chiến lược kinh doanh là

xây dựng tiềm ăng thành n công của doanh nghiệp trong tương lai Tiềm ăng của ndoanh nghiệp xu hướng giảm d ần theo thời gian trước ảnh hưởng của tiến ộ khoa b

h k ọc ỹ thuật, trước nhu cầu ngày àng cao về chất lượng ủa người ti u d g v c c ê ùn à trước thành công của đối ủ cạnh th tranh Duy trì và phát triển tiềm năng thành công trong tương lai là mục êti u chiến lượckinh doanh của doanh nghiệp

Yêu c c ầu ủa việc ác định ục tiê à x m u l : Cụ thể có kh n ng đo lường, có tính ả ă khảthi, linh hoạt, thống nhất và hợp lý ở ĩ S d phải phải có yêu cầu trên và x ác định ục m

tiêu l để đạt được theo thời gian Tuỳ theo loại m à ục êti u định lượng hay định ính, t

nh quà ản s x trị ẽ ác định ù h c yêph ợp ác u cầu

Để đạt được mục tiêu đã đặt ra thì yêu cầu đối ới chiến lược v kinh doanh củadoanh nghiệp là:

- Chiến lược kinh doanh phải ác định x rõ những m ục tiêu cơ ản ần phải đạt b c

được trong từng thời k và ỳ phải được quán triệt mở ọi cấp, m lĩnh vực hoạt đọi ộng

c ủa doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh phải đảm ảo huy động ối đa v b t à k h t ết ợp ối ưu cácnguồn l cực ủa doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh phải đảm ảo được ưu thế ạnh tranh hơn đối thủ, đảm b c

b ảo an toàn trong kinh doanh của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh phải ự áo được xu thế phát triển và d b phải có tính linh hoạt đáp ứng được s ự thay đổi của môi trường kinh doanh để tạo ra u thế lâu dài ư

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh nh ư một quá trình li n ê

t t ục ừ việc xây dựng chiến lược đến việc thực hiện, kiểm tra, đánh gi á và i đ ều chỉnhchiến lược

- Chiến lược kinh doanh phải có tính khả thi, phù h ợp thực t cế ủa doanh nghiệp

và l ợi ích ủa ọi người trong doanh nghiệp c m

- Chiến lược kinh doanh được ập ra cho một khoảng thời l gian tương đối ài d trong tương lai thường t ừ 5 đến 10 năm Chiến lược không đồng nghĩa ới ác v c giải

pháp tình thế nhằm ứng phó v c ới ác kh khó ăn doanh nghiệp đang gặp ảiph Chi ến

lược định rõ c lác ợi thế cạnh tranh trong dài ạn, cho phép doanh nghiệp n ng động h ă

hơn, chủ động ạo ra những thay đổi t cđể ải thiện v í cị tr ủa mình trong tương lai

1.1.4 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhìn thấy những ơ ội c h và thách thức trong kinh doanh từ đó doanh nghiệp s ẽ đưa ra những chính ách phù h s ợp để đạt được những mục êti u đề ra

- Chiến lược kinh doanh giúp ác nh quản trị ự c à d b áo được những rủi ro hiện ở

t và ại trong tương lai từ đó doanh nghiệp chủ động đối ph ó v ới những ình huống t

x ấu

- Chiến lược kinh doanh giúp ác nh quản trị ử c à s dụng nguồn ực hiện có của ldoanh nghiệp một cách có hiệu ả và âqu ph n bổ chúng ột cách h lý m ợp

- Chiến lược kinh doanh giúp ác ộ phận trong doanh nghiệp phối h v c b ợp ới nhau

m cột ách nhịp nhàng, ph huy được ính ăng động để đạt được ục ti u chung.át t n m ê

1.2.1 Nội dung của quản lý chiến lược kinh doanh

Quản lý chiến lược kinh doanh l qu trình à á nghi n cứu ác môê c i trường hiện ại t

cũng như ương lai, hoạch định ác t c m êục ti u của doanh nghiệp, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hi các quy định nhện ằm đạt được c mác ục êti u đó trong m i ôtrường hiện ại t cũng như trong t ng lai ươ

c ác quyết định li n quan nhiều chức ăng cho phép ột ổ chức đạt được những ục ê n m t m

tiêu đề ra Quản lý chiến lược t ập trung vào việc ợp nhất quản ị, ti h tr ếp thị ài ch, t í nh

k ế toán, sản xuất, nghi n cứu phát triểnê và c h ác ệ thống th ng tin, các ĩnh ực kinh ô l v doanh để đạt ợc đư thành công c t ủa ổ chức

Như vậy, quản lý chiến lược như m ọi tiến trình quản trị khác, bao hàm hoạch định, tổ chức thực hiện, đánh giá và ểm tra Đki ối tượng quản lý ở đây chính là c ác

t ác động ủa c môi trường (các ất trắc, cơ ội) v b h à cách thức doanh nghiệp ph ứng ản

l ại những ác ộng ủa t d c môi trường

Quy trình quản lý chiến lược kinh doanh bao gồm 3 bước như ơ đồ s 1.1

Sơ đồ 1.1: Quy trình quản lý chiến lược kinh doanh

Bước 1: Hoạch định chi lược kinh doanh: ến

- Phân tích môi trường kinh doanh

Phân tích môi trường kinh doanh nhằm ìm t ra những ơ ội, thách thức, điểm c h

mạnh, đ ểm ếu ủa doanh nghiệp Quảni y c lý chiến lược kinh doanh l việc ận ụngà t d và phát huy các iđ ểm mạnh, khắc phục những đ ểm ếu ủa doanh nghiệp trong việc i y c khai thác c c h và né ác ơ ội tránh c ác đe dọa từ phía môi trường Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được ph n â định thành môi trường bên trong và môi trường

bên ngo i.à

- Xác định nhiệm vụ mục tiêu:

Trước khi hành động, một ổ chức hay một doanh nghiệp ần phải biết ình s t c m ẽ đi

đâu, vì thế việc xác định m êục ti u là hết sức quan trọng Xác định m êục ti u chiến

lược có thể âph n thành 3 phần: Chức n ng nhiệm v , mục ă ụ đích và mục êti u M tiêu ụcchiến lược nó thể hiện lý do cơ ản b để doanh nghiệp t tồn ại

