Hoạh định hiến lượ kinh doanh ủa công ty fpt đến năm 2015

Với một môi trờng kinh doanh nh vậy các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi phải phân tích, nắm bắt xu hớng biến động của môi trờng kinh doanh tìm ra những nhân tố then c

B Ộ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜ NG Đ Ạ I H C BÁCH KHOA HÀ NỘI Ọ

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục bảng, biểu, sơ đồ

Lời mở đầu

Chơng I: Lý luận chung về chiến lợc kinh doanh

1 1.Khái niệm, đặc trng và vai trò của CLKD trong doanh

nghiệp

1.1.1 Khái niệm về chiến lợc kinh doanh

1.1.2 Quản lý chiến lợc kinh doanh

1.1.3 Đặc trng của chiến lợc

1.1.4 Vai trò của chiến lợc kinh doanh

1.2 Quy trình hoạch đinh chiến lợc kinh doanh của các

Doanh nghiệp

1.3 Phân tích môi trờng kinh doanh

1.3.1 Phân tích môi trờng bên ngoài

2.2.3 2 Tỏng hợp kết quả phân tích môi trờng nội bộ công ty

Chơng III: Hoạch định chiến lợc kinh doanh

cho Công ty FPT

3.1 Xu hớng phát triển tin học, viễn thông trên thế giới

3.2 Xác định Mục tiêu chiến lợc của công ty

3.3 Các giải pháp chiến lợc của FPT

3.3.1 Chiến lợc tăng trởng tập trung

3.3.2 Chiến lợc liên doanh liên kết

3.3.3 Chiến lợc đa dạng hóa dịch vụ

3.3.4 Chiến lợc mở rộng thị trờng và đầu t nguồn lực

3.4.Ma trận thị phần tăng trởng của Boston Consulting

Group

3.5 Các giải pháp thực hiện chiến lợc kinh doanh của FPT

3.5.1 Nâng cao hiệu quả công tác quản trị

3.5.2 Đầu t đổi mới công nghệ

3.5.3 Tăng cờng hoạt động marketing

3.5.4 Nâng cao khả ă n ng huy động vốn vào sản xuất kinh doanh

Danh môc tµi liÖu tham kh¶o

Tãm t¾t luËn v¨n

104

Lời cam đoan

Tôi, ngời ký tên d ới đây, xin cam đoan Luận văn Thạc sỹ khoa học  – ngành Quản trị kinh doanh, đề tài “Hoạch định chiến lợc kinh doanh công ty FPT đến năm 2015” là công trình nghiên cứu độc lập của mình, đợc thực hiện dới sự hớng dẫn của TS Nguyễn Đại Thắng, Khoa Kinh tế, Trờng

Đại học Bách khoa Hà Nội

Trong luận văn tôi có tham khảo kết quả nghiên cứu của một số tác giả

đợc chỉ rõ trong danh mục tài liệu tham khảo Mọi số liệu, tài liệu sử dụng trong luận văn đều có nguồn gốc rõ ràng

Hà Nội, ngày 10 tháng 11 năm 2006

Tác giả

Phạm Thị Kim Anh

Chơng I: Lý luận chung về chiến lợc kinh doanh

1 1.Khái niệm, đặc trng và vai trò của CLKD trong doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm về chiến lợc kinh doanh

1.1.2 Quản lý chiến lợc kinh doanh

1.1.3 Đặc trng của chiến lợc

1.1.4 Vai trò của chiến lợc kinh doanh

1.2 Quy trình hoạch đinh chiến lợc kinh doanh của các Doanh

nghiệp

1.3 Phân tích môi trờng kinh doanh

1.3.1 Phân tích môi trờng bên ngoài

2.2.3 2 Tỏng hợp kết quả phân tích môi trờng nội bộ công ty

Chơng III: Hoạch định chiến lợc kinh doanh

cho Công ty FPT

3 1 Xu hớng phát triển tin học, viễn thông trên thế giới

3.2 Xác định Mục tiêu chiến lợc của công ty

3.3 Các giải pháp chiến lợc của FPT

3.3.1 Chiến lợc tăng trởng tập trung

3.3.2 Chiến lợc liên doanh liên kết

3.3.3 Chiến lợc đa dạng hóa dịch vụ

3.3.4 Chiến lợc mở rộng thị trờng và đầu t nguồn lực

3.4 Ma trận thị phần tăng trởng của Boston Consulting Group

3.5 Các giải pháp thực hiện chiến lợc kinh doanh của FPT

3.5.1 Nâng cao hiệu quả công tác quản trị

3.5.2 Đầu t đổi mới công nghệ

3.5.3 Tăng cờng hoạt động marketing

3.5.4 N©ng cao khả ăng huy động vốn vào sản xuất kinh doanh n

Danh mục bảng, biểu, sơ đồ

Sơ đồ 1.1 Mô phỏng môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp 16 Sơ đồ 1.2 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter 23 Bảng 1.1 Mẫu bảng đánh giá các yếu tố chiến lợc bên trong doanh

so với các nớc trong khu vực và trên thế giới năm 2000

kinh doanh của Công ty FPT

86

Sơ đồ 3.2 Ma trận BCG áp dụng cho Công ty FPT 87

Lời mở đầu

1 Sự cần thiết của việc nghiên cứu:

Trong những năm gần đây nhờ đờng lối đổi mới của Đảng và Nhà nớc

ta, nền kinh tế đất nớc đã có những bớc phát triển nhanh chóng Bên cạnh

đó trong bối cảnh hiện nay khi mà xu hớng quốc tế hóa đang ngày càng phát triển, sự khan hiếm các nguồn lực ngày càng gia tăng, nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng của xã hội luôn biến đổi làm cho môi trờng kinh doanh của các doanh nghiệp ngày càng phức tạp và chứa đựng nhiều rủi ro Với một môi trờng kinh doanh nh vậy các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi phải phân tích, nắm bắt xu hớng biến động của môi trờng kinh doanh tìm ra những nhân tố then chốt Trên cơ sở đó đề ra cho mình những chiến lợc kinh doanh đúng đắn thì mới có cơ hội tránh đợc những nguy cơ, rủi ro, đảm bảo

đợc sự phát triển ổn định và bền vững của doanh nghiệp

Thực tế trong thời gian qua đã chứng minh những doanh nghiệp nào xây dựng cho mình một chiến lợc kinh doanh đúng đắn thì doanh nghiệp đó không ngừng phát triển Ngợc lại những doanh nghiệp hoạt động không có chiến lợc cụ thể hoặc hoạch định chiến lợc không đúng thì chỉ luôn hoạt

động cầm chừng và thụ động trớc những biến đổi của môi trờng kinh doanh

mà không thể phát triển đợc thậm chí còn phải trả giá rất đắt cho những quyết định kinh doanh sai lầm của mình Qua đó chúng ta thấy đợc tầm quan trọng của chiến lợc kinh doanh đối với quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Sự phát triển và tăng trởng của doanh nghiệp không nằm ngoài việc xây dựng và lựa chọn một chiến lợc kinh doanh đúng đắn,

đặc biệt là trong điều kiện nền kinh tế thị trờng hiện nay

Công ty FPT là một trong những công ty tin học – viễn thông hàng đầu Việt Nam với 14 năm hoạt động Để có thể hội nhập với xu thế toàn cầu hóa,

đứng vững trên thị trờng thích ứng đợc với những biến đổi không ngừng

diễn ra trong môi trờng kinh doanh, đem lại thành công đòi hỏi Công ty phải xác định đợc mục tiêu, chiến lợc kinh doanh trong từng giai đoạn

