Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần gang thép thái nguyên giai đoạn 2010 2015

Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần gang thép thái nguyên giai đoạn 2010 2015 Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần gang thép thái nguyên giai đoạn 2010 2015 Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần gang thép thái nguyên giai đoạn 2010 2015

PHẦN MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Trong năm qua, ngành thép gặp nhiều khó khăn, giá thép biến động ảnh hưởng việc tăng giá nguyên liệu đầu vào khủng hoảng kinh tế ngày sâu gây ảnh hưởng lớn đến sản xuất tiêu thụ thép doanh nghiệp Đặc biệt thép giá rẻ từ nước tràn vào, bán phá giá thị trường, thép Trung Quốc, giá 2/3 giá thép nội địa Không vậy, nhu cầu xây dựng người dân cơng trình lớn chững lại nên giá thép thị trường có chiều hướng tiếp tục giảm Bên cạnh đó, chi phí sản xuất doanh nghiệp nước cao so với nước lân cận máy móc, cơng nghệ lạc hậu; lực lượng lao động lớn, suất thấp; phương thức quản lý từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm cịn yếu kém; thêm vào nhiều nhà máy cán thép thời kỳ khấu hao nên hạ giá thành sản phẩm để cạnh tranh Bên cạnh đó, sản phẩm doanh nghiệp sản xuất thép chưa phong phú nhiều sản phẩm phục vụ cho ngành cơng nghiệp chưa có Và nguyên nhân khác làm cho tư ngành thép trưởng thành doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh thép Việt Nam nói chung doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh thép Cơng ty cổ phần Gang thép Thái Ngun nói riêng không trọng đến sản xuất phôi mà đầu tư vào dây chuyền cán nhằm thu hồi vốn lợi nhuận nhanh chóng, doanh nghiệp “mạnh làm”, không thống mức giá chung; liên kết liên doanh doanh nghiệp thép Việt Nam chưa có khơng hiệu Đặc biệt, khủng hoảng tài tồn cầu, Công ty Cổ phần gang thép Thái Nguyên (TISCO) dần bộc lộ yếu điểm như: Tiềm lực tài yếu, cơng nghệ lạc hậu, thị phần nhỏ, suất lao động thấp, nguồn nguyên liệu không chủ động được, giá thành cao, kinh nghiệm lực quản lý thấp, hệ thống phân phối thép tồn nhiều hạn chế,… Trong thời gian tới, nhiều dự án sản xuất thép quy mô lớn vào hoạt động, tạo nhiều áp lực cạnh tranh Với mơi trường kinh doanh doanh nghiệp muốn tồn phát triển đòi hỏi phải phân tích, nắm bắt xu hướng biến động mơi trường để tìm vấn đề then chốt Trên sở đề chiến lược kinh doanh đắn có hội tránh nguy cơ, rủi ro, đảm bảo cho phát triển bền vững doanh nghiệp Thực tế chứng minh, doanh nghiệp xây dựng cho chiến lược kinh doanh đắn đạt lợi cạnh tranh ngắn hạn dài hạn Xuất phát từ phân tích tơi lựa chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Gang thép Thái Nguyên giai đoạn 2010-2015” Mục đích nghiên cứu - Hệ thống hố sở lý luận chiến lược kinh doanh doanh nghiệp - Phân tích để xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần Gang thép Thái Nguyên - Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Đối tượng phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu chủ yếu đề tài bao gồm; + Tài liệu chiến lược kinh doanh + Thông tin doanh nghiệp, thị trường thép + Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh công ty + Cán xây dựng, cán quản lý nhân viên công ty Phương pháp nghiên cứu Đề tài nghiên cứu chủ yếu dựa vào nghiên cứu tình huống, quan sát thực tế, vấn phân tích Ngồi cịn sử dụng phương pháp thống kê, so sánh Kết cấu luận văn Ngồi phần mở đầu kết luận, nội dung luận văn bao gồm chương: Chương 1: Cở sở lý luận chiến lược kinh doanh doanh nghiệp Chương 2: Phân tích xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần Gang thép Thái Nguyên Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Gang thép Thái Nguyên giai đoạn 2010-2015 Chương CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm, đặc trưng vai trò chiến lược