Hoạch định

CLKD

Tổ chức thực hiện

Đánh giá kiểm tra và

báo cáo

- Xây dựng các phương án chiến lược:

Xây dựng ác phương án chiến lược là l c ựa chọn hoạch định, hình thành chiếnlược Cách thức làm thế n ào để doanh nghiệp đạt được mục êti u mong muốn là nội dung chiến lược Chiến lược ần được định c ra những k ế hoạch hay sơ đồ t ác nghiệp

tổng quát ẫn ắt hoặc hướng ẫn ổ chức đi đến ục ti u mong muốn d d d t m ê

Bước này chính là việc xác định chiến lược của doanh nghiệp sẽ kinh doanh sản

phẩm, dịch vụ nào và phân phối đến thị trường nào

Bước 2: Tổ chức và thực hiện các chiến lược kinh doanh l tri khai chiến lược, à ểnbiến chiến lược kinh doanh thành ành h động và đạt đến ự ội t s h ụ Có một chiến lược

kinh doanh tốt đã kh , biến ó nó thành hiện thực òn kh c ó hơn nhiều Kế hoạch thực

hiện muốn có ệu hi qu phả ải đảm b ảo được s ự nh quất án của c mác ục êti u và hoạt động

Bước này chính là bước thiết lập phương thức bán sản phẩm và dịch vụ đến các

thị trường cụ thể một cách hoàn hảo và có tính cạnh tranh

Bước 3: Đánh á và igi đ ều chỉnh chi lược ến

Sau khi thực hiện chiến lược c ần phải kiểm tra xem các chiến lược có đó được tiến hành như ự định hay kh ng, c ất nhiều nguy n nh n khiến ch d ô ó r ê â o m ột chiến lược

n ôào đó kh ng thể đạt được ốt như t m êục ti u mong muốn Vì v c ậy ần đề ra v thực à hiện các hệ thống thông tin phản hồi, thủ pháp kiểm tra, kiểm soát việc thực hiện

Thành công của chiến lược phải xác định được bằng kết quả tài chính hay sự hoàn hảo của sản phẩm dịch vụ cung cấp cho khách hàng

1.2.2 Mục đích và vai trò của quản lý chiến lược

M ục đích ủa quản c lý chiến lược kinh doanh l nhằm ìm à t kiếm những ơ ội, hay c h

n cói ách khác là nhằm gia tăng cơ ội h và vươn l n tìmê v ị ế cạnh th tranh cho cácdoanh nghiệp khác Một chiến lược kinh doanh được hoạch định b ởi hai nhiệm vụquan trọng có c ác quan hệ mật thiết với nhau là việc hình thành chiến lược và thực

hiện chiến lược Hai nhiệm v n ụ ày được c ụ thể hoá qua ba giai đoạn tạo thành một chu kỳ khép k ín đó là:

- Giai đoạn phân tích và xây dựng chiến lược kinh doanh: Là quá trình ph ân tích

hiện trạng, dự áo ương lai, chọn l và xâ b t ựa y dựng những chiến lược phù h v ợp ớiđiều kiện của doanh nghiệp

- Giai đoạn triển khai chiến lược kinh doanh: Là á qu trình triển khai những ục m

tiêu chiến lược v ào hoạt động ủa doanh nghi c ệp Đây là giai đoạn phức tạp và khó

kh n ă đòi hỏi một nghệ thuật quản trị cao

- Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược: Là á qu trình đánh gi á và kiểm soát

k ết quả ìm giải pháp để thích nghi chiến lược ới hoàn ảnh, t v c môi trường ủa doanh c nghiệp

Điều kiện môi trường mà c ác doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi, tạo ra những

c h cơ ội ũng như những nguy cơ ất ngờ Quản b lý chiến lược kinh doanh giúp nhà

quản lý nhằm v c c hào ác ơ ội và phòng chống nguy c trong t ng lai Trong quơ ươ á trình quản lý chiến lược đòi ỏi người ãnh đạo phải ph n tích h l â và d b c i ự áo ác đ ều

kiện môi trường trong tương lai gần cũng ưnh xa, t đó nừ ắm ắt b và t dận ụng tốt hơn

c c hác ơ ội, giảm ớt nguy cơ li n quan đến đ ều kiện b ê i môi trường kinh doanh

Trong phạm vi của đề tài chỉ giới hạn phần hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty Trình bày ở mục sau

1.3.1 Khái niệm, đặc điểm và ý nghĩa của hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là qu trình s dá ử ụng ác phương pháp, c ng cụ c ô và k ỹthu thật ích h ợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và từng ộ b phận của doanh nghiệp trong thời k ỳ chiến lược ác định x

Hoạch định chiến lược có c ác đặc đ ểm sau: i

- Hoạch định chiến lược d ựa trên cạnh tranh nội ộ thì ô b kh ng phải là hoạch địnhchiến lược

- âPh n tích và định hướng chiến lược phải có tính chất u dài lâ

- Hoạch định chiến lược phải được tiến hành trên toàn ộ b công ty hoặc ít ra cũng

3 lợi ích quan trọng sau:

- Nhận diện đư c cơ h i kinh doanh trong tương lai ợ ộ

- D ự kiến trư c và tránh khỏi những nguy cơ, khó khăn ớ

- Triển khai kịp thời các chương trình hành động

Khi những lợi ích cơ bản này đư c t n d ng, t ch c s có cơ hộ ốợ ậ ụ ổ ứ ẽ i t t hơn đ t ể đạđược các m c tiêu đã đ nh ụ ị

1.3.2 Nội dung và trình tự hoạch định chiến lược

Nội dung và trình tự hoạch định chiến lược được thể hiện bằng lưu đồ biểu 1.1

Biểu 1.1: Lưu đồ các bước hoạch định chiến lược

Việc xây dựng chiến lược t ốt phụ thuộc ào ự am hiểu tường t c i v s ận ác đ ều kiện

môi trường kinh doanh m doanh nghiệp đang phải đương đầu Các ếu ốà y t môi trường có ảnh hưởng sâu rộng vì chúng ảnh hưởngđến toàn b c ộ ác bước tiếp theo của

quá trình xây dựng chiến lược Chiến lược cuối cùng ph ải được xây dựng êtr n cơ ở s

c i ác đ ều liện ự kiến Do đó phải nghi n cứu d ê và d b môự áo i trường kinh doanh củadoanh nghiệp

1.3.2.1 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm:

- Môi trường ĩ v mô

- Môi trường ngành

- Môi trường nội bộ của doanh nghiệp

Các yếu tố thành phần từng môi trường được thể hiện bằng biểu đồ 1.2

Bi ểu 1.2: Môi trường kinh doanh.

a Phân tích môi trường vĩ mô

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp tổ chức trả lời câu hỏi: Tổ chức đang trực diện với những gì?