Có thể nói chiến lợc kinh doanh là bánh lái để doanh nghiệp có thể ra khơi thành công, là vấn đề sống còn của doanh nghiệp và cụ thể là ở công tyFPT Do vậy để tồn tại và phát triển trong điều kiện hiện nay và cả trong tơng lai thì việc nghiên cú “Hoạch định chiến lợc kinh doanh của Công ty FPT

đến năm 2015” là hết sức cần thiết cho việc hoạch định các chiến lợc kinh doanh trong tơng lai của Công ty

2 Mục đích nghiên cứu:

Vận dụng những lý luận và phơng pháp luận xây dựng chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp vào việc nghiên cứu đa ra các luận cứ và định hớng xây dựng chiến lợc kinh doanh tại Công ty FPT

3 Đối tợng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tợng nghiên cứu: Đề tài đi sâu phân tích, đánh giá và đa ra định hớng xây dựng chiến lợc kinh doanh tại Công ty FPT dựa trên những lý luậnchung về xây dựng chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp

- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung lấy số liệu ở công ty FPT

4 Phơng pháp nghiên cứu:

Đề tài nghiên cứu dựa vào phơng pháp luận duy vật biện chứng để nghiên cứu quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Ngoài ra còn sử dụng các phơng pháp nh: thống kê, phân tích, mô hình hóa, dự báo để phân tích đánh giá và đa ra các định hớng chiến lợc phát triển ở Công ty

6 Kết cấu của luận văn:

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo nội dung chính của luận văn gồm 3 chơng:

Chơng I: Lý luận chung về chiến lợc kinh doanh

Chơng II: Phân tích thực trạng và môi trờng kinh doanh của Công

ty FPT

Chơng III: Hoạch định chiến lợc kinh doanh cho Công ty FPT

Em xin chân thành cám ơn thầy giáo hớng dẫn TS Nguyễn Đại Thắng đã tận tình chỉ bảo, hớng dẫn em trong suốt quá trình thực hiện luận văn này

Chơng I

Lí luận chung về chiến lợc kinh doanh

1.1 Khái niệm, đặc trng và vai trò của Chiến lợc kinh doanh trong doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm về chiến lợc kinh doanh:

Thuật ngữ chiến lợc có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự Trong quân

sự cũng có rất nhiều quan niệm về chiến lợc

Clausewitz cho rằng: “Chiến lợc là nghệ thuật chỉ chiến đấu ở vị trí

Ngày nay thuật ngữ chiến lợc đã đợc sử dụng khá phổ biến trong đời sống kinh tế xã hội, ở cả phạm vi vĩ mô cũng nh vi mô

Có khá nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm này

Theo Michael Porter, giáo s trờng đại học Harvard: “Chiến lợc kinh doanh là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh” Nh vậy chiến lợc kinh doanh là một trong những phơng tiện để cạnh tranh giữa các doanh nghiệp nó là biện pháp để doanh nghiệp đạt đợc mục tiêu đề ra bằng cách tạo lập xây dựng các lợi thế cạnh tranh hay chính là tạo lập xây dựng các điểm mạnh, các cơ hội , nguy cơ, thách thức … từ đó đa ra các giải pháp phù hợp nhằm chiến thắng trong kinh doanh

Theo nhóm cố vấn của công ty t vấn Boston Consulting Group (BCG)

đa ra : “Chiến lợc kinh doanh là việc phân bổ các nguồn lực sẵn có với mục

đích làm thay đổi thế cân bằng nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp và chuyển thế cạnh tranh về phía mình” Tức là doanh nghiệp từ việc phân tích các nguồn lực của mình, phân tích các bộ phận doanh nghiệp rồi phân bổ các nguồn lực sao cho tối u nhất từ đó đa ra mục tiêu, các biện pháp để đạt đợc mục tiêu với hiệu quả cao nhất tạo thế mạnh để cạnh tranh

Alain Charles Martinet, tác giả cuốn sách “Chiến lợc”, ngời đã nhận giải thởng lớn cua Havard Expansion năm 1983 lại quan niệm:: “Chiến lợc

là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống lại cạnh tranh và giành thắng lợi” Nh vậy chiến lợc là nhằm phác hoạ những quỹ đạo tiến triển vững trắc

và lâu dài, xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đạt những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp

Nh vậy thông qua các quan niệm về chiến lợc nêu trên chúng ta có thể coi: “Chiến lợc là định hớng kinh doanh nhằm đạt đợc mục tiêu đã đề

ra của doanh nghiệp” Chiến lợc kinh doanh đợc nhìn nhận nh một nguyên tắc, một tôn chỉ trong kinh doanh Chính vì vậy doanh nghiệp muốn thành công trong kinh doanh, điều kiện tiên quyết phải có chiến lợc kinh doanh hay

tổ chức thực hiện chiến lợc tốt

1.1.2 Quản lý chiến lợc:

Quản lý chiến lợc là quá trình quản lý việc thực hiện chức năng, nhiệm

vụ và mục tiêu dài hạn của một tổ chức trong mối quan hệ tổ chức đó đối với môi trờng bên ngoài từ việc chuẩn đoán việc biến đổi của môi trờng, đánh giá tiềm năng của doanh nghiệp đến việc đa ra các định hớng chiến lợc và

tổ chức thực hiện, kiểm tra và điều chỉnh chiến lợc khi có những thay đổi ngoài dự kiến

Khái niệm trên nhấn mạnh một số nội dung của quản lý ch n lợc iế nh sau:

Quản lý chiến lợc kinh doanh là quá trình nghiên cứu các môi trờng hiện tại cũng nh tơng lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp, thực hiện và kiểm traviệc thực hiẹn các quyết định nhằm đạt đợc các mục tiêu đó trong môi trờng hiện tại cũng nh tơng lai

Khái niệm trên đây xác định hững tiến trình của Quản lý chiến lợc bao gồm 3 giai đoạn cơ bản sau:

 Giai đoạn xây dựng ( hoạch định) chiến lợc: là quá trình phân tích

môi trờng chiến lợc bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, dự báo tơng lai

và xây dựng những chiến lợc phù hợp với các điều kiện của doanh nghiệp

 Giai đoạn thực hiện chiến lợc kinh doanh: là quá trình triển khai các

mục tiêu chiến lợc vào hoạt động của các doanh nghiệp Đây là giai đoạn

khó khăn và phức tạp, đòi hỏi một nghệ thuật quản trị cao

 Giai đoạn kiểm tra chiến lợc: là quá trình đánh giá và kiểm tra kết

quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lợc với hoàn cảnh và môi trờng

doanh nghiệp

1.1.3 Đặc trng của chiến lợc kinh doanh:

Tuy còn có nhiều quan niệm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lợc song các đặc trng cơ bản của chiến lợc kinh doanh đợc quan niệm tơng đối thống nhất Các đặc trng cơ bản đó là:

+ Chiến lợc kinh doanh có tính định hớng trong một thời gian dài nó

đa ra mục tiêu, phơng hớng kinh doanh cho từng ngành nghề sản phẩm cụ thể đồng thời xác định rõ các nhiệm vụ cơ bản, những giải pháp và từng bớc

đạt đợc mục tiêu đề ra

+ Chiến lợc kinh doanh có tính linh hoạt, mềm dẻo Vì chiến lợc kinh doanh đợc xây dựng trên cơ sở dự báo thị trờng tơng lai mà thị trờng thì luôn biến động Để cho chiến lợc phù hợp đúng đắn giúp doanh nghiệp đạt