kinh doanh doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân Trong quân có nhiều quan niệm chiến lược Clausewitz cho rằng: “ Chiến lược nghệ thuật chiến đấu vị trí ưu thế” ( G D Smith, 1997) Trong xuất cũ từ điển Larouse coi: “ Chiến lược nghệ thuật huy phương tiện để chiến thắng” Có thể nói, lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược coi nghệ thuật huy nhằm giành thắng lợi chiến Napoleon nói: “ Nghệ thuật chiến tranh nghệ thuật đơn giản, tất phải chấp hành” Điều cho thấy qn vơ cần thiết, điều kiện thiếu để giành thắng lợi Ngày thuật ngữ chiến lược sử dụng phổ biến đời sống kinh tế xã hội, phạm vi vĩ mô vi mơ Có nhiều cách tiếp cận khác khái niệm Theo Michael Porter, giáo sư trường đại học Harvard: “ Chiến lược kinh doanh nghệ thuật tạo lập lợi cạnh tranh” (TS Đào Duy Huân, 1996) Như chiến lược kinh doanh phương tiện để cạnh tranh doanh nghiệp, biện pháp để doanh nghiệp đạt mục tiêu đề cách tạo lập xây dựng lợi cạnh tranh tạo lập xây dựng điểm mạnh, hội, nguy cơ, thách thức… từ đưa giải pháp phù hợp nhằm chiến thắng kinh doanh Trong nhóm cố vấn cơng ty tư vấn Boston Consulting Group ( BCG) đưa ra: “Chiến lược kinh doanh việc phân bổ nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay đổi cân nguồn lực sẵn có doanh nghiệp chuyển cạnh tranh phía mình” ( PGS.TS Lê Văn Tâm, 2000) Tức doanh nghiệp từ việc phân tích nguồn lực mình, phân tích phận doanh nghiệp phân bổ nguồn lực cho tối ưu từ đưa mục tiêu, biện pháp để đạt mục tiêu với hiệu cao tạo mạnh canh tranh A.C Martinet( 1983), tác giả sách “ Chiến lược” cho rằng: “ Chiến lược nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống lại cạnh tranh giành thắng lợi” Như chiến lược nhằm phác họa quỹ đạo tiến triển vững lâu dài, xung quanh quỹ đạo đặt định hành động xác doanh nghiệp Như thơng qua quan niệm chiến lược nêu coi: “ Chiến lược định hướng kinh doanh nhằm đạt mục tiêu đề doanh nghiệp” Chiến lược kinh doanh nhìn nhận nguyên tắc, tôn kinh doanh, điều kiện tiên phải có chiến lược kinh doanh hay tổ chức thực chiến lược tốt 1.1.2 Quản lý chiến lược Quản lý chiến lược trình quản lý việc thực chức năng, nhiệm vụ mục tiêu dài hạn tổ chức mối quan hệ tổ chức mơi trường bên ngồi Từ việc chẩn đốn biến đổi mơi trường, đánh giá tiềm doanh nghiệp đến việc đưa định hướng chiến lược tổ chức thực hiện, kiểm tra điều chỉnh chiến lược có thay đổi ngồi dự kiến Khái niệm nhấn mạnh số nội dung quản lý chiến lược sau: Quản lý chiến lược kinh doanh q trình nghiên cứu mơi trường tương lai, hoạch định mục tiêu doanh nghiệp, thực kiểm tra việc thực định nhằm đạt mục tiêu môi trường tương lai Khái niệm xác định tiến trình quản lý chiến lược bao gồm giai đoạn sau: - Giai đoạn xây dựng ( Hoạch định) chiến lược: q trình phân tích mơi trường chiến lược bên bên doanh nghiệp, dự báo tương lai xây dựng chiến lược phù hợp với điều kiện doanh nghiệp - Giai đoạn thực chiến lược kinh doanh: trình triển khai mục tiêu chiến lược vào hoạt động doanh nghiệp Đây giai đoạn khó khăn phức tạp, đòi hỏi nghệ thuật quản trị cao - Giai đoạn đánh giá kết thực hiện: trình đánh giá kiểm tra kết quả, tìm giải pháp để thích nghi chiến lược với hồn cảnh môi trường doanh nghiệp 1.1.3 Đặc trưng chiến lược kinh doanh Tuy cịn có nhiều quan niệm cách tiếp cận khác phạm trù chiến lược song đặc trưng chiến lược kinh doanh quan niệm tương đối thống Các đặc trưng là: + Chiến lược kinh doanh có tính định hướng thời gian dài đưa mục tiêu, phương hướng kinh doanh cho ngành nghề sản phẩm cụ thể đồng thời xác định nhiệm vụ bản, giải pháp bước đạt mục tiêu đề + Chiến lược kinh doanh có tính linh hoạt, mềm dẻo Vì chiến lược kinh doanh xây dựng sở dự báo thị trường tương lai mà thị trường ln biến động Để cho chiến lược phù hợp đắn giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu đề chiến lược phải linh động, mềm dẻo trước biến động thị trường + Chiến lược kinh doanh xây dựng theo thời gian dài (5 năm 10 năm) chiến lược kinh doanh mang tính lộ trình có chiến lược dài hạn thường cụ thể hoá chiến lược ngắn hạn cịn gọi kế hoạch + Chiến lược kinh doanh trình liên tục từ khâu xây dựng đến khâu thực hiện, kiểm tra giám sát + Chiến lược kinh doanh mạng tư tưởng tiến công giành thắng lợi cạnh tranh Chiến lược kinh doanh hình thành thực sở phát tận dụng hội kinh doanh, lợi so sánh doanh nghiệp nhằm đạt hiệu kinh doanh cao + Mọi định chiến lược quan trọng trình xây dựng, tổ chức thực hiện, đánh giá điều chỉnh chiến lược tập trung vào nhóm quản trị viên cấp cao để đảm bảo tính chuẩn xác định dài hạn, bí mật thơng tin cạnh tranh Như từ khái niệm đặc trưng hiểu cách đơn giản cụ thể là: “ Chiến lược kinh doanh trình xác định mục tiêu tổng thể phát triển doanh nghiệp sử dụng tổng hợp yếu tố kỹ thuật, tổ chức kinh tế kinh doanh để chiến thắng cạnh trranh đạt mục tiêu đề ra” 1.1.4 Vai trò chiến lược kinh doanh Chiến lợc kinh doanh có tầm quan trọng đặc biệt tồn phát triển doanh nghiệp nói chung Công ty cổ phần Gang thép Thái Nguyên nói riêng Khi doanh nghiệp có chiến lợc phát triển đắn giúp cho doanh nghiệp trở nên động Cã chiÕn lỵc sÏ gióp doanh nghiƯp cã thĨ kiĨm soát đợc hoạt động sản xuất kinh doanh mét nỊn kinh tÕ më nh hiƯn §ång thời chiến lợc kinh doanh làm cho doanh nghiệp tăng sức cạnh tranh đảm bảo đợc u vững mạnh Doanh nghiệp có chiến lợc định vị đợc hoạt động kinh doanh, biết đâu, vị trí Có chiến lợc tốt, doanh nghiệp đặt đợc mục tiêu thực tế biết đợc cách rõ ràng cách đạt đợc mục tiêu tơng lai Cụ thể tầm quan trọng chiến lợc đợc thể nh sau: - Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hướng thời kỳ, kim nam cho hoạt động doanh nghiệp Nó giúp doanh nghiệp chủ động thay bị động việc vạch rõ tương lai - Chiến lược kinh doanh đưa làm cho thành viên doanh nghiệp thấu hiểu việc phải làm cam kết thực Điều tạo ủng hộ phát huy lực sẵn có cán nhân viên doanh nghiệp, làm rõ trách nhiệm cá nhân - Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp khai thác ưu cạnh tranh thương trường để tạo nên lợi cạnh tranh, qua giúp cho thành viên doanh nghiệp có thái độ tích cực với thay đổi từ mơi trường bên ngồi - Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp sử dụng có hiệu tài sản hữu hình vơ hình Chẳng hạn, chiến lược kinh doanh đặt cho doanh nghiệp phải có đồng phục, logo cơng ty, hoạt động văn hố, văn nghệ, thể dục thể thao…những điều tạo sức mạnh cơng ty tài sản vơ hình doanh nghiệp - Chiến lược kinh doanh sở, để lựa chọn phương án kinh doanh, phương án đầu tư, đổi công nghệ, mở rộng thị trường… Như vậy, doanh nghiệp muốn tồn thị trường, muốn ứng phó thay đổi thường xuyên diễn thị trường, muốn giành thắng lợi cạnh tranh khốc liệt phải có chiến lược kinh doanh phù hợp Điều lẫn khẳng định: Chiến lược kinh doanh bánh lái để doanh nghiệp khơi thành cơng, gió thổi cho diều bay cao Chiến lược kinh doanh yếu tố thiếu tồn doanh nghiệp chế thị trường 1.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp Hoạch định chiến lược kinh doanh giai đoạn ba giai đoạn quản trị chiến lược Đó q trình sử dụng phương pháp công cụ kỹ thuật thích hợp nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh doanh nghiệp phận doanh nghiệp thời kỳ xác định Có nhiều quan niệm khác quy trình hoạch định chiến lược Có tác giả chia quy trình hoạch định chiến lược thành nhiều bước, có tác giả quan niệm quy trình hoạch định chiến lược có bước Thực chất khác biệt quan niệm phạm vi xác định công việc cần tiến hành đê hoạch định chiến lược Nói trình hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm bốn bước lập luận chiến lược 1.2.1 Bước 1: Xác định sứ mệnh mục tiêu