Ơ Ở C S LÝ LU N V CHI N L Ậ Ề Ế ƯỢ C KINH DOANH
Khái niệm
1.1.1 Khái niệm về chiến lược
Chiến lược quân sự là nghệ thuật của các nhà chỉ huy cao cấp trong việc sử dụng binh lực để thay đổi tình thế trên chiến trường Mục tiêu là biến đổi tình trạng so sánh lực lượng quân sự từ yếu thành mạnh và từ bị động sang chủ động, nhằm đạt được chiến thắng cuối cùng.
Trong lĩnh vực quân sự, "chiến lược" được hiểu là nghệ thuật chỉ huy của bộ phận tham mưu cao nhất, nhằm đạt được thắng lợi trong chiến tranh Thuật ngữ này mang tính nghệ thuật nhiều hơn là khoa học.
1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Từ giữa thế kỷ 20, thuật ngữ “chiến lược” đã trở nên phổ biến trong lĩnh vực kinh tế ở cả bình diện vĩ mô và vi mô Ở cấp độ vĩ mô, “chiến lược” đề cập đến các kế hoạch phát triển dài hạn, toàn diện cho các ngành, lĩnh vực hoặc vùng lãnh thổ, thuộc quản lý vĩ mô Ngược lại, ở cấp độ vi mô, các chiến lược tập trung vào sự phát triển gắn liền với ý nghĩa kinh doanh, thường được gọi là “chiến lược kinh doanh” trong các doanh nghiệp.
Trong kinh doanh, nguồn lực luôn hạn chế và môi trường kinh doanh không ngừng biến động, buộc doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh Hoạt động kinh doanh giống như một cuộc chiến, nơi nghệ thuật điều hành doanh nghiệp có nhiều điểm tương đồng với quân sự Từ đó, khái niệm “chiến lược kinh doanh” được hình thành, phản ánh tầm quan trọng của việc lập kế hoạch và ứng phó linh hoạt trong bối cảnh cạnh tranh.
* Tiếp cận về phía “cạnh tranh”, một nhóm tác giả có quan điểm coi chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh:
- Theo Micheal.E.Porter: “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ”
Theo K.Ohmae, chiến lược nhằm mang lại lợi ích tối đa cho tất cả các bên liên quan, đồng thời đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui và xác định ranh giới của sự thỏa hiệp Ông nhấn mạnh rằng không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược, vì mục đích chính của chiến lược là đảm bảo chiến thắng bền vững trước đối thủ.
* Theo hướng tiếp cận khác, có một nhóm tác giả cho rằng chiến lược là tập hợp các kế hoạch làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động:
Chiến lược được định nghĩa bởi Theo James.B.Quinn là một hình thức hoặc kế hoạch kết hợp các mục tiêu chính, chính sách và trình tự hành động thành một tổng thể thống nhất.
Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, toàn diện và phối hợp, nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu cơ bản của một ngành.
Chiến lược, theo Alfred Chandler, bao gồm việc xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản cho ngành, lựa chọn phương pháp hành động và phân bổ tài nguyên cần thiết để đạt được những mục tiêu đó.
Chiến lược là một khái niệm trừu tượng và không đồng nhất, phản ánh những ý tưởng và quan niệm khác nhau Nó chỉ tồn tại trong tâm trí của những người quan tâm, là sản phẩm sáng tạo của các Nhà chiến lược về hành động của doanh nghiệp nhằm giành lợi thế trên thị trường Mục tiêu của chiến lược là đạt được những mục tiêu quan trọng, tạo đà cho sự phát triển bền vững và không ngừng của doanh nghiệp trong tương lai.
Từ những phân tích trên, theo tôi có thể đưa ra định nghĩa về chiến lược hay chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp như sau:
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là sự kết hợp tối ưu giữa các biện pháp sử dụng sức mạnh của doanh nghiệp với thời gian và không gian, dựa trên phân tích môi trường kinh doanh và khả năng nguồn lực Chiến lược bao gồm các mục tiêu dài hạn từ 3 đến 10 năm, xác định định hướng phát triển tương lai Ngoài ra, chiến lược cũng cần có các quyết định chủ yếu để đạt được mục tiêu và các chính sách quan trọng nhằm thu hút, phân bổ và sử dụng nguồn lực một cách tối ưu.
Tất cả nội dung cần được phát triển trong bối cảnh môi trường cạnh tranh khốc liệt và những biến động bên ngoài đã được dự báo trước.
Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục, vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động
Các quyết định chiến lược cần phải được đưa ra bởi lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp để đảm bảo tính chính xác cho các quyết định dài hạn liên quan đến sản phẩm, thị trường, đầu tư và đào tạo Điều này cũng giúp bảo vệ thông tin bí mật và duy trì tính cạnh tranh trên thị trường.
Chiến lược kinh doanh cần tập trung vào tư tưởng tấn công nhằm giành lợi thế cạnh tranh trên thị trường Để đạt được thành công tối đa, chiến lược phải được xây dựng và thực hiện dựa trên việc nhận diện đúng các cơ hội kinh doanh và hiểu rõ lợi thế so sánh của doanh nghiệp so với đối thủ.
1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với sự tồn tại và phát triển của Doanh nghiệp
Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh
Hoạch định chiến lược kinh doanh là quá trình hình thành các chiến lược nhằm đảm bảo thực hiện lâu dài các mục tiêu và mục đích quan trọng của doanh nghiệp Theo PGS TS Phan Thị Thuận, quy trình này bao gồm các bước cụ thể để xây dựng và triển khai chiến lược hiệu quả.
Bước 1.Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược
Bước 2 Hình thành chiến lược
Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược
Hình 1.1: Những cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh
(Nguồn: Thomas L Wheelen and J David Hunger, “Strategic Management and
Business Policy”, 8 th edition, 2002, Prentice Hall, p 9)
Trước hết, ta tiến hành phân tích tác động của yếu tố môi trường vĩ mô tới doanh nghiệp.
1.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô
Phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp nhận diện các vấn đề hiện tại và dự đoán cơ hội hoặc thách thức trong tương lai Dưới đây là 5 yếu tố chính trong môi trường vĩ mô mà doanh nghiệp cần chú ý khi xây dựng chiến lược kinh doanh.
- Phân tích môi trường kinh tế
- Phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố chính phủ và chính trị
- Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố xã hội
- Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố tự nhiên
- Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố công nghệ
Nguồn ân l nh ực Nghiê n cứu và át ph triển
Tà i chính, k ế án to Mar keting Văn hóa doanh nghiệp
Sản phẩm mới thay thế
Môi trường nội bộ DN
Yếu tố xã hội , tự nhiên Yếu tố kinh tế
Yếu tố chính phủ và chính trị
Nhà cung cấp Đố i th ủ ạnh c tranh Đối thủ tiềm ẩn Khách hàng
Tôi phân tích lần lượt sự ảnh hưởng của từng yếu tố trên đến chiến lược của doanh nghiệp như sau:
1.3.1.1 Phân tích môi trường kinh tế
* Những ảnh hưởng của nền chính trị thế giới:
Sự thay đổi chính trị không chỉ tác động đến nền tảng chính trị toàn cầu mà còn ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp ở những quốc gia có quan hệ kinh tế với nước đó Mỗi sự biến động trong chính trị của một quốc gia thường kéo theo những thay đổi trong quan hệ kinh tế với các nước khác, điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc theo dõi tình hình chính trị để đảm bảo sự ổn định trong hoạt động kinh doanh quốc tế.
* Các quy định về luật pháp của các quốc gia, luật pháp và các thông lệ quốc tế:
Luật pháp của mỗi quốc gia đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành môi trường kinh doanh Các quy định pháp lý không chỉ tạo ra khung pháp lý cho doanh nghiệp mà còn ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của họ khi tham gia vào thị trường địa phương.
Môi trường kinh doanh quốc tế phụ thuộc vào luật pháp và thông lệ của từng khu vực Việt Nam, với tư cách là thành viên ASEAN, tham gia vào các thỏa thuận thương mại tự do như CEPT/AFFTA, mang lại nhiều cơ hội cho doanh nghiệp trong nước Những thỏa thuận này không chỉ giúp doanh nghiệp Việt Nam mở rộng hợp tác kinh tế và thu hút đầu tư nước ngoài mà còn thúc đẩy đầu tư ra nước ngoài Tuy nhiên, điều này cũng đặt ra thách thức lớn về cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường.
* Ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế:
Các yếu tố kinh tế như GDP, tốc độ tăng trưởng, thu nhập bình quân đầu người, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, và tỷ giá hối đoái đều ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong bối cảnh toàn cầu hóa Mỗi yếu tố này có thể tạo ra cả cơ hội lẫn thách thức cho doanh nghiệp Phân tích các yếu tố kinh tế giúp các nhà quản lý đưa ra dự báo và nhận diện xu hướng biến đổi của môi trường kinh tế tương lai, từ đó làm cơ sở cho các dự báo ngành và thương mại hiệu quả.
* Ảnh hưởng của các yếu tố kỹ thuật công nghệ:
Kỹ thuật công nghệ ảnh hưởng trực tiếp đến việc sử dụng các yếu tố đầu vào, từ đó tác động đến năng suất, chất lượng và giá thành sản phẩm Điều này khiến công nghệ trở thành yếu tố quyết định đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.3.1.2 Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố chính phủ và chính trị
Các yếu tố chính phủ và chính trị đang ngày càng ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động của doanh nghiệp Doanh nghiệp cần tuân thủ các quy định về thuê mướn, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, vị trí đặt nhà máy và bảo vệ môi trường Đồng thời, hoạt động của chính phủ cũng tạo ra cả cơ hội và nguy cơ cho doanh nghiệp Ví dụ, một số chương trình như biểu thuế hàng ngoại nhập cạnh tranh và chính sách miễn giảm thuế có thể mang lại cơ hội tăng trưởng cho doanh nghiệp, trong khi việc tăng thuế trong các ngành công nghiệp nhất định, như trò chơi điện tử, có thể đe dọa đến lợi nhuận của họ.
Các doanh nghiệp hoạt động trong xã hội nhờ vào sự chấp thuận của cộng đồng Khi xã hội không còn chấp nhận các điều kiện hiện tại, họ sẽ yêu cầu chính phủ can thiệp thông qua chính sách hoặc pháp luật Mối quan tâm về ô nhiễm môi trường và tiết kiệm năng lượng là ví dụ điển hình cho việc này, thể hiện qua các biện pháp của chính phủ Ngoài ra, xã hội cũng yêu cầu các quy định nghiêm ngặt để đảm bảo an toàn cho sản phẩm tiêu dùng Do đó, doanh nghiệp không chỉ cần tuân thủ các quy định hiện hành mà còn phải chủ động ảnh hưởng đến các quy định có thể được ban hành, việc tự đặt ra quy định còn quan trọng hơn cả những quy định từ chính phủ.
Trong hoạch định chiến lược doanh nghiệp, tình hình chính trị và sự ổn định của chính phủ đóng vai trò quan trọng Chính phủ và chính quyền địa phương không chỉ điều hành đất nước mà còn là khách hàng lớn của doanh nghiệp Do đó, việc phân tích các yếu tố chính trị là cần thiết để xây dựng chiến lược hiệu quả.