Các doanh nghiệp, những người cung ứng, khách hàng, các đối thủ cạnh tranh đều hoạt động trong một môi trường vĩ mô rộng lớn có xu hướng tạo ra những cơ hội đồng thời cũng làm nảy sinh những mối đe dọa Những lực lượng này là những lực

Môi trường vĩ mô

năm lực lượng chủ yếu, cụ thể là các lực lượng kinh tế, chính trị, xã hội tự nhiên, , công nghệ

- Yếu tố kinh tế: Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng lớn đến các doanh nghiệp trên

mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh Yếu tố kinh tế của doanh nghiệp được xác định bởi tiềm lực của nền kinh tế đất nước, bao gồm: tốc độ tăng trưởng của nền kinh

tế, lãi suất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, thu nhập quốc dân Thị trường cần có sức mua và công chúng Sức mua hiện có trong một nền kinh tế phụ thuộc vào thu nhập hiện có, giá cả, lượng tiền tiết kiệm, nợ nần và khả năng có thể vay tiền Hoạch định chiến lược phải nghiên cứu những xu hướng chủ yếu trong thu nhập và các kiểu chi tiêu của người tiêu dùng Mỗi yếu tố trên đều có thể là cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp cũng có thể là mối đe dọa đối với sự phát triển kinh doanh của doanh nghiệp Việc phân tích yếu tố kinh tế giúp các nhà quản trị tiến hành các dự báo và đưa ra những kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho các dự báo ngành và dự báo thương mại

Ở Việt Nam, nền kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa đã phát huy những tác dụng tích cực của nó Nhà nước ta với tiếp tục các chính sách mở cửa, đầu tư của nước ngoài vào Việt Nam phát triển, Việt Nam đã gia nhập WTO và đất nước ta có nhiều cơ hội mới để phát triển, đồng thời cũng có mối đe doạ mới là sẽ có nhiều đối thủ cạnh tranh hơn

- Yếu tố chính trị và pháp lý: Các chính sách điều hành và kiểm soát nền kinh

tế của Chính phủ bao gồm chính sách xuất nhập khẩu, chính sách giá cả; chính sách

về lương bổng mà các tổ chức phải áp dụng Các chính sách quản lý nền kinh tế gồm chính sách kiềm chế lạm phát, mức nợ nước ngoài, tỷ lệ thâm hụt ngân sách và các dịch vụ hỗ trợ kinh doanh như phát triển cơ sở hạ tầng giao thông vận tải, hệ thống cấp điện, hệ thống cấp nước, thông tin, y tế, dịch vụ ngân hàng…

Những chính sách này làm cho mức độ rủi ro tăng hoặc giảm tùy theo mức độ nhất quán và cởi mở của chúng Những chính sách này thể chế hóa thành những đạo

luật và chúng có hiệu quả pháp lý đối với các hoạt động kinh doanh Mặt khác, mức

độ ổn định về chính trị, tính bền vững của Chính phủ đều là những môi trường có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ đối với kinh doanh và nhiều khi quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi tổ chức Nhìn chung, các tổ chức hoạt động được là vì điều kiện xã hội cho phép Chừng nào xã hội không còn chấp nhận các điều kiện và bối cảnh thực

tế nhất định thì xã hội sẽ rút lại sự cho phép đó bằng cách đòi hỏi Chính phủ can thiệp bằng chế độ chính sách hoặc thông qua hệ thống pháp luật

- Yếu tố xã hội: Mỗi tổ chức kinh doanh đều hoạt động trong một môi trường xã

hội nhất định và giữ tổ chức và môi trường có mối liên hệ chặt chẽ, tác động qua lại a lẫn nhau Xã hội cung cấp những nguồn lực mà doanh nghiệp cần và tiêu thụ các sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất ra Các giá trị chung của xã hội, các tập tục truyền thống, lối sống của nhân dân, cơ cấu dân số, thu nhập của dân chúng đều có tác động đến hoạt động của tổ chức doanh nghiệp

Các số liệu về nhân khẩu học của dân cư trong vùng chiến lược bao gồm: Tổng số nhân khẩu, độ tuổi giới tính, mật độ và phân bố dân cư Những dữ liệu này rất cần thiết để hoạch định chiến lược, định vị nhà máy sản xuất hay phân phối sản phẩm và làm cơ sở quan trọng để các nhà quản trị quyết định có nên đầu tư, thâm nhập vào thị trường đó hay không

Khu vực dân cư có thu nhập cao, sức mua sẽ lớn hơn vùng dân cư có thu nhập thấp, mặt khác người dân có trình độ dân trí cao thì cách thức tiêu dùng, động thái mua hàng và nhu cầu hàng hóa của người dân sẽ khác những vùng người dân có trình

độ dân trí thấp Độ tuổi, giới tính cũng là những dữ liệu mà bất cứ tổ chức nào cũng phải nắm vững vì nó là cơ sở cho việc xác định nhu cầu người tiêu dùng

- Yếu tố tự nhiên: Yếu tố tự nhiên luôn là yếu tố đặc biệt quan trọng đối với đời

sống của con người, mà còn là yếu tố đầu vào quan trọng của các ngành kinh tế Yếu

tố tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, sông biển, tài nguyên khoáng sản trên bề mặt và trong lòng đất như dầu mỏ, than, nguồn nước, rừng tự nhiên và môi

ngày nay, với những công nghệ hiện đại con người đã dùng nguyên liệu tiết kiệm hơn trước đây Nhận biết được các yếu tố tự nhiên giúp các doanh nghiệp phát huy thế mạnh của nó, bảo vệ môi trường và có các quyết định cùng các biện pháp thực hiện quyết định đúng đắn