doanh nghiệp Đây điểm bắt đầu lập luận chiến lược Mục đích bước nhằm xác định rõ mục đích hoạt động tồn doanh nghiệp hay nhằm trả lời câu hỏi doanh nghiệp ai? Cung cấp sản phẩm cho thị trường nào, giá trị mà doanh nghiệp cam kết với bên hữu quan, khác với doanh nghiệp khác chỗ nào, mong muốn trở thành đâu? 1.2.2 Bước 2: Phân tích mơi trường kinh doanh Mục đích bước nhằm cho doanh nghiệp biết có tthể phát triển theo hướng nào, theo đường cho tối ưu hoá kết hợp nguồn lực doanh nghiệp hội mơi trường kinh doanh, doanh nghiệp bị xô đẩy đâu trước đe dọa mơi trường bên ngồi Để thực việc ta cần phải phân tích yếu tố mơi trường chiến lược bao gồm yếu tố bên bên ngồi doanh nghiệp Việc phân tích nhằm nhận dạng đánh giá điểm mạnh, điểm yếu doanh nghiệp hội đe doạ doanh nghiệp Để thực việc phân tích môi trường chiến lược doanh nghiệp, thường sử dụng công cụ hỗ trợ bảng đánh giá yếu tố bên (EFAS: External Factor Analysis Sumary Table), ma trận yếu tố bên (IFAS: Internal Factor Analysis Sumary Table), ma trận phân tích yếu tố chiến lược (SFAS: Strategic Factor Analysis Summary Matrix), ma trận hội, ma trận nguy Bằng cách kết hợp hội, đe doạ môi trường kinh doanh với điểm mạnh, điểm yếu doanh nghiệp giúp ta đề phương án chiến lược mà doanh nghiệp lựa chọn Việc kết hợp thường thực với công cụ hỗ trợ mơ hình phân tích chiến lược ma trận SWOT, ma trận BCG, ma trận GE, ma trận chiến lược chính… 1.2.2.1 Phân tích mơi trường bên ngồi Mơi trường kinh doanh tồn cách khách quan hoạt động doanh nghiệp Nó tạo thuận lợi mang đến cho doanh nghiệp may có doanh nghiệp biết tận dụng đưa lại rủi ro bất ngờ doanh nghiệp không lường trước biến đổi mơi trường để có giải pháp ứng phó kịp thời Đồng thời hoạt động cho doanh nghiệp có tác động trở lại tới mơi trường kinh doanh làm cho môi trường kinh doanh vận động, biến đổi không ngừng Doanh nghiệp tồn môi trường kinh doanh thể sống tồn lịng xã hội Điều cho thấy doanh nghiệp tồn biệt lập với môi trường kinh doanh, đồng thời khơng thể gọi mơi trường kinh doanh khơng có sở sản xuất kinh doanh tồn Ở đâu có hoạt động sản xuất kinh doanh diễn có mơi trường kinh doanh Mơi trường kinh doanh doanh nghiệp tổng hợp yếu tố, điều kiện khách quan chủ quan bên ngồi bên doanh nghiệp, có mối quan hệ tương tác lẫn nhau, có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Các yếu tố môi trường kinh doanh ln vận động biến đổi khơng ngừng, địi hỏi doanh nghiệp phải có khả thích ứng Như để thích ứng với mơi trường kinh doanh đòi hỏi doanh nghiệp phải liên tục nghiên cứu, phân tích mơi trường làm tốt điều giúp doanh nghiệp có để định đầu tư tham gia vào hoạt động kinh doanh đó, tìm kiếm tận dụng hội kinh doanh thương trường, nhận biết nguy thách thức đặt doanh nghiệp để doanh nghiệp chủ động tìm giải pháp ứng phó, giúp doanh nghiệp có cứ, định hướng đắn để định kinh doanh cách xác, hiệu quả, tạo ưu cạnh tranh thương trường Như việc nghiên cứu, phân tích mơi trường kinh doanh quan trọng việc xác định mục tiêu, nhiệm vụ trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp Môi trường quốc tế khu vực Môi trường quốc gia Môi trường ngành Doanh nghiệp Sơ đồ 1.1: Mô môi trường kinh doanh doanh nghiệp a Phân tích mơi trường vĩ mơ Môi trường vĩ mô bao gồm yếu tố môi trường kinh tế, trị pháp luật, cơng nghệ, văn hoá xã hội, tự nhiên sở hạ tầng Các yếu tố có mối liên hệ mật thiết đan xen lẫn Đó yếu tố bên ngồi có phạm vi rộng tác động gián tiếp đến hoạt động kinh doanh doanh nghiệp * Điều kiện kinh tế Thực trạng kinh tế xu hướng tương lai có ảnh hưởng đến thành công chiến lược doanh nghiệp Các nhân tố chủ yếu mà nhiều doanh nghiệp thường phân tích tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát Thực tốc độ tăng trưởng khác kinh tế giai đoạn thịnh vượng, suy thoái, phục hồi ảnh hưởng đến