- Sự ổn định của hệ thống chính trị, thể chế, ảnh hưởng của các đảng phái đến chính phủ, các xung đột chính trị
Hệ thống pháp luật bao gồm các quy định về kinh doanh, bảo vệ môi trường, chính sách thuế, bảo hộ mậu dịch và bảo vệ quyền kinh doanh hợp pháp, đồng thời nhấn mạnh sự bình đẳng giữa các thành phần kinh tế.
- Chính sách đối ngoại và kinh tế đối ngoại của Nhà nước, các luật chống độc quyền, khuyến khích xuất khẩu, khuyến khích đầu tư nước ngoài
- Quan hệ giữa các tổ chức đoàn thể, chính trị, giữa chính quyền các địa phương với chính phủ trung ương
1.3.1.3 Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố xã hội
Các doanh nghiệp cần tiến hành phân tích sâu rộng các yếu tố xã hội để nhận diện cơ hội và nguy cơ tiềm ẩn Tuy nhiên, các yếu tố xã hội như xu hướng nhân chủng học, sở thích giải trí, chuẩn mực đạo đức và quan điểm về mức sống thường biến đổi chậm, khiến việc nhận diện trở nên khó khăn Ví dụ, sự gia tăng số lượng lao động nữ phản ánh sự thay đổi trong quan điểm của cả nam và nữ, nhưng nhiều doanh nghiệp vẫn chưa nhận thức được sự thay đổi này để dự báo tác động và xây dựng chiến lược phù hợp.
Khi phân tích ảnh hưởng của các yếu tố xã hội đến việc hoạch định chiến lược doanh nghiệp, cần chú ý đến các yếu tố như văn hóa, xu hướng tiêu dùng, và sự thay đổi trong quan điểm xã hội Những yếu tố này không chỉ ảnh hưởng đến quyết định kinh doanh mà còn định hình cách mà doanh nghiệp tương tác với khách hàng và cộng đồng Việc hiểu rõ các yếu tố xã hội sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng chiến lược phù hợp và bền vững hơn.
- Chất lượng cuộc sống của dân cư, sở thích vui chơi giải trí của các tầng lớp xã hội
- Các chuẩn mực về đạo đức và phong cách sống.
- Tình hình về nhân lực như: lực lượng lao động nữ, tình hình dự trữ lao động.
- Trình độ văn hoá và nghề nghiệp của dân cư và của người lao động.
- Truyền thống văn hoá và các tập tục xã hội
- Các tôn giáo, vai trò các tôn giáo trong đời sống xã hội, các xung đột tôn giáo
- Tình hình nhân khẩu: tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư
1.3.1.4 Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố tự nhiên
Trong chiến lược doanh nghiệp, yếu tố tự nhiên đóng vai trò quan trọng, đặc biệt khi nhận thức về tác động của con người đối với môi trường ngày càng rõ ràng Các hoạt động sản xuất và khai thác tài nguyên đã làm thay đổi đáng kể hoàn cảnh tự nhiên.
Con người đã tạo ra nhiều cơ sở hạ tầng như cầu đường, sân bay, bến cảng và hệ thống viễn thông, góp phần cải thiện điều kiện tự nhiên Tuy nhiên, sự phát triển này cũng dẫn đến việc môi trường sống bị suy giảm nghiêm trọng.
Hình thàn h chiến lược
1.4.1 Hình thành mục tiêu chiến lược tổng thể
Mỗi chiến lược đều định hình tương lai phát triển của tổ chức Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp xác định các mục tiêu dài hạn, đóng vai trò là chiến lược tổng thể cho sự phát triển bền vững.
Chiến lược tổng thể bao gồm các nội dung sau (còn gọi là các mục tiêu chiến lược):
- Tăng khả năng sinh lợi
- Tạo thế lực trên thị trường
- Bảo đảm an toàn trong kinh doanh
Tăng khả năng sinh lợi và lợi nhuận:
Mọi doanh nghiệp, dù có đối thủ cạnh tranh hay không, đều hướng tới việc tối đa hóa lợi nhuận với chi phí tối thiểu Mục tiêu chính của các doanh nghiệp là đạt được tỷ lệ sinh lợi cao nhất cho đồng vốn đầu tư và tối ưu hóa lợi nhuận.
Tạo thế lực trên thị trường:
Trong một số giai đoạn, doanh nghiệp có thể cần đầu tư thêm vốn mà tỷ lệ sinh lợi không cao nếu họ bỏ qua mục tiêu trước mắt để tập trung vào việc xây dựng vị thế trên thị trường Để đạt được sự công nhận và danh tiếng từ người tiêu dùng, doanh nghiệp có thể phải chi tiêu nhiều hơn, mặc dù lợi nhuận tăng thêm chưa chắc tương xứng với chi phí bỏ ra.
Bảo đảm an toàn trong kinh doanh:
Kinh doanh luôn tiềm ẩn rủi ro, đặc biệt khi áp dụng những chiến lược táo bạo trong môi trường cạnh tranh khốc liệt Mặc dù khả năng thu lợi lớn là hiện hữu, nhưng rủi ro cũng thường xuyên xảy ra.
Nguyên nhân dẫn đến rủi ro gồm:
- Thiếu kiến thức và kỹ năng quản lý kinh doanh
- Thiếu thích nghi với cạnh tranh
- Thiếu thông tin kinh tế
Do những yếu tố khách quan như thay đổi trong cơ chế quản lý vĩ mô, lạm phát cao và khủng hoảng kinh tế nghiêm trọng, tình trạng hàng giả và nhập lậu gia tăng Ngoài ra, các rủi ro như tai nạn, hỏa hoạn, trộm cắp, thiên tai, cùng với sự thay đổi trong luật pháp và tình hình chính trị không ổn định cũng góp phần làm tình hình trở nên phức tạp hơn.
Rủi ro là những bất trắc không mong đợi, nhưng các nhà chiến lược khi xây dựng kế hoạch luôn chấp nhận nó và tìm cách phòng ngừa, né tránh hoặc hạn chế Việc áp dụng chính sách phòng ngừa hiệu quả sẽ giúp giảm thiểu thiệt hại ở mức thấp nhất.
Hệ thống phòng ngừa rủi ro hiệu quả bao gồm ba yếu tố chính: đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ, mua bảo hiểm, và phân tích chiến lược thường xuyên Doanh nghiệp có thể đồng thời theo đuổi cả ba mục tiêu này trong một khoảng thời gian nhất định, hoặc chỉ chọn một hoặc hai trong số đó để tập trung.
1.4.2 Hình thành các chiến lược bộ phận
Mục tiêu của phân tích và hình thành chiến lược là thiết lập các chiến lược bộ phận và lựa chọn một số chiến lược để theo đuổi Quá trình này giúp xác định các hành động cần thiết để doanh nghiệp đạt được mục tiêu Chiến lược hiện tại, mục tiêu của doanh nghiệp, cùng với đánh giá bên ngoài và nội bộ, tạo nền tảng cho việc phát triển các chiến lược hiệu quả.
Doanh nghiệp có thể thu thập thông tin hệ thống về môi trường nội bộ và bên ngoài, bao gồm thông tin cạnh tranh, nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, cũng như tài chính Qua đó, doanh nghiệp tổng hợp và phân tích đánh giá môi trường kinh doanh, sắp xếp theo xu hướng và mức độ tác động Tiếp theo, việc sử dụng các mô hình lựa chọn như SWOT, BCG, MCKINSEY, ADL là cần thiết để phân tích dữ liệu và xây dựng chiến lược phù hợp, nhằm đạt được những đánh giá định lượng chính xác hơn.
Có nhiều phương pháp để hình thành chiến lược, trong đó ba phương pháp quan trọng nhất là mô hình phân tích SWOT, mô hình BCG và mô hình Mô hình SWOT giúp đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của tổ chức Mô hình BCG tập trung vào việc phân loại sản phẩm dựa trên thị phần và tốc độ tăng trưởng Những phương pháp này đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng chiến lược hiệu quả cho doanh nghiệp.
1.4.2.1 Mô hình phân tích SWOT
Mô hình phân tích SWOT được phát triển từ một cuộc khảo sát trên 500 công ty có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn, được thực hiện tại Viện Nghiên cứu Stanford trong thập niên 60-70 Mục tiêu của nghiên cứu là tìm ra nguyên nhân khiến nhiều công ty không thành công trong việc thực hiện kế hoạch Nhóm nghiên cứu bao gồm các chuyên gia Marion Dosher, Ts Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart và Birger Lie.
Ma trận SWOT được lập với hình thức ưnh hình 1.3
Mô hình phân tích SWOT là công cụ hữu ích cho việc ra quyết định trong tổ chức kinh doanh Viết tắt của Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT giúp phân tích chiến lược, đánh giá vị trí và định hướng của công ty Phương pháp này phù hợp cho làm việc nhóm và được áp dụng trong lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, cũng như phát triển sản phẩm và dịch vụ.
Strengths và Weaknesses là các yếu tố nội tại của công ty, còn
Opportunities và Threats là những yếu tố bên ngoài quan trọng ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty, và phân tích SWOT giúp đánh giá các yếu tố này Mô hình SWOT thường được kết hợp với phân tích PEST (Chính trị, Kinh tế, Xã hội, Công nghệ) để đánh giá tiềm năng thị trường thông qua các yếu tố bên ngoài Việc phân tích theo mô hình SWOT cho phép sắp xếp dữ liệu một cách logic, giúp người đọc dễ dàng hiểu và thảo luận, từ đó đưa ra quyết định hiệu quả hơn.
Hình 1.3: Ma trận SWOT để hình thành chiến lược
Phân tích SWOT Cơ hội (O)
Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội
Sử dụng điểm mạnh để vượt qua mối đe dọa Điểm yếu (W)
Tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu
Phối hợp W -T Giảm thiểu các điểm yếu và tìm cách tránh mối đe dọa
Ma trận SWOT bao gồm 9 ô, trong đó có 4 ô chứa các yếu tố quan trọng (S, W, O, T), 4 ô chiến lược (SO, WO, ST, WT) và 1 ô để trống Để xây dựng ma trận SWOT, cần thực hiện theo 8 bước cụ thể.
- Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính
- Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu bên ngoài công ty
- Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu
- Bước 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp
Bước 5 là kết hợp các điểm mạnh nội tại với những cơ hội bên ngoài để đề xuất các phương án chiến lược SO phù hợp Chiến lược này nhằm phát huy tối đa
Phân loại chiến lược kinh doanh
Tất cả các chiến lược kinh doanh đều có những đặc điểm và yếu tố cấu thành cơ bản giống nhau, nhưng không có nghĩa là chỉ có một loại chiến lược duy nhất Để hiểu rõ hơn về chiến lược, chúng ta cần nghiên cứu các loại chiến lược khác nhau và làm rõ các cấp độ khác nhau giữa chúng Có nhiều loại chiến lược kinh doanh tùy thuộc vào cách phân loại khác nhau.