đợc mục tiêu đề ra thì chiến lợc phải linh động, mềm dẻo trớc sự biến

động của thị trờng

+ Chiến lợc kinh doanh đợc xây dựng theo thời gian dài (5 năm hoặc

10 năm) do vậy chiến lợc kinh doanh mang tính lộ trình và khi có chiến lợc dài hạn thì sẽ thờng đợc cụ thể hoá bằng những chiến lợc ngắn hạn hơn đó còn gọi là kế hoạch

+ Chiến lợc kinh doanh là một quá trình liên tục từ khâu xây đựng đến khâu thực hiện, kiểm tra giám sát

+ Chiến lợc kinh doanh luôn mang t tởng tiến công giành thắng lợi trong cạnh tranh Chiến lợc kinh doanh đợc hình thành và thực hiện trên cơ

sở phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt đợc hiệu quả kinh doanh cao

+ Mọi quyết định chiến lợc quan trọng trong quá trình xây dựng, tổ chức thực hiện , đánh giá và điều chỉnh chiến lợc đều đợc tập trung vào nhóm quản trị viên cấp cao để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, sự bí mật thông tin trong cạnh tranh

Nh vậy từ những khái niệm và đặc trng trên chúng ta có thể hiểu một cách đơn giản cụ thể là: “Chiến lợc kinh doanh là một quá trình xác định các mục tiêu tổng thể phát triển doanh nghiệp và sử dụng tổng hợp các yếu tố kĩ thuật, tổ chức kinh tế và kinh doanh để chiến thắng trong cạnh tranh và đạt

đợc mục tiêu đề ra”

1.1.4 Vai trò của chiến lợc kinh doanh:

- Chiến lợc kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hớng đi của mình trong từng thời kỳ, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp Nó giúp doanh nghiệp có thể chủ động hơn thay vì bị động trong việc vạch rõ tơng lai của mình

- Chiến lợc kinh doanh đợc đa ra sẽ làm cho mọi thành viên của doanh nghiệp thấu hiểu đợc những việc phải làm và cam kết thực hiện nó

Điều đó có thể tạo sự ủng hộ và phát huy năng lực sẵn có của cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp, làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân

- Chiến lợc kinh doanh giúp doanh nghiệp khai thác những u thế cạnh tranh trên thơng trờng để tạo nên lợi thế cạnh tranhh, qua đó giúp cho các thành viên trong doanh nghiệp có thái độ tích cực với những sự thay đổi từ môi trờng bên ngoài

- Chiến lợc kinh doanh giúp doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả tài sản hữu hình và vô hình Chẳng hạn, trong chiến lợc kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp phải có đồng phục, logo của công ty, các hoạt động văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao … những điều đó sẽ tạo ra sức mạnh của Công ty và đó chính

là tài sản vô hình của doanh nghiệp

- Chiến lợc kinh doanh là cơ sở, căn cứ để lựa chọn phơng án kinh doanh, phơng án đầu t, đổi mới công nghệ, mở rộng thị trờng …

Nh vậy, doanh nghiệp muốn tồn tại đợc trên thị trờng, muốn ứng phó đợc những thay đổi thờng xuyên diễn ra trên thị trờng, muốn giành thắng lợ trong cuộc cạnh tranh khốc liệt thì phải có chiến lợc kinh doanh phù hợp Điều đó một lần nữa khẳng định: Chiến lợc kinh doanh là bánh lái

để doanh nghiệp ra khơi thành công, là cơn gió thổi cho diều bay cao mãi Chiến lợc kinh doanh là yếu tố không thể thiếu đối với sự tồn tại của doanh nghiệp trong cơ chế thị trờng

1.2 quy trình hoạch định chiến lợc kinh doanh của các Doanh nghiệp

Hoạch định chiến lợc kinh doanh là giai đoạn đầu tiên trong ba giai

đoạn của quản trị chiến lợc Đó là quá trình sử dụn các phơng pháp công cụ

và kỹ thuật thích hợp nhằm xây dựng chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp

và từng bộ phận của donh nghiệp trong thời kỳ xác định

Có nhiều quan niệm khác nhau về quy trình hoạch định chiến lợc Có tác giả chia quy trình hoạch định chiến lợc thành nhiều bớc, cũng có tác giả

quan niệm quy trình hoạch định chiến lợc chỉ có ít bớc Thực chất khác biệt

về các quan niệm chỉ là phạm vi xác định công việc cần tiến hành để hoạch

định chiến lợc Nói chung quy trình hoạch định chiến lợc kinh doanh bao gồm bốn bớc lập luận chiến lợc dới đây

 Bớc 1: Xác định xứ mệnh của doanh nghiệp

Đây là điểm bắt đầu của lập luạn chiến lợc Mục đích của bớc này nhằm xác định rõ mục đích hoạt dộng và tồn tại của doanh nghiệp hay nhằm trả lời câu hỏi doanh nghiệp là ai? nó cung cấp những sản phẩm gì và cho thị trờng nào, những giá trị mà nó cam kết với các bên hữu quan, nó khác với các doanh

nghiệp khác ở chỗ nào, nó mong muốn trở thành cái gì và hiện tại nó đang ở

đâu

 Bớc 2: Phân tích môi trờng kinh doanh

Mục đích của bớc này là nhằm chỉ ra cho doanh nghiệp biết nó có thể phát triển theo những hớng nào, có thể đi theo những con đờng nào sao cho tối u hóa đợc các kết hợp giữa những nguồn lực của doanh nghiệp và những cơ hội của môi trờng kinh doanh; hoặc doanh nghiệp có thể sẽ bị xô đẩy về

đâu trớc những đe doạ của môi trờng bên ngoài Để thực hiện việc này ta cần phải phân tích các yếu tố của môi trờng chiến lợc bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Việc phân tích này nhằmnhận dạng và

đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu của các doanh nghiệp cũng nh những cơ hội và đe doạ đối với doanh nghiệp Để thực hiện việc phân tích môi trờng chiến lợc của doanh nghiệp, chúng ta thờng sử dụng các công cụ hỗ trợ là bảng đánh giá các yếu tôd bên ngoài (EFAS: External Factor Analysis Sumary Table), ma trận yếu tố bên trong (IFAS: Internal Factor Analysis Sumary Table), ma trận phân tích các yếu tố chiến lợc (SFAS: Strategic Factor Analysis Sumary Matrix), ma trận cơ hội, ma trận nguy cơ

Bằng cách kết hợp cơ hội, đe doạ của môi trờng kinh doanh với các

điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp sẽ giúp ta đề ra đợc các phơng án chiến lợc mà doanh nghiệp có thể lựa chọn Việc kết hợp này thờng đợc

thực hiện với các công cụ hỗ trợ đó là các mô hình phân tích chiến lợc nh

ma trận SWOT/TOWS, ma trận BCG, ma trận GE, ma trận chiến lợc chính vv

 Bớc 3: Đánh giá và lựa chọn chiến lợc thích hợp

Bớc 2 giúp cho chúng ta biết đợc doanh nghiệp có thể phát triển theo những hớng đi nào, những hớng đi nào là thích hợp nhất đói với doanh nghiệp? Doanh nghiệp nên phát triển những sản phảm nào, vào thị trờng nào? Để trả lời đợc những câu hỏi này chúng ta cần phải phân tích và phân khúc thị trờng nhằm xác định thị trờng mục tiêu của doanh nghiệp để xác

định các sản phẩm chiến lợc và xác định các cặp sản phẩm – thị trờng chiến lợc

 Bớc 4: Đề xuất các giải pháp để thực hiện chiến lợc

Mục đích của bớc này là nhằm giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi nó sẽ

làm cách nào để đạt đợc mục tiêu chiến lợc trên đây Để thực hiện việc này chúng ta thờng sử dụng mô hình phân tích chiến lợc cạnh tranh để xây dựng các chiến lợc cạnh tranh ở cấp dơn vị kinh doanh của doanh nghiệp

1 3 Phân tích môi trờng kinh doanh :

1.3.1 Phân tích môi trờng bên ngoài:

Môi trờng kinh doanh tồn tại một cách khách quan đối với hoạt động của doanh nghiệp Nó có thể tạo thuận lợi mang đến cho doanh nghiệp những cơ may hiếm có nếu doanh nghiệp biết tận dụng và cũng có thể đa lại những rủi ro bất ngờ nếu doanh nghiệp không lờng trớc đợc những biến đổi của môi trờng để có những giải pháp ứng phó kịp thời Đồng thời hoạt động của doanh nghiệp cũng có tác động trở lại tới môi trờng kinh doanh làm cho môi trờng kinh doanh vận động, biến đổi không ngừng Doanh nghiệp tồn tại trong môi trờng kinh doanh nh một cơ thể sống tồn tại trong lòng một xã hội Điều đó cho thấy doanh nghiệp không thể tồn tại biệt lập với môi trờng kinh doanh, đồng thời cũng không thể gọi đó là môi trờng kinh doanh nếu

nh ở đó không có một cơ sở sản xuất kinh doanh nào tồn tại ở đâu có hoạt

động sản xuất kinh doanh diễn ra thì ở đó có môi trờng kinh doanh Môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp là tổng hợp các yếu tố, điều kiện khách quan và chủ quan bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, có mối quan hệ tơng tác lẫn nhau, có ảnh hởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Các yếu tố của môi trờng kinh doanh luôn vậnđộng

và biến đổi không ngừng, đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng thích ứng Nh vậy để thích ứng đợc với môi trờng kinh doanh đòi hỏi doanh nghiệp phải liên tục nghiên cứu, phân tích môi trờng Làm tốt điều đó sẽ giúp doanh nghiệp có căn cứ để ra quyết định đầu t hoặc tham gia vào một hoạt động kinh doanh nào đó, tìm kiếm và tận dụng cơ hội kinh doanh trên thơng trờng, nhận biết những nguy cơ và thách thức đặt ra đối với doanh nghiệp để doanh nghiệp chủ động tìm giải pháp ứng phó, giúp doanh nghiệp có những căn cứ, định hớng đúng đắn để ra các quyết định kinh doanh một cách chính xác, hiệu quả, tạo u thế cạnh tranh trên thơng trờng Nh vậy việc nghiên cứu, phân tích môi trờng kinh doanh là căn cứ quan trọng trong việc xác định mục tiêu, nhiệm vụ và quá trình xây dựng chiến lợc kinh doanh cho doanh nghiệp

Sơ đồ 1.1 : Mô phỏng môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp

Môi trờng quốc tế và khu vực Môi trờng quốc gia Môi trờng ngành Doanh nghiệp

1.3.1.1 Phân tích môi trờng vĩ mô:

Các yếu tố thuộc môi trờng vĩ mô bao gồm: Môi trờng kinh tế, chính trị và pháp luật, công nghệ, văn hóa xã hội, tự nhiên và cơ sở hạ tầng Các yếu tố này có mối liên hệ mật thiết và đan xen lẫn nhau Đó là các yếu tố bên ngoài có phạm vi rất rộng tác động gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

a Môi trờng kinh tế:

Thực trạng nền kinh tế và xu hớng trong tơng lai có ảnh hởng đến thành công và chiến lợc của một doanh nghiệp Các nhân tố chủ yếu mà nhiều doanh nghiệp thờng phân tích là tốc độ tăng trởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái, và tỷ lệ lạm phát

Thực vậy tốc độ tăng trởng khác nhau của nền kinh tế trong các giai

đoạn thịnh vợng, suy thoái, phục hồi ảnh hởng đến chi tiêu dùng Khi nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu t

mở rộng hoạt động của các doanh nghiệp Ngợc lại khi nền kinh tế sa sút, suy thoái dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời làm tăng các lực lợng cạnh tranh Thông thờng khi nền kinh tế sa sút sẽ gây nên chién tranh giá cả trong các ngành sản xuất đặc biệt là các ngành đã trởng thành

Mức lãi suất sẽ quyết định đến mức cầu cho các sản phẩm của các doanh nghiệp

Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo ra một vận hội tốt cho doanh nghiệp nhng cũng có thể sẽ là những nguy cơ cho sự phát triển của chúng

Lạm phát và vấn đề chống lạm phát cũng là một nhân tố quan trọng cần phải xem xét và phân tích Trên thực tế nếu tỷ lệ lạm phát cao thì việc kiểm soát giá cả và tiền công đôi khi không thể làm chủ đợc Lạm phát tăng lên, dự án đầu t trở nên mạo hiểm hơn, rút cục là các doanh nghiệp sẽ giảm nhiệt tình đầu t phát triển sản xuất Nh vậy lạm phát cao là mối đe doạ đối với doanh nghiệp

Thực tế hiện nay cho thấy Việt Nam đang trong lộ trình gia nhập AFTA và tiến tới tham gia vào WTO Điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam phải hết sức nỗ lực trong việc phân tích các nhân tố tác động tới hoạt

động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình trong xu thế hội nhập và tìm ra những giải pháp xây dựng chiến lợc thích ứng cho doanh nghiệp trong thời gian tới

b Môi trờng công nghệ:

Đây là nhân tố có ảnh hởng lớn, trực tiếp cho chiến lợc kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng nh nhiều doanh nghiệp Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực, nhng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoặc hoàn thiện hơn

Thế kỷ XX là thế kỷ của khoa học và công nghệ Do đó việc phân tích

và phán đoán sự biến đổi công nghệ là rất quan trọng và cấp bách hơn lúc nào hết Những ví dụ thờng đợc dẫn ra với sự xuất hiện của điện tử, tin học và công nghệ sinh học Thực tế sự biến đổi công nghệ ảnh hởng đến mọi doanh nghiệp thậm chí cả các doanh nghiệp vừa và nhỏ

Sự thay đổi của công nghệ đơng nhiên ảnh hởng tới chu kỳ sống của một sản phẩm hoặc một dịch vụ Một chu kỳ lý thuyết bao gồm các pha: bắt

đầu, phát triển, chín mùi và tàn lụi Thực tế đối với một số doanh nghiệp và cũng là một số sản phẩm sẽ lại có giai đoạn phát triển mới sau giai đoạn tàn lụi Hơn nữa sự thay đổi công nghệ cũng ảnh hởng tới các phơng pháp sản xuất, nguyên vật liệu cũng nh thái độ ứng xử của ngời lao động

Từ đó đòi hỏi các nhà chiến lợc phải thờng xuyên quan tâm tới sự thay đổi cũng nh những đầu t cho tiến bộ công nghệ

Trình độ công nghệ đợc biểu hiện qua các yếu tố nh:

* Trình độ kỹ thuật và công nghệ của nền kinh tế

* Hệ thống mạng lới các cơ sở đào tạo và dạy nghề

* Lực lợng cán bộ khoa học kỹ thuật của quốc gia

* Hệ thống chính sách của Nhà nớc trong khuyến khích sự phát triển của khoa học kỹ thuật

* Môi trờng văn hóa và công nghệ tạo cho mọi ngời dân trong quốc gia nhận thức đợc vai trò của công nghệ, tạo ra phong trào sáng tạo ra công nghệ mới

Yếu tố công nghệ có thể tác động tới hoạt động của doanh nghiệp theo

ba hớng

*Xuất hiện nhiều sản phẩm mới, sản phẩm cải tiến dẫn đến việc sản phẩm cũ không đợc tiêu thụ

* Xuất hiện nhiều công nghệ mới, công nghệ hiện đại

* Các loại vật liệu mới và vật liệu thay thế xuất hiện Điều này có thể tạo điều kiện cho sự phát triển của một số ngành khác

Nếu nh không quá sớm để các doanh nghiệp chú ý đặc biệt đến môi

trờng công nghệ từ quan điểm “thế kỷ XXI sẽ là thế kỷ của nền kinh tế tri thức Thời đại kinh tế tri thức sẽ thay thế thời đại công nghiệp”

c Môi trờng văn hoá, xã hội:

Môi trờng văn hóa xã hội có ảnh hởng lớn đến sự tồn tại của doanh nghiệp “Nhập gia phải tùy tục” câu nói đó cho thấy doanh nghiệp tồn tại trong môi trờng văn hóa xã hội nào thì phải tuân theo chuẩn mực, tập tục, quy định … của môi trờng đó Đồng thời chính hoạt động của doanh nghiệp cũng có tác động trở lại ảnh hởng phần nào đến sự thay đổi môi trờng văn hóa xã hội

Trong thời gian chiến lợc trung và dài hạn có thể đây là loại nhân tố thay đổi lớn nhất Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo hớng du nhập những lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất Doanh nghiệp cũng cần phải tính đên thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, vị trí vai trò của ngời phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình Sự xuất hiện của Hiệp hội những ngời tiêu dùng là một cản trở đòi hỏi các doanh nghiệp phải quan tâm đặc biệt là chất lợng sản phẩm phải bảo đảm vì

lợi ích ngời tiêu dùng Trình độ dân trí ngày càng cao đã, đang và sẽ là một thách thức đối với các nhà sản xuất

Sự biến động của môi trờng văn hóa xã hội tạo ra những cơ hội và nguy cơ cho doanh nghiệp Tuy nhiên sự biến động này thờng diễn ra chậm chạp, khó nhận biết, gây khó khăn cho doanh nghiệp trong dự báo và xác định

sự ảnh hởng của chúng tới hoạt động sản xuất kinh doanh cua doanh nghiệp

d Môi trờng tự nhiên và cơ sở hạ tầng:

Môi trờng tự nhiên và cơ sở hạ tầng bao gồm: Tài nguyên thiên nhiên, môi trờng, khí hậu, thời tiết, nhiệt độ, cơ sở hạ tầng kinh tế … Cũng nh yếu

tố văn hóa xã hội các yếu tố này tác động một cách chậm chạp, khó nhận biết tới hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt hơn nó thờng mang tính bất ngờ, khó lờng trớc Những tác động bất ngờ này thờng mang lại rủi ro cho doanh nghiệp, ví dụ nh: động đất, lũ lụt, bão, hỏa hoạn … Tuy nhiên với các yếu tố nh: Tài nguyên thiên nhiên, môi trờng, cơ sở hạ tầng, doanh nghiệp cần chủ động xây dựng các giải pháp nhằm sử dụng hợp lý, tiết kiệm nguồn tài nguyên vốn rất hạn hẹp, bảo vệ môi trờng và phát triển cơ sở hạ tầng nhằm phục vụ có hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

e Môi trờng luật pháp và chính trị:

Các nhân tố luật pháp và chính trị tác động đến doanh nghiệp theo các hớng khác nhau Các doanh nghiệp phải tuân thủ nghiêm ngặt mọi quy định của pháp luật Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho doanh nghiệp Thông thờng môi trờng luật pháp và chính trị bao gồm các yếu tố nh:

+ Hệ thống pháp luật đợc xây dựng trên nền tảng của định hớng chính trị, nhằm quy định những điều mà các thành viên trong xã hội không

đợc làm và là cơ sở để xem xét những hành động vi phạm các mối quan hệ xã hội mà pháp luật bảo vệ

+ Hệ thống các công cụ chính sách và những quy định của Nhà nớc có liên quan đến những hoạt động kinh doanh nh: chính sách tài chính, chính

sách tiền tệ, chính sách thu nhập, chính sách xuất nhập khẩu, chính sách phát triển kinh tế nhiều thành phần

+ Cơ chế điều hành của Nhà nớc

+ Sự ổn định về chính trị, thể chế chính trị, sự nhất quán trong chủ trơng, đờng lối chính sách cơ bản của Nhà nớc

Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn luôn

là sự hấp dẫn của các nhà đầu t Hệ thống luật pháp đợc xây dựng và hoàn thiện sẽ là cơ sở để kinh doanh ổn định

Các quyết định về quảng cáo đối với một số doanh nghiệp, lĩnh vực kinh doanh sẽ là một đe doạ, chẳng hạn các công ty rợu sản xuất và cung cấp rợu cao độ, thuốc lá…

cùng Quyết định về các loại thuế và các lệ phí có thể vừa tạo ra cơ hội

vừa có thể là những phanh hãm phát triển sản xuất

Luật lao động, quy chế tuyển dụng, đề bạt, chế độ hu trí trợ cấp thất nghiệp đều là những nhân tố có ảnh hởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

f Môi trờng toàn cầu:

Khu vực hoá và toàn cầu hoá đã, đang và sẽ là một xu hớng tất yếu mà mọi doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến

Ngày nay, nhiều nhà chiến lợc đã gọi điều đó dới cái tên thế giới là

“ngôi nhà chung” Trong bối cảnh đó môi trờng là một trờng hợp đặc biệt của môi trờng chung bên ngoài doanh nghiệp Cũng giống các môi trờng đã phân tích ở trên, mục đích phân tích và phán đoán là phải chỉ ra đợc các cơ hội và các đe doạ Nhng bản chất các cơ hội và đe doạ ở phơng diện quốc tế

đối với các doanh nghiệp có ít nhiều sự khác biệt nếu chỉ lấy môi trờng bên ngoài trong phạm vi của một nớc Việt nam Thực vậy, môi trờng quốc tế sẽ phức tạp hơn, cạnh tranh hơn theo quan điểm từ những khác biệt về xã hội, văn hoá, cấu trúc thể chế, chính sách và kinh tế…

Việc Việt Nam chính thức gia nhập ASEAN đã và đang tạo ra nhiều vận hội cho các doanh nghiệp Việtnam về đầu t, về thị trờng nhng cũng

đang có nhiều thách thức mà các doanh nghiệp Việt Nam đang phải đơng

đầu Tự do hoá thơng mại khu vực, phá vỡ hàng rào thuế quan dự kiến vào năm 2006 sẽ là những đe doạ lớn đối với các doanh nghiệp Việt Nam Hơn nữa bản thân ASEAN cũng phải đặt trong mối quan hệ toàn cầu của cạnh tranh thế giới, chẳng hạn với khối EU, Bắc Mỹ (NAFTA), với Nhật Bản, Trung Quốc…

Kể từ năm 1998, Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức của diễn

đàn hợp tác kinh tế Châu á - Thái Bình Dơng (APEC) APEC chiếm 40% dân số thế giới, 56% GDP và thực hiện 46% tổng giá trị thơng mại thế giới

Cuối cùng phải tính đến việc tham gia vào tổ chức thơng mại quốc tế WTO.Khi là thành viên chính thức WTO Việt Nam sẽ mở rộng đợc thị trờng xuất khẩu ra nhiều nớc trên thế giới, đợc hởng quy chế tối huệ quốc, không bị đối xử phân biệt trong thơng mại quốc tế Nhng chiều ngợc lại, những thách thức trong cạnh tranh thế giới sẽ quyết liệt hơn

1 3.1.2 Phân tích môi trờng ngành.