chi tiêu dùng Khi kinh tế giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao tạo nhiều hội cho đầu tư mở rộng hoạt động doanh nghiệp Ngược lại kinh tế sa sút, suy thoái dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời làm tăng lực lượng cạnh tranh Thông thường kinh tế sa sút gây nên chiến tranh giá ngành sản xuất đặc biệt ngành trưởng thành Mức lãi suất định đến mức cầu cho sản phẩm doanh nghiệp Chính sách tiền tệ tỷ giá hối đối tạo vận hội tốt cho doanh nghiệp nguy cho phát triển chúng Lạm phát vấn đề chống lạm phát nhân tố quan trọng cần phải xem xét phân tích Trên thực tế tỷ lệ lạm phát cao việc kiểm sốt giá tiền công làm chủ Lạm phát tăng lên dự án đầu tư trở nên mạo hiểm hơn, doanh nghiệp giảm nhiệt tình đầu tư phát triển sản xuất Như lạm phát cao mối đe doạ doanh nghiệp Thực tế cho thấy Việt Nam gia nhập vào Tổ chức thương mại giới (WTO) Điều địi hỏi doanh nghiệp Việt Nam phải nỗ lực việc phân tích nhân tố tác động hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp xu hội nhập tìm giải pháp xây dựng chiến lược thích ứng cho doanh nghiệp thời gian tới * Điều kiện cơng nghệ Đây nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh lĩnh vực, ngành nhiều doanh nghiệp Thực tế giới chứng 10 phấn đấu số vụ khiếu nại chất lượng < vụ/năm Cải tiến quy trình kiểm tra nghiệm thu sản phẩm đảm bảo yêu cầu kỹ thuật, theo yêu cầu tác nghiệp sản xuất xuất xưởng, quy định rõ trách nhiệm khâu, gắn quyền lợi đơn vị sản xuất tới kết tiêu thụ cuối Cải tiến khâu đóng bó đảm bảo chặt chẽ, đóng bó số lượng quy định tạo đặc trưng riêng cho sản phẩm TISCO Cải tiến êtêkét treo sản phẩm theo hướng áp dụng mã vạch, thực bán hàng, giao nhận hàng theo êtêkét * Nguyên liệu - Nguyên liệu nước: Khai thác có hiệu nguồn nguyên liệu sẵn có nước: Quặng sắt: Sản xuất thu mua nước đáp ứng 75-80% nhu cầu cho sản xuất gang lò cao Cân đối sản xuất phù hợp mỏ, phối liệu hợp lý đảm bảo hiệu SXKD, tận thu triệt để nguồn quặng đảm bảo cho sản xuất lâu dài Mở rộng thêm vùng nguyên liệu theo hướng liên kết nhằm chiếm giữ mỏ quặng sắt có tiềm chuẩn bị cho kế hoạch phát triển lâu dài (chú trọng khu vực Tuyên Quang, Yên Bái, Thái Nguyên) Than mỡ: Đầu tư mở rộng sản xuất khu vực mỏ than Phấn mễ, đáp ứng khoảng 50% nhu cầu than cho luyện cốc - Nguyên liệu nhập khẩu: Tìm kiếm thêm đối tác nước ngồi có nguồn cung ổn định than mỡ, cốc luyện kim, phôi thép thép phế, giảm bớt phụ thuộc vào nguồn cung chủ yếu từ Trung Quốc Than mỡ cốc LK: Thêm nguồn cung từ SNG, Australia Phơi thép: Chú trọng tìm đối tác từ ấn độ, Brazil, SNG Thép phế: Khu vực Trung Đông châu Phi Đối với hoạt động tiêu thụ Sản lượng tiêu thụ hàng năm tương ứng với sản lượng sản xuất Sản lượng tiêu thụ hàng tháng, hàng quý năm đảm bảo cân sản xuất, 93 tránh để tồn kho lớn Trong năm 2010 2011 cần trọng phát triển, xây dựng thị trường tiêu thụ ổn định, bền vững tạo điều kiện thuận lợi tăng sản lượng tiêu thụ năm sau * Kênh phân phối: Duy trì kênh tiêu thụ bao gồm: Chi nhánh, Nhà phân phối, Đại lý, bán trực tiếp vào cơng trình xuất - Chi nhánh: Đây kênh phân phối cần đảm bảo tiêu thụ tối thiểu 60% sản lượng tiêu thụ tồn Cơng ty, quan trọng Chi nhánh Hà Nội cần trọng tập trung nguồn lực để đầu tư phát triển Duy trì hoạt động Chi nhánh Quảng Ninh sở lợi địa lý sở vật chất có Thành lập Chi nhánh Miền Trung sở sáp nhập Chi nhánh Thanh Hoá, Chi nhánh Nghệ An Chi nhánh Đà Nẵng để tập trung đầu mối quản lý thuận lợi cho công tác điều phối thị trường Về mơ hình Chi nhánh: Giảm bớt số lượng cửa hàng để giảm chi phí thuê kho bãi, tăng cường cán quản lý địa bàn, cán tiếp thị bán hàng Đầu tư mua thuê đất lâu dài để xây dựng trụ Chi nhánh (Hà Nội Nghệ An), điểm giao dịch bán hàng địa bàn trọng điểm Đối tượng khách hàng đơn vị trực tiếp thi cơng cơng trình, đơn