- Yếu tố công nghệ: Trong thời gian gần đây, khoa học công nghệ đã có sự phát

triển biến đổi nhanh chóng Những tiến bộ của khoa học kỹ thuật và những áp dụng tiến bộ đó vào lĩnh vực sản xuất và quản lý đang là yếu tố ảnh hưởng lớn đến kinh doanh của các doanh nghiệp Các doanh nghiệp phải nhận biết và khai thác những công nghệ phù hợp để tạo lợi thế kinh doanh trên thị trường Để hạn chế nguy cơ tụt hậu về công nghệ và chớp cơ hội trong kinh doanh, các doanh nghiệp phải thường xuyên đánh giá hiệu quả công nghệ đang sử dụng, theo dõi sát sao diễn biến sự phát triển công nghệ và thị trường công nghệ, tập trung ngày càng nhiều cho hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D), đồng thời phải cảnh giác với công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của mình bị lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp

Từ đó đòi hỏi các nhà quản trị chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi cũng như đầu tư cho tiến bộ công nghệ, đặc biệt doanh nghiệp quan tâm đúng mức việc ứng dụng công nghệ thông tin mới trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình

b Phân tích môi trường ngành:

Được thể hiện bằng s 5 lực lượng cạnh ơ đồ tranh của Michel P ter Mor ục ích đ

c ủa việc phân tích môi trường ngành là căn cứ để àm chuẩn so sánh đ ểm mạnh, l i

điểm yếu của doanh nghiệp ối với đ ngành

Hình 1.1: Sơ đồ 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter

Môi trường ngành bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực tiếp đến hoạt động của doanh nghi , quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất ệpkinh doanh đó Cho biết khách àng h và đ ối thủ yêu cầu hoặc đạt được như th nào, ếtrên cơ ở đó so sánh s m ức độ đáp ứng ủa doanh nghiệp c như theo y u cầu ôê kh ng Có

5 yếu tố cơ bản là: ối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, khách hàng, các đối thủ mới Đtiềm ẩn và sản phẩm thay thế Mối quan hệ các yếu tố này được thể hiện trên hình 1.1

Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là nhận dạng và phân tích các yếu tố của môi trường đó xem chúng tác động đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp như thế nào? Từ đó nhận định các cơ hội và những nguy cơ tiềm ẩn đối với doanh nghiệp

- Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Đối thủ cạnh tranh là các công ty đang hoạt động

cùng ngành kinh doanh với doanh nghiệp đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp Hai yếu tố ảnh hưởng rất mạnh mẽ đến sự cạnh tranh trong một ngành là số

- Nhà cung cấp: Các nhà cung cấp đầu tư vào cho doanh nghiệp như máy móc,

thiết bị, vật tư, phụ tùng thay thế, dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch vụ vận chuyển Thực chất mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhà cung cấp cùng là mối tương quan thế lực nếu vật tư, thiết bị khan hiếm chúng ta phải tìm họ và ngược lại họ phải phụ thuộc chúng ta, do đó doanh nghiệp phải thiết lập mối quan hệ chặt chẽ và lâu dài với các nhà cung cấp vật tư, dịch vụ Doanh nghiệp cần tạo thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, liên minh chiến lược, hợp đồng cung ứng là những giải pháp giảm bớt sức

ép của yếu tố môi trường này

- Khách hàng: Là những người mua sản phẩm của doanh nghiệp, là nhân tố quan trọng của hoạt động kinh doanh, là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp Kinh doanh phải đảm bảo lợi ích cho khách hàng và tìm mọi biện pháp để thoả mãn cao nhất nhu cầu của khách hàng Tuy nhiên trong khi mua hàng, khách hàng cũng thường sử dụng quyền lực của mình để đưa ra những đòi hỏi bất lợi cho người bán về giá mua, về điều kiện thanh toán, chất lượng sản phẩm tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Như vậy, khách hàng và nhu cầu của khách hàng có ảnh hưởng lớn đến việc hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp Tìm hiểu kỹ lưỡng khách hàng về các mặt là yêu cầu cấp thiết cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Quyền thương thuyết của khách hàng thường được đề cao trong các trường hợp sau:

+ Có ít khách hàng mua một lượng hàng hóa lớn từ một người bán

+ Những hàng hóa mà khách hàng mua thuộc loại mức độ chuyên nghi p hóa ệthấp

+ Khách hàng có thể ễ dàng chuyển sang mua của những nhà cung cấp khác d

- Đối thủ mới tiềm ẩn: Trong kinh tế thị trường cạnh tranh sẽ thúc đẩy xã hội

phát triển và có lợi cho người tiêu dùng, cạnh tranh sẽ loại bỏ các doanh nghiệp yếu kém không thích ứng được với môi trường, đồng thời làm tăng khả năng của các doanh nghiệp khác thích ứng được để tham gia vào thị trường Nguy cơ đe doạ của đối thủ mới này là có khả năng chiếm thị phần của các nhà sản xuất hiện tại, làm giảm lợi nhuận trung bình của ngành trong tương lai, điều đó buộc các doanh nghiệp

phải phán đoán và ứng phó Những khó khăn trở ngại quan trọng nhất mà các doanh nghiệp mới phải đối mặt khi gia nhập một ngành là quy mô sản xuất và nhu cầu vốn cần thiết