1.5.1 Dựa vào căn cứ xây dựng chiến lược có thể chia ra ba loại chiến lược bộ phận
- Chiến lược dựa vào khách hàng
- Chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh
- Chiến lược dựa vào thế mạnh của công ty
1.5.2 Dựa vào nội dung của chiến lược có thể chia ra:
- Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng
- Chiến lược tập trung vào các yếu tố then chốt
- Chiến lược tạo ra các ưu thế tương đối
- Chiến lược sáng tạo tấn công
1.5.3 Căn cứ vào các hoạt động tiếp thị có hệ thống có thể chia ra:
- Chiến lược giao tiếp khuếch trương
Bốn chính sách Marketing được phân loại theo Marketing Mix bao gồm các chiến lược bộ phận nhằm định hướng hoạt động tương lai của doanh nghiệp Doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều chiến lược bộ phận theo các cách phân loại khác nhau, chẳng hạn như kết hợp chiến lược giá với chiến lược phân phối, hoặc chiến lược cạnh tranh với chiến lược khai thác tiềm năng.
CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY TNHH TÀU DỊCH VỤ DẦU KHÍ
Giới thiệu về Công ty mẹ - Tổng công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí
Kỹ thuật Dầu khí PTSC
2.1.1 Quá trình hình thành, phát triển Được hình thành và phát triển từ đơn vị tiền thân là Đoàn Địa vật lý - thành lập vào năm 1976 và đổi thành Công ty Địa vật lý vào năm 1979; trong quá trình xây dựng và phát triển từ năm 1976 đến nay, Tổng Công ty PTSC liên tục có những thay đổi lớn về quy mô và cơ cấu tổ chức để đáp ứng kịp thời với sự phát triển chung của ngành Năm 1993, Công ty Dịch vụ kỹ thuật dầu khí (PTSC) ra đời trên cơ sở sáp nhập 2 đơn vị là Công ty Dịch vụ dầu khí và Công ty Địa vật lý và Dịch vụ dầu khí Một năm sau, Công ty Dầu khí 1 (Thái Bình) cũng được sáp nhập vào PTSC Năm 2006, thực hiện Quyết định của Bộ Công nghiệp, Công ty Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí đã hoàn thành cổ phần hóa và chuyển thành Công ty cổ phần Dịch vụ
Vào ngày 09/02/2007, Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí đã chính thức chuyển đổi thành Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí, theo Quyết định số 23/Q-DVKT-HĐ ĐQT của Hội đồng Quản trị Tổng công ty.
Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí đã chuyển đổi sang mô hình Công ty cổ phần, đánh dấu sự thay đổi quan trọng trong cơ cấu tổ chức Tổng Công ty hiện hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con, với Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ là công ty mẹ.
Here is a rewritten paragraph that contains the important sentences and complies with SEO rules:"Việc hình thành các công ty con trên cơ sở các đơn vị trực thuộc đã giúp PTSC đa dạng hóa và mở rộng các loại hình dịch vụ mới Với sự tin tưởng và đánh giá cao của khách hàng, PTSC đã cung cấp các dịch vụ như quản lý, vận hành và khai thác tàu FPSO/FSO, vận hành và bảo dưỡng (O&M), khảo sát bằng ROV, cơ khí chế tạo và đóng mới công trình dầu khí, thực hiện và quản lý dự án, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường dầu khí."
Tổng Công ty PTSC, thành viên của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam, đã trải qua quá trình hình thành và phát triển với nhiều thay đổi về cơ cấu tổ chức và lĩnh vực hoạt động Hiện nay, PTSC là nhà cung cấp dịch vụ kỹ thuật dầu khí hàng đầu tại Việt Nam, với trụ sở chính đặt tại số 15 Lê Duẩn, phường Bến Nghé, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh.
Tổng Công ty PTSC có 15 đơn vị thành viên và trực thuộc, hoạt động tại các tỉnh và thành phố như Hải Phòng, Thái Bình, Nam Định, Đà Nẵng, Quảng Ngãi, Tp Hồ Chí Minh và Vũng Tàu.
1) Công ty TNHH Một thành viên Dịch vụ Dầu khí Hải Phòng Địa chỉ: Số -
427 Đà Nẵng, Ngô Quyền, Hải Phòng Tel: 0313.766368 / Fax: 0313.751248
2) Công ty TNHH Một thành viên Dịch vụ Dầu khí Nam Định Địa chỉ: Số -
115 Ngõ Dầu khí, đường Giải Phóng, phường Trường Thi, Nam Định Tel: 0350.863650 / Fax: 0350.864560
3) Công ty TNHH Một thành viên Dịch vụ Dầu khí Thái Bình Địa chỉ: Chợ - Đậu, đường Trần Lãm, thị xã Thái Bình, tỉnh Thái Bình Tel: 036.831463 / Fax: 036.831714
4) Công ty TNHH Một thành viên Dịch vụ Dầu khí Đà Nẵng Địa chỉ: Số -
11, đường 3/2, phường Thuận Phước, quận Hải Châu, Đà Nẵng Tel: 0511.840841 / Fax: 0511.825532
5) Công ty TNHH Một thành viên Dịch vụ Dầu khí Quảng Ngãi Địa chỉ: Số -
307 đại lộ Hùng Vương, thị xã Quảng Ngãi, tỉnh Quảng Ngãi Tel: 055.829529 / Fax: 055.827527
6) Công ty TNHH Một thành viên Thương mại và Dịch vụ Dầu khí biển - Địa chỉ: Lầu 6, toà nhà PetroVietnam Tower, số 1 5 Lê Duẩn, phường Bến - Nghé, quận 1, thành phố Hồ Chí Minh Tel: 08.9106666 / Fax: 08.9106868
7) Công ty TNHH Một thành viên Đại lý Tàu biển Địa chỉ: Số 12G3 - Nguyễn Thái Học, Vũng Tàu Tel: 064.839240 / Fax: 064.839858
8) Công ty TNHH Một thành viên Cảng Dịch vụ Dầu khí - Địa chỉ: Số 65A, đường 30/4, phường 9, Vũng Tàu Tel: 064.838104 / Fax: 064.838313
9) Công ty TNHH Một thành viên Dịch vụ Cơ khí Hàng hải Địa chỉ: Số 31 - đường 30/4, phường 9, Vũng Tàu Tel: 064.838834 / Fax: 064.838170
10) Công ty TNHH Một thành viên Dịch vụ Khai thác Dầu khí Địa chỉ: Lầu -
6, toà nhà PetroVietnam, số 8 Hoàng Diệu, Vũng Tàu Tel: 064.511018 / Fax: 064.511019
11) Công ty TNHH Một thành viên Dịch vụ Lắp đặt, Vận hành và Bảo dưỡng công trình dầu khí biển Địa chỉ: Lầu 6 toà nhà PetroV- ietnam, số 8 Hoàng Diệu, Vũng Tàu Tel: 064.515758 / Fax: 064.515759
12) Công ty TNHH Một thành viên Tàu Dịch vụ Dầu khí - Địa chỉ: Số 73 đường 30/4, phường Thắng Nhất, Vũng Tàu Tel: 064.832181 / Fax: 064.832180
13) Ban Quản lý các dự án Cảng PTSC - Địa chỉ: Lầu 9 toà nhà PetroVietnam, số 8 Hoàng Diệu, Vũng Tàu Tel: 064.571614 / Fax: 064.571613
14) Ban Đầu tư Đóng mới và mua sắm Phương tiện nổi Địa chỉ: Lầu 2 toà - nhà PetroVietnam, số 8 Hoàng Diệu, Vũng Tàu Tel: 064.512939 / Fax: 064.512839
15) Công ty Cổ phần Chế biến Suất ăn và Thương mại Dầu khí Địa chỉ: số -
101 Lê Lợi, phường 7, Vũng Tàu Tel: 064.833345 / Fax: 064 832007
Hình 2.1: Mạng lưới các đơn vị thành viên và trực thuộc của PTSC
* Chức năng, nhiệm vụ, ngành nghề kinh doanh:
Tổng Công ty PTSC chuyên cung cấp dịch vụ cho toàn bộ chuỗi hoạt động trong ngành dầu khí, bao gồm thăm dò, khai thác, chế biến, vận chuyển, kinh doanh và phân phối sản phẩm Hiện tại, công ty đang triển khai 16 loại hình dịch vụ chính để đáp ứng nhu cầu của thị trường.
PTSC HA NOI PTSC HAI PHONG
PTSC THAI BINH PTSC NAM DINH
PTSC DA NANG PTSC QUANG NGAI PTSC OFFSHORE SERVICES PTSC MARINE
PTSC SUPPLY BASE PTSC MECHANICAL & CONSTRUCTION PTSC PRODUCTION SERVICES PTSC SHIPPING AGENCY PTSC BEST FOOD CARTERING HEAD OFFICE IN HCMC
PTSC PORT PROJECTS MANAGEMENT BOARD
1 Dịch vụ tàu của PTSC
2 Dịch vụ tàu thuê ngoài
3 Dịch vụ căn cứ cảng
5 Dịch vụ vận hành và bảo dưỡng
6 Dịch vụ Cơ khí chế tạo và đóng mới công trình dầu khí.
7 Dịch vụ khảo sát địa chấn, địa chất công trình và khảo sát ROV
8 Dịch vụ cung ứng lao động
9 Dịch vụ đại lý tàu biển
10.Dịch vụ cung ứng vật tư thiết bị
11 Dịch vụ kinh doanh nhiên liệu
12.Dịch vụ cơ khí sửa chữa
13.Dịch vụ kinh doanh khách sạn
14.Dịch vụ sản xuất và kinh doanh nước khoáng
15.Dịch vụ thực hiện và quản lý dự án
2.1.2 Vị trí của Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí
Tổng Công ty cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí (PTSC) là thành viên của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam, chuyên cung cấp dịch vụ kỹ thuật cho hoạt động tìm kiếm, thăm dò, khai thác và chế biến dầu khí Sau gần 15 năm phát triển, PTSC đã trở thành đơn vị hàng đầu trong ngành dầu khí Việt Nam, cung cấp đa dạng dịch vụ như tàu chuyên dụng, xử lý và xuất dầu thô, dịch vụ cảng dầu khí, cơ khí chế tạo, lắp đặt và bảo trì công trình dầu khí, cùng với khảo sát địa chấn và địa chất Các dịch vụ của PTSC luôn đảm bảo an toàn và chất lượng, được khách hàng đánh giá cao, góp phần quan trọng vào sự phát triển của ngành dầu khí và bảo đảm an ninh năng lượng quốc gia.
PTSC không chỉ khẳng định vị thế là nhà cung cấp dịch vụ kỹ thuật dầu khí hàng đầu tại Việt Nam, mà còn mở rộng ra thị trường khu vực với nhiều loại hình dịch vụ đa dạng Công ty cung cấp dịch vụ tàu chuyên dụng, tàu chứa dầu FSO, cùng với dịch vụ cơ khí chế tạo, đóng mới và lắp đặt các công trình dầu khí.
Chỉ sau gần 15 năm hoạt động, Tổng Công ty PTSC đã khẳng định thương hiệu là nhà cung cấp dịch vụ dầu khí hàng đầu tại Việt Nam và đã tạo dựng được uy
2.2 Giới thiệu về Công ty TNHH 1 thành viên Tàu Dịch vụ Dầu khí (PTSC Marine Co., Ltd)
Tên Công ty viết bằng tiếng Việt: Công ty TNHH Một thành viên Tàu Dịch vụ Dầu khí PTSC
Tên chủ sở hữu: Tổng Công ty cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí
Tên giao dịch: Công ty TNHH Tàu Dịch vụ Dầu khí
Tên giao dịch quốc tế: PTSC Marine Co., Ltd
Trụ sở chính: Số 73 đường 30/4, phường Thắng Nhất, thành phố Vũng Tàu, tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu– Điện thoại: +84.64.832181
Được thành lập vào ngày 02 tháng 3 năm 1993, Công ty TNHH Một thành viên Tàu Dịch vụ Dầu khí (Công ty PTSC Marine) đã đánh dấu sự phát triển của ngành dịch vụ chuyên dụng trong lĩnh vực dầu khí Từ một cơ sở vật chất nghèo nàn với chỉ 285 nhân viên, công ty đã không ngừng lớn mạnh, hiện sở hữu cơ sở vật chất hiện đại trị giá gần 1.000 tỷ đồng và đội ngũ 620 cán bộ công nhân viên chuyên nghiệp Công ty quản lý hơn 40 tàu dịch vụ đa chức năng, sẵn sàng đáp ứng kịp thời các hoạt động dầu khí ở mọi nơi, mọi lúc.
2.2.2 Chức năng, nhiệm vụ, ngành nghề kinh doanh
Công ty PTSC Marine, thành viên của Tổng công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí, hoạt động độc lập với con dấu và tài khoản riêng Được cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4904000075 bởi Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu vào ngày 28/3/2007, công ty chuyên cung cấp các dịch vụ trong lĩnh vực dầu khí.
- Dịch vụ quản lý, khai thác, thuê, cho thuê tàu và các phương tiện nổi
Dịch vụ khảo sát địa vật lý, địa chấn và địa chất công trình đóng vai trò quan trọng trong việc tìm kiếm, thăm dò và khai thác dầu khí Ngoài ra, các dịch
- Dịch vụ cung ứng lao động chuyên ngành dầu khí, hàng hải, phiên dịch, thuyền viên làm việc trên các tàu thuyền và phương tiện nổi.
- Dịch vụ sửa chữa, bảo dưỡng, hoán cải, cung ứng vật tư và trang thiết bị phục vụ sản xuất của tàu thuyền và các phương tiện nổi.
Tuy nhiên, hiện nay Công ty đang tập trung vào các lĩnh vực kinh doanh sau:
- Cung cấp các tàu dịch vụ dầu khí :
Phân tích môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược phát triển của Công ty PTSC Marine
“Biết người biết ta, trăm trận trăm thắng” không chỉ áp dụng trong quân sự mà còn rất quan trọng trong kinh tế Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh là bước thiết yếu trong chiến lược kinh doanh Hai nhân tố chính ảnh hưởng đến doanh nghiệp là môi trường kinh doanh và nội bộ doanh nghiệp Phân tích môi trường kinh doanh giúp nhận diện cơ hội và nguy cơ, trong khi phân tích nội bộ giúp xác định thế mạnh và điểm yếu Doanh nghiệp cần phát huy thế mạnh để tận dụng cơ hội và khắc phục nguy cơ, hoặc thậm chí sử dụng điểm yếu để khai thác cơ hội trên thị trường.
2.3.1 Phân tích môi trường kinh tế
2.3.1.1 Phân tích ảnh hưởng của tốc độ tăng trưởng GDP
Tốc độ tăng trưởng GDP đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, vì nó tạo điều kiện cho việc đạt được các mục tiêu khác như tăng trưởng xuất khẩu, thu hút đầu tư nước ngoài, giảm tỷ lệ thất nghiệp và nâng cao đời sống người dân.
Vào ngày 2/4/2008, Ngân hàng Phát triển châu Á (ADB) đã công bố Báo cáo thường niên về Triển vọng Phát triển châu Á 2008, nhấn mạnh triển vọng kinh tế Việt Nam Báo cáo cho biết, nhờ sự phát triển mạnh mẽ của khu vực kinh tế tư nhân và đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI), Việt Nam đã trở thành nền kinh tế phát triển nhanh nhất khu vực châu Á với mức tăng trưởng 8,5% trong năm 2007, năm đầu tiên Việt Nam gia nhập WTO ADB dự báo tốc độ tăng trưởng của Việt Nam sẽ giảm nhẹ xuống còn 7% trong năm 2008, nhưng có triển vọng tăng tốc trong trung và dài hạn, đạt 8,1% vào năm 2009 Tỷ lệ đầu tư/GDP ước tính sẽ đạt trên 42% trong năm 2008, so với 40,4% của năm 2007.
Bảng 2.2: Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2005 - 2008
(Nguồn: Báo cáo thường niên c ADB v Tri n vủa ề ể ọng phát triển Châu Á t n m 2006 n 2008) ừ ă đế
Năm 2008, Việt Nam chịu tác động từ lạm phát và suy giảm kinh tế toàn cầu, dẫn đến tăng trưởng kinh tế chậm lại nhưng chỉ là tạm thời Các chuyên gia của ADB nhận định rằng mức tăng trưởng 7% của Việt Nam trong bối cảnh này không phải là kém, đặc biệt khi so sánh với mức giảm tốc của các nền kinh tế khác trong khu vực ADB dự báo mức tăng trưởng trung bình của các nền kinh tế Đông Nam Á sẽ chỉ đạt 5,7% trong năm 2008.
Theo ADB, nhu cầu trong nước sẽ được duy trì nhờ vào sự tăng trưởng bền vững của vốn FDI, kiều hối và doanh thu từ du lịch Báo cáo chỉ ra rằng sự chuyển đổi ổn định của Việt Nam sang nền kinh tế thị trường và hội nhập sâu rộng vào kinh tế toàn cầu đã biến Việt Nam thành một trong những điểm đến đầu tư hấp dẫn nhất trong khu vực, với 21,3 tỷ đô la Mỹ FDI cam kết trong năm 2007, đánh dấu kỷ lục thu hút vốn FDI của nước này.
Vào năm 2007, Việt Nam thu hút 21,3 tỷ USD vốn FDI, đánh dấu thành quả của 20 năm đổi mới và 10 năm thực hiện Luật Đầu tư nước ngoài Đây là thời kỳ thành công trong việc cải thiện môi trường đầu tư, với việc áp dụng đồng bộ Luật Đầu tư cho cả đầu tư trong nước và nước ngoài, tạo điều kiện cạnh tranh bình đẳng cho doanh nghiệp Sự đa dạng trong loại hình doanh nghiệp cũng được mở rộng, giúp nhà đầu tư dễ dàng lựa chọn phù hợp với ý định kinh doanh Hơn nữa, cơ sở hạ tầng đầu tư đã bắt đầu phát huy hiệu quả trong những năm qua.
Uy tín và vị thế của Việt Nam trên trường quốc tế đã được nâng cao nhờ việc gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) và trở thành thành viên không thường trực của Hội đồng Bảo an Liên hiệp quốc Sự phân cấp được tăng cường đã giúp các địa phương chủ động và linh hoạt hơn trong việc thu hút và quản lý đầu tư nước ngoài Đồng thời, cải cách thủ tục hành chính trong quản lý đầu tư ở các địa phương theo cơ chế liên thông một cửa đã rút ngắn thời gian cấp Giấy chứng nhận đầu tư, mang lại kết quả tích cực.
Việt Nam đặt mục tiêu thu hút 15 tỷ USD vốn FDI, tập trung vào các dự án công nghệ cao và phát triển cơ sở hạ tầng, nhằm giảm khoảng cách phát triển với các quốc gia khác Kế hoạch này phù hợp với khả năng tiếp nhận của nền kinh tế và quy hoạch quốc gia, thể hiện vị thế của Việt Nam trong nền kinh tế khu vực và thế giới, đồng thời là tiền đề cho sự tăng trưởng ổn định và bền vững trong tương lai.
Ngành dầu khí Việt Nam chịu ảnh hưởng từ tăng trưởng GDP, với biến động giá dầu toàn cầu tác động mạnh đến phát triển kinh tế giai đoạn 2008-2012 Giá dầu tăng có tác động hai chiều, khi Việt Nam vừa là nước xuất khẩu dầu thô, vừa là nước nhập khẩu các sản phẩm tinh chế như xăng dầu Ngoài ra, tốc độ phát triển kinh tế của các đối tác thương mại và nguồn vốn đầu tư nước ngoài cũng là những yếu tố khó lường, ảnh hưởng lớn đến nền kinh tế trong nước.
Tốc độ tăng trưởng GDP cao đã thúc đẩy các doanh nghiệp trong lĩnh vực dầu khí hoạt động hiệu quả hơn, thu hút sự quan tâm và đầu tư từ các công ty dầu khí nước ngoài vào việc thăm dò và khai thác mỏ dầu khí mới tại Việt Nam Công ty TNHH Tàu Dịch vụ Dầu khí, chuyên cung cấp dịch vụ cho ngành dầu khí, nhận thấy đây là cơ hội để mở rộng dịch vụ cho khách hàng trong nước và quốc tế, đặc biệt trong lĩnh vực tàu dịch vụ dầu khí Tuy nhiên, sự gia tăng đầu tư từ các công ty dầu khí lớn và liên doanh nước ngoài cũng tạo ra thách thức về cạnh tranh ngày càng gay gắt trong ngành dầu khí trong nước.
Tăng trưởng GDP mang lại lợi thế cho ngành thăm dò, khai thác và xuất khẩu dầu khí, mở ra cơ hội phát triển mạnh mẽ cho Công ty PTSC Marine.
2.3.1.2 Phân tích ảnh hưởng của tỷ lệ lạm phát
Lạm phát là một vấn đề nhạy cảm, ảnh hưởng lớn đến nền kinh tế và hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Sự gia tăng lạm phát thường gây bất lợi cho doanh nghiệp, với nguyên nhân chính là sự tăng giá thị trường Chỉ số lạm phát thực được xây dựng dựa trên biến động giá cả của các mặt hàng, trong khi chỉ số giá tiêu dùng CPI phản ánh biến động giá của khoảng 400 loại hàng hóa chia thành 86 nhóm Tuy nhiên, lạm phát thực loại trừ những mặt hàng có biến động không ổn định, thường bị ảnh hưởng bởi các cú sốc cung cầu như xăng dầu, lương thực thực phẩm, sắt thép, xi măng và phân bón.
Bảng 2.3: Tốc độ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2005 -2008
(Nguồn: Báo cáo Gi m sá át kinh tế Châu Á c ADB các n m 2006, 2007, 2008) ủa ă
Trong giai đoạn 1985-1992, Việt Nam phải đối mặt với tình trạng siêu lạm phát với tỷ lệ liên tục ở mức 2-3 con số, buộc Nhà nước phải sử dụng công cụ chính sách tiền tệ để kiềm chế Nhờ đó, giai đoạn 1992-1998, lạm phát cơ bản đã giảm xuống, đặc biệt là năm 1999 và 2000, chỉ số CPI chỉ còn 0,1% và -0,6%, thể hiện thành công trong việc kiềm chế lạm phát.
Gần đây, Việt Nam đối mặt với nguy cơ lạm phát cao, đòi hỏi nghiên cứu kỹ lưỡng để tránh khủng hoảng kinh tế Lạm phát đã tác động mạnh đến nền kinh tế, dẫn đến lãi suất tăng, nhưng tỷ lệ lãi suất danh nghĩa lại thấp hơn nhiều so với tỷ lệ lạm phát, thậm chí có thời điểm lãi suất thực âm Điều này khiến
Lãi suất tăng có thể làm giảm đầu tư, dẫn đến sự suy giảm trong tăng trưởng kinh tế Điều này cho thấy sự đánh đổi giữa tăng trưởng kinh tế và lạm phát Trong bối cảnh nền kinh tế hiện nay, để đạt được tốc độ tăng trưởng cao, chúng ta cần chấp nhận một mức độ lạm phát nhất định, thường gọi là "tăng trưởng nóng" Tuy nhiên, điều quan trọng là phải cân bằng giữa hai mục tiêu này, nhằm duy trì tăng trưởng cao trong khi kiểm soát lạm phát ở mức độ hợp lý, tránh nguy cơ lạm phát phi mã.
Phân tích môi tr ường ngành ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược phát triển của Công ty PTSC Marine
2.4 Phân tích môi trường ngành ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược phát triển của Công ty PTSC Marine
2.4.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện có d
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt, các doanh nghiệp cần xác định rõ ràng đối thủ cạnh tranh để quản trị thị trường, khách hàng và mục tiêu kinh doanh hiệu quả Phân tích các đối thủ hiện tại và tiềm năng sẽ giúp doanh nghiệp nhận thức được tầm quan trọng của việc xác định và nhận dạng đối thủ, từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp.
Công ty PTSC Marine hiện cung cấp nhiều dịch vụ, trong đó nổi bật là dịch vụ cung cấp nhân lực và cho thuê tàu phục vụ ngành dầu khí Dịch vụ khảo sát địa chấn 2D và 3D của công ty cũng phải đối mặt với sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các công ty nước ngoài hoạt động tại Việt Nam và quốc tế Ngoài ra, một số công ty trong khu vực cũng thi thoảng cạnh tranh trực tiếp với PTSC Marine trong lĩnh vực cung cấp tàu và dịch vụ khảo sát địa chất.
Trong việc hoạch định chiến lược cho lĩnh vực dịch vụ dầu khí, phân tích đối thủ cạnh tranh là rất quan trọng Tôi đã chọn tiến hành phân tích đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực cung ứng tàu dịch vụ dầu khí đa năng, phục vụ cho các hoạt động tìm kiếm, thăm dò và khai thác khí Đây là một yếu tố cốt lõi trong chiến lược phát triển của công ty PTSC Marine.
2.4.1.1 Sơ lược về nhu cầu thị trường tàu dịch vụ dầu khí trên thế giới và Việt Nam a Nhu cầu về thị trường tàu dịch vụ dầu khí trên thế giới
Thị trường tàu dịch vụ dầu khí toàn cầu có ảnh hưởng trực tiếp đến thị trường khu vực Đông Nam Á, bao gồm cả thị trường dịch vụ tàu tại Việt Nam, do mối quan hệ hữu cơ giữa các yếu tố kinh tế và thực tiễn diễn ra trong ngành này.
Triển vọng phát triển nhu cầu đối với tàu dịch vụ đa năng (AHTS) chủ yếu phụ thuộc vào các hoạt động khai thác và khoan ngoài khơi Khi nguồn dầu mỏ ngày càng trở nên hiếm và giá cả gia tăng, các nhà thầu sẽ tích cực đẩy mạnh thăm dò và khai thác để tối đa hóa lợi nhuận Những dự án trước đây không mang tính thương mại do giá dầu thấp giờ đây đã trở nên có tính thương mại cao hơn.
Có 04 yếu tố chính ảnh hưởng đến nhu cầu về tàu dịch vụ như sau:
• Số lượng các chân đế khai thác và các kho chứa nổi (Platform)
• Số lượng các giàn khoan hoạt động
• Các hoạt động xây lắp ngoài khơi
• Giá thuê giàn khoan/ngày
Theo nghiên cứu, các chân đế cố định cần khoảng 0.1 tàu/ngày, trong khi các kho chứa nổi (FPSO) cần khoảng 1.75 tàu/ngày để cung cấp nhu yếu phẩm Trong hơn 15 năm qua, số lượng các platform đã tăng đều đặn, với 61 chân đế được thêm vào năm 2006 (42 chân đế cố định và 19 kho chứa nổi), dẫn đến nhu cầu tăng thêm 38 tàu dịch vụ Năm 2007, số lượng chân đế tăng thêm là 86 (44 chân đế cố định và 42 kho chứa nổi), kéo theo nhu cầu tàu dịch vụ tăng thêm.
78 chiếc Dự kiến xu hướng tăng này sẽ duy trì trong những năm sắp tới.
Giàn khoan đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy nhu cầu về tàu dịch vụ, với tỷ lệ trung bình là mỗi giàn khoan cần khoảng 1.75 tàu Vào năm 2007, có tổng cộng 616 giàn khoan, và dự kiến con số này sẽ tăng lên 637 vào năm 2008, dẫn đến nhu cầu tăng thêm về tàu dịch vụ.
Giá cho thuê giàn khoan là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến nhu cầu thuê tàu, với mức giá hiện tại dao động từ 220.000 đến 300.000 USD/ngày Các nhà thầu dầu khí sẵn sàng thuê thêm tàu để đảm bảo hoạt động khoan không bị gián đoạn, vì chỉ cần dừng hoạt động khoan trong vài giờ cũng có thể gây tốn kém đáng kể.
Các hoạt động xây lắp ngoài khơi đang gia tăng nhu cầu về tàu dịch vụ, với tỷ lệ 1 tàu phục vụ xây lắp cho mỗi 10 tàu phục vụ khoan Xu hướng trẻ hóa đội tàu cũng ảnh hưởng mạnh mẽ đến nhu cầu tàu mới, khi dự kiến đến năm 2015 sẽ có khoảng 400 tàu bị thải loại do tuổi đời từ 25-30 năm Điều này tạo ra nhu cầu lớn cho tàu mới nhằm bù đắp số tàu đã thải Các nhà thầu dầu khí ưu tiên sử dụng tàu thế hệ mới, hiện đại với khả năng chứa cao, giúp tiết kiệm chi phí nhờ giảm thiểu thời gian downtime.
Với tốc độ tăng trưởng GDP khoảng 8% mỗi năm, nhu cầu năng lượng tại Việt Nam đang tăng hơn 10% hàng năm Để đáp ứng từ 60-70% nhu cầu tiêu dùng nội địa về dầu mỏ và đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia, Chính phủ xác định dầu khí là ưu tiên phát triển hàng đầu Chính phủ khuyến khích đầu tư trong và ngoài nước vào lĩnh vực này, và theo Luật Dầu Khí cùng Nghị định 48/2000 NĐ-CP, PetroVietnam sẽ tiếp tục kêu gọi các nhà thầu nước ngoài tham gia vào các khu vực nước sâu, xa bờ hoặc có điều kiện địa chất phức tạp.
Theo báocáo quy hoạch phát triển dịch vụ dầu khí của Tập đoàn Dầu khí Qu gia ốc
Vi Nam ệt giai đoạn 2005 2010, nhu cầu dịch vụ trong ngành dầu khí dự kiến - khoảng 10,834 tỷ USD từ 2005 2010, tương đương khoảng 1,8 tỷ USD mỗi năm -
Việt Nam hiện đứng thứ 3 trong khu vực Đông Nam Á về tài nguyên dầu mỏ, chỉ sau Indonesia và Malaysia, với hơn 50 khu vực mỏ dầu đã được phát hiện, trong đó có 20 mỏ có giá trị khai thác thương mại Tuy nhiên, chỉ khoảng 25-30% diện tích lô tiềm năng đã được bán cho hơn 50 nhà thầu dầu khí nước ngoài Khoảng 70-75% diện tích lô còn lại chủ yếu nằm ở vùng nước sâu (trên 150 m), vẫn chưa được khai thác hoặc đang trong quá trình đấu thầu thăm dò Hiện tại, có khoảng 07 mỏ đang trong quá trình khai thác, và trong năm 2008, một số mỏ mới như Cá Ngừ Vàng, Sư Tử Vàng, Sư Tử Trắng, Sông Đốc sẽ được đưa vào khai thác.
Trong tương lai, khi diện tích lô khai thác tăng và các lô có trữ lượng thương mại bước vào phát triển, nhu cầu về tàu dịch vụ dầu khí sẽ gia tăng để vận chuyển thiết bị khoan, thiết bị giếng, và thực hiện các công tác bảo vệ, chống cháy cũng như khảo sát ROV Những công việc này yêu cầu các tàu đa chức năng, đáp ứng tiêu chuẩn hoạt động lâu dài trên biển, đặc biệt trong điều kiện thời tiết phức tạp của vùng Biển Đông.
Thị trường tàu dịch vụ phục vụ cho công tác tìm kiếm và thăm dò dầu khí hiện đang sôi động với khoảng 30 hợp đồng đang được thực hiện trong số 50 hợp đồng PSC, JVC và JOC đã ký Theo đề án VITRA của PETROVIETNAM, dự kiến sẽ có 167 giếng khoan được khoan tại các cấu tạo địa chất tiềm năng từ nay đến 2020, điều này cho thấy nhu cầu đầu tư tàu dịch vụ là rất lớn Mỗi giếng khoan cần từ 1 đến 2 tàu dịch vụ, dẫn đến nhu cầu lên tới 25 tàu trong giai đoạn 2007-2008 Trung bình mỗi năm có từ 5-7 giàn khoan hoạt động, cần từ 10-14 tàu dịch vụ, chủ yếu là tàu AHTS 7.000-8.000 HP, với yêu cầu khoảng 04 tàu 8.000-10.000 HP, 10 tàu AHTS 7.000-8.000 HP và 05 tàu 5.000-6.000 HP.
Tại khu vực khai thác, các mỏ như Bạch Hổ, Đại Hùng, Rồng, Rạng Đông, Ruby, Lan Tây, Lan Đỏ, Sư Tử Đen và Rồng Đôi Tây đang trong quá trình khai thác Bên cạnh đó, một số mỏ tiềm năng khác như Sư Tử Vàng cũng đang được chú ý.
Phân tích nội bộ của Công ty PTSC Marine ảnh hưởng đến việc hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh
Công ty hiện chưa có bước đột phá trong việc mở rộng ra thị trường quốc tế, đặc biệt là khu vực Đông Nam Á, nơi mà công ty chưa thiết lập văn phòng đại diện Hoạt động xúc tiến và quảng bá chủ yếu chỉ dừng lại ở những khách hàng truyền thống, dẫn đến việc đối tác nước ngoài chưa có niềm tin vào công ty Để phát triển ra thị trường khu vực và châu lục, công ty cần tập trung mạnh mẽ vào việc quảng bá uy tín và khả năng thực hiện các dự án đạt tiêu chuẩn quốc tế, đặc biệt là tại các thị trường tiềm năng như Thái Lan và Malaysia, nhằm tìm kiếm thị trường mới và duy trì thị trường hiện tại.
Here is a rewritten paragraph that complies with SEO rules:"Mặc dù mới bước vào thị trường marketing, nhưng lãnh đạo Công ty đã thể hiện sự quyết tâm và kinh nghiệm trong việc xây dựng và quảng bá thương hiệu của mình Với những kết quả đáng khích lệ ban đầu, Công ty đã có tiền đề vững chắc để đẩy mạnh giới thiệu quảng bá dịch vụ của mình tới khách hàng trong và ngoài nước trong thời gian tới."
2.5.6 Phân tích công tác quản lý an toàn, sức khoẻ, môi trường (HSE)
Công ty hoạt động trong lĩnh vực khai thác dầu khí, nơi có xác suất rủi ro cao và yêu cầu khắt khe từ khách hàng quốc tế về an toàn và bảo vệ môi trường Chính vì vậy, quản lý HSE luôn được coi là một trong những ưu tiên hàng đầu của công ty.
Hệ thống quản lý an toàn của công ty đã được xây dựng và đáp ứng đầy đủ các yêu cầu cho các loại hình dịch vụ Nhiều đoàn kiểm tra từ các nhà thầu dầu khí như BP, Petronas, và JVPC đã tiến hành kiểm tra công tác HSE và bày tỏ sự hài lòng cũng như đánh giá cao về hiệu quả của hệ thống này.
Tất cả lao động làm việc trên biển đều được đào tạo an toàn theo chứng chỉ BOSIET và HUET, và được hướng dẫn an toàn trước khi xuống tàu làm việc Nhờ đó, Công ty chưa xảy ra sự cố hay tai nạn thương tật lớn nào Đến hết tháng 9/2008, Công ty đã đạt 1.500.500 manhour không có LTI Trong năm 2007, Công ty đã nhận được 713 báo cáo Near Miss.
UCAR (số lượng báo cáo Nearmiss) phản ánh ý thức an toàn của người lao động Nhiều tập thể và cá nhân trong Công ty đã được nhận thư khen và phần thưởng an toàn từ Công ty cũng như các nhà thầu dầu khí quốc tế như Petronas, BP, và JVPC.
Công ty đã tổ chức khám sức khỏe toàn diện cho tất cả CBCNV, với thuyền viên được kiểm tra 6 tháng một lần và cán bộ công nhân viên làm việc trên bờ 1 năm 1 lần Định kỳ, công ty cũng đánh giá điều kiện môi trường lao động tại xưởng cơ khí và khu vực văn phòng Ngoài ra, công ty tổ chức đào tạo JSA và STOP training theo quy định an toàn của BP, cũng như hội thảo an toàn HSE Forum cho CBCNV văn phòng và các nhà thầu phụ Từ đầu năm, công ty phát động phong trào thi đua khen thưởng về An toàn Sức khỏe - Môi trường, bao gồm phong trào 5S và đánh giá các tập thể, cá nhân tiêu biểu hàng quý, góp phần nâng cao ý thức an toàn cho toàn thể người lao động.
Vào năm 2002, Công ty đã ghi nhận thành tích đáng kể trong việc hoàn thiện và triển khai hệ thống quản lý an toàn sức khỏe môi trường, nhờ nỗ lực của 2 Phòng An toàn Chất lượng, Sức khỏe, Môi trường và CBCNV Hệ thống này đã được tổ chức DNV (Na Uy) kiểm tra, đánh giá và cấp giấy chứng nhận phù hợp theo tiêu chuẩn OHSAS 18001:1999 vào tháng 4/2002.
Công tác quản lý An toàn sức khỏe môi trường của Công ty đã nhận được sự đánh giá cao từ khách hàng và các tổ chức kiểm định, khẳng định đây là một trong những điểm mạnh nổi bật của chúng tôi.
CHƯƠNG 3 HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY PTSC MARINE GIAI ĐOẠN 2009 -2015
3.1 Các căn cứ để h ình th ành chi l ến ược kinh doanh
- Các nội dung phân tích ở Chương 2
- Chiến lược biển Việt Nam đến năm 2020 được ban hành kèm theo Nghị quyết số 09 NQ/TW ngày 09/2/2007 của Ban chấp hành Trung ương Đảng khóa X -
Ngành Dầu khí đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế Việt Nam, góp phần lớn vào ngân sách nhà nước với mức đóng góp hàng năm từ 20-25% tổng thu ngân sách Dầu thô cũng là mặt hàng xuất khẩu chủ lực của cả nước trong nhiều năm qua Đảng và Nhà nước luôn đánh giá cao vị trí của ngành này trong phát triển kinh tế Theo Chiến lược Biển Việt Nam đến năm 2020, được xác định trong Nghị quyết số 09 NQ/TW, Dầu khí sẽ tiếp tục là ngành kinh tế biển hàng đầu, khẳng định tầm quan trọng của nó trong chiến lược phát triển kinh tế xã hội của đất nước.
- Chiến lược phát triển ngành Dầu khí Việt Nam đến năm 2015 và định hướng đến năm 2025 đã được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt tại Quyết định
Quyết định 386/QĐ-TTg ngày 09/3/2006 đặt ra mục tiêu thu hút tối đa các thành phần kinh tế tham gia phát triển dịch vụ, nhằm tăng nhanh tỷ trọng doanh thu dịch vụ trong tổng doanh thu toàn ngành Cụ thể, đến năm 2010, doanh thu dịch vụ kỹ thuật dầu khí dự kiến đạt 20-25% tổng doanh thu của ngành, và đến năm 2015, con số này sẽ tăng lên 25-30% Mục tiêu là duy trì sự ổn định này cho đến năm 2025.
- Chiến lược phát triển Tổng Công ty Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí đến năm
2015 và định hướng đến năm 2025 đã được Tập đoàn Dầu khí Việt Nam phê duyệt tại Nghị quyết số 6868/NQ-DKVN ngày 14/11/2007
- Định hướng quy hoạch phát triển dịch vụ dầu khí giai đoạn 2005 2010 của - Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam.
- Chính sách năng lượng quốc gia; Dự báo nhu cầu năng lượng; Tình hình và định hướng phát triển kinh tế xã hội của Việt Nam.
3.2 Hình thành mục tiêu chiến lược tổng quát của Công ty
Here is a rewritten paragraph that contains the important sentences and complies with SEO rules:"Để phát triển bền vững, Công ty PTSC lấy việc thoả mãn nhu cầu khách hàng làm mục tiêu hàng đầu, khai thác tối đa các nguồn lực hiện có, hợp tác với các đối tác trong và ngoài nước, tận dụng trí tuệ để đạt hiệu quả cao Với chiến lược phát triển nhanh, mạnh và bền vững, Công ty PTSC cam kết gắn chặt với bảo vệ môi trường và an ninh quốc phòng, đặt ra mục tiêu chiến lược trở thành công ty hàng đầu của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam."
Xây dựng PTSC Marine thành công ty cung cấp dịch vụ tàu dầu khí chuyên nghiệp, có thương hiệu uy tín trong khu vực và toàn cầu Mục tiêu là trở thành một trong ba công ty hàng đầu trong lĩnh vực dịch vụ tàu dầu khí tại Đông Nam Á Để đạt được mục tiêu chiến lược này, PTSC Marine cần tập trung vào các mục tiêu cơ bản trong giai đoạn 2009-2015.
1 Phát triển bền vững, hiệu quả và ổn định, đảm bảo an toàn về con người, tài sản, môi trường và an ninh quốc phòng.
2 Đáp ứng tốt nhất và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, tận dụng triệt để lợi thế là thành viên của Tổng Công ty PTSC và Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam.
3 Phát triển các loại tàu dịch vụ chuyên ngành phục vụ cho ngành Dầu khí, chú trọng vào các tàu dịch vụ dầu khí đa năng, DP, tàu khảo sát địa chất công trình, địa chấn.
4 Hợp tác liên doanh, liên kết cùng sở hữu tàu để nâng cao năng lực dịch vụ, chiếm lĩnh, mở rộng thị trường.
5 Coi con người là yếu tố trung tâm, phát triển nguồn nhân lực có trình độ cao, năng động, chuyên nghiệp theo tiêu chuẩn quốc tế.
6 Xây dựng văn hoá Công ty: “Đoàn kết – Năng động – Sáng tạo và Chuyên nghiệp”
3.3 Lập ma trận SWOT để hình thành các chiến lược bộ phận
Hình thành mục tiêu chiến lược tổng quát của Công ty
Mục tiêu phát triển của công ty PTSC là tối ưu hóa nhu cầu khách hàng thông qua việc khai thác hiệu quả các nguồn lực hiện có Công ty hợp tác chặt chẽ với các đối tác trong và ngoài nước, nhằm tận dụng tri thức và kinh nghiệm để nâng cao năng lực của đội ngũ nhân viên Phát triển nhanh, mạnh và bền vững, PTSC cam kết kết hợp giữa phát triển kinh tế với bảo vệ môi trường và an ninh quốc phòng, từ đó xác định rõ mục tiêu chiến lược của công ty.
Xây dựng PTSC Marine thành công ty cung cấp tàu dịch vụ dầu khí chuyên ngành có thương hiệu uy tín tại khu vực và toàn cầu Mục tiêu là trở thành một trong ba công ty tàu dịch vụ dầu khí hàng đầu Đông Nam Á Để đạt được mục tiêu chiến lược này, PTSC Marine cần tập trung vào các mục tiêu cơ bản trong giai đoạn 2009-2015.
1 Phát triển bền vững, hiệu quả và ổn định, đảm bảo an toàn về con người, tài sản, môi trường và an ninh quốc phòng.
2 Đáp ứng tốt nhất và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, tận dụng triệt để lợi thế là thành viên của Tổng Công ty PTSC và Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam.
3 Phát triển các loại tàu dịch vụ chuyên ngành phục vụ cho ngành Dầu khí, chú trọng vào các tàu dịch vụ dầu khí đa năng, DP, tàu khảo sát địa chất công trình, địa chấn.
4 Hợp tác liên doanh, liên kết cùng sở hữu tàu để nâng cao năng lực dịch vụ, chiếm lĩnh, mở rộng thị trường.
5 Coi con người là yếu tố trung tâm, phát triển nguồn nhân lực có trình độ cao, năng động, chuyên nghiệp theo tiêu chuẩn quốc tế.
6 Xây dựng văn hoá Công ty: “Đoàn kết – Năng động – Sáng tạo và Chuyên nghiệp”.
Lập ma trận SWOT để hình thành các chiến lược bộ phận
Here is the rewritten paragraph:Để hoạch định chi lược kinh doanh của Công ty đạt được mục tiêu chiến lược tổng thể và cụ thể, cần phải dựa trên các yếu tố sau:
- ù h v cáPh ợp ới c chính s h, ch trác ủ ương chỉ đạo ủa Đảng c và Nhà nước
Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam và Tổng công ty PTSC đang phát triển mạnh mẽ để đáp ứng nhu cầu của thị trường Sự phát triển này không chỉ phản ánh xu hướng chung của ngành dầu khí mà còn thể hiện sự thích ứng với các biến đổi trong môi trường kinh doanh Các chiến lược phát triển bền vững và đổi mới công nghệ được chú trọng nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và tối ưu hóa nguồn lực.
- Dựa vào ngu l v ồn ực ậtchất và phi v ậtchất ẵ s n có c Cônủa g ty để trên c s ơ ở đó hoạchđịnh chi n lế ược cho Công ty
- ù h v Ph ợp ới chủ định ủa c Ban lãnh đạo Công ty trong việc đ ều i hành c g ôn t s xu kinh doanh và ph tri n doanh nghi ác ản ất át ể ệp
Kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đã phâ ích n t ở Chương
Dựa trên lý luận đã trình bày, tôi đã lập ma trận SWOT (bảng 3.1) để phân tích tình hình của Công ty và từ đó đề xuất các chiến lược kinh doanh phù hợp cho giai đoạn 2009-2015.
Bảng 3.1: Ma trận SWOT để hình thành các chiến lược bộ phận
O1: Việt Nam trở thành thành viên chính thức của WTO
O2 : Giá thuê tàu dịch vụ của Công ty tăng do giá dầu thế giới tăng
O3: Tốc độ tăng trưởng GDP ở mức cao và ổn định
O4: Hệ thống chính trị ổn định
O5 : Đầu tư trong nước và nước ngoài tăng mạnh, hoạt động t ìm ki ếm , th ă m d ò và khai thác d ầu kh í đ ang r sôi ất động
T1: Lạm phát tăng gây bất lợi về chi phí đầu tư trang thiết bị và các chi phí đầu vào khác
T2: Lãi suất Ngân hàng tăng T3: Hệ thống chính sách, pháp luật chưa hoàn chỉnh, còn chồng chéo
T4: Mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt Đối thủ cạnh tranh hiện tại và đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ngày càng nhiều và mạnh hơn
T5: Áp lực của các khách hàng đối với Công ty là rất cao ĐIỂM MẠNH (S) CÁC CHIẾN LƯỢC
(SO) CÁC CHIẾN LƯỢC (ST)
S1 : L ĩn h v ực kinh doanh dịch vụ của Công ty tăng trưởng mạnh
S2: Công tác tiếp thị được thực hiện khá tốt
S3 nhận được sự hỗ trợ kịp thời từ Tập đoàn và Tổng công ty trong việc cung cấp vốn đầu tư, định hướng phát triển dịch vụ và tăng cường mối quan hệ làm việc với khách hàng trong cùng ngành.
S4: Được khách hàng đánh giá cao về công tác An toàn – sức khỏe môi trường –
Chiến lược quốc tế hóa kinh doanh /
Chiến lược cạnh tranh ĐIỂM YẾU (W) CÁC CHIẾN LƯỢC
(WO) CÁC CHIẾN LƯỢC (WT)
Lĩnh vực tàu dịch vụ dầu khí mà công ty đảm nhận hiện nay còn mới mẻ, yêu cầu kỹ thuật công nghệ tiên tiến, kinh nghiệm dày dạn và độ tin cậy cao.
W2 : Công tác quản lý nguồn nhân lực còn yếu Hiện tượng chảy máu chất xám vẫn diễn ra thường xuyên
W3: Trình độ của CBCNV nhìn chung vẫn còn non so với yêu cầu công việc
W4: Tỷ lệ tàu thuê ngoài lớn là m gi ả m l ợi nhu và t ận ính ch ủ động ủa c Công ty
Chi ế n l ược ê li n h ợp kinh doanh / Chi ế n l ược tuy ể n d ụng , ph át tri ể n ngu ồn ân l ực nh
Chiến lược s n ph ả ẩm /d ịch v ụ
Bằng cách lập ma trận SWOT, công ty có thể phát triển nhiều chiến lược hiệu quả như chiến lược quốc tế hóa kinh doanh, chiến lược tăng trưởng, chiến lược cạnh tranh, chiến lược liên hợp kinh doanh, và chiến lược tuyển dụng, phát triển nguồn nhân lực Tuy nhiên, với tình hình hiện tại, chiến lược phù hợp nhất cho công ty là chiến lược tối ưu hóa.
Chiến lược quốc tế hoá kinh doanh; Chiến lược tăng trưởng và Chiến lược liên h kinh doanh ợp
1.Chiến lược quốc tế hóa kinh doanh: phối hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài.
Dựa trên kết quả sản xuất kinh doanh và hoạt động tiếp thị, Công ty đã đạt được những thành tựu khả quan trong những năm qua Sự kết hợp giữa tốc độ tăng trưởng GDP cao và ổn định, cùng với sự hỗ trợ mạnh mẽ từ Tổng Công ty PTSC, Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam và Chính phủ Việt Nam, đã tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của Công ty TNHH Tàu.
Dịch vụ D v D sẽ triển khai chiến lược mở rộng thị trường không chỉ trong khu vực ASEAN mà còn tại các quốc gia châu Á và xa hơn nữa Mục tiêu của chiến lược này là mở rộng cung cấp dịch vụ đến các thị trường mới, từ đó tăng doanh thu và lợi nhuận bền vững trong dài hạn.
2 Chiến lược ă t ng trưởng: là chiến lược ph i hố ợp i m mđ ể ạnh bên trong với c h bên ngoài nh tranh th th cơ ội ằm ủ ời ơ, tận ụng ợi ế ẵn d l th s có đểphát tri n ể
3 Chiến lược liên hợp kinh doanh: là chiến lược phối hợp c iác đ ểm yếu b ên trong với ơ ội c h bên ngoài t để ạora nhữngưu thế ơ h n hẳn đối ủ th , tranh thủ ợi l th tích ph tri ế để luỹ át ển
Đề xuất các giải pháp để thực hiện chiến lược bộ phận
Để thực hiện các chiến lược trên, tôi đề xuất các giải pháp sau:
3.4.1 Giải pháp xâm nhập thị trường (còn gọi là giải pháp phát triển thị trường cũ)
Dựa trên uy tín của Tổng công ty PTSC và Công ty PTSC Marine trong hơn mười năm qua, công ty cam kết không ngừng cải tiến chất lượng dịch vụ và duy trì mối quan hệ tốt đẹp với các khách hàng truyền thống, bao gồm các công ty dầu khí trong nước và các công ty có vốn đầu tư nước ngoài.
3.4.2 Giải pháp khai thác thị trường mới
Ngoài việc phục vụ khách hàng truyền thống trong nước, Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam và Tổng công ty PTSC đang triển khai chiến lược phát triển mở rộng ra thị trường quốc tế.
Công ty PTSC Marine đang mở rộng nghiên cứu và phát triển dịch vụ của mình ra thị trường khu vực, đặc biệt chú trọng vào Malaysia, Thái Lan và Indonesia.
3.4.3 Giải pháp tập trung nguồn lực vào một thị trường nhất định
Thị trường tàu dịch vụ dầu khí tại Việt Nam đang có nhu cầu lớn, và Công ty Dịch vụ Dầu khí Quốc gia Việt Nam có lợi thế cạnh tranh đáng kể trong lĩnh vực này Để tận dụng tối đa cơ hội, Công ty cần tập trung mọi nguồn lực để đáp ứng đầy đủ nhu cầu của thị trường tàu dịch vụ dầu khí hiện nay.
3.4.4 Giải pháp phát triển sản phẩm/dịch vụ
Chúng tôi liên tục tìm kiếm và phát triển các dịch vụ mới, đặc biệt là những dịch vụ kỹ thuật cao, nhằm đáp ứng nhu cầu toàn diện của khách hàng Điều này không chỉ nâng cao tính chuyên nghiệp mà còn góp phần tăng doanh thu cho công ty.
Các biện pháp để thực hiện giải pháp
Để có thể thực hiện các giải pháp trên, sẽ cần áp dụng một loạt các biện pháp sau vào các loại hình dịch vụ của Công ty:
Đầu tư vào xây dựng cơ bản và mua sắm thiết bị, phương tiện, cùng cơ sở vật chất là biện pháp quan trọng nhằm nâng cao năng lực dịch vụ, đảm bảo đáp ứng đầy đủ yêu cầu của khách hàng.
Vấn đề vốn cho đầu tư sản xuất kinh doanh là thách thức chung của hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam Mặc dù có ưu thế hơn các doanh nghiệp khác về khả năng thu xếp vốn do là đơn vị thành viên của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam, Công ty vẫn gặp khó khăn trong việc huy động vốn đồng bộ và hiện đại Để cạnh tranh hiệu quả trên thị trường, Công ty cần tập trung vào việc phát triển công nghệ, phương tiện, và thiết bị, đồng thời xác định các ưu tiên chiến lược theo từng giai đoạn phát triển.
Xây dựng chiến lược công nghệ dài hạn là yếu tố quan trọng để định hướng phát triển và đưa ra các giải pháp công nghệ hiệu quả cho doanh nghiệp Chiến lược này cần được liên kết chặt chẽ với các chiến lược kinh doanh của công ty, nhằm tối ưu hóa việc sử dụng công nghệ và nâng cao hiệu quả hoạt động.
- Cần đầu tư nhi hều ơn nữa cho hoạt động nghiên cứu và triển khai (R&D)
M dù k qu ặc ết ả hoạt động này được th hi d dể ện ưới ạng t sài ản vô hình nhưng vô cùng ích l cho kinh doanh ợi
Tăng cường năng lực quản lý công nghệ là cần thiết để lựa chọn công nghệ phù hợp với khả năng vốn và mức độ sản xuất kinh doanh Việc khai thác công nghệ hiệu quả sẽ giúp nâng cao hiệu suất và tối ưu hóa quy trình sản xuất.
Tăng cường trình độ tiếp nhận và sử dụng công nghệ của đội ngũ sản xuất là rất quan trọng Việc áp dụng công nghệ tiên tiến sẽ giúp nâng cao hiệu quả sản xuất và giảm thiểu thời gian gián đoạn trong quá trình vận hành Đảm bảo sử dụng công nghệ một cách hiệu quả không chỉ nâng cao năng suất mà còn cải thiện chất lượng sản phẩm.
- C nh ập ật thường xuyên th g tin c g nghôn ôn ệ và ôth ng tin thị ường tr , là những thông tin quan trọng cho nhu c u m công ngh ầ đổi ới ệ
Tăng cường đầu tư cơ sở vật chất và kỹ thuật là yếu tố quan trọng giúp nâng cao chất lượng dịch vụ và tăng cường khả năng cạnh tranh của công ty Đầu tư vào trang thiết bị và công tác quản lý sản xuất không chỉ cải thiện hiệu suất làm việc mà còn đảm bảo sự ổn định trong quá trình cung cấp dịch vụ Nếu không chú trọng đến việc đầu tư vào cơ sở vật chất, công ty sẽ gặp khó khăn trong việc duy trì chất lượng dịch vụ và khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Trong thời gian gần đây, Công ty PTSC và Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam đã chú trọng đến việc đầu tư vào phương tiện và thiết bị.
Việt Nam đang tích cực hỗ trợ ngành dịch vụ, nhưng do đặc thù của ngành, việc đầu tư mua sắm phương tiện và thiết bị mới rất tốn kém Giá trị của các phương tiện này có thể lên đến hàng chục triệu đô la Chẳng hạn, tàu kéo có công suất 8000 – 10000 BHP mới có giá từ 35 - 40 triệu USD, trong khi tàu đa năng có công suất 5000 – 7000 BHP mới có giá từ
Với giá trị phương tiện từ 25 – 28 triệu USD, nhu cầu dịch vụ hỗ trợ cho khoan và thăm dò dầu khí ngày càng tăng Để đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng, công ty cần xem xét các phương thức liên kết với các công ty dầu khí nước ngoài có tiềm lực tài chính mạnh và kinh nghiệm lâu năm, đặc biệt trong giai đoạn 2009 - 2015.
Here is a rewritten paragraph that contains the important sentences and complies with SEO rules:"Để đáp ứng đủ nhu cầu thị trường, Công ty sẽ tiếp tục duy trì và nâng cấp việc kết nối với các chủ tàu cung cấp tàu cho Công ty hiện tại Thông qua việc hợp tác này, Công ty có thể đảm bảo cung cấp đầy đủ các dịch vụ vận tải biển chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu của khách hàng và góp phần vào sự phát triển bền vững của ngành vận tải biển."
Dựa trên nghiên cứu nhu cầu dịch vụ của thị trường trong những năm tới, công ty xác định cần phát triển đội tàu dịch vụ dầu khí đa dạng hóa chủng loại tàu và hiện đại hóa trang thiết bị Mục tiêu là tạo ra sức cạnh tranh trên thị trường cung cấp dịch vụ dầu khí, đảm bảo cung cấp đầy đủ và kịp thời các tàu phục vụ công tác khoan khai thác, vận chuyển hàng hóa, hỗ trợ công tác ftake, kéo dầu, và thả neo cho các nhà thầu dầu khí đang khai thác ngoài khơi vùng biển Việt Nam Công ty sẽ tập trung đầu tư vào các loại tàu dịch vụ dầu khí đa năng AHTS phân loại theo hạng công suất.
- Tàu lo 2.000 – ại 3.000 BHP: phục ụ ặn v l , khảo sát, tàu d n ẫ đường trong công t b v tàu ác ảo ệ địachấn
- T lo 4.000 – àu ại 5.000 BHP: thực ện hi công tác v ận chuyển hàng hoá, lặn kh s , h tr offtake, ph v khoan, tr ảo át ỗ ợ ục ụ ựcchốngcháy và spot ch ter, ar
- Tàu loại 5.500 – 7.000 BHP: thực hi cện ông tác tr mực ỏ, khảo s ROV, át ph tri m , k neo, h tr offtake, át ển ỏ éo thả ỗ ợ
- Tàu loại 8.000 – 10.000 BHP: thực hiện công tác h tr ỗ ợ khoan thăm dò và khai th , k giác éo àn, kéo th neo, tr m , ả ực ỏ
Đầu tư vào khoan khai thác là một yếu tố quan trọng trong việc phát triển công trình và nghiên cứu địa chất Chúng tôi tiếp tục đầu tư vào công nghệ tàu 2D và 3D nhằm chiếm lĩnh thị trường trong nước và mở rộng ra khu vực Đông Nam Á và Châu Á.
C th hụ ể ơn, trong từng giai o tđ ạn ới, C ng ty sô ẽ ực ện đầ th hi u tư theo định hướng sau:
Đầu tư mua sắm và đặt hàng đóng mới tàu, kết hợp với chủ sở hữu nhằm bổ sung thêm cho đội tàu hiện có Mục tiêu là phấn đấu trong giai đoạn này để đầu tư ít nhất 10 tàu dịch vụ và tàu khách, đáp ứng nhu cầu chất lượng công trình.
- Đầu ư t thêm cầu ảng c ph v cônục ụ g tác s ửa chữa, bảo dưỡng đội tàu của Công ty.
- Đầu ư ở ộng ệ t m r h thống kho b , nhãi à xưởng ại t khu mở ộng ảng ạ ư r C h l u có di tích 3.5 ha, v ện ớiquy mô phù h v s ph tri n c t ợp ới ự át ể ủa đội àu
Đầu tư mua sắm và đặt hàng đóng mới tàu, liên kết sở hữu hạ tầng, phấn đấu giai đoạn này nhằm đầu tư thêm 30 tàu dịch vụ dầu khí Đồng thời, tiến hành khảo sát địa chất công trình và thực hiện các khảo sát địa chấn 2D, 3D để đảm bảo hiệu quả trong hoạt động.
Phát triển cầu cảng riêng lẻ, phù hợp với cơ sở hạ tầng hiện đại, đồng thời đảm bảo bảo trì và bảo dưỡng tàu hiệu quả Quản lý và huấn luyện nhân viên là yếu tố quan trọng để nâng cao năng suất và chất lượng dịch vụ.
Một số kiến nghị
Để Công ty TNHH T u D v Dà ịch ụ ầu khí thực hiện t t chiố ến lược kinh doanh c mình, tôi xin n ủa êu ra mộ ố ết s ki n ngh sau ị đây:
Luận án này trình bày một cách nghiêm túc về những cơ sở dữ liệu và thông tin quan trọng của Công ty PTSC, từ đó đưa ra những đánh giá về thị trường trong và ngoài nước, cũng như những nhận định sâu sắc từ các chuyên gia trong ngành dầu khí và hàng hải Qua quá trình thực hiện, chúng tôi xin đề xuất một số kiến nghị gửi đến Ban lãnh đạo Công ty PTSC MINE và Tổng công ty PTSC nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững.
Kiến nghị Ban lãnh đạo Công ty PTSC Marine:
Công ty cần cải thiện quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh để phù hợp hơn với môi trường kinh doanh ngắn hạn, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động Hiện tại, quy trình này chưa rõ ràng và thiếu tính khoa học, dẫn đến việc thiếu phân tích các yếu tố quyết định, làm cho chiến lược kinh doanh không nhất quán và khó khả thi Hơn nữa, việc thu thập và xử lý thông tin còn yếu, làm giảm độ chính xác trong các quyết định chiến lược Cơ sở vật chất phục vụ cho công tác hoạch định còn hạn chế, và công ty chưa có bộ phận chuyên trách cho việc này, thường giao cho phòng kế hoạch tổng hợp kiêm nhiệm, gây ra sự chồng chéo trong công việc Những vấn đề này đã dẫn đến việc hoạch định chiến lược kinh doanh trong những năm qua chưa hiệu quả và không theo kịp diễn biến thực tế của thị trường Mặc dù thị trường đang có lợi cho công ty, nhưng việc chưa tận dụng được các cơ hội hiện có sẽ làm giảm sức cạnh tranh trong tương lai và gây lãng phí nguồn lực lớn Do đó, công ty cần thực hiện những giải pháp cải thiện trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh.
Đội ngũ lãnh đạo Công ty cần coi trọng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh, xem đây là một công cụ quản trị quan trọng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Thay đổi cách tổ chức hoạch định chiến lược là cần thiết để thiết lập bộ phận chuyên trách cho công tác này Việc xây dựng ngân sách cho các hoạt động liên quan đến hoạch định chiến lược cũng đóng vai trò quan trọng trong quá trình này.
Không ngừng cải thiện hệ thống thông tin tổng hợp và phát triển nguồn cung cấp thông tin một cách hợp lý, đồng thời tăng cường đổi mới công tác thu thập thông tin phục vụ cho công tác hoạch định chiến lược kinh doanh.
Thường xuyên cập nhật những thành tựu mới nhất về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh và quản trị kinh doanh là rất quan trọng Điều này giúp các doanh nghiệp tận dụng những ví dụ cụ thể để thích ứng với điều kiện thực tế của công ty.
Kiến nghị với Tổng công ty PTSC:
Công tác tiền lương được thực hiện bằng cách giao Quỹ lương cho đơn vị dựa trên kết quả lợi nhuận, trong đó nếu đơn vị vượt chỉ tiêu lợi nhuận, họ sẽ nhận thêm quỹ lương theo tỷ lệ phần trăm trên số vượt Điều này tạo ra sự chênh lệch lớn về hệ số lương giữa các chức danh yêu cầu trình độ kỹ thuật cao và lao động giản đơn, cũng như giữa cấp quản lý và nhân viên.
Công ty không chỉ chủ động tìm kiếm lao động trên thị trường mà còn hỗ trợ tìm người thông qua các nguồn lao động khác Bên cạnh đó, công ty còn chủ động hơn nữa trong việc tìm kiếm các cơ sở đào tạo không chỉ trong nước mà cả nước ngoài Đặc biệt, công ty cần chủ động phối hợp chặt chẽ với Ban Tổ chức nhân sự đào tạo của Tổng công ty để cử người tham gia các khóa đào tạo ngắn hạn ở nước ngoài có chương trình đào tạo phù hợp với loại hình sản xuất kinh doanh dịch vụ của đơn vị.
Cải cách hành chính là cần thiết để tăng cường trách nhiệm của người đứng đầu các đơn vị và phòng ban trong Tổng Công ty Cần phân cấp và ủy quyền mạnh mẽ hơn cho các đơn vị, giúp họ chủ động trong công việc sản xuất kinh doanh Tổng Công ty sẽ định hướng và thống nhất hoạt động chung giữa các đơn vị cơ sở, nhằm tránh tình trạng giải quyết công việc chồng chéo và không nhất quán khi cung cấp dịch vụ cho cùng một khách hàng.
Sự phối hợp hiệu quả giữa các phòng ban của Tổng Công ty và các đơn vị cơ sở là rất quan trọng, với mục tiêu chính là hỗ trợ, giúp đỡ và tháo gỡ các khó khăn, vướng mắc mà các đơn vị cơ sở gặp phải trong quá trình hoạt động.
3.6.2 Kiến nghị về quản lý vĩ mô
Dầu khí đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển các ngành công nghiệp mới và hiện đại, giúp nước ta trở thành một quốc gia công nghiệp trong những năm 2020 Để tạo ra cơ hội phát triển trong tương lai, Nhà nước cần có chính sách thu hút và hỗ trợ đầu tư nhằm khuyến khích sự phát triển của ngành Dầu khí, đặc biệt là Công ty TNHH Tàu Dịch vụ Dầu khí Công ty đề xuất một số kiến nghị cụ thể để thúc đẩy ngành này.
Nhà nước cần tiếp tục đẩy mạnh chính sách ngoại giao nhằm hỗ trợ phát triển kinh tế một cách năng động và sáng tạo hơn, giúp Việt Nam hội nhập hoàn toàn với nền kinh tế toàn cầu Điều này đặc biệt quan trọng trong bối cảnh Việt Nam đang gia tăng hội nhập với nền kinh tế khu vực và thế giới, nhất là khi đã trở thành thành viên chính thức của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO).
Nhà nước cần thiết lập một hệ thống chính sách và pháp luật đồng bộ, nhất quán cho ngành Dầu khí nhằm khắc phục những thiếu sót trong quá khứ, như việc chậm tiến độ thi công nhà máy lọc dầu Dung Quất và dự án đường ống PM3-Cà Mau.
Vốn là yếu tố thiết yếu trong hoạt động của các doanh nghiệp, đặc biệt trong lĩnh vực Dầu khí Do đó, Nhà nước cần có các chính sách ưu đãi và hỗ trợ tài chính để thúc đẩy sự phát triển của các doanh nghiệp này.
Nhà nước cần tiếp tục cải cách hành chính và đầu tư vào cơ sở hạ tầng, đồng thời xây dựng các chính sách đầu tư hợp lý để thu hút thêm nhà đầu tư nước ngoài vào ngành Dầu khí Điều này sẽ tạo cơ hội cho Công ty giới thiệu và cung cấp các dịch vụ của mình một cách hiệu quả hơn.