vị thương mại kinh doanh thép Nhiệm vụ chủ yếu Chi nhánh quản lý địa bàn tiêu thụ, phát triển khách hàng lớn, vận chuyển giao nhận hàng thu tiền, hạn chế bán lẻ Cơ chế bán hàng: Năm 2010 2011 thực bán hàng theo giá bán, sách tiêu thụ Cơng ty quy định, hưởng quyền lợi theo chi phí khốn Từ năm 2012, thực giao quyền tự chủ cho Chi nhánh, lấy hàng theo giá Công ty giao, giá bán Chi nhánh tự định khung giá Cơng ty quy định, hạch tốn độc lập Các chế độ chiết khấu cho khách hàng chi nhánh tự xây dựng phù hợp với thực tế địa bàn, đối tượng khách hàng Cơng ty trì quản lý bán hàng theo địa bàn, đảm bảo cân đối thị trường Chi nhánh, tránh việc Chi nhánh cạnh tranh lẫn Công tác vận chuyển tổ chức theo hình thức đấu thầu vận chuyển vận chuyển đến địa bàn tiêu thụ theo qui định Công ty 94 Các chi nhánh phải xây dựng kế hoạch tiêu thụ, phát triển thị trường chi tiết sở định hướng Công ty, triển khai cụ thể theo kỳ kế hoạch, thường xuyên tổng kết, rút kinh nghiệm để có điều chỉnh phù hợp Tại Chi nhánh tổ chức thành lập tổ thị trường chuyên trách công tác quảng bá, tiếp thị phát triển thị trường Giao cho cán chuyên trách thực công tác tiếp thị vào cơng trình lớn, nắm bắt nhu cầu, khả phương pháp tiếp cận Đối với công ty xây dựng lớn, nhà thầu lớn, chủ đầu tư cần phân công cụ thể cán bộ, cửa hàng chuyên trách khai thác thông tin, tiếp cận bán hàng Củng cố vị Chi nhánh, xây dựng sở vật chất đảm bảo cho công tác kinh doanh lâu dài: + Đối với Chi nhánh Hà Nội vị trí đặc biệt quan trọng, cần xây dựng thành sở cho hoạt động đối ngoại Cơng ty, khẳng định hình ảnh, vị Cơng ty đồng thời tạo điều kiện thuận lợi giao dịch Công ty tham gia niêm yết cổ phiếu thị trường chứng khốn, cần chuyển đổi, xây dựng trụ sở vị trí thuận lợi hơn, với quy mô lớn + Đối với Chi nhánh Quảng Ninh, lợi vị trí địa lý sở vật chất sẵn có, tiến hành đầu tư xây dựng thêm kho bãi để tập kết nguyên vật liệu nhập phục vụ sản xuất Cơng ty tập kết hàng hố phục vụ xuất + Tại khu vực miền Trung làm thủ tục xin cấp mua đất xây dựng trụ sở chi nhánh TP.Vinh để đảm bảo kinh doanh lâu dài đồng thời tăng cường vị Công ty Đối với Chi nhánh + Chi nhánh Hà nội: Giảm bớt số lượng cửa hàng Hà Nội, tổng số khoảng 12 -15 cửa hàng, có vị trí địa lý thuận lợi, có khả thuê thời gian dài mua để xây dựng sở kinh doanh lâu dài Xây dựng phát triển thị trường tỉnh giáp gianh với Hà Nội: Thành lập tổ bán hàng chuyên trách phụ trách địa bàn tỉnh giáp gianh với Hà 95 Nội, tỉnh 01 tổ chuyên trách, có nhiệm vụ phát triển thị trường tiêu thụ đến thị trấn, xã Duy trì thành lập thêm tổ bán hàng thị trường có khả tiêu thụ tốt: Phú Thọ, Lào Cai, Sơn La… chuyên trách việc phát triển tiêu thụ địa bàn Các tổ bán hàng nhiệm vụ phát triển tiêu thụ địa bàn cần thường xuyên nắm vững thông tin, diễn biến thị trường, đề xuất giải pháp phát triển tiêu thụ đặc biệt làm tốt công tác hậu mãi, chăm sóc khách hàng, tranh thủ ủng hộ quan địa phương + Chi nhánh Quảng Ninh: Xây dựng cửa hàng để kinh doanh lâu dài khu vực ng Bí, Hịn Gai, Cẩm Phả Xây dựng kho tập kết hàng nhập, xuất Thành lập tổ chuyên trách bán hàng cho đơn vị trực tiếp sử dụng thép (các mỏ, cơng ty khí, đóng tầu…), xây dựng phương án tiếp thị thực tiêu thụ thép hình, thép chống lò, thép chế tạo cho đơn vị có nhu cầu địa bàn Quảng Ninh, Hải Phịng Thành lập thêm tổ bán hàng địa bàn Lạng Sơn, Hải Dương, Hải Phòng đặc trách tiêu thụ phát triển thị trường khu vực + Chi nhánh Nghệ An: Tập trung xây dựng Chi nhánh Nghệ An thành trung tâm phân phối khu vực miền Trung Mua thuê đất lâu dài xây dựng trụ sở Chi nhánh TP.Vinh, xây dựng số cửa hàng địa bàn đặt Chi nhánh, tỉnh khác thành lập tổ bán hàng văn phòng giao dịch đặc trách tiêu thụ phát triển thị trường khu vực + Mỏ sắt Cán thép Tuyên Quang: Tận dụng lợi địa lý phát triển tiêu