- Sản phẩm, dịch vụ thay thế: Đó chính là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh

hay của một ngành công nghiệp khác có thể đáp ứng những nhu cầu của người tiêu dùng thay cho những sản phẩm mà doanh nghiệp đang cung cấp Về cơ bản sản phẩm thay thế thường có ưu thế hơn bởi những đặc trưng riêng biệt Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm cũ, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Nhân tố thúc đẩy mạnh nhất sự xuất hiện sản phẩm thay thế là sự tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ sản xuất, do vậy doanh nghiệp phải thường xuyên phân tích, theo dõi và đầu tư thích đáng vào R&D.Tuy nghiên đối với những hàng hóa thiết yếu, không thể thay thế bằng bất cứ hàng hóa nào khác thì nhà sản xuất không bị đe dọa bởi yếu tố này

c âPh n tích hoàn ảnh ội ộ ủa doanh nghiệp (Môi trường nội bộ): c n b c

Môi trường nội bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của doanh nghi , phải cố gắng phân tích kỹ lưỡng các yếu tố nội bộ đó nhằm ệpxác định rõ v ị thế của doanh nghiệp so với yêu cầu c khách àngủa h và đ ối thủ ạnh ctranh Trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng như: Nguồn nhân lực, nguồn vật chất, nguồn lực vô hình

- Nguồn nhân lực: ao gồm nhà quản trị các cấp và nhân viên thừa hành B

Nhà quản trị các cấp là nguồn nhân lực quan trọng, có vai trò lãnh đạo doanh nghiệp Mục đích của việc phân tích nhà quản trị các cấp là xác định khả năng hiện tại và tiềm năng của từng nhà quản trị, nhằm xem xét và đánh giá đạo đức nghề nghiệp, các kỹ năng chuyên môn, kỹ năng nhân sự, kỹ năng tư duy và những kết quả đạt được trong quá trình thực hiện các chức năng quản trị, những lợi ích mà nhà quản trị mang lại cho doanh nghiệp

Đối với nhân viên thừa hành, việc phân tích do nhà quản trị thực hiện nhằm đánh giá tay nghề, trình độ chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp và kết quả đạt được trong từng thời kỳ liên quan đến nghề nghiệp và các nhiệm vụ, mục tiêu cụ thể trong các kế hoạch tác nghiệp, từ đó hoạch định các kế hoạch đào tạo, đào tạo lại, huấn luyện để nâng cao chất lượng

Đánh giá khách quan nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp đánh giá kịp thời các điểm mạnh, điểm yếu của các thành viên trong doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp chủ động thực hiện việc đào tạo, đào tạo lại cả tài lẫn đức cho các thành viên trong doanh nghiệp, từ nhà quản trị đến nhân viên thừa hành, bảo đảm thực hiện chiến lược thành công lâu dài và luôn thích nghi với những yêu cầu về nâng cao liên tục chất lượng con người trong nền kinh tế tri thức

- Nguồn lực vật chất: Bao gồm những yếu tố như nguồn vốn hoạt động, nhà xưởng, máy móc, thiết bị, thông tin môi trường kinh doanh

+ Nguồn vốn: Vốn hoạ ột đ ng của doanh nghiệp gồm vốn b ng ti n và v n bằ ề ố ằng

hiện vật, thể ện tính chhi ủ động, tính hi u qu mà doanh nghiệ ả ệp đạt đư c sẽ đánh giá ợđiểm m nh, đi m y u về nguồn vốn kinh doanh ạ ể ế

+ Nhà xưởng, máy móc, thiết bị: Là yếu tố quan trọng trong sản xuất kinh doanh c a doanh nghiủ ệp Phân tích, đánh giá v ề quy mô, chất lư ng và trình đ công ợ ộngh hiệ ện tại, so v i nhớ ững đối thủ ạ c nh tranh chủ ế y u trong ngành và trên thị trư ng ờtheo khu vực đ a lý ị

+ Nguồn thông tin: Thông tin môi trư ng kinh doanh mà doanh nghiệp thu thập ờ

dưới nhiều hình thức khác nhau, được s d ng làm cơ sởử ụ ra quy t đ nh Vi c thu th p ế ị ệ ậthông tin thường xuyên, đầy đ s làm cho doanh nghi p có lợủ ẽ ệ i th ế kinh doanh

+ Nguồn lực vô hình: Những nguồn lực vô hình là kết quả lao động chung của các thành viên trong doanh nghiệp hoặc của một cá nhân cụ thể ảnh hưởng đến các quá trình hoạt động Các nguồn lực vô hình chủ yếu là:

+ Tư tưởng chỉ đạo trong triết lý kinh doanh

+ Chiến lư c và chính sách kinh doanh thích nghi vớợ i môi trư ng ờ

+ Cơ cấu tổ chức hữu hiệu

+ Uy tín trong lãnh đạo của nhà quản trị các c p ấ

+ Uy tín của doanh nghiệp trong quá trình phát triển

+ Uy tín của thị phần nhãn hiệu s n ph m trên th trư ng ả ẩ ị ờ

+ Ý tưởng sáng tạo của nhân viên

+ Văn hoá tổ chức bền vững

Tuỳ theo ti m lực sẵn có, quy mô và giá trị ủề c a nguồn lực này của mỗi doanh nghiệp mà có sự khác nhau và thay đổi theo thời gian Đánh giá không đúng mức các nguồn l c vô hình, nhà quự ản trị các doanh nghiệp đ đánh m t các lợi thế ẵể ấ s n có của mình trong quá trình s n xu t kinh doanh.ả ấ

Tóm lại: Trong công tác quản trị chiến lược doanh nghiệp cần đặc biệt lưu ý tới việc phân tích các điều kiện môi trường hoạt động của mình Những kiến giải về môi trường bao trùm mọi lĩnh vực và ảnh hưởng đến tất cả các phương diện của quá trình quản lý chiến lược Mục đích của phân tích môi trường kinh doanh là để xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe doạ, trên cơ sở đó để đưa ra các quyết định quản trị hợp lý

1.3.2.2 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghi ệp

S mứ ệnh (nhiệm ụ ) l v à m ột phát biểu có á gi trị lâu dài về mục ích Nó âđ ph n biệt doanh nghiệp n v ày ới những doanh nghiệp khác Những tuyên bố nh vậy cũng ư

có thể ọi g là ph át biểu ủa c m ột doanh nghiệp v ề triết lý kinh doanh, những nguyên

t ắc kinh doanh, những ự tin tưởng s của công ty Tất c ả những iđ ều đó xác định khu

v ực kinh doanh của doanh nghiệp, cụ th là loại sản phẩm ể , dịch ụ ơ ản v c b , những nhóm kh ách àng h c bơ ản, nhu cầu thị trường, lãnh ực ỹ thuật v k hoặc là s ự phối h ợp

những lãnh ực ày Sứ ệnh chứa đựng ổng át ành ích v n m t qu th t mong ước tuy n bố với ê

bên ngoài công ty như ột ình ảnh là m h công khai m doanh ngh ệp mong ước à i

B s mản ứ ệnh kinh doanh là m b ột ản tuyên bố “l do tồn ại” của ột ổ chức N ý t m t ó trả lời câu hỏi trung t m “c ng việc â ô kinh doanh của chúng ta là gì?” Bản s mệnh rõ ứ

ràng là i h s c đ ều ết ức ần thiết để thiết ập ác l c m êục ti u v soạn thảo ác chiến lượcà c

m cột ách có hiệu quả

M ục tiêu được hiểu là c ái đích mà doanh nhiệp ần đạt được Hệ thống m c ục tiêu chiến lược thể hiện c ác mong muốn ần đạt t c c ới ác kết quả ụ thể trong thời ỳ c k chiến lược của doanh nghiệp Xét theo th ời gian, có th âể ph n loại h ệ thống ục m tiêu thành

m êục ti u dài ạn h và m êục ti u ngắn ạn h

- Mục tiêu dài hạ Là k n: ết quả mong muốn được đề ra trong khoảng thời gian

tương đối ài thường d là m nột ăm n n còn ọiê g là m êục ti u hàng ăm Mục ti u hàng n ê

năm có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong thực hiện chiến lược chung vì nó là:

+ C s âơ ở để ph n phối ác nguồn ực trong qu trình thực c l á hiện chiến lược

+ C s ơ ở để đánh gi á m ức độ hoàn thành công việc ủa ác quản trị ê c c vi n

+ Là công cụ quan trọng để kiểm soát tiến trình thực hiện chiến lược nhằm đạt

được c mác ục êti u dài ạn h đãđề ra

+ Là căn cứ ưu ti n của ổ chức, của ộ phậnê t b và c ủa phòng ban

M êục ti u dài ạn thường thiết l h ập cho những ấn đề: K ả ăng kiếm ợi nhuận, v h n l

năng suất, vị tr ạnh ranh, phát triển nh n vi n, trách nhiệm đối ới í c t â ê v xã hội

- Mục tiêu ngắn hạn: Là những ết quả mong muốn đề ra trong khoảng thời gian k

ngắn hơn so với mục êti u dài hạn và thường được c ụ thểhoá

Trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh, các nh quản trị cần ú à ch trọng c ác

m êục ti u tăng trưởng (nhanh, ổn định hoặc suy giảm) vì nó g ắn liền ới ác giải pháp v c chiến lược Từ các m êục ti u tăng trưởng, nh quản trịà các cấp s x ẽ ác định các m ụctiêu dài ạn, ngắn ạn cho toàn ộ doanh nghiệp, cũng h h b nh c b ư ác ộ phận chức ăng n

- Yêu cầu của việc xác định mục tiêu là: C ụ thể, c khó ả ă n ng đo lường, có tính

khả thi, linh hoạt, thống nhất và h lýợp Sở ĩ d phải có c yêác u cầu êtr n và x ác định

m êục ti u l để đạt được theo thời gian Tuỳ theo loại ụcà m tiêu định lượng hay định

tính, nh quản trị ẽ ác định phà s x ù h c yêợp ác u cầu

1.3.2.3 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

Sau khi tiến hành đánh giá tổ chức trên mọi phương diện, nhà quản trị cần vạch

ra các chiến lược dự thảo để lựa chọn chiến lược thích hợp nhất đối với tổ chức Quá trình đánh giá và lựa chọn chiến lược này được xem xét trong điều kiện môi trường

và những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức

a Các loại phương án chiến lược phổ biến:

- Chiến lư c tăng trư ng tập trung: à nhóm chiếợ ở L n lư c chủ ếu cải thiện những ợ ysản phẩm thông thư ng hay nhữờ ng th trư ng mà không thay đ i y u t ị ờ ổ ế ố nào

Có 3 phương án chiến lược tăng trưởng tập trung là:

+ Chiến lược xâm nhập thị trường: Là tìm giải pháp nhằm tìm kiếm cơ hội phát triển trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động với những mặt hàng hay dịch vụ hiện có Một doanh nghiệp có thể tăng thị phần bằng cách kích thích sức mua đối với sản phẩm, thu hút khách hàng từ những đối thủ cạnh tranh bằng cách giảm giá bán, tăng cường quảng cáo… Cũng có thể thâm nhập thị trường bằng cách làm gia tăng quy mô của toàn thị trường thông qua việc biến khách hàng tiềm năng thành khách hàng hiện tại

+ Phát triển thị trường: Là giải pháp nhằm tăng trưởng sản phẩm hiện tại để bán trong thị trường mới Có 3 phương pháp cơ bản để thực hiện chiến lược này:

* Tìm khu vực thị trường mới

* Tìm thị trường mục tiêu mới

* Tìm những người tiêu dùng mới

+ Phát triển sản phẩm: Là giải pháp nhằm tăng trưởng doanh nghiệp bằng cách phát triển những sản phẩm mới hay cải tiến những sản phẩm hiện có bằng cách cải tiến về chất lượng tăng thêm tính năng sử dụng, thay đổi bao bì, quy cách, mẫu mã

- Chiến lư c phát triển hội nhập: Là nhóm chiợ ến lư c thích hợợ p cho nh ng doanh ữnghiệp tăng trưởng cao nữa nếu liên kết hay hội nhập với các ngành phù hợp với mục tiêu và chiến lược dài hạn đang thực hiện

Có các phương án chiến lược phát triển hội nhập cơ bản sau:

+ Chiến lược hội nhập về phía sau: à giải pháp nhằm tăng trưởng bằng cách đạt Lđược sự sở hữu hay quyền kiểm soát gia tăng những nguồn cung cấp Chiến lược này

sẽ thích hợp khi các nhà cung cấp đang phát triển nhanh, có tiềm năng và lợi nhuận lớn hay khi doanh nghiệp đang gặp khó khăn tìm, lựa chọn nhà cung cấp cho các yếu

tố đầu vào của mình

+ Chiến lược hội nhập về phía trước: à tìm giải pháp tăng trưởng bằng cách Ltham gia vào ngành tiêu thụ sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất Những nhà sản xuất nguyên liệu thường hội nhập phía trước vì có lợi là tránh sự cạnh tranh giá

cả, tăng lợi nhuận, tăng cơ hội cho sự phân biệt sản phẩm

+ Chiến lược hội nhập hàng ngang: Là tìm giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia các doanh nghiệp cùng ngành, tận dụng thế mạnh của nhau để cùng phát triển, mới có thể đáp ứng nhu cầu lớn của thị trường hay cạnh tranh với các đối thủ lớn mạnh

- Chiến lư c tăng trư ng đa d ng: à nhóm giảợ ở ạ L i pháp tăng trư ng bằng cách ởtham gia vào các ngành đang hoạt đ ng hoặc ngành khác Thích h p cho nhộ ợ ững doanh nghiệp không thể hoàn thành những mục tiêu tăng trưởng c a nó do thủ ị trường

sản phẩm ở giai đoạn tiến tới bão hoà, suy thoái; doanh nghiệp dư th a vốừ n kinh doanh, gi m chi phí quả ản lý chung, tăng kh năng thâm nh p thịả ậ trư ng quốc tế; tìm ờkiếm nhanh công nghệ ớ m i

Chiến lư c tăng trư ng đa d ng có các phương án cơ b n sau: Đa dạợ ở ạ ả ng hoá đ ng ồtâm; Đa dạng hoá hàng ngang; Đa d ng hoá k t h p ạ ế ợ

- Chiến lư c suy giảm: Sau một thời gian phát triển nhanh, khi trong thời kỳ ấợ b t trắc, những cơ hội khác h p d n hơn nh ng cơ h i đang trao đ i thì doanh nghiệp ấ ẫ ữ ộ ổ

chủ độ ng giảm tốc độ tăng trư ng, t p h p lở ậ ợ ạ ể ủi đ c ng cố cơ cấu tổ chức ngành nhằm

cải thiện hiệu suất

- Chiến lư c hợp nhất: Hai hoặc nhiều doanh nghiệợ p cùng đ ng ý hợp lại thành ồ

một doanh nghiệp mới, thực hiện cơ c u tổ chức mới, phát hành chứng khoán mới, ấnhiệm v m c tiêu có những đổi mới ụ ụ

- Chiến lư c thu nhận: Xảy ra khi mua một doanh nghiệợ p khác đ thu hút, bổểsung thêm các lĩnh vực ho t đ ng mà doanh nghiệạ ộ p đang tiến hành Tuy nhiên doanh nghiệp bị mua l i có thể ữ ạạ gi l i danh hi u riêng c a nó, n u nó là chiệ ủ ế ến lược quan trọng Chiến lược thu nhận thư ng đườ ợc các doanh nghiệp có thế ạ m nh về tài chính, các tập đoàn kinh t thế ực hiện nhằm thâm nh p thịậ trư ng mới ờ

- Chiến lư c liên doanh: Khi một doanh nghiệợ p đơn l không thể thực hiện mục ẻtiêu nào đó, cần sự ợ h p sức c a nhiều doanh nghiệủ p v i nhau Có th là liên doanh ớ ểquốc tế, liên doanh nhằm thực hi n mệ ột chi n lư c có l i c hai bên và liên doanh đ ế ợ ợ ả ể

kết hợp các nguồn ực mạnh củl a nhau đ đạt mục tiêu chung.ể

- Chiến lư c thu hút lao đ ng giỏi, thu hút nhân tài: Chiếợ ộ n lư c này nhằm có ợđượ ực l c lư ng giỏi, có đạợ o đ c nh m th c hi n m c tiêu c a doanh nghi p Th c ứ ằ ự ệ ụ ủ ệ ựhiện b ng chính sách tuy n mằ ể ộ, đãi ng các m t Đây là sức mạộ ặ nh c a doanh nghiủ ệp,

tạo lợi thế ạnh tranh trong kinh doanh c

b C p ác hương pháp (Mô hình ) phân tích và lự a ch n chiế ọ n lư c ợ

- Ma trận SWOT.

Thực chất ủa phương pháp ày c n là âph n tích những m mặt ạnh (S Strengths), –

những m t y (W – Wặ ếu eaknesses), các c hơ ội (O – Opportunities) và c ác nguy cơ (T – Threats); lập ma trận đ ểm ạnh đ ểm ếu i m - i y – c h – ơ ội nguy cơ, phối ợp ác ặt h c m

đó x để ácđịnh, lựa ch ọn chiến lượckinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp

Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước:

Bước 1: Liệt kê c c h l bêác ơ ội ớn n ngoài doanh nghiệp

Bước 2: Liệt kê c m ác ối đe doạ chủ ếu y bên ngoài doanh nghiệp

Bước 4: Liệt kê c iác đ ểm ếu ủa ội ộ doanh nghiệp y c n b

Bước 5: K h ết ợp những đ ểm ạnh ủa ội ộ i m c n b và những ơ ội c h bên ngoài và để

xuất phương án chiến lược SO thích hợp Chiến lược này át ph huy điểm mạnh tận để

dụng ơ ội c h

Bước 6: Kết hợp những đ ểm ếu ủa ội ộ ới i y c n b v những ơ ội c h bên ngoài và để

xu ph ng ất ươ án chiến lược WO thích hợp Chiến lược này ắc ục ikh ph đ ểm ếu ằng y b

cách ận ụng ơ ội t d c h

Bước 7: K h ết ợp những đ ểm ạnh ủa ội ộ i m c n b và c m ác ối đe doạ bên ngoài và để

xu ph ng ất ươ án ST thích hợp Chiến lược này l dợi ụng thế ạnh ủa m m c ình để đối ó ph

v ới nguy cơ đe doạ ừ t bên ngoài

Bước 8: K h ết ợp những đ ểm ếu i y bên trong với ác ối đe dọa b n ngoài c m ê và đề

xu ph ng ất ươ án chiến lược WT thích hợp Chiến lược này nhằm tối thiểu ác ụng t d

c iủa đ ểm ếu y và phòng ủ trước ác ối đe dọa từ th c m bên ngoài

Những điểm mạnh - S Các chiến lược - SO Cácchiến lược – ST

Liệt kê những điểm mạnh:

1

2

3

Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội:

1

2

3

Sử dụng các điểm mạnh để vượt qua các mối đe doạ:

1

2

3

Những điểm yếu - W Các chiến lược - WO Các chiến lược - WT

Liệt kê những điểm yếu:

1

2

…

Tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu:

1

2

…

Có thể kết hợp các bước 5;6;7;8 để lựa chọn, quyết định chiến lược tối ưu

- Ưu điểm: Là phương pháp để có được ái nhìn ổng thể nhanh chóng v v í c t ề ị trchiến lược ủa c công ty Tạo ra được ự ết h s k ợp toàn ẹn v giữa khả ăng nội ại và y n t ếu

t ố ngoại ảnh ủa c c công ty

- Nhược điểm: ếu nh quản N à lý ôkh ng c được nhận thức sâó u sắc ề thế mạnh, v

điểm yếu, những c hội và ơ thách thức bên ngoài ất r kh đưa ra được những ó chiếnlược ù hph ợp ới v hoàn cảnh của doanh nghiệp

- Ma trận BCG

Nhóm t v Bư ấn oston phát triển ma trận ề ối quan hệ giữa ăng trưởng thị phần v m t

-để âph n tích ấn â v đề ph n phối triển khai tài nguy n giữa ác đơn v kinh doanh vê c ị à s ản

phẩm trong một công ty có nhiều doanh mục kinh doanh Những đơn vị và sản ẩm ph

được phân tích bằng cách ợc đư đặt trong m ma trận như ẽột s được trình ày b dư đâyới

d ê ựa tr n:

- T l tỷ ệ ăng trưởng ỳ ọng (trục k v tung), được đo bằng ỉ ệ ăng trưởng tiê t l t u thụước tính, và

- Thị phần ương ứng (trục t hoành), được ính t như là thị phần của đơn v /sản ị

phẩm chia cho thị ần của đối ph thủ ạnh tranh lớn ất c nh

Biểu 3 1 Ma trận giữa tăng trưởng thị phần BCG-

Sao: các sản phẩm hay đơn v kinh doanh nị ằm trong ô “sao” vừa có thị phần cao vừa

có tiềm ăng phát triển cao Chúng n nên được đầu ư nhiều tiền để duy tr thị phần t ì Việc âph n bổ và triển khai tài nguy n ngoàiê yêu cầu tiền ặt m có thể ẫn đến ột thị d m

phần l hớn ơn khi tiềm năng tăng trưởng ành ảm s Sản ẩm ng gi út ph hay đơn vị kinh doanh như vậy có th tr ể ở thành ột trung tâm doanh thu hay “một m con bò sữa”

Bò sữa: Sản phẩm hay đơn vị kinh doanh nằm trong ô n t là có ày ức thị phần cao trong một ngành đã àn thiện Những sản ẩm ho ph hay đơn vị kinh doanh này có thể

được “vắt sữa” bằng cách ch ỉ đầu t vư ừa phải để duy tr thị phần và s dì ử ụng doanh

Thấp (thấp hơn mức tăng trưởng của nền kinh tế)

thu thu đượ ừc t sản phẩm hay n vịđơ n àyđể đ ầu t v c ư ào ác hoạt động, đơn vị hay sản

phẩm ác của công ty đkh ang ở trong giai đoạn t ng trưởng ă

Dấu hỏi/Đứa bé có vấn đề: là những đơn vị kinh doanh/sản ẩm có ph tiềm ăng phát ntriển cao nhưng thị phần nhỏ L do lý à m dù ặc chúng đang hoạt động trong những thị trường có mức tăng trưởng d tự ính cao, chúng hiện đang gặp ph những b lợi v ải ất ề

cạnh tranh Quản lý doanh nghiệp có thể đầu ư tiền để ổ khuyết những ếu đ ểm t b y i

nhằm tranh thủ mức t ng trưởng của ành, hay là n ă ng ếu khả ă n ng của chúng kh ông

chắc ắn, có ch thể ạn ế ỉ ê h ch ch ti u, b , thanh lý án để giảm thiểu chi phí

Chó: những đơn v hay sị ản ẩm ph trong ô n v có ày ừa thị phần thấp, vừa có tiềm ă n ng

tăng trưởng thấp Chúng òn ọi c g là “những ái ẫy tiền” Chúng ần phải được quả c b c n

lý để giảm thiểu quay vòng tiền ằng ách giảm ớt chi ti u, bán thậm ch thanh l b c b ê í ýNhững đơn vị hay sản phẩm ày thường có n đặc đ ểm i là chi ph cao, chất lượng kém, í

c ác quy trình ar m keting kém…N ững đặc đ ểm ày óp phần ạo ra vị tr ạnh tranh h i n g t í c

y kếu ém và khả ăng sinh lợi thấp n

Ngoài những đề xuất trê n của ma trận áp ụng cho quản d lý tiền mặt, ma trận òn c

chỉ ra những hành vi mà c ácđối thủ ạnh c tranh c thể tiến hó ànhtrong mỗi ô

- Những ấu ỏi thường d b t cô d h ễ ị ấn ng bởi vì chúng chiếm ít thị phần trong khi

m tức ăng trường ngành ại cao Chúng l có thể ặp nhiều thách thức trong cạnh tranh g

- Những đơn vị ằm trong Ch n ô ó có l ẽ chỉ có l ợi nhuận ất thấp và ít có c h c r ơ ội ảithiện trong thị trường chúng đang cạnh tranh Chúng có hai lựa chọn ạnh tranh cchính:

+ Thoát khỏi thị trường

+ Ti hến ành ải ách ớn để ác định ại thị c c l x l trường và s ự tham gia vào thị trường

đó

Ưu, nhược điểm của phương pháp ma trận BCG

- Ưu điểm: âPh n tích được ối quan hệ giữa ăng trưởng m t và thị phần đểgiúp cho