Chúng ta sẽ áp dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter để phân tích môi trờng ngành qua đó cho ta thấy những cơ hội và những nguy cơ mà Công ty gặp phải Lập luận của M.Porter là mỗi mô hình 5 áp lực ngày càng tăng, càng lớn mạnh có thể coi là một sự đe doạ khi mà nó làm giảm lợi nhuận Một tác động cạnh tranh nếu có thể coi là cơ hội khi nó cho phép công

ty kiếm đợc nhiều lợi nhuận hơn Cờng độ của 5 tác động này thờng biến

đổi theo thời gian, đòi hỏi các nhà quản lý chiến lợc phải nhận biết đợc những cơ hội và những đe doạ khi chúng xuất hiện và phải đa ra các chiến lợc phù hợp

Sơ đồ 1.2 : Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

a Khách hàng

Doanh nghiệp sản xuất và cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng là mối quan hệ trên thị trờng Trong mối quan hệ đó khách hàng có thể tạo áp lực đối với công ty, chủ yếu khách hàng hay đòi hỏi về giá và chất lợng, mẫu mã sản phẩm, đòi hỏi về điều kiện giao hàng, chiết khấu Tứ đó tác động không nhỏ đến lợi ích của nhà sản xuất Khi ngời mua có yếu thế sẽ tạo cơ hội cho công ty tăng giá

và kiếm nhiều lợi nhuận hơn Những yếu tố để khách hàng tạo áp lực đối với công ty là:

- Khi ngành cung cấp gồm nhiều công ty nhỏ còn ngời mua chỉ là số ít công ty nhng có quy mô lớn

- Khi ngời mua với số lợng lớn, họ có thể sử dụng sức mua của mình nh một đòn bẩy để đợc yêu cầu giảm giá

- Khi ngời mua có thể lựa chọn đặt hàng giữa các công ty cung ứng cùng loại sản phẩm

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh và doanh nghiệp

Khách hàng

Sản phẩm thay thế

Nguy cơ đe doạ của đối thủ mới

Sức ép của khách hàng

Sức ép của

nhà cung ứng

Nguy cơ đe doạ của sản phẩm thay thế

Nhà

cung ứng

- Các sản phẩm mua chiếm một phần lớn trong giá thành sản phẩm hoặc chiếm 1 tỷ trọng lớn trong toàn bộ giá trị mua sắm của khách hàng

- Sản phẩm của ngành là các sản phẩm tiêu chuẩn hoá

- Khách hàng có đầy đủ thông tin và những phơng tiện ảnh hởng khác để gây sức ép trong thơng thuyết mua

- Số lợng tổ chức cung cấp ít, ngời mua khó lựa chọn cơ sở cung cấp

- Các nhà cung cấp không có sức ép của các sản phẩm thay thế

- Ngành hoạt động là một khách hàng nhỏ của nhóm cung cấp

- Sản phẩm của các nhà cung cấp là những phơng tiện sản xuất quan trọng, nó quyết định đến chất lợng của sản phẩm của doanh nghiệp

- Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp Nếu chi phí chuyển đổi nhà cung cấp lớn công ty sẽ có nguy cơ bị ép giá

c Đối thủ cạnh tranh

Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành là yếu tố quan trọng tạo ra cơ hội hoặc mối đe dọa cho các công ty Nếu sự cạnh tranh này là yếu các công ty có cơ hội để nâng giá nhằm thu lợi nhuận cao hơn và ngợc lại, nếu sự cạnh tranh là gay gắt sẽ dẫn đến sự cạnh tranh quyết liệt về giá và chất lợng

có nguy cơ làm giảm lợi nhuận của các công ty Sự cạnh tranh các công ty trong ngành thờng chịu sự tác động tổng hợp của 3 yếu tố: cơ cấu ngành, mức độ cầu và những cản trở ra khỏi ngành

- Cơ cấu ngành cạnh tranh: Đó là sự phân bố về số lợng và quy mô của các công ty trong ngàh có thể phân biệt hai loại cơ cấu chính.-

Thứ nhất, ngành phân tán, bao gồm số lợng lớn các công ty có quy mô vừa và nhỏ, không có công ty nào có vai trò chi phối toàn ngành

Thứ hai, ngành hợp nhất bao gồm một số lợng ít các công ty có quy mô lớn hoặc trờng hợp đặc biệt chỉ có một công ty độc quyền

- Mức độ yêu cầu: Tình trạng về cầu trong ngành cũng là một yếu tố tác

động mạnh đến sự cạnh tranh Tăng nhu cầu tạo ra cơ hội cho việc mở rộng sản xuất, làm dịu bớt sự cạnh tranh Cầu tăng lên khi thị trờng có thêm ngời tiêu dùng mới hoặc tăng sức mua của ngời tiêu dùng hiện tại khi đó các công

ty có thể tăng doanh thu mà không còn ảnh hởng đến thị trờng của các công

ty khác Nh vậy việc tăng cầu đa đến cơ hội mở rộng hoạt động cho các công ty

Ngợc lại, cầu giảm khi có ngời tiêu dùng rời bỏ thị trờng của ngành hoặc sức ngời mua của những ngời mua hiện tại giảm Khi sự cạnh tranh giữa các công ty trở lên mạnh mẽ hơn, một công ty có thể đạt đến sự tăng trởng bằng cách lấy đi thị phần của những công ty khác Sự biến động của mức cầu phụ thuộc nhiều vào sự phát triển của ngành

- Những trở ngại ra khỏi ngành: Những trở ngại ra khỏi ngành đe doạ khi cầu đang có xu hớng giảm Nếu nh những trở ngại này rất khó vợt qua thì các công ty có thể bị buộc chặt vào nhau mặc dù hoạt động kinh doanh không có hứa hẹn gì tốt đẹp cả và nó sẽ làm cho sự cạnh tranh trở nên gay gắt Các trở ngại khi ra khỏi ngành thờng là:

Thứ nhất, Các máy móc thiết bị khó có thể sử dụng vào ngành khác, do vậy công ty không thể bán đợc, nếu công ty muốn ra khỏi ngành buộc phải

bỏ đi toàn bộ những tài sản này

Thứ hai, Những chi phí cố định rất lớn khi ra khỏi ngành, nh trả lơng cho công nhân khi cha hết hợp đồng

Thứ ba, Đó là sự gắn bó về tình cảm đối với ngành nh những công ty thuộc gia đình, dòng họ

d Hàng hoá thay thế

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các công ty trong những ngành khác nhng thoả mãn những nhu cầu của ngời tiêu dùng giống nh các công ty trong ngành Những công ty này thờng cạnh tranh gián tiếp với nhau Trong những thời điểm nhất định các sản phẩm thay thế có thể làm đảo lộn sự tơng quan vì chất lợng và giá cả của nó

Do vậy công ty phải thờng xuyên quan tâm, theo dõi và chủ động đối phó Nh vậy, sự tồn tại những sản phẩm thay thế hình thành sức ép cạnh tranh rất lớn, nó giới hạn mức giá một công ty có thể định ra và do đó giới hạn mức lợi nhuận của công ty Ngợc lại, nếu sản phẩm của một công ty có rất ít các sản phẩm thay thế, công ty có cơ hội để tăng giá và kiếm đợc lợi nhuận tăng thêm

Những trở ngại cho việc nhảy vào một ngành kinh doanh đợc nhà kinh

tế học Joe Bain đa ra ông ta xác định 3 yếu tố trở ngại chủ yếu đối với việc nhảy vào một ngành kinh doanh là:

Một là, sự a chuộng của sản phẩm: Đó là sự a thích của ngời mua

đối với sản phẩm của công ty hiện đang hoạt động, những công ty này có thể tạo lập nên sự a chuộng của khách hàng đối với sản phẩm bằng cách: Quảng cáo thờng xuyên tên công ty và nhãn hiệu, nhấn mạnh u thế về chất lợng hàng hoá và dịch vụ sau bán hàng

Hai là, các u thế về chi phí thấp: Đây chính là khó khăn đối với các

đối thủ tiềm ẩn khi mới nhảy vào ngành Những lợi thế về chi phí thờng bắt nguồn từ: phơng pháp sản xuất tốt do kết quả của quá trình tích luỹ kinh nghiệm lâu dài; sự quản lý có hiệu quả đầu vào của sản xuất nh lao động, nguyên vật liệu, máy móc thiết bị có nguồn vốn kinh doanh ổn định với lãi suất thấp do hoạt động của công ty chứa đựng ít rũi ro hơn công ty khác

Ba là, tính hiệu quả của sản xuất lớn Đây là u thế về chi phí của các

công ty có quy mô lớn Ưu thế của sản xuất bao gồm: giảm chi phí thông qua sản xuất hàng loạt các đầu ra đã đợc tiêu chuẩn hoá Giảm giá cho các nguyên liệu đầu vào và các thiết bị máy móc với khối lợng lớn; sự phân bổ

đều những chi phí cố định cùng một khối lợng sản xuất lớn hơn và có tính hiệu quả cuả sản xuất lớn trong quảng cáo

Ngoài ra còn có yếu tố quyết định tới việc tham gia vào một ngành đó

là các quy định của chính phủ hay của các cấp chính quyền địa phơng

1 3.2 Phân tích môi trờng bên trong doanh nghiệp.

Phân tích hoạt động bên trong doanh nghiệp nhằm xác định điểm mạnh

và điểm yếu của công ty Tất cả những công ty đều có điểm mạnh và có điểm yếu trong kinh doanh, không có công ty nào mạnh hay yếu đều nhau mọi mặt Chiến lợc xây dựng trên cơ sở tận dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu của công ty là dựa trên sự so sánh với công ty khác trong ngành và dựa vào kết quả hoạt động của công ty Các công ty cần xác định

đợc thế mạnh của mình để đa ra quyết định về việc sử dụng năng lực và khả năng của mình, mặt khác, nếu không phân tích thờng xuyên những điểm yếu của mình công ty không thể đơng đầu với những đe doạ của môi trờng một cách có hiệu quả Để xác định đợc điểm mạnh và điểm yếu của công ty ta phân tích, đánh giá những mặt chủ yếu sau:

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Việc liệt kê các điểm mạnh và yểutong doanh nghiệp không chỉ dừng lại

ở đs mà chúng ta cần phân tích mối liên hệ giữa chúng, đánh giá mức độ quan

trọng và cờng độ tác động của các yếu tố đó vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Để làm đợc điều này ngời ta sử dụng công cụ hỗ trợ là Bảng

đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Các yếu tố bên

trong chủ yếu

Mức độ quan trọng của nhân

tố đối với ngành

Mức độ tác động của nhân tố đối với DN

Xu hớng tác

động

Số điểm tổng hợp

- Đội ngũ cán bộ quản lý: Là những cán bộ chủ chốt thì thế mạnh và điểm yếu của họ trong các lĩnh vực nh: Kinh nghiệm công tác, phong cách quản lý, khả năng ra quyết định, khả năng xây dựng ekip quản lý và sự hiểu biết về kinh doanh nh thế nào? Doanh nghiệp sẽ có thuận lợi khi đội ngũ cán bộ quản lý có đầy đủ nhiệt huyết đối với doanh nghiệp của họ Mặt khác các cán

bộ quản lý với những trình độ hiểu biết khác nhau có thể tạo ra nhiều ý tởng

chiến lợc sáng tạo, tất nhiên yêu cầu quản lý của một doanh nghiệp cũng có thể thay đổi theo sự phát triển và trởng thành của một doanh nghiệp

- Công nhân viên trong doanh nghiệp: Chất lợng nguồn nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc chủ yếu vào trình độ, kiến thức, khả năng, ý thức trách nhiệm của đội ngũ công nhân viên và trình độ tổ chức của doanh nghiệp Bên cạnh đó doanh nghiệp cần phải xem xét thêm các vấn đề sau:

+ Doanh nghiệp có chơng trình kế hoạch toàn diện về nguồn nhân lực?

+ Doanh nghiệp quan tâm đến chơng trình đào tạo và phát triển nh thế nào? + Các chính sách của doanh nghiệp đối với cán bộ công nhân viên ra sao?

1 3.2.2 Phân tích tài chính:

Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp Phân tích tài chính kế toán cần phải tập trung vào các vấn đề:

- Khả năng huy động vốn ngắn hạn

- Khả năng huy động vốn dài hạn, tỷ lệ giữa vốn vay và vốn cổ phần

- Nguồn vốn công ty (đối với doanh nghiệp có nhiều đơn vị cơ sở)

- Các vấn đề thuế

- Khả năng tài chính: bảng cân đối kế toán về tài sản nguồn vốn, thực trạng vốn trong doanh nghiệp và nhu cầu vốn

- Hiệu quả sử dụng vốn trong doanh nghiệp, tỷ suất lợi nhuận

- Sự kiểm soát giá thành hữu hiệu, khả năng giảm giá thành

- Hệ thống kế toán có hiệu năng phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thành,

kế hoạch tài chính và lợi nhuận

Phân tích tài chính sẽ hiểu đợc sâu rộng trong toàn doanh nghiệp, bởi lẽ mọi hoạt động của doanh nghiệp đều đợc phản ánh ra bên ngoài thông qua lăng kính tài chính Vì vậy tài chính có mối quan hệ tơng tác với các bộ phận, yếu tố khác trong toàn doanh nghiệp

1 3.2.3 Phân tích trình độ công nghệ cơ sở vật chất kỹ thuật: -

Mặc dù các nguồn lực vật chất của các doanh nghiệp khác nhau đáng kể song việc hoạch định chiến lợc kinh doanh các nguồn lực vật chất có ý nghĩa hết sức quan trọng Việc phân tích đợc tiến hành nh sau:

- Hệ thống máy móc thiết bị hiện có của doanh nghiệp

- Trình độ kỹ thuật công nghệ hiện tại của doanh nghiệp và có khả năng có

- Doanh nghiệp có đợc vị trí địa lý thuận lợi hay không? Vị trí địa lý có tác

động đến các yếu tố chi phí và sự thuận tiện của khách hàng

- Các khả năng về hợp tác, đầu t liên doanh liên kết kinh tế

- Kênh phân phối, số lợng, phạm vi và mức độ kiểm soát

- Cách tổ chức bán hàng hữu hiệu, mức độ am hiểu về nhu cầu khách hàng

- Mức độ nổi tiếng ấn tợng về chất lợng sản phẩm dịch vụ

- Việc quảng cáo khuyến mãi có hiệu quả

- Chiến lợc giá và tính linh hoạt trong việc định giá

- Phơng pháp phân loại ý kiến của khách hàng và phát triển của sản phẩm dịch vụ mới hoặc thị trờng mới

- Dịch vụ sau bán hàng và hớng dẫn sử dụng cho khách hàng

- Thiện chí và sự tín nhiệm của khách hàng

Phân tích yếu tố marketing để hiểu đợc nhu cầu, thị hiếu, sở thích của thị trờng và hoạch định các chiến lợc hữu hiệu của sản phẩm, định giá, giao tiếp phân phối phù hợp với thị trờng mà doanh nghiệp hớng tới

Các mô hình phân tích chiến lợc:

Có nhiều mô hình phân tích chiến lợc đợc phát triển và sử dụng, trong đó phơng pháp ma trận SWOT và Ma trận cạnh tranh của Michael Porter và mô hình BCG là những mô hình đợc sử dụng rất rộng rãi trong thực tiễn Với những thuận lợi và tính hiệu quả của nó, ba mô hình này sẽ đợc chọn để phân tích chiến lợc trong luận văn này

Ma trận điểm mạnh, điểm yếu SWOT

Thực chất của phơng pháp này là phân tích những mặt mạnh (S – Strengths), những mặt yếu (W- Weaknesses), các cơ hội (O – Opportunities)

và các nguy cơ (T – Threats), phối hợp các mặt đó để xác định lựa chọn chiến lợc kinh donh phù hợp cho doanh nghiệp

Một ma trận SWOT gồm 9 ô, trong đó có 4 chữ chứa đựng các yếu tố quan trọng (S, W, O, T), 4 ô chiến lợc (SO, WO, ST, WT) và một ô luôn để trống

Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bớc sau:

• Bớc 1: Liệt kê các cơ hội chính

• Bớc 2: Liệt kê các mối đe doạ chủ yếu bên ngoài công ty

• Bớc 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu

• Bớc 4: Liệt kê những điểm yếu chủ yếu bên trong doanh nghiệp

• Bớc 5: Kết hợp điểm mạnh ben trong với cơ hội bên ngoài và

đề xuất chiến lợc SO thích hợp Chiến lợc này phát huy

điểm mạnh để tạn dụng những cơ hội

• Bớc 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và

đề xuất phơng án chiến lợc WO thích hợp Chiến lợc này khắc phục những điểm yếu để tận dụng những cơ hội

• Bớc 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với đe doạ bên ngoài và

đề xuất phơng án chiến lợc ST thích hợp Chiến lợc này sử dụng những thế mạnh của doanh nghiệp để đối phí với nguy cơ

đe doạ từ bên ngoài

• Bớc 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe doạ từ bên ngoài và đề xuất phơng án chiến lợc WT Chiến lợc này nhằm giảm thiểu ảnh hởng của điểm yếu và phòng thủ các đe doạ từ bên ngoài

Ma trận SWOT

Những cơ hội (0)

O1

O2 Liệt kê những cơ hội O3

Phối hợp (W/T) Chiến lợc giảm thiểu các điểm yếu và né tránh các đe dọa

Thị phần tơng đối

Tỷ

lệ tăng

Sơ đồ 1.4: Ma trận BCG

Ngôi sao Dấu hỏi

Bò sữa Chó

Dựa vào sơ đồ ma trận BCG tơng ứng từng vị trí ta có các chiến lợc sau:

Nhóm “ngôi sao”: Đơn vị kinh doanh chiến lợc có mức tăng trởng

và thị phần cao, có khả năng tạo đủ nguồn thu để tự duy trì

Nhóm “bò sữa”: Các đơn vị kinh doanh chiến lợc có mức tăng trởng thấp, thị phần cao tạo ra số d tiền có thể hỗ trợ cho đơn vị khác và cho các nỗ lực nghiên cứu phát triển Giải pháp của Doanh nghiệp là củng cố thờng xuyên các nỗ lực đầu t nhằm duy trì vị thế đứng đầu

Nhóm “dấu hỏi”: Các đơn vị có mức tăng trởng cao, thị phần thấp, thờng đòi hỏi phải có nhiều tiền để giữ vững và tăng thị phần giải pháp của Doanh nghiệp là đầu t để biến các đơn vị này thành các “ngôi sao” hoặc là loại bỏ chúng

Nhóm “chó”: Các đơn vị có mức tăng trởng thấp, thị phần thấp Giải pháp là Doanh nghiệp nhanh chóng rút lui bằng cách không tập trung nguồn lực quý hiếm hay bán lại cho Doanh nghiệp có lợi thế hơn

Cách tiếp cận của BCG có nhiều u điểm và vì vậy nó đợc áp dụng khá rộng rãi Một mặt, ma trận này tạo thuận lợi cho việc phân tích danh mục các hoạt động của doanh nghiệp trong tổng thể của nó Nó cho phép kiểm tra xem liệu dòng vốn phát sinh từ một số hoạt động có bù đắp đợc các nhu cầu

và kiểm tra xem liệu các hoạt động mới có thay thế đợc các hoạt động suy thoái không Mặt khác nó cho phép hình thành các mục tiêu về danh mục hoạt

động cũng nh của các chiến lợc cần theo đuổi Tuy nhiên phơng pháp này cũng có nhiều nhợc điểm Trớc hết là những khó khăn trong việc sắp xếp các hoạt động trong 4 loại vừa đợc nêu ở trên, hoặc chính xác hơn đó là việc suy diễn ra vị trí của các hoạt động tơng ứng với chiến lợc đợc áp dụng Chẳng hạn khi hiệu ứng kinh nghiệm thấp thì một vị trí thống lĩnh về thị phần không có cùng một ý nghĩa và cũng không có cùng hệ quả nh khi kinh nghiệm có ảnh hởng lớn tới giá thành Cũng vậy, những điều kiện đặc biệt về giá trong đó có giá của đối thủ cạnh tranh có thể bù đắp đợc sự yếu kém bề

ngoài trên thị trờng Chính vì vậy, các giả thiết của phơng pháp BCG phải

đợc đánh giá một cách cụ thể và hoàn thiện bởi các nhân tố khác

Tóm tắt Chơng I: Dựa vào những kiến thức đã học và các nghiên cứu, trong Chơng I luận văn đã hệ thống hóa chiến lợc, trình tự chiến lợc, phân tích chiến lợc và các mô hình phân tích chiến lợc Có nhiều mô hình để phân tích chiến lợc song luận văn chỉ đề cập chủ yếu vào ba mô hình chiến lợc chủ yếu đó là mô hình ma trận SWOT, mô hình ma trận BCG, mô hình 5

áp lực cạnh tranh của Michael Porter

Ch¬ng II Ph©n tÝch thùc tr¹ng vµ m«i trêng kinh

- §îc cÊp phÐp thµnh lËp §¹i häc T thôc FPT

- TriÓn khai dÞch vô truyÒn h×nh internet(Internet Protocol Television)