thụ đơn vị thành sở tương đương với Chi nhánh, phụ trách tiêu thụ địa bàn tỉnh vùng núi phía Bắc, kết hợp tiêu thụ thép tự sản xuất thép sản xuất Công ty - Đại lý: Phát triển hệ thống đại lý uỷ nhiệm địa phương không đặt chi nhánh, bán hàng theo giá quy định Công ty, hưởng hoa hồng theo sản lượng tiêu thụ Đối tượng thực khách hàng lớn, có hệ thống tiêu thụ riêng trung tâm phân phối, chợ đầu mối, siêu thị vật liệu xây dựng 96 địa phương Liên doanh, liên kết với nhà đầu tư địa phương thực dự án chợ đầu mối kinh doanh thép, siêu thị vật liệu xây dựng lớn… để cung cấp thép cho đầu mối theo phương thức giao hàng đại lý nhằm phát triển tiêu thụ theo xu hướng tập trung hoá Đối với số khách hàng lớn tỉnh khơng đặt chi nhánh, có khả tiêu thụ tốt phát triển thành đại lý ủy quyền TISCO thực theo quy chế đại lý cơng ty ban hành Chỉ thực hình thức với đơn vị đạt sản lượng tiêu thụ bình qn 500 tấn/tháng, có đảm bảo tài khơng kinh doanh loại thép khác Dự kiến xây dựng số địa bàn trung tâm vùng sau: Miền Bắc: Phú Thọ, Lào Cai, Sơn La, Hải Dương, Nam Định Thái Bình Miền Trung: Quảng Bình Quảng Trị, Quảng Ngãi Bình Định khu vực Tây Nguyên - Nhà phân phối: Các đơn vị kinh doanh thép Thái Nguyên, hộ kinh doanh địa phương mua văn phòng Công ty theo giá chế Công ty quy định Xây dựng chế hợp lý nguyên tắc bình đẳng với kênh phân phối khác, lấy hiệu bán hàng làm sở để xây dựng chế; sách ổn định gắn quyền lợi lâu dài khách hàng với Công ty nhăm thu hút khách hàng truyền thống Cơng ty Kim khí, hộ kinh doanh lớn, hộ kinh doanh thép Thái Nguyên Đây bạn hàng có độ tin cậy cao, có q trình hợp tác lâu dài, gắn bó với Cơng ty cần thường xun gặp gỡ, trao đổi để xây dựng chế sách phù hợp nguyên tắc có lợi Mục tiêu đến năm 2015 tiêu thụ thép TISCO chiếm: 40% sản lượng tiêu thụ Cơng ty Kim khí (trừ KK TP HCM) 70% sản lượng tiêu thụ hộ KD thép Thái nguyên (trừ Thái Hưng) - Bán trực tiếp vào cơng trình: Các đơn vị trực tiếp sử dụng thép để xây dựng, sản xuất; đơn đặt hàng với số lượng lớn, hàng đặt theo quy cách riêng mua theo giá chế riêng Cơng ty quy định Có thể thực theo giá kỳ hạn, ưu 97 đãi thời gian trả chậm ưu đãi khác phù hợp nhằm khuyến khích tiêu thụ cho đối tượng Xây dựng chế phù hợp khuyến khích chi nhánh, đơn vị cung cấp thép vào cơng trình - Xuất khẩu: Thực theo thoả thuận lô hàng Phương châm định giá xuất tính tốn sở sản lượng tăng thêm dự kiến nhằm đảm bảo bù đắp vừa đủ chi phí, tận dụng tối đa cơng suất thiết bị, tạo thêm việc làm cho người lao động Có sách nhập phơi phù hợp để tận dụng tối đa sách hỗ trợ xuất Nhà nước đảm bảo giá xuất cạnh tranh khu vực Đối với khách hàng chấp nhận bán hòa vốn thấp giá thành chút để phát triển thị trường Thị trường xuất trọng khu vực Đông Nam á, Nam châu Phi Đầu tư số dây chuyền cán nhỏ (kết hợp lị trung tần) sang số nước Đơng nam b Chính sách khách hàng - Xác định đối tượng khách hàng TISCO đơn vị kinh doanh thép đơn vị xây dựng sử dụng thép vào cơng trình Đặc biệt trọng trì mối quan hệ tốt với khách hàng thường xuyên năm trước Thu hút khách hàng lớn kinh doanh loại thép khác, đơn vị xây dựng lớn chế phù hợp Duy trì mối quan hệ tốt với đơn vị kinh doanh thép truyền thống Thái Nguyên; Phát triển thêm nhà phân phối, đại lý tỉnh; - Chú trọng đối tượng khách hàng Chi nhánh, xây dựng chế cho Chi nhánh chủ động quan hệ với khách hàng, tuỳ điều kiện, hoàn cảnh cụ thể có sách thích hợp với đối tượng khách hàng Mục tiêu khách hàng lợi nhuận kinh doanh dịch vụ thuận lợi Vì sách tiêu thụ phải linh hoạt phù hợp với đối tượng khách hàng, dựa nguyên tắc hợp tác đơi bên có lợi Cần đặc biệt trọng xây dựng mối quan hệ bền chặt với khách hàng thường xuyên, gắn liền quyền lợi khách hàng với Công ty Luôn trọng thực theo phương châm tơn trọng, phục vụ tận tình, hợp tác lâu dài phát triển 98 c Chính sách thị trường - Thị trường trọng điểm: Xác định thị trường miền Bắc thị trường tiêu thụ quan trọng thị trường Hà Nội tỉnh lân cận Tại khu vực cần củng cố phát triển Chi nhánh Hà Nội, mở rộng điểm bán hàng Chi nhánh sang tất tỉnh giáp Hà Nội Chú trọng phát triển tiêu thụ thị trường tỉnh vùng núi phía Bắc Tây bắc giữ vững củng cố vị độc quyền tiêu thụ khu vực Đây khu vực tiêu thụ có lợi nhuận cao nhất, việc phát triển tiêu thụ cần đặc biệt quan tâm xây dựng địa điểm kinh doanh ổn định, lâu dài, hệ thống khách hàng uy tín, chung thuỷ tạo thành rào cản cần thiết đối tượng thâm nhập - Thị trường cạnh tranh: Các sách phát triển thị trường cần trọng đến khu vực có tính cạnh tranh cao khả tiêu thụ tốt khu vực Đơng bắc bộ, đồng Bắc Thanh hoá Cần thành lập thêm trung tâm phân phối khu vực Hưng Yên – Hải Dương, khu vực Nam Định – Ninh Bình có khả bao qt tiêu thụ khu vực Các sách tiêu thụ khu vực cần ưu đãi giá linh hoạt chế để đảm bảo cạnh tranh - Thị trường miền Trung: Mở rộng địa bàn tiêu thụ, tăng thị phần tiêu thụ, trọng tỉnh Quảng Bình, Quảng Trị Đẩy mạnh phát triển tiêu thụ thị trường khu vực Nam trung Tây Nguyên - Thị trường miền Nam: Tăng cường công tác thị trường, tìm kiếm khách hàng, mở rộng tiêu thụ thép hình tỉnh lân cận Tp.HCM đồng sông Cửu Long - Thị trường xuất khẩu: Giữ vững mối quan hệ với đối tác nước ngồi có, phát triển thêm đối tác quốc gia khác để tăng cường xuất thép d Chính sách phân phối Chính sách giá: Nguyên tắc xác định giá bán sở giá thị trường, mặt thép TISCO để tốp giá cao so với thị trường tương ứng với uy tín thương hiệu chất lượng khẳng định 99 Xây dựng giá bán riêng theo vùng sở đảm bảo cạnh tranh Giá xuất giá bán cho cơng trình lớn tính toán phù hợp với hợp đồng xuất khẩu, cơng trình cụ thể áp dụng giá kỳ hạn cho hợp đồng xuất khẩu, hợp đồng đặt hàng lớn sở định giá cho sản lượng tăng thêm dự kiến - Thực điều chỉnh giá bán đơn lẻ cho thị trường nhạy cảm giá, thị trường có mức độ cạnh tranh cao thời điểm thị trường có biến động để nhằm mục tiêu chiếm lĩnh thị phần phát triển mạng lưới tiêu thụ - Thực áp dụng giá bán theo phương thức toán ngay, giá bán tốn chậm có bảo lãnh, ký quỹ, bán tín chấp đối tượng khách hàng có độ tin cậy cao áp dụng cần thiết mục tiêu hoàn thành kế hoạch tiêu thụ Mức chênh lệch giá đủ lớn để khuyến khích khách hàng trả tiền thu hồi vốn nhanh thực hình thức bảo đảm toán để ưu đãi giá thuận lợi cho thu hồi công nợ Giá bán toán giảm trừ từ 1,2 đến 1,5 lần so với lãi suất ngân hàng Giá bán cho đối tượng có bảo lãnh, ký quỹ giảm trừ 50 đến 70% so với lãi suất ngân hàng - Nắm xu thị trường, điều chỉnh giá bán phù hợp nhằm tăng cường tiêu thụ, phát triển khách hàng, thu hồi tốt cơng nợ Chính sách tài chính: - Khách hàng ký quỹ trả lãi suất tương đương với lãi vay ngân hàng, mua hàng với giá ưu đãi tương đương khách hàng có bảo lãnh ngân hàng - Khách hàng mua trả sau tốn chậm 100% giá trị sau 30 ngày khơng tính lãi, trả trước hạn tính chiết khấu toán theo lãi suất ngân hàng thời điểm Đối với với khách hàng thường xuyên, có sản lượng tiêu thụ tương đối lớn, có uy tín trình hợp tác kinh doanh thực mua chậm trả tín chấp; Các đối tượng khác mua trả chậm phải có bảo lãnh ngân hàng, ký quỹ, chấp đơn vị bán Mở rộng hình thức chấp tài sản, vật, trái phiếu, cổ phiếu, thẻ tín dụng 100 Khách hàng đủ điều kiện mua trả sau lựa chọn phương án trả trước phần tiền mua hàng, giá trị trả trước tính chiết khấu toán theo lãi suất ngân hàng thời điểm - Hàng cấp vào cơng trình ưu đãi thời hạn tốn (sau 45 ngày) Chính sách chiết khấu: áp dụng chiết khấu theo sản lượng tiêu thụ hàng tháng, mức chiết khấu đảm bảo cho khách hàng bù đắp đủ chi phí bán hàng có lợi nhuận Xây dựng mức chiết khấu cho hộ tiêu thụ lớn đảm bảo đủ bù đắp đủ chi phí bán hàng chiