Hoạh định hiến lượ kinh doanh ho công ty vietglobe group giai đoạn 2008 2012

Việc xây dựng một chiến lược ngành đúng đắn sẽ cung cấp cho Nhà nước một tầm nhìn bao quát, lâu dài để phát triển ngành, hướng tới mục tiêu đã lựa chọn; tối ưu hoá việc sử dụng các nguồn

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHO CÔNG TY VIETGLOBE GROUP

-DƯƠNG HỒNG PHONG

Hà Nội 2008

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC

CHO CÔNG TY VIETGLOBE GROUP

Trang

Danh mục các bảng biểu

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Tổng quan về chiến lược

Quan niệm ngày xưa về chiến lược 07

Chiến lược trong kinh tế xã hội 07 Định nghĩa về chiến lược kinh doanh 08 1.1.2 Vai trò và ý nghĩa của chiến lược kinh doanh 09

1.2 Quản trị chiến lược:

1.2.1 Vai trò và ý nghĩa của chiến lược kinh doanh 10 1.2.2 Nội dung của quản trị chiến lược 12

1.3 Hoạch định chiến lược kinh doanh:

1.3.1 Khái niệm Hoạch định chiến lược và vai trò của Hoạch định

chiến lược

14

1.3.2 Nội dung trình tự hoạch đinhnchiến lược 15

b Môi trường vi mô ( môi trường ngành) 21

1.3.2.3 Phân tích lựa chọn chiến lược bộ phận và giải pháp nguồn

b Các mô hình phân tích chiến lược 30

Ma trận chiến lược chính ( Grand Strategy Matrix) 30

Ma trận Mc.Kinsey ( ma trận GE) 32

c Thiết lập và đánh giá phương án chiến lược 36

d Lựa chọn và quyết định chiến lược kinh doanhh 40

a Chiến lược sản xuất kinh doanh và nghiên cứu phát triển

KINH DOANH CỦA CÔNG TY CP ĐẦU TƯ ĐỊA VIỆT

(VIETGLOBE GROUP)

-2.1- Giới thiệu chung về công ty cổ phần Địa Việt 45

b Công ty TNHH Dịch vụ Viễn thong IP (IPCOMS) 50

c Công ty TNHH Công nghệ Niềm Tien ( Credent

Technology)

51

d Công ty cổ phần Giải pháp Tòa nhà Thông Minh (IBS) 52

e Công ty cổ phần Công nghệ Truyền thong Trực tuyến IP

2.2.2 Phân tích sự ảnh hưởng của chính sách, pháp luật 67 2.2.3 Phân tích sự ảnh hưởng của các vấn đề chính trị xã hội 70 2.2.4 Phân tích sự ảnh hưởng của các điều kiện tự nhiên và cơ sở

hạ tầng

71

2.2.5 Phân tích sự ảnh hưởng của thay đổi công nghệ 72 2.2.6 Tổng hợp ảnh hưởng các yếu tố vĩ mô 73

2.3 Phân tích môi trường ngành:

Tổng quan về cung cấp và tư vấn giải pháp tích hợp trên nền tảng

hệ thống hạ tầng CNTT TT và các phần mềm ứng dụng trong lĩnh

-vực công nghiệp xây dựng, lĩnh -vực dịch vụ truyền thông thương

-mại và TMĐT tại Việt Nam

77

Cạnh tranh giữa các đối thủ cung cấp cung cấp và tư vấn giải

pháp tích hợp trên nền tảng hệ thống hạ tầng CNTT TT và các phần

-81

thành viên của VINACONEX):

b- Công ty cổ phần thiết bị công nghệ và tự động hoá Việt

Nam (Viet-Tech JSC)):

82

c- Tập đoàn Cổ phần Đầu tư phát triển công nghệ điện tử -

viễn thông (ELCOM Group)

83

Cạnh tranh giữa các đối thủ cung cấp dịch vụ truyền thông

thương mại và giải pháp thương mại điện tử:

CHƯƠNG III HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CHO CÔNG TY CP ĐẦU TƯ ĐỊA VIỆT (VIETGLOBE)

3.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của công ty cổ phần đầu tư

Các phương án chiến lược

3.2.2 SWOT cho lĩnh vực dịch vụ truyền thông thương mại và

TMĐT tại Việt Nam

109 Các phương án chiến lược

3.3.3 Giải pháp nguồn nhân lực và tổ chức 116

3 - .4 Một số đề xuất và kiến nghị với công ty và Nhà nước để hỗ

Hình 2.9: Giao diện tiếng anh của www.gophatdat.com 87

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.8: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của công

vực cung cấp và tư vấn các giải pháp tích hợp

-99

các giải pháp tích hợp trên nền tảng hệ thống hạ tầng công nghệ thông tin – truyền thông và các phần mềm ứng dụng trong lĩnh vực công nghiệp – xây dựng

106

các sản phẩm, giải pháp và dịch vụ Truyền thông Thương Mại & Thương mại Điện tử

109

Bảng 3.9 Kế hoạch củng cố hệ thống quản lý 119

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết phải nghiên cứu đề tài:

Ngày nay tất cả các nước trên thế giới dù muốn hay không đều bị cuốn hút vào dòng chảy mãnh liệt của thời đại toàn cầu hoá nền kinh tế Qúa trình quốc tế hoá đang tiếp tục diễn ra với quy mô ngày càng lớn, với tốc độ cao trong tất cả các lĩnh vực Qúa trình đó diễn ra ở các cấp độ khác nhau với xu hướng khu vực hoá

và toàn cầu hoá rõ nét thể hiện ở việc hình thành các liên kết kinh tế khu vực với các hình thức đa dạng như liên minh châu Âu (EU), Hiệp hội Mậu dịch tự do Bắc

Mỹ (NAFTA), Diễn đàn kinh tế châu Á Thái Bình Dương APEC, Khu vực mậu dịch tự do ASEAN (AFTA) Xu hướng quốc tế hoá đặt ra một yêu cầu tất yếu là mỗi quốc gia phải mở cửa ra thị trường thế giới và chủ động tham gia vào phân công lao động quốc tế và khu vực để phát triển một cách bền vững

Hội nhập cũng có nghĩa là chấp nhận cạnh tranh quốc tế; cạnh tranh không chỉ trên thị trường quốc tế mà cạnh tranh ngay cả trên sân nhà Tuy nhiên hội nhập không chỉ bao hàm cạnh tranh mà còn có sự hợp tác liên minh giữa các doanh nghiệp giữa các nền kinh tế của các quốc gia trong khu vực

Sự bất ổn định của thị trường tài chính trong nước cũng như quốc tế trong năm

2007 và 08 tháng đầu năm 2008 Tình hình kinh tế có nhiều biến động làm gia tăng một loạt các chi phí đầu vào của các doanh nghiệp như: chi phí nhân công, tiền lương, nguyên vật liệu nhập khẩu, lãi suất vay ngân hàng cao… trong khi đó, đầu

ra lại không tăng được tương ứng…Dẫn đến việc rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện đang rơi vào tình trạng bế tắc vì thiếu vốn trầm trọng Bởi vậy, các chủ doanh nghiệp đã nghĩ tới việc bán bớt cổ phần, thậm chí bán cả công ty cho các đối tác trong và ngoài nước để có thêm các nguồn vốn, hỗ trợ cho các hoạt động sản xuất kinh doanh

Trong tình hình đó, Công ty CP đầu tư Địa Việt ( VIETGLOBE-GROUP) là một công ty được thành lập với sự sáp nhập của 05 công ty khác nhau đó là: Credent Technology, IPCOMS, IBS, IPMEDIA, IPTV cũng như các DN khác đứng trước thử thách lớn:

• Sự liên kết về văn hóa con người hoặc văn hóa công ty giữa các công ty thành viên tham gia vào cuộc sát nhập

• Xây dựng một đội ngũ lãnh đạo mới trong cơ cấu tổ chức mới của công ty, tập đoàn mới được sát nhập

• Duy trì và phát triển kế hoạch quảng bá thương hiệu chung của VietGlobe

và thương hiệu riêng của từng thành viên

• Thị trường cạnh tranh gay gắt do có nhiều DN cùng ngành tham gia thị trường; Tăng trưởng doanh thu có xu hướng giảm, không đạt kế hoạch đề ra

và mức lợi nhuận là thấp có thể , làm cho Công ty rơi vào tình hoạt động yếu kém và xa hơn nữa sẽ rơi vào tình trạng khủng hoảng trầm trọng

Để tồn tại và phát triển bền vững cần thiết phải có một chiến lược hợp lý, những giải pháp hỗ trợ phù hợp từ công ty mẹ tới các công ty thành viên, đồng thời đáp ứng nhu cầu thị trường và thích nghi những biến động phức tạp của môi trường

nhằm đưa Công ty CP đầu tư Địa Việt ( VietGlobe-Group) vượt qua giai đoạn khó khăn, từng bước phát triển ổn định về mọi mặt và trở thành Công ty có thương hiệu mạnh trên thị trường

Với mong muốn đóng góp vào sự phát triển lâu dài và bền vững của Công

ty Tôi chọn đề tài” Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty CP đầu tư Địa

Việt ( VietGlobe-Group) giai đoạn 2008-2012” làm đề tài tốt nghiệp cao học quản

trị kinh doanh của mình

2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu: Công ty cổ phần đầu tư Địa Việt (VietGlobeGroup)

Phạm vi nghiên cứu: Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công

ty VietGlobe Group- Thực trạng kinh doanh của Công ty, những vấn đề bên trong

và bên ngoài

3 Mục đích nghiên cứu của đề tài

Vận dụng các vấn đề lý luận và phương pháp luận về hoạch định chiến lược kinh doanh trên cơ sở phân tích thực trạng kinh doanh của các công ty thành viên với tổng thể chiến lược phát triển định hướng chung của Công ty mẹ ( VietGlobe),

để từ đó đưa ra chiến lược của Công ty VietGlobe trong giai đoạn 2008-2012

4 Phương pháp nghiên cứu:

Trên cơ sở của lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh của DN, luận văn sử dụng các phương pháp sau :

- Phương pháp thống kê, phân tích, hệ thống, mô hình hoá, dự báo, nghiên cứu tài liệu

- Nguồn số liệu được lấy từ hai nguồn:

+ Số liệu thứ cấp: Lấy từ Bộ, ngành, viện nghiên cứu, cục thống kê, các website về kinh tế, tài chính và chứng khoán doanh nghiệp, các báo cáo tổng kết năm của các đơn vị liên quan

+ Số liệu sơ cấp: Phiếu thăm dò ý kiến của các chuyên gia, điều tra thực tiễn…

5 Kết cấu của luận văn:

Ngoài lời mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo Luận văn được trình bày trong 3 chương:

- Chương I : Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh

- Chương II: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh tại

Công ty cổ phần Đầu tư Địa Việt (VietGlobe-Group)

- Chương III: Hình thành chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần

Đầu tư Địa Việt (VietGlobe-Group) giai đoạn 2008-2012

CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC

1.1.1- Khái niệm:

Quan niệm ngày xưa về chiến lược:

Danh từ ‘’chiến lược’’ vốn là một thuật ngữ về quân sự, nghĩa là mưu lược tiến hành chiến tranh Đó là việc căn cứ vào tình hình quân sự, chính trị, kinh tế, địa lý của hai bên đối địch, xem xét cục diện chiến tranh để chuẩn bị và vận dụng lực lượng quân sự

Trong lĩnh vực kinh doanh, chiến lược phát triển vào nữa đầu thế kỷ 20 Đến những năm 1950, dựa trên cơ sở phân tích các tiềm lực về tài nguyên, mà các doanh nghiệp đã đưa ra các chủ trương, ý tưởng hoạch định chiến lược Trong thời

kỳ này môi trường kinh doanh của doanh nghiệp có sự thay đổi lớn do:

 Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật, công nghệ được áp dụng trong sản xuất

và quản lý diễn ra với tốc độ cao, làm cho chu kỳ sống của sản phẩm ngày càng ngắn, mức độ rủi ro trong kinh doanh tăng cao

 Giao dịch kinh tế quốc tế phát triển mạnh, đầu tiên là xuất khẩu hàng hóa, kế tiếp là xuất khẩu tư bản, xuất khẩu lao động, đầu tư ra nước ngòai Sau thế chiến thứ 2, hoạt động kinh doanh vượt qua ranh giới của một quốc gia, dẫn đến xu hướng toàn cầu hóa cao

 Sự phát triển của xã hội tiêu dùng, cung vượt xa cầu, nhu cầu người tiêu dùng phát triển rất nhanh, họ ngày càng đòi hỏi nhiều hơn, trở nên khó tính hơn vì

họ được thông tin đầy đủ hơn về sản phẩm

Từ 03 yếu tố trên tạo nên môi trường cạnh tranh khốc liệt, phương thức cạnh tranh đa dạng, phạm vi cạnh tranh ngày càng lớn…trong điều kiện như thế các doanh nghiệp nhận ra rằng, quản lý nội bộ trước đây đã đưa họ đến thành công chỉ

là điều kiện cần Điều kiện đủ để một doanh nghiệp thành công lúc này phụ thuộc phần lớn vào khả năng phản ứng của doanh nghiệp trước những biến đổi của môi trường

Trong điều kiện đó, quản lý chiến lược xuất hiện như là một cứu cánh trong lĩnh vực quản trị doanh nghiệp Quản lý chiến lược là hành vi ứng xử của doanh nghiệp với môi trường, xuất hiện trong điều kiện có cạnh tranh Nhiều tác giả cho rằng không có cạnh tranh thì không có chiến lược Nơi nào có cạnh tranh càng cao, càng khốc liệt, nới ấy rất cần có chiến lược Chiến lược có tính hướng ngoại, khi nói đến chiến lược phải đề cập đến môi trường

Chiến lược trong kinh tế xã hội:

Chiến lược trong kinh tế xã hội được chia làm 03 cấp độ:

- Chiến lượckinh tế xã hội: Chiến lược phát triển kinh tế- XH là sự tiến định

trạng thái tương lai của một nền kinh tế nói riêng, tổng thể kinh tế XH nói chung và động lực cùng cơ chế chuyển hóa động lực đó đến sự vận động và

chuyển hóa của toàn bộ hiện trạng kinh tế XH thành trạng thái tương lai - Chiến lược cho quốc gia, vùng miền hoặc địa phương

- Chiến lược ngành: Chiến lược phát triển ngành có vai trò rất quan trọng,

theo Michael E Porter chiến lược là một trong bốn yếu tố quyết định đến khả năng cạnh tranh của một quốc gia Việc xây dựng một chiến lược ngành đúng đắn sẽ cung cấp cho Nhà nước một tầm nhìn bao quát, lâu dài để phát triển ngành, hướng tới mục tiêu đã lựa chọn; tối ưu hoá việc sử dụng các nguồn lực hiện có của ngành trong điều kiện thực tế; khắc phục những hạn chế của cơ chế thị trường, định hướng mục tiêu, bảo đảm sự cân đối trong hệ thống kinh tế và các mục tiêu xã hội; cuối cùng là cung cấp một tầm nhìn và khuôn khổ tổng quát cho việc thiết lập các quan hệ hợp tác và hội nhập quốc

tế một cách chủ động, hiệu quả Chiến lược cho Công nghiệp, Nông nghiệp, GTVT, Dịch vụ…

- Chiến lược cấp công ty: còn gọi là chiến lược kinh doanh của doanh

nghiệp Chiến lược kinh doanh là phương hướng hoạt động của doạnh nghiệp, nó quy định loại sản phẩm hoặc dịch vụ mà doanh nghiệp đảm nhận, quy mô kinh doanh, các nguồn lực sản xuất, khả năng sinh lợi cũng như triển vọng phát triển của doanh nghiệp còn gọi là chiến lược cho công ty Trong phạm vi đề tài luận văn này, tôi xin trình bày về chiến lược kinh doanh của

01 doanh nghiệp cụ thể đó là: Công ty Cổ phần Đầu Tư Địa Việt ( VIETGLOBE)

Định nghĩa về chiến lược kinh doanh:

Tùy theo từng cách thức tiêp cận khác nhau mà có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược

Tiếp cận về phía “ cạnh tranh”, một nhóm tác giả có quan điểm coi chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh

- Theo Micheal.E.Porter: “ Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây

dựng các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ”

- Theo K.Ohmae : “ Mục đích của chiến lược là mang lại những điều thuận

lợi nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng ranh giới của sự thỏa hiệp” và ông nhấn mạnh “ Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi bền vững đối với đối thủ cạnh tranh”

Theo hướng tiếp cận khác, có một nhóm tác giả cho rằng chiến lược là tập hợp các kế hoạch chiến lược làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động:

- Nhóm tác giả Garry D.Smith, DannyR, Amold, Bopby G.Bizrell trong

cuốn “ Chiến lược và sách lược kinh doanh” cho rằng: “ Chiến lược được định ra

như là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát dẫn dắt hoặc định hướng tổ chức

đi đến mục tiêu mong muốn Kế hoạch tác nghiệp tổng quát này tạo cơ sở cho các chính sách( định hướng cho việc thông qua quyết định) và các thủ pháp tác nghiệp”

- Theo Alfred Chandler (trường đại học Harward) :“ Chiến lược kinh doanh

bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của ngành, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”

Từ cách tiếp cận trên có thể định nghĩa chiến lược kinh doanh như sau:

“Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là trong điều kiện kinh tế thị trường,

căn cứ vào điều kiện khách quan và chủ quan, vào nguồn lực mà doanh nghiệp

có thể định ra mưu lược biện pháp đảm bảo sự tồn tại, phát triển ổn định, lâu dài theo mục tiêu phát triển mà doanh nghiệp đã đặt ra”

Như vậy có thể hiểu chiến lược là phương thức mà các công ty sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được những thành công Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là tập hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của các đơn vị kinh doanh trong tương lai Chiến lược kinh doanh phản ánh

kế hoạch hoạt động của đơn vị kinh doanh bao gồm các mục tiêu, các giải pháp và các biện pháp để đạt được mục tiêu đó

Hoạch định chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một điều hết sức quan trọng và cần thiết

Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là “dự kiến tương lai trong

hiện tại” Dựa vào chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý có thể lập các kế hoạch

cho những năm tiếp theo Tuy nhiên quá trình đó phải có sự kiểm soát chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước đi Một chiến lược vững mạnh luôn cần đến khả năng điều hành linh hoạt, sử dụng được các nguồn lực vật chất, tài chính và con người

1.1.2 Vai trò và ý nghĩa của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa đặc biệt quan trọng với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

- Giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích hướng đi của mình làm cơ

sở cho một kế hoạch hành động cụ thể, tạo ra những phương án kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tăng sự liên kết

và gắn bó của cán bộ quản lý trong các mục tiêu của doanh nghiệp

- Giúp cho doanh nghiệp nhận biết các cơ hội, nguy cơ trong tương lai, qua đó có thể thích nghi bằng cách giảm tối thiểu sự tác động xấu từ môi trường, tận dụng những cơ hội của môi trường khi nó xuất hiện, giúp doanh nghiệp đưa ra các quyết định đúng đắn phù hợp với biến đổi của môi trường đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao

- Giúp cho doanh nghiệp tạo thế chủ động tác động tới môi trường, làm thay đổi môi trường, cho phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp, tránh tình trạng thụ động

- Cho phép phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các lĩnh vực hoạt động khác nhau

- Hoạch định chiến lược khuyến khích doanh nghiệp hướng về tương lai, phát huy sự năng động sáng tạo, ngăn chặn những tư tưởng ngại thay đổi làm rõ trách nhiệm cá nhân, tăng cường tính tập thể

- Giúp cho doanh nghiệp tăng được vị trí cạnh tranh, cải thiện được các chỉ tiêu về doanh số, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả quản lý, tránh được rủi ro

về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh nghiệp, nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp duy trì mối quan hệ chặt chẽ giữa một bên là nguồn lực và các mục tiêu của doanh nghiệp, một bên là cơ hội thị trường

và vị thế cạnh tranh trên thị trường

1.2 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.2.1 Vai trò và ý nghĩa của quản trị chiến lược:

Trong những năm gần đây, lý luận và thực tiễn quản trị có những sự thay đổi lớn Trong sự thay đổi đó, quản trị chiến lược đã và đang nhận được một sự chú ý đặc biệt của tất cả các nhà lý luận và các nhà quản trị trong thực tiễn Để thấy được tầm quan trọng của quản trị chiến lược, trước hết cần hiểu những đặc điểm lớn của môi trương kinh doanh hiện đại Những đặc điểm này chi phối và quyết định sự tồn tại

và phát triển của tất cả các doanh nghiệp hiện nay, nó vừa tạo ra những cơ hội, vừa tạo ra những thách thức cho sự phát triển

Đặc điểm lớn nhất là quá trình quốc tế hoá diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới

Quá trình này với hai xu thế đang đồng thời xảy ra: toàn cầu hoá và khu vực hoá Toàn cầu hoá tức là sự phân công lao động diễn ra trên toàn thế giới Sự phân công lao động quốc tế này làm nền kinh tế thế giới trở nên thống nhất, phụ thuộc lẫn nhau nhiều hơn Hơn nữa, việc hình thành các khu mậu dịch tự do (Liên minh Châu Âu -EU, khu mậu dịch tự do Bắc Mỹ - NAFTA, khu mậu dịch tự do Đông Nam Á - AFTA) trên toàn thế giới đang thúc đẩy tăng cường hợp tác khu vực và làm cho quá trình quốc tế hoá diễn ra nhanh và mạnh hơn Quá trình quốc tế hoá gắn liền với việc làm giảm và gỡ bỏ các rào cản thương mại tạo ra những thị trường rộng lớn hơn, và những cơ hội cho sự phát triển to lớn và dễ

dàng hơn Song, quốc tế hoá cũng làm cho cạnh tranh trở nên toàn cầu, gay gắt và

dữ dội hơn; đồng thời lợi thế so sánh bị giảm do các nguồn lực di chuyển dễ dàng hơn Tận dụng những cơ hội cuả quá trình quốc tế hoá và đương đầu với cạnh tranh toàn cầu trở thành thách thức lớn nhất cho sự tồn tại và phát triển của các tổ chức và đây cũng là thách thức lớn nhất đối với quản lý hiện nay và những năm tới

Thứ hai, cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật công nghệ diễn ra với tốc độ như - -

vũ bão Với tốc độ chưa từng có của cách mạng khoa học kỹ thuật công nghệ, - - một khối lượng khổng lồ các kiến thức và công nghệ được tạo ra Những lợi ích to lớn của cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật công nghệ đã được biết đến nhiều, - - song nó cũng tạo ra những thách thức to lớn cho sự phát triển của các tổ chức Tốc

độ phát triển sản phẩm mới diễn ra rất nhanh và tạo ra các sản phẩm mới hiệu quả hơn, làm các sản phẩm hiện hữu trở nên bị lạc hậu và chu kỳ đời sống sản phẩm bị lỗi thời mà công nghệ cũng ở trong tình trạng tương tự Sự lạc hậu của công nghệ

và sản phẩm đòi hỏi các công ty phải ứng dụng nhanh nhất các thành tựu mới nhất vào sản xuất kinh doanh, phải khuyến khích và hỗ trợ mọi người sáng tạo, phải có - một hệ thống năng động đủ sức thích ứng với những tiến bộ nhanh chóng của cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật công nghệ Một trong những đặc điểm đặc biệt - - của cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật công nghệ là sự kết hợp giữa công nghệ - - máy tính với công nghệ viễn thông Sự kết hợp này tạo ra kỷ nguyên thông tin Sự bùng nổ thông tin làm cho khối lượng thông tin phải xử lý nhiều hơn, phức tạp

hơn, và đặc biệt làm thay đổi cách thức làm việc Nhiều công việc mới được tạo ra, cách thức tổ chức quản lý và giải quyết công việc cũng thay đổi nhanh chóng Việc phát triển mạng INTERNET cho phép tất cả mọi người có thể liên lạc với nhau một cách nhanh chóng ở tất cả mọi nơi trên toàn thế giới Tốc độ và sự sáng tạo trở thành những yếu tố quan trọng của sự tồn tại và phát triển

Thứ ba, sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh Quá trình toàn cầu

hoá và sự phát triển của cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật công nghệ đã dẫ- - n tới

sự thay đổi rất nhanh chóng của môi trường kinh doanh Hiển nhiên, để tồn tại và phát triển trong môi trường, các tổ chức luôn phải thích ứng với sự thay đổi của môi trường Khi môi trường thay đổi nhanh, khó dự đoán hơn thì việc phân tích, kiểm soát sự thay đổi của môi trường trở nên rất quan trọng Phát triển một tổ chức năng động, đủ sức thích ứng và phản ứng nhanh chóng với sự thay đổi nhanh của môi trường là một trong những yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của các tổ chức kinh doanh hiện đại Trong điều kiện của môi trường thay đổi nhanh thì những kỹ năng phân tích yếu tố quyết định của sự phát triển trong điều kiện môi - trường ổn định trở nên không đủ cho sự tồn tại và phát triển Trong điều kiện đó, -

sự nhảy cảm, sự sáng tạo có một ý nghĩa quyết định Tổ chức chỉ có thể năng động, thích ứng nhanh và có hiệu quả với sự thay đổi của môi trường khi người lao động hết lòng vì nó, làm việc với tư cách là người chủ thực sự của tổ chức và làm việc với ý thức sáng tạo cao Quản trị sự thay đổi với tư duy chiến lược nhạy bén có một ý nghĩa quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của các tổ chức hiện đại

Trước những đặc điểm lớn vừa là cơ hội vừa là thách thức cho sự tồn tại phát triển của các tổ chức được trình bày ở phần trên, quản trị chiến lược có vai trò đặc biệt quan trọng:

a Trước hết, quản trị chiến lược nhằm đạt tới những mục tiêu và tầm nhìn của tổ

chức Mục tiêu là những kết quả, những tiêu đích cụ thể mà tổ chức cần đạt được trong từng thời kỳ nhất định Đồng thời mục tiêu cũng có vai trò như những phương tiện giúp tổ chức đạt được các mục tiêu lớn hơn, tiến tới hoàn thành sứ mạng và đạt tới tầm nhìn của tổ chức Thực tiễn quản trị đã dẫn tới việc chuyên môn hoá các hoạt động của tổ chức Trong điều kiện chuyên môn hoá, các nhà quản trị và người lao động ở các phòng ban, bộ phận của tổ chức có xu hướng chỉ đạt tới các mục tiêu của đơn vị mình mà không thấy mục tiêu của toàn bộ tổ chức,

và vì vậy có thể làm cản trở và tổn hại đến việc đạt tới các mục tiêu chung Sự cộng hưởng các sức mạnh của các bộ phận và cá nhân trong tổ chức chỉ có thể đạt được khi có một quan điểm toàn diện và hệ thống trong việc xử lý các vấn đề của thực tiễn kinh doanh Quản trị chiến lược giúp thấy rõ các mục tiêu của tổ chức, thông qua đó lôi kéo các nhà quản trị các cấp vào quá trình quản trị chiến lược của

tổ chức, tạo ra sự cộng hưởng của toàn bộ tổ chức nhằm đạt tới các mục tiêu chung của toàn bộ tổ chức hơn là các mục tiêu riêng lẻ của từng cá nhân, bộ phận, phòng ban

b Thứ hai, quản trị chiến lược quan tâm một cách rộng lớn tới các nhân vật hữu

quan (Stakeholders) Sự tồn tại và phát triển của một tổ chức đòi hỏi nó phải thoả mãn, đáp ứng được nhu cầu của các tổ chức và cá nhân có liên quan như các khách hàng, các nhà cung ứng, những người lao động, những người chủ sở hữu vv Tất

cả các tổ chức và cá nhân có liên quan tới sự phát triển của một tổ chức được gọi là các nhân vât hữu quan do họ ít nhiều có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến những quyết định cũng như sự thành bại của tổ chức Các nhu cầu, lợi ích của các nhân vật hữu quan là khác nhau, thậm chí có thể mâu thuẫn với nhau Vì vậy, quan tâm và giải quyết hài hoà các nhu cầu và lợi ích của các nhân vật hữu quan là một việc làm có sự quan tâm đặc biệt của các tổ chức hiện nay Các nhà quản trị và những người lao động của các phòng ban, bộ phận của tổ chức có xu hướng chỉ thoả mãn những nhu cầu của những nhân vật hữu quan có ảnh hưởng trực tiếp tới mình hơn là quan tâm tới giải quyết hài hoà nhu cầu và lợi ích của tất cả các nhân vật hữu quan

c Thứ ba, quản trị chiến lược gắn sự phát triển ngắn hạn trong bối cảnh dài hạn

Phát triển bền vững và tư duy chiến lược là những khái niệm được nhắc tới rất nhiều hiện nay Nghĩa vụ của các nhà quản trị là phải bảo đảm sự phát triển bền vững tổ chức của họ Muốn vậy, các nhà quản trị cần có quan điểm dài hạn, có tầm nhìn chiến lược cho sự phát triển tổ chức của họ Những mục tiêu chiến lược dài hạn là cơ sở quan trọng cho các kế hoạch và mục tiêu ngắn hạn Thông qua các mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn để đạt tới các mục tiêu chiến lược dài hạn Trong điều kiện của môi trường kinh doanh thay đổi nhanh và bất định thì năng lực thích ứng của tổ chức đóng một vai trò rất quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của nó Việc xử lý các vấn đề bức bách hiện tại chỉ có hiệu quả khi nó dựa trên một định hướng dài hạn Hơn nưa, các nhà quản trị và người lao động của các đơn vị trong

tổ chức thường chỉ nhìn thấy các mục tiêu ngắn hạn của bộ phận của họ, do đó có thể có những hoạt động bất lợi cho các mục tiêu chiến lược dài hạn Vì vậy, làm cho mọi người trong tổ chức hiểu được các mục tiêu chiến lược dài hạn, qua đó hướng những nỗ lực của họ vào việc đạt tới các mục tiêu này có một ý nghĩa to lớn khi họ xử lý những công việc trước mắt hàng ngày của họ

d.Thứ tư, quản trị chiến lược quan tâm cả tới hiệu suất (efficiency) và hiệu quả

(effectiveness) Hai khái niệm căn bản rất quan trọng của quản trị là hiệu suất và hiệu quả

Peter Drucker định nghĩa “Effectiveness is doing the right thing and efficiency is doing the thing right”, có nghĩa là “hiệu quả là việc giải quyết đúng công việc và hiệu suất là giải quyết công việc đúng cách" Quản trị phải nhằm đưa tổ chức đạt tới các mục tiêu của nó với hiệu suất cao nhất

Tuy nhiên, trong hoạt động thường ngày, các nhà quản trị thường có xu hướng nâng cao hiệu suất hoạt động của đơn vị mình Việc nâng cao hiệu suất hoạt động của các bộ phận của tổ chức không phải lúc nào cũng dẫn đến việc đạt tới các mục tiêu của tổ chức; khi điều này xảy ra thì đó là một sự lãng phí rất lớn Vì vậy, xác định đúng đắn các mục tiêu chiến lược dài hạn, làm cho mọi người hiểu rõ các mục tiêu đó; qua đó hướng các nguồn lực và hoạt động của tổ chức vào việc đạt tới các mục tiêu với hiệu suất cao nhất là điều quan trọng trong việc quản trị một tổ chức Quản trị chiến lược giúp thực hiện điều này

1.2.2 Nội dung của quản trị chiến lược:

Quản trị chiến lược có thể được xem xét như một hệ thống quản lý gồm ba hệ thống con là hoạch định chiến lược, triển khai chiến lược và kiểm soát chiến lược

Ba nhiệm vụ này có thể được hiểu là ba giai đoạn của một quá trình duy nhất

Giai đoạn thứ nhất, hoạch định chiến lược: là một quá trình có hệ thống nhằm

xác định các mục tiêu dài hạn cùng các định hướng giải pháp và các nguồn lực cần thiết đảm bảo hoàn thành các mục tiêu, mục đích chủ yếu của công ty

Giai đoạn thứ hai, triển khai chiến lược: chủ yếu liên quan đến việc thực hiện các

chiến lược ở mức độ phối thức thị trường và nguồn lực Tuy nhiên giai đoạn này cũng bao gồm những biện pháp bổ sung có liên quan đến nhân lực Triển khai không thoả đáng ở cấp độ nhân lực là nguyên nhân thường xuyên nhất dẫn đến sự thất bại của các chiến lược Không có gì đáng ngạc nhiên khi mà những biện pháp triển khai quan trọng nhất như phát triển sản phẩm, cắt giảm phương tiện sản xuất, huy động nguồn lực sản xuất từ bên ngoài, tạo dựng các thị trường mới, vv , có thể được phát biểu rõ ràng trong các chiến lược Nhưng các biện pháp liên quan đến nhân lực thì không được trình bày rõ ràng như vậy, mà chúng chỉ được đề cập thoáng qua hoặc không hề đề cập đến trong các chiến lược

Nguyên nhân là do những người tham gia hoạch định chiến lược có xu hướng tập trung vào các lợi thế cạnh tranh dự định Do vậy, nếu không có các biện pháp triển khai ở cấp độ nhân lực thì các chiến lược tốt nhất cũng sẽ bị thất bại

Giai đoạn thứ ba, kiểm soát chiến lược, có chức năng kép:

Thứ nhất, nó cho biết những thông tin phản hồi về việc chiến lược được thực hiện như thế nào Thứ hai, nó kiểm tra những giả thiết hoặc tiền đề (premise) quan trọng trong các dự định chiến lược xem có phù hợp với thực tế hay không Nếu có sự khác biệt quá lớn giữa dự định chiến lược và việc triển khai, hoặc nếu những tiền

đề trong các chiến lược không đúng với thực tế thì phải xem xét lại quá trình hoạch định và tiến hành hoạch định lại từ đầu Kiểm soát chiến lược bao gồm ba thành phần: giám sát chiến lược, rà soát chiến lược và kiểm tra việc triển khai chiến lược Sau khi thiết lập chiến lược thì sẽ bắt đầu việc giám sát chiến lược Do vậy, hệ thống cảnh báo sớm cần phải được xây dựng và duy trì Nó theo dõi các chỉ thị của những tiền đề cốt yếu, nhưng do không thể xem xét hết mọi tiền đề, nên vẫn có rủi

ro là sự phát triển không như kỳ vọng

Vai trò của thành phần thứ hai, rà soát chiến lược là nhằm giảm thiểu rủi ro này

Rà soát chiến lược đòi hỏi sự quan sát có tính trực giác về môi trường toàn cục và

do đó có thể bao quát được mọi tiền đề Cuối cùng, kiểm tra chiến lược nhằm đảm bảo các biện pháp chiến lược được thực hiện Các phương pháp dùng để kiểm tra việc triển khai các chương trình chiến lược giống như các phương pháp kiểm tra các dự án trung hạn, các công cụ chính là thiết lập các mốc kiểm tra và kiểm soát Trong khi đó, việc rà soát chiến lược nên được thực hiện trên cơ sở trực giác của ban quản trị cấp cao Thực hiện việc rà soát theo sự uỷ nhiệm hay theo những quy trình cố định là không thích hợp Một số phương pháp đã được đưa ra để xác định các hệ thống cảnh báo sớm Mặc dù các quy trình đề xuất cho việc xây dựng các hệ thống cảnh báo sớm khác nhau đáng kể, nhưng tất cả đều có một trọng tâm chính: xác định các chỉ thị để quan sát những tiền đề cốt yếu Chất lượng của một hệ thống cảnh báo sớm phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng của các chỉ thị này

Mặc dù ba giai đoạn của quản trị chiến lược hình thành nên một quá trình duy nhất, nhưng chúng không diễn ra tuần tự mà có sự trùng lắp đáng kể về mặt thời gian Ví

dụ, các giai đoạn hai và ba là triển khai và kiểm soát chiến lược hiển nhiên sẽ xảy

ra đồng thời Sự trùng lắp về thời gian đồng nghĩa với việc có ảnh hưởng lẫn nhau giữa ba nhiệm vụ riêng biệt, tức là một nhiệm vụ sẽ ảnh hưởng đến hai nhiệm vụ kia

Để phân biệt rõ giữa quản lý chiến lược và quản lý công việc kinh doanh hàng ngày cũng là một vấn đề khó khăn Trong khi hoạch định chiến lược có các phương pháp đặc trưng của nó và có thể phân biệt rõ ràng giữa hoạch định trung và ngắn hạn, thì hai giai đoạn kia không thể nào phân biệt rõ ràng được Ngoài những

hệ thống cảnh báo sớm, thì không có phương pháp riêng biệt nào cho các nhiệm vụ triển khai và kiểm soát chiến lược

Trong ba giai đoạn của quản trị chiến lược, hoạch định chiến lược đóng vai trò chủ đạo Hoạch định chiến lược là một quá trình hoạt động độc lập với các hoạt động kinh doanh hàng ngày, nhưng lại xác định các hoạt động kinh doanh này Trong khi hai nhiệm vụ kia, triển khai và kiểm soát chiến lược là một phần của quá trình quản lý công việc hàng ngày

Hoạch định chiến lược:

Hoạch định chiến lược là phác thảo khuôn khổ cho các hoạt động kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp trong tương lai dựa trên cơ sở các thông tin thu thập được qua quá trình phân tích và dự báo Do vậy, sự sai lệch giữa các mục tiêu định hướng và khuôn khổ phác thảo chiến lược ban đầu với hình ảnh kinh doanh đang diễn ra trong thực tế là chắc chắn sẽ có sự xem xét tính hợp lý và điều chỉnh các mục tiêu ban đầu cho phù hợp với các biến động của môi trường và điều kiện kinh doanh đã thay đổi phải là việc làm thường xuyên của các doanh nghiệp trong quá trình tổ chức kinh doanh

Nội dung cơ bản của luận văn là tập trung vào hoạch định chiến lược

1.3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH:

1.3.1 Khái niệm oạch định chiến lược và vai trò của Hoạch định chiến lược h

a Khái niệm Hoạch định chiến lược

Cho tới nay có nhiều định nghĩa về Hoạch định chiến lược như: Hoạch định chiến lược là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng nhiệm vụ của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức đó đối với môi trường của nó Hoạch định chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản lý quyết định sự thành công lâu dài của công ty Hoạch định chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

Tuy còn nhiều cách hiểu khác nhau nhưng có thể nêu một khái niệm chung về Hoạch định chiến lược như sau:

Hoạch định chiến lược kinh doanh là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của các doanh nghiệp đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai

Mục đích của chiến lược kinh doanh là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói cách khác là nhằm gia tăng cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp Một chiến lược kinh doanh, khi được hoạch định có hai nhiệm vụ quan trọng, hai nhiệm vụ đó quan hệ mật thiết với nhau là việc hình thành chiến lược và thực hiện chiến lược

b Vai trò của Hoạch định chiến lược

Quá trình Hoạch định chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình Nó khiến các nhà Hoạch định phải xem xét và xác định xem doanh nghiệp đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí nhất định Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà Hoạch định cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công Như vậy sẽ khuyến khích cả hai nhóm đối tượng nói trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của doanh nghiệp Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi Những biến đổi nhanh thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ Phương cách dùng Hoạch định chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy

cơ trong tương lai Mặc dù các quá trình kế hoạch hoá không loại trừ việc các nhà quản trị dự kiến hoặc dự báo trước các điều kiện môi trường trong tương lai, song các quá trình đó không chú trọng đến tương lai Trong khi đó, quá trình Hoạch định chiến lược buộc nhà quản trị phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa Nhờ thấy rõ điều kiện môi trường tương lai mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hôị, tận dụng hết các cơ hội

đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường kinh doanh

Nhờ có quá trình Hoạch định chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan Do sự biến động và tính phức tạp trong môi trường ngày càng tăng, các doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm được

vị thế chủ động hoặc thụ động tấn công Quyết định chủ động là cố gắng dự báo điều kiện môi trường và sau đó tác động hoặc làm thay đổi các điều kiện dự báo sao cho doanh nghiệp đạt mục tiêu đề ra Quyết định thụ động tấn công là dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối ưu hóa vị thế của doanh nghiệp bằng cách tránh những vấn đề đã thấy trước và chuẩn bị tốt hơn để thực hiện bằng được cơ hội tiềm tàng Các doanh nghiệp không vận dụng quản lý chiến lược thường thông qua các quyết định phản ứng thụ động, trong khi đó chỉ sau khi môi trường thay đổi mới thông qua hành động Tùy các quyết định phản ứng thụ động nhiều khi cũng mang lại hiệu quả, nhưng Hoạch định chiến lược với trọng tâm vấn đề môi trường giúp các doanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn để đối phó những với thay đổi trong môi trường và làm chủ được diễn biến tình hình

1.3.2 Nội dung trình tự hoạch định chiến lược :

Có nhiều cách thức được tổng kết để xây dựng chiến lược ở doanh nghiệp Tuy nhiên không có quy trình nào được coi là hoàn hảo, cần nghiên cứu hoàn thiện tiếp Tuy cách thức tiến hành có khác nhau song nội dung của các quy trình này về cơ bản là đồng nhất với nhau Sau đây là quy trình các bước hoạch định chiến lược ở cấp doanh nghiệp như hình vẽ dưới đây

Hình 1.1: Các bước hoạch định chiến lược

Bước 1: Xác định sứ mạng và mục tiêu

Bước 2: Phân tích môi trường kinh doanh

Bước 3: Phân tích lựa chọn chiến lược

Bước 4: Các giải pháp và nguồn lực

1.3.2.1 Sứ mạng và mục tiêu của công ty:

Sứ mạng: Xây dựng bản tuyên bố về sứ mạng của công ty là một trong những nội

dung đầu tiên hết sức quan trọng trong quản trị chiến lược Nó tạo cơ sở khoa học cho quá trình phân tích và lực chọn chiến lược công ty Việc xác định bản tuyên bố

về sứ mạng cho công ty được đặt ra không chỉ đối với các công ty mới khởi đầu thành lập mà còn đặt ra đối với các công ty đã có quá trình phát triển lâu dài trong ngành kinh doanh Như đã đề cập ở trên, nội dung của bản tuyên bố về sứ mạng liên quan đến các khía cạnh như: sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ cũng như triết lý mà công ty theo đuổi Dưới đây là 9 yếu tố cấu thành của bản sứ mệnh của các công ty

• Khách hàng: ai là người tiêu thụ sản phẩm của công ty?

• Sản phẩm hay dịch vụ: dịch vụ hay sản phẩm chính của công ty là gi?

• Thị trường: công ty cạnh tranh tại đâu?

• Công nghệ: công nghệ là mối quan tâm hàng đầu của công ty hay không?

• Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển khả năng sinh lời: công ty

có ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay không?

• Triết lý: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết lý của công ty

• Tự đánh giá về mình: năng lực đặc biệt hoặc ưu thế cạnh tranh chủ yếu của công ty là gì?

• Mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng: hình ảnh cộng đồng có là mối quan tâm chủ yếu đối với công ty hay không?

• Mối quan tâm đối với nhân viên: thái độ của công ty đối với nhân viên như thế nào?

Hình 1.2: Tiến trình xác lập bản tuyên bố về sứ mạng

Việc xác lập bản tuyên bố về sứ mạng cho công ty là một quá trình không phải chỉ xảy ra một lần rồi kết thúc, mà là một quá trình phải tiến hành thường xuyên và liên tục trong suốt quá trình quản trị chiến lược Trong tiến trình xác lập bản tuyên

bố về sứ mạng, bước đầu tiên là các nhà quản trị phải hình thành các ý tưởng ban đầu về sứ mạng của tổ chức mình, điều này sẽ làm cơ sở cho việc phân tích môi trường trong bước hai được trọng tâm và có kết quả hơn Kết quả của việc phân tích môi trường trong bước hai sẽ làm cơ sở cho việc xem xét lại ý tưởng ban đầu

về sư mạng (Bước 3).Đến đây các nhà chiến lược bước đầu có thể trả lời về công việc kinh doanh của chúng ta là gì? Trong bước 4, nhà quản trị sẽ hoàn chỉnh bản tuyên bố về sư mạng của tổ chức mình Tổ chức thực hiện bản tuyên bố về sứ mạng liên quan đến toàn bộ nội dung của quản trị chiến luợc từ việc lựa chọn mục tiêu, đề ra và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh, Cuối cùng, sau một thời gian htựthực hiện bản tuyên bố về sứ mạng, công ty cần phải xem xét lại

và có thể thực hiện sự điều chỉnh, khi cần, cho phù hợp với thực tiễn

Các yếu tố ảnh hưởng đến sứ mạng của công ty

Trong thực tiễn, sứ mạng của công ty được xác định phụ thuộc vào những điều kiện của môi trường bên ngoài và những điều kiện bên trong của các công ty Các nhân tố bên trong bao gồm (1) những nguồn lực; (2) khả năng và tài năng chuyên môn; (3) quy mô hoạt động ; (4) văn hoá tổ chức Những yếu tố tồn tại bên trong này kết hợp với các yếu tố bên ngoài được liệt kê dưới đây sẽ quyết định ngành nghề kinh doanh mà tổ chức có khả năng tham gia, khách hàng mà nó có thể phục vụ cũng như các triết lý mà nó có thể theo đuổi

Sơ đồ 1.3 :Các yếu tố xác định nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp

(Nguồn: Hill and Jones (1995))

Các nhân tố bên ngoài bao gồm (1) những cơ hội, đặc biệt các cơ hội về thị trường

và khách hàng; (2) đặc điểm về cạnh tranh ; (3) chu kỳ đời sống của sản phẩm; (4) chu kỳ của ngành kinh doanh ; (5) các điều kiện của môi trường kinh tế; (6) các quy định của chính phủ; (7) những đặc điểm của môi trường văn hoá xã hội

Trên dây là các nhóm nhân tố tác động đến bản tuyên bố về sứ mạng của công ty Các nhà quản trị cần phân tích và nhận dạng những tác động này, trên cơ sở đó sẽ trả lời một vấn đề trọng tâm của bản tuyên bố về sứ mạng là:"chúng ta nên tham gia ngành kinh doanh nào?" Dereck F Abell đã đề nghị khung hình 3 chiều làm

cơ sở cho việc xác định nhiệm vụ kinh doanh

Mục tiêu: Sứ mạng là cái trục xuyên suốt trong quá trình phát triển của công ty, là

mục đích lâu dài của công ty Mục tiêu là sự cụ thể hóa nội dung, là phương tiện để thực hiện thành công bản tuyên bố về sứ mạng của công ty Mục tiêu được hoạch định phụ thuộc vào những điều kiện bên ngoài và bên trong của công ty trong mỗi giai đoạn và thống nhất với bản tuyên bố về sứ mạng Việc xác định đúng mục tiêu

là hết sức quan trọng đối với các công ty Dưới đây xin đề cập một số vấn đề lý luận chung khi tiếp cận mục tiêu

Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu đích cụ thể mà công ty muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định.Trong quản trị các công ty, việc xác lập đúng đắn hệ thống mục tiêu đóng một vai trò quan trọng

Trước hết, mục tiêu là phương tiện để thực hiện mục đích của công ty : thông qua việc xác định và thực hiện một cách có hiệu quả mục tiêu trong từng giai đoạn sẽ giúp công ty đạt được mục đích lâu dài của mình

Thứ hai, việc xác định cụ thể các mục tiêu của công ty mình trong từng giai đoạn

sẽ giúp các nhà quản trị nhận dạng các ưu tiên Những hoạt động nào gắn với mục tiêu và có tầm quan trọng đối với việc thực hiện mục tiêu sẽ được ưu tiên thực hiện

và phân bổ nguồn lực

Thứ ba, mục tiêu đóng vai trò là tiêu chuẩn cho việc thực hiện, là cơ sở cho việc thực hiện các kế hoạch hoạt động, tổ chức thực hiện, kiểm tra và đánh giá các hoạt động

Thứ tư, mục tiêu được thiết lập một cách hợp lý sẽ làm hấp dẫn các đối tượng hữu quan (khách hàng, cổ đông, công nhân viên chức, )

Những khía cạch trên đây cho chúng ta thấy tầm quan trọng của việc hoạch định

hệ thống mục tiêu đúng đắn Các nhà quản trị cần cân nhắc thận trọng khi đề ra mục tiêu cho công ty của mình

- Thiết lập các mục tiêu hàng năm: mục tiêu hàng năm là những cái mốc mà các doanh nghiệp phải đạt được để đạt tới mục tiêu dài hạn Mục tiêu hàng năm có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong thực hiện chiến lược chung vì nó:

+ Là cơ sở để phân phối các nguồn lực trong quá trình thực hiện chiến lược + Là cơ sở để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của các quản trị viên + Là công cụ quan trọng để kiểm soát tiến trình thực hiện chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn đã đề ra

+ Là căn cứ ưu tiên của tổ chức, của bộ phận của phòng ban

Các mục tiêu hàng năm nên đo lường phù hợp, hợp lý có tính thách thức, rõ ràng được phổ biến trong doanh nghiệp Xác định trong khoảng thời gian phù hợp và kèm theo cơ chế thưởng phạt tương ứng

- Thiết lập các chính sách hướng dẫn việc thực hiện chiến lược: chính sách

là những nguyên tắc chỉ đạo, những phương pháp thủ tục, quy tắc hình thức và những công việc hành chính được thiết lập để hỗ trợ và thúc đẩy theo các mục tiêu

đề ra Trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh, các nhà quản trị cần chú trọng các mục tiêu tăng trưởng (nhanh, ổn định hoặc suy giảm) vì nó gắn liền với các giải pháp chiến lược Từ các mục tiêu tăng trưởng, nhà quản trị các cấp sẽ xác định các mục tiêu dài hạn, ngắn hạn cho toàn bộ tổ chức, cũng như các bộ phận chức năng (theo chu kỳ quyết định quản trị)

Yêu cầu của việc xác định mục tiêu là: cụ thể, có khả năng đo lường, có tính khả thi, linh hoạt, thống nhất và hợp lý Sở dĩ phải có các yêu cầu trên và xác định mục tiêu là để đạt được theo thời gian Tùy theo loại mục tiêu định lượng hay định tính, nhà quản trị sẽ xác định phù hợp các yêu cầu Để có thể hoàn thiện việc quản trị chiến lược kinh doanh Hiện nay, nhiều công ty ở các nước phát triển đã thực hiện việc quản trị theo mục tiêu (MBO- Management by Objectives), MBO là cách thức quản lý có hiệu quả phân định rõ vai trò nhiệm vụ, quyền hạn trong cơ cấu doanh nghiệp, mọi người có trách nhiệm với công việc của mình và là biện pháp kiểm tra có hiệu quả

1.3.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh

Phân tích môi trường kinh doanh nhằm tìm ra những cơ hội, đe doạ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp Quản trị chiến lược kinh doanh là việc tận dụng

và phát huy các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu trong việc khai thác các cơ hội và né tránh các đe doạ từ phía môi trường

Hình 1.4: Sơ đồ các yếu tố môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được phân định thành môi trường vĩ mô

và môi trường vi mô

a Phân tích môi trường vĩ mô:

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp giúp doanh nghiệp xác định và trả lời câu hỏi:

+ Cơ hội của doanh nghiệp

+ Thách thức của doanh nghiệp

Thực tế có nhiều vấn đề khác nhau của môi trường vĩ mô Tuy nhiên nổi lên 5 yếu

tố quan trọng bao trùm, đó là yếu tố kinh tế, chính trị và pháp luật, văn hóa xã hội,

tự nhiên và công nghệ

- Phân tích môi trường kinh tế:

Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng lớn đến các doanh nghiệp trên mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh, bao gồm các yếu tố chính như : lãi suất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tiền tệ, mức độ thất nhiệp, thu nhập quốc dân… Mỗi yếu tố trên đều có thể là cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp, cũng có thể là mối đe dọa đối với sự phát triển của doanh nghiệp Việc phân tích các yếu tố của môi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lý tiến hành các

dự báo và đưa ra kết luật về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho các dự báo ngành và dự báo thương mại

Môi trường vi mô

Môi trường vĩ mô

Yếu tố môi Yếu khoa học trường sinh học và công

luật

cung ứng Doanh nghiệ p

Doanh nghiệ p

- Phân tích sự ảnh hưởng của các sự kiện chính trị và pháp luật:

Các thể chế kinh tế xã hội như các chính sách nhà nước về phát triển kinh tế, quy chế, định chế, luật lệ, chế độ tiền lương, thủ tục hành chính…do Chính phủ đề

ra cũng như mức độ ổn định về chính trị, tính bền vững của chính phủ đều là những môi trường có thể tạo ra những cơ hội hay nguy cơ đối với kinh doanh càng nhiều khi quyết định sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp Điều này có ý nghĩa đặc biệt đối với một doanh nghiệp muốn vươn ra thị trường thế giới

- Phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố xã hội:

Các yếu tố xã hội như số dân, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư, tôn giáo, chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, quan điểm, thị hiếu, trình độ dân trí, đều

có tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Là nhân tố chính trong việc hình thành thị trường sản phẩm và thị trường các yếu tố sản xuất

Các yếu tố xã hội thường biến đổi chậm nên các doanh nghiệp thường dễ lãng quên khi xem xét những vấn đề chiến lược, một số trường hợp đưa doanh nghiệp đến những thảm họa

- Phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố tự nhiên:

Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng, môi trường tự nhiên được coi là những yếu tố quan trọng đối với sự phát triển nhiều ngành công nghiệp và các doanh nghiệp Sự khai thác tài nguyên bừa bãi, nạn ô nhiễm môi trường nước, môi trường đất, môi trường không khí đang đặt ra nhiều vấn đề cần giải quyết ở cấp quốc gia và quốc tế nên không coi là ngoài cuộc đối với các doanh nghiệp

Luật lệ và dư luận xã hội đòi hỏi kinh doanh của các doanh nghiệp tuân thủ ngày càng nghiêm ngặt các chuẩn mực môi trường, đảm bảo sự phát triển của doanh nghiệp với sự phát triển bền vững của nền kinh tế

Tài nguyên thiên nhiên cạn kiệt cũng đặt ra cho các doanh nghiệp tuân thủ những định hướng như thay thế nguồn nguyên liệu, tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả cao nguồn tài nguyên thiên nhiên của nền kinh tế

- Phân tích sự ảnh hưởng của thay đổi công nghệ:

Ngày nay những tiến bộ khoa học kỹ thuật và những áp dụng tiến bộ đó vào lĩnh vực sản xuất và quản lý đang là yếu tố ảnh hưởng lớn đến kinh doanh của doanh nghiệp Chu kỳ sống của sản phẩm và vòng đời công nghệ ngắn dần, sự tiến

bộ trong công nghệ thông tin, công nghệ sinh học, công nghệ siêu dẫn đang được

sử dụng mạnh như những thế mạnh quan trọng nhằm tăng khả năng cạnh tranh của nhiều doanh nghiệp

Sự phụ thuộc ngày càng nhiều của kết quả kinh doanh với trình độ công nghệ sử dụng đã và đang làm sôi động thị trường công nghệ trong nước và quốc tế

Để hạn chế nguy cơ tụt hậu về công nghệ và chớp cơ hội trong kinh doanh, các doanh nghiệp phải thường xuyên đánh giá hiệu quả công nghệ đang sử dụng, theo dõi sát sao diễn biến sự phát triển của công nghệ và thị trường công nghệ, tập trung ngày càng nhiều cho hoạt động nghiên cứu và phát triển

Công cụ phân tích môi trường vĩ mô là: Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài

(EFE): Ma trận các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, chính trị, chính phủ, tự nhiên, công nghệ,

các yếu tố hội nhập có ảnh hưởng đến doanh nghiệp Trong ma trận này có điểm lưu ý sau:

- Tổng số các mức phân loại tầm quan trọng phải bằng 1

- Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà tổ chức có thể đạt được là 4 và thấp nhất là 1 Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng bằng 4 cho thấy tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và đe dọa từ môi trường kinh doanh Nếu tổng số điểm bằng 1 thì ngược lại

Bảng 1.1- Ma trận tổng hợp các yếu tố bên ngoài

Các yếu tố

bên ngoài

chủ yếu

Mức quan trọng của yếu tố đối với ngành

Phân loại các yếu tố đối với công ty

Số điểm quan trọng

từ 0.0 (không quan trọng) đến giá trị 1.0 (rất quan trọng)

Phân loại các yếu tố tác động đến công ty, có giá trị:

4= phản ứng tốt 3= phản ứng trên trung bình 2= phản ứng trung bình 1= phản ứng ít

Nhân mức quan trọng của yếu tố đối với ngành (cột 2) với phân loại các yếu tố đối với công ty (cột 3) Tổng cộng =1

(Nguồn : Khái luận về quản trị chiến lược-Fred R David, 2006, tr.178)

b.Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành):

Môi trường ngành bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong một ngành công nghiệp, một lĩnh vực hoạt động Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là nhận dạng và phân tích các yếu tố của môi trường đó xem chúng tác động đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp như thế nào để từ đó nhận định các cơ hội và những nguy cơ tiềm ẩn đối với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Môi trường của một ngành công nghiệp bao gồm các yếu tố chính là những người nhập ngành tiềm năng, sản phẩm thay thế, các nhà cung cấp, khách hàng và

sự cạnh tranh giữa các nhà sản xuất hiện tại

- Phân tích đối thủ cạnh tranh:

Đối thủ cạnh tranh là các công ty đang cùng hoạt động cùng ngành kinh doanh với doanh nghiệp, hiện họ đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp

Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp “cạnh tranh” giành nhau thị phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách hàng, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng

Mức độ cạnh tranh trong một ngành thể hiện qua 3 yếu tố cơ bản sau đây:

- Cơ cấu cạnh tranh : Đó là sự phân bổ số lượng các doanh nghiệp tầm cỡ trong ngành kinh doanh đó theo quy mô, tiềm lực cạnh tranh, khu vực thị trường, thị trường mục tiêu và thị phần nắm giữ Một ngành bao gồm nhiều nhà cạnh tranh

có tiềm lực ngang nhau thường cạnh tranh khốc liệt

- Nhu cầu thị trường và chu kỳ sống sản phẩm : Sự tăng giảm nhu cầu được coi

là nhân tố kích thích sự cạnh tranh trong ngành mạnh nhất Nếu sản phẩm đang trong giai đoạn phát triển của chu kỳ sống thì mức độ cạnh tranh sẽ không gay gắt, nhưng nếu nhu cầu chững lại hoặc có chiều hướng suy giảm sản lượng của nhà sản xuất khác thì cường độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn

- Rào chắn ra khỏi ngành : Mỗi ngành sản xuất có các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành thì cũng có các yếu tố tạo ra rào chắn ngăn cản không cho doanh nghiệp ra khỏi ngành Rào chắn ra càng cao mật độ cạnh tranh càng lớn và ngược lại Rào chắn có thể là kỹ thuật, tâm lý, xã hội, pháp lý hoặc chiến lược

Vì vậy khách hàng vừa là thượng đế vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp, khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp

- Phân tích áp lực của nhà cung ứng:

Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xuất cho doanh nghiệp như máy móc, thiết bị, phụ tùng thay thế, dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch vụ vận chuyển… trong thương thuyết kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức ép về giá, về phương thức cung cấp và phương thức thanh toán có nguy cơ đe dọa lợi ích của doanh nghiệp Nhưng nhiều khi cũng tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt cho công ty Tạo thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, liên minh chiến lược, hợp đồng cung ứng

là những giải pháp giảm bớt sức ép của yếu tố môi trường này

- Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế:

Đó là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh hay của một ngành công nghiệp khác có thể đáp ứng những nhu cầu của người tiêu dùng thay thế cho những sản phẩm

mà doanh nghiệp đang cung cấp Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm cũ, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Nhân tố thúc đẩy mạnh nhất sự xuất hiện của sản phẩm thay thế là sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật và công nghệ sản xuất và vì thế để hạn chế ảnh hưởng của nguy cơ này thì doanh nghiệp cũng phải đầu tư thích đáng vào nghiên cứu và phát triển

- Phân tích áp lực của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:

Bao gồm các công ty chưa có mặt trong lĩnh vực hoạt động đó nhưng có khả năng tham gia vào nganh trong tương lai Nguy cơ đe dọa của thành phần này là có khả năng chiếm thị phần của các nhà sản xuất hiện tại, làm giảm lợi nhuận trung bình của ngành trong tương lai, điều đó buộc các doanh nghiệp phải phán đoán và ứng phó Khi phân tích mức độ đe dọa của những người nhập ngành tiềm năng, người ta thường đi đến phân tích các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành, đó là tập hợp các yếu tố ngăn cản những người mới tham gia vào kinh doanh trong một

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Sản phẩm thay thế

Sự đe dọa của người nhập mới

Sự đe dọa của sản phẩm/ dịch

vụ thay thế

Khách hàng

Nhà cung cấp

Quyền lực của nhà cung cấp

Quyền lực của khách hàng

Các nhà cạnh

tranh trong ngành

Cường độ cạnh tranh

ngành công nghiệp nào đó Nếu rào chắn nhập ngành cao, sự đe dọa của nó thấp và ngược lại Việc tổng hợp và đánh giá được tiến hành theo phương pháp cho điểm

để đánh giá chiều hướng và mức độ tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh đến hoạt động của doanh nghiệp Các yếu tố môi trường vi mô (môi trường ngành)

có thể khái quát ở hình dưới đây:

Hình 1.5 - Các yếu tố của môi trường ngành

(Nguồn : Thomas L, Wheelen and J David Hunger, “Strategic Management and Business Policy”, 8th edittion, 2002,

ngành

Mức độ quan trọng của yếu tố đối với doanh nghiệp

Tính chất tác động

Cột 1: Liệt kê các yếu tố môi trường quan trọng nhất theo quan niệm của doanh nghiệp

Cột 2; 3: Xác định mức độ quan trọng của các yếu tố đối với ngành và với doanh nghiệp

Cột 4: Tính chất tác đông của từng nhân tố Nhân tố có tác động tích cực thì mang dấu dương (+), ngược lại nhân tố tác động tiêu cực thì mang dầu âm (-)

Cột 5: Xác định điểm của từng yếu tố, bằng cách lấy điểm tác động của yếu

tố với ngành nhân với điểm tác động của yếu tố đối với doanh nghiệp

Phân tích môi trường vi mô ta dùng công cụma trận hình ảnh cạnh tranh:

Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho ta nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và nhược điểm của họ Ma trận này là sự mở rộng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài bằng cách đưa vào đó các yếu tố quan trọng của môi trường bên trong để so sánh giữa các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Bảng 1.3- Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Số

TT thành công Các yếu tố Mức độ quan trọng

Doanh nghiệp A Doanh nghiệp B Doanh nghiệp C Hạng Điểm

Tổng cộng = 1

(Nguồn : Chiến lược và chính sách kinh doanh NXB Lao động Xã hội)

-c Phân tích nội bộ (Phân tích và đánh giá thực trạng của doanh nghiệp):

Nhà quản trị thường xuyên thu thập thông tin nội bộ doanh nghiệp để phát hiện thuận lợi, khó khăn ở các bộ phận, các khâu công việc, đồng thời có cơ sở so sánh với các đối thủ cạnh tranh trong ngành trên từng khu vực thị trường Các yếu

tố trong nội bộ doanh nghiệp cần có thông tin thường xuyên hoặc định kỳ như:

Phân tích Marketing

Việc phân tích tập trung vào một số vấn đề: Sản phẩm, chủng loại sản phẩm, giá bán sản phẩm, thị phần, hiệu quả quảng cáo và xúc tiến bán hàng Yếu tố marketing của doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng trong việc tổ chức tiêu thụ hàng hóa, nó nghiên cứu những nhu cầu của thị trường để đề ra những chính sách

về sản phẩm, giá cả, kênh phân phối, cải tiến sản phẩm mới đưa ra thị trường, cung cấp hàng theo quy mô lớn, thu thập thông tin thị trường nhằm đưa ra chính sách phù hợp cho doanh nghiệp…

Nghiên cứu chính sách tiêu thụ và chiến lược marketing người ta thường chú

ý tới những khía cạnh sau:

- Đa dạng hóa sản phẩm, cơ cấu sản phẩm, chất lượng, chu kỳ sống của sản phẩm…

- Tổ chức hoạt động của kênh phân phối, khả năng cung ứng với quy mô lớn

- Chính sách giá cả, giao tiếp khuyếch trương, xúc tiến bán hàng, nhãn mác sản phẩm

- Dịch vụ sau bán hàng, chăm sóc khách hàng…

Phân tích khả năng công nghệ, nghiên cứu và phát triển

Quá trình sản xuất là hoạt động có ích của con người trên cơ sở sử dụng có hiệu quả đất đai, vốn, thiết bị, máy móc, các phương tiện quản lý và công cụ lao động khác tác động lên các yếu tố như nguyên vật liệu, bán thành phẩm (đối tượng lao động) và biến các yếu tố đầu vào thành sản phẩm và dịch vụ phù hợp với nhu cầu của xã hội

Nhờ bộ máy sản xuất thích ứng, mới tạo ra những sản phẩm có khả năng đáp ứng nhu cầu của thị trường Mặt khác sản xuất, nghiên cứu và phát triển liên quan trực tiếp đến vấn đề chiến lược, và giá thành sản phẩm, là 2 yếu tố tạo nên khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường

Việc phân tích này tập trung vào việc: Phát triển sản phẩm, khả năng phát triển sản phẩm mới, tiềm năng nghiên cứu

Mục tiêu của quản lý sản xuất

- Bảo đảm số lượng, chủng loại và chất lượng sản phẩm, dịch vụ Sản phẩm dịch vụ sản xuất ra phải phù hợp với tiêu chuẩn được đặt ra khi thiết kế và phải phù hợp với nhu cầu của khách hàng về số lượng, chất lượng và chủng loại Chất lượng có thể đánh giá bằng chính những tiêu chuẩn đặt ra Mức chất lượng cũng có thể đánh giá so với sản phẩm, dịch vụ của đối thủ cạnh tranh

- Bảo đảm đúng thời gian: Sản xuất phải bảo đảm cung cấp sản phẩm đúng thời gian khách hàng yêu cầu hoặc giao nộp sản phẩm đúng tiến độ hợp đồng đã

ký

- Chi phí sản xuất thấp: Các nhà quản lý phải tìm các biện pháp để giảm chi phí sản xuất nhằm giảm giá bán để giành được thị trường hoặc giảm chi phí để tăng lợi nhuận của doanh nghiệp Doanh nghiệp cần có hệ thống kế toán có hiệu lực để nắm được các thông tin chính xác về các loại chi phí Bộ phận sản xuất không làm chủ lợi nhuận vì không có thẩm quyền để định đoạt giá bán nhưng có trách nhiệm giảm tới mức tối thiểu chi phí đối với mức chất lượng nhất định

- Bảo đảm tính linh hoạt trong tổ chức:Tính linh hoạt trong tổ chức nghĩa

là doanh nghiệp phải có khả năng phản ứng nhanh đối với mọi biến đổi trong hoạt động sản xuất kinh doanh và cạnh tranh trên thị trường Sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp chịu nhiều tác động của môi trường

+ Luật lệ, chính sách, quy định của Nhà nước, ngành địa phương…

+ Nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng thay đổi

+ Những tiến bộ khoa học, công nghệ làm xuất hiện nhiều sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu của xã hội

+ Các yếu tố khác: Thời tiết, khí hậu, chiến tranh…/

Các yếu tố trên tác động tới doanh nghiệp, buộc các doanh nghiệp thường xuyên theo dõi để đổi mới, cải tiến, hoàn thiện quản lý sản xuất

Để tính linh hoạt thực hiện tốt cần đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý, dự trữ vật

tư, diện tích sản xuất

Phân tích tổ chức và nguồn nhân lực

Hiện nay, ở các nước phát triển, mặc dù đã có các công nghệ hiện đại, các hệ thống thiết bị tiên tiến và máy tính ngày càng được sử dụng rộng rãi, nhưng con người vẫn là yếu tố quan trọng nhất trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp Bởi vì trong xã hội cũng như trong các doanh nghiệp, nhân lực ở tất

cả các cấp sẽ là nhân tố quyết định sự thành công

Nguồn nhân lực bao gồm lực lượng nhà quản trị các cấp và nhân viên thừa hành ở tất cả các bộ phận

- Các nhà quản trị là người trực tiếp làm công tác chức năng và thực hành công tác quản lý sản xuất kinh doanh vì vậy các tiêu chuẩn về đạo đức nghề - nghiệp, kỹ năng chuyên môn, kỹ năng quan hệ con người, kỹ năng tư duy…cần được đánh giá chặt chẽ trong từng thời kỳ để có kế hoạch quản lý phù hợp, nhất là nhà quản trị cấp cao

- Đối với nhân viên thừa hành (trực tiếp và gián tiếp sản xuất), các tiêu chuẩn về đạo đức nghề nghiệp và trình độ chuyên môn tay nghề cần kiểm tra phân tích đánh giá qua các kỳ thi nhằm hoạch định các kế hoạch huấn luyện, nâng cao chất lượng theo thời gian

Kiểm tra, phân tích, đánh giá con người thường xuyên nhằm nâng cao giá trị văn hoá cá nhân sẽ tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Để nắm được nguồn nhân lực cần đánh giá:

- Thực trạng về số lượng, chất lượng, cơ cấu trình độ của các loại lao động

có trong doanh nghiệp

- Đối với từng đối tượng lao động thì phải đánh giá cụ thể Cần phải đặc biệt chú trọng tới chiến lược lao động và sắp xếp hợp lý nhằm tránh tình trạng

“Chỗ cần thì không có, chỗ có thì không cần”

- Đánh giá khả năng phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong quá trình thực hiện chiến lược và các chính sách để phát triển nguồn nhân lực (đào tạo, đào tạo lại), nâng cao trình độ nguồn nhân lực để phục vụ tốt cho quá trình sản xuất

Phân tích trạng tài chính của doanh nghiệp

Bộ phận chức năng về tài chính kế toán ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp; bộ phận tài chính kế toán có liên quan, tác động trực tiếp tới tất cả các lĩnh vực hoạt động khác Nói đến yếu tố tài chính kế toán ta thường đề cặp tới những vấn đề như: Khả năng huy động, chi phí, khả năng sinh lời, cơ cấu của vốn

Mục đích cơ bản của kế toán là phân tích và giải thích các sự kiện kinh tế phát sinh trong doanh nghiệp bằng cách quan sát thu thập và xử lý thông tin ban đầu để tạo ta thông tin mới có tính hệ thống thích hợp, phản ánh toàn diện tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Cuối mỗi kỳ doanh nghiệp thiết lập báo cáo kế toán theo các mẫu biểu

chuẩn Thông tin trong các báo cáo kế toán này tổng hợp toàn bộ các hoạt động của doanh nghiệp diễn ra trong một thời kỳ (một năm)

Phân tích tình trạng tài chính của doanh nghiệp: Có vai trò quan trọng trong quá trình chuẩn bị thông tin trong xây dựng chiến lược Đánh giá cần tập trung vào các vấn đề trong doanh nghiệp

- Thực trạng nhu cầu vốn và cơ cấu nguồn vốn trong doanh nghiệp

- Thực trạng phân bổ vốn

- Thực trạng hiệu quả sử dụng vốn sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.–

- Thực trạng các chỉ tiêu tài chính của doanh nghiệp, đánh giá vị thế của doanh nghiệp trên thị trường

* Các chỉ tiêu tài chính quan trọng dùng để đánh giá tình trạng tài chính có thể phân thành 5 nhóm

- Các chỉ tiêu về khả năng thanh toán

- Các chỉ tiêu về đòn cân nợ

- Các chỉ tiêu về hoạt động

- Các chỉ tiêu về doanh lợi

- Các chỉ tiêu về tăng trưởng

Công cụ phân tích môi trường nội bộ là: Ma trận đánh giá yếu tố bên trong

(IFE): Sau khi phân tích môi trường nội bộ, môi trường ngành xác định được các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp chúng ta sẽ đưa ra các chiến lược kinh doanh phù hợp Ma trận các yếu tố bên trong phân tích, đánh giá các yếu tố nội bộ

để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của các bộ phận chức năng, đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này

Bảng 1.4- Ma trận tổng hợp các yếu tố bên trong

Các yếu tố

bên trong

chủ yếu

Mức quan trọng của yếu tố đối với ngành

Phân loại các yếu tố đối với công ty Số điểm quan trọng

từ 0.0 (không quan trọng) đến giá trị 1.0 (rất quan trọng)

Phân loại các yếu tố tác động đến công ty, có giá trị:

4= phản ứng tốt 3= phản ứng trên trung bình 2= phản ứng trung bình 1= phản ứng ít

Nhân mức quan trọng của yếu tố đối với ngành (cột 2) với phân loại các yếu tố đối với công t y (cột 3) Tổng cộng =1

(Nguồn : Khái luận về quản trị chiến lược-Fred R David, 2006, tr.178)

1.3.2.3 Phân tích lựa chọn chiến lược bộ phận và giải pháp nguồn lực:

a Các dạng chiến lược của công ty:

Mỗi chiến lược đều hoạch định tương lai phát triển của tổ chức, có thể chia chiến lược kinh doanh làm hai cấp, chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận

* Chiến lược tổng quát: là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vạch ra

mục tiêu phát triển của doanh nghiệp trong khoảng thời gian dài, chiến lược tổng quát quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp Chiến lược tổng quát tập trung vào các mục tiêu sau:

- Tăng khả năng sinh lời: Tối đa hoá lợi nhuận với mức chi phí thấp nhất,

mục tiêu tỷ lệ sinh lợi của đồng vốn và tỷ lệ lợi nhuận càng cao càng tốt phải là mục tiêu tổng quát của mọi doanh nghiệp

- Tạo thế lực trên thị trường: Thế lực trên thị trường của doanh nghiệp

thường được đo bằng thị trường mà doanh nghiệp kiểm soát được; tỷ trọng hàng hoá hay dịch vụ của doanh nghiệp so với tổng cung về hàng hoá, dịch vụ đó trên thị trường, khả năng tài chính, khả năng liên doanh, liên kết trong, ngoài nước, mức độ phụ thuộc của các doanh nghiệp khác vào doanh nghiệp, uy tín tiếng tăm của doanh nghiệp đối với khách hàng

- Đảm bảo an toàn trong kinh doanh: Kinh doanh luôn gắn liền với may

rủi, chiến lược kinh doanh càng táo bạo cạnh tranh càng khốc liệt thì khả năng thu lợi nhuận càng lớn, rủi ro càng cao Rủi ro là sự bất chắc không mong đợi nhưng các nhà chiến lược khi xây dựng chiến lược chấp nhận nó thì sẽ tìm cách ngăn ngừa, né tránh, hạn chế nếu có chính sách phòng ngừa tốt thì thiệt hại sẽ ở mức thấp nhất

Chiến lược tổng quát hay chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh của doanh nghiệp

H ình 1.6: Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận

Nguồn: [6, tr 126]

* Chiến lược bộ phận: là các chiến lược chức năng bao gồm: chiến lược sản xuất,

chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược marketing,

hệ thống thông tin, chiến lược nghiên cứu và phát triển…

- Chiến lược thương mại: Tập hợp các chính sách dài hạn nhằm xác định vị

trí của các doanh nghiệp trên thị trường

- Chiến lược tài chính: là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo sự phù hợp

giữa nhu cầu tài chính để theo đuổi các mục tiêu thương mại với những điều kiện đặt ra bởi thị trường vốn

- Chiến lược sản xuất: là tập hợp các chính sách nhằm xác định loại sản

phẩm cần sản xuất, số lượng sản phẩm từng loại và phân bổ phương tiện hay các

Tạo thế lực trên thị

Bảo đảm an toàn trong

kinh doanh

Chiến lược tổng quát

Chiến lược bộ phận

nguồn sản xuất để sản xuất một cách có hiệu quả sản phẩm cung cấp cho thị trường

- Chiến lược xã hội: là tập hợp các chính sách xác lập hành vi của doanh

nghiệp đối với thị trường lao động, nói rộng lớn hơn là đối với môi trường kinh tế

xã hội và văn hoá

- Chiến lược đổi mới công nghệ: là tập hợp các chính sách nhằm nghiên cứu

phát triển sản phẩm mới, công nghệ mới và hoàn thiện các sản phẩm hiện hành cũng như các phương pháp công nghệ đang sử dụng

- Chiến lược mua sắm và hậu cần: là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo

cho doanh nghiệp “mua tốt” và sử dụng hợp lý các nguồn vật chất từ khâu mua sắm đến sản xuất và tiêu thụ sản phẩm hiện hành cũng như các phương pháp công nghệ đang sử dụng

Các chiến lược này tác động qua lại với nhau chiến lược này là tiền đề để xây dựng chiến lược kia và thực hiện một chiến lược sẽ ảnh hưởng đến việc thực hiện các chiến lược còn lại và thực hiện [9, tr 8]

Hình 1.7: Chiến lược của doanh nghiệp gồm sáu chiến lược chức năng

Nguồn: [9, tr 8]

Chiến lược thương mại

Chiến lược tài chính Chiến lược xã hội

Chiến lược sản xuất

Chiến lược mua sắm, hậu cần Chiến lược đổi mới

công nghệ

b Các mô hình phân tích chiến lược:

Xây dựng chiến lược được thực hiện trên cơ sở phân tích và đánh giá mội trường kinh doanh, nhận biết những cơ hội và nguy cơ tác động đến tới sự tồn tại của tổ chức Từ đó xác định các phương án chiến lược để đạt được mục tiêu đề ra Các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược có thể được tóm tắt thành một quy trình ra quyết định như mô hình sau:

Bảng 1.5- Khung phân tích hình thành chiến lược

Giai đoạn 1: Xác định nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu của công ty

Giai đoạn 2: Phân tích môi trường kinh doanh

Phân tích môi trường bên trong Phân tích bên ngoài doanh nghiệp

Giai đoạn 3: Hình thành chiến lược

Đề xuất chiến

lược tổng quát Đưa ra chiến lược bộ phận pháp thức hiện Đưa ra giải biện pháp cụ Đưa ra các

thể

Tính hiệu quả kinh tế của biện pháp

Quyết định áp dụng biện pháp

Tuy nhiên, để đảm bảo việc lựa chọn chiến lược đúng đắn, phù hợp với thị trường, quá trình lựa chọn chiến lược cần quán triệt một số yêu cầu sau:

- Bảo đảm tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh

- Bảo đảm tính liên tục và kế thừa chiến lược

- Chiến lược phải mang tính toàn diện, rõ ràng

- Bảo đảm tính nhất quán và tính khả thi

- Đảm bảo thực hiện mục tiêu ưu tiên

Một doanh nghiệp thường theo đuổi nhiều mục tiêu và vì vậy cần phải cócác chiến lược cho phép đạt được các mục tiêu khác nhau đó Để dễ dàng cho quá trình lựa chọn chiến lược, doanh nghiệp có thể sử dụng các mô hình phân tích chiến lược Trong phần này, em sẽ trình bày một số mô hình phân tích chiến lược nổi tiếng, đơn giản và dễ áp dụng dã góp phần giúp các nhà quản trị chiến lược trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh

Ma trận chiến lược chính( Grand Strategy Matrix) :

Ma trận chiến lược chính là công cụ phổ biến để hình thành các chiến lược

có khả năng lựa chọn Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông chiến lược của ma trận chính Ma trận được biểu diễn trên hai trục chính : trục tung biểu diễn tiềm năng tăng trưởng của thị trường trong ngành và trục hoành biểu diễn sức cạnh tranh của doanh nghiệp Theo ma trận này, vị trí của doanh nghiệp được xác định dựa trên kết quả phân tích các điều kiện môi trường vĩ mô và môi trường bên trong Như vậy ma trận này có thể coi là ma trận tổng hợp của kết quả phân tích môi trường

Hình 1.8 : Ma trận chiến lược chính

(Fred R David, 2006, tr.284 – Khái luận về quản trị chiến lược)

Trong đó :

- Phát triển thị trường:Đưa các sản phẩm hiện có vào khu vực mới

- Thâm nhập thị trường:Tăng thị phần cho sản phẩm hiện tại ở thị trường hiện tại

qua những nỗ lực tiếp thị

- Phát triển sản phẩm:Tăng doanh số bằng việc cải tiến sảm phẩm hiện có

- Kết hợp về phía trước: tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với nhà phân

phối và bán lẻ

- Kết hợp theo chiều ngang: tìm ra quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các đối

thủ cạnh tranh

- Đa dạng hoá tập trung: thêm vào sản phẩm mới nhưng có liên hệ với nhau

- Loại bớt: bán đi một chi nhánh hay một phần công ty

- Thanh lý: bán tất cả từng phần với giá trị hữu hình

- Đa dạng hoá theo chiều ngang: thêm vào những sản phẩm hoặc lạoi dịch vụ

liên hệ theo khách hàng hiện có

- Đa dạng hoá liên kết: thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ không có sự

doanh nghiệp này có thể tập trung vào sản phẩm và thị trường hiện tại, có thể kết hợp về phía trước, phía sau, hay theo chiều ngang

Các DN nằm ở góc tư thứ hai phải thận trọng với chiến lược hiện tại của mình Mặc dù DN đang nằm trong ngành có mức tăng trưởng cao nhưng khả năng cạnh tranh của công ty còn hạn chế DN cần phải xác định lại chiến lược hiện thời,

và có những thay đổi thế nào để cải thiện các hoạt động cạnh tranh của mình Các

DN nằm trong góc tư thứ hai đều thuộc ngành có mức tăng trưởng cao vì vậy chiến lược phát triển tập trung thường là lựa chọn đầu tiên Tuy vậy để tăng khả năng cạnh tranh, công ty nên kết hợp theo chiều ngang và thêm nữa là phải xem xét chiến lược loại bớt hay thanh lý để có thể tập trung nguồn lực

Các DN nằm ở góc tư thứ ba hoạt động trong ngành có mức tăng trưởng chậm và khả năng cạnh tranh yếu Những DN này phải có những thay đổi mạnh và nhanh chóng để tránh những tổn thất lớn Trước tiên DN cần giảm đầu tư, giảm chi phí trong lĩnh vực hiện hữu, chuyển hoạt động kinh doanh hiện thời sanh lĩnh vực khác Nếu thấy triển vọng xấu thì tốt nhất chọn chiến lược loại bỏ hay thanh lý bớt Các DN thuộc góc tư thứ tư có vị thế cạnh tranh mạnh nhưng lại làm trong ngành có mức tăng trưởng thấp Nhưng doanh nghiệp này có thể áp dụng chiến lược đa dạng hoá trong lĩnh vực còn hứa hẹn Họ có thể theo đuổi thành công các chiến lược đa dạng hoá tập trung, theo chiều ngang hay liêndoanh liên kết

Ma trận Mc.Kinsey (ma trận GE):

Ma trận này được phát triển trên cơ sở ma trận BCG của hãng General Electric để đưa ra lưới chiến lược kinh doanh

Ma trận này được hình thành với hai chiều biểu thị: sức hấp dẫn của thị trường

và khả năng (lợi thế) cạnh tranh được trình bày trong hình 3 dưới đây:

Hình1.9 : Ma trận MC.Kinsey

Sức hấp dẫn của thị trường có thể được đánh giá thông qua nhiều yếu tố với mức quan trọng khác nhau như quy mô thị trường, tỷ lệ tăng trưởng của thị trường, sức cạnh tranh, sức sinh lợi của ngành kinh doanh, cưỡng độ và tính chất cạnh tranh của thị trường, chi phí kinh doanh thâm nhập thị trường, tính chất rủi ro, mạo hiểm, tính co giãn của cầu, kinh nghiệm sản xuất, tính hấp dẫn về vật liệu, khả năng thay đổi, sức hấp dẫn về xã hội…

Lợi thế cạnh tranh tương đối của các đơn vị kinh doanh có thể được đánh giá thông qua các yếu tố như: thị phần tương đối, giá cả cạnh tranh, khả năng sản xuất, chất lượng sản phẩm, khả năng tiêu thụ, tài chính…

Khả năng cạnh tranh cũng được chia thành 3 mức: mạnh, trung bình, yếu

Với cách phân chia mỗi trục thành 3 mức như đã mô tả ở hình trên thì lưới hoạch định chiến lược kinh doanh được chia thành 9 ô, từ ô đó chúng ta có thể lựa chọn các chiến lược kinh doanh theo hình sau:

Hình 1.10: Các chiến lược kinh doanh theo ma trận Mc.Kinsey

Bảng 1.6- Ma trận SWOT để hình thành chiến lược

Phân tích SWOT O1 Cơ hội (O)

O2 O3 O4

Nguy cơ (T)

T1 T2 T3 T4

Phối hợp S-T

Sử dụng điểm mạnh để vượt qua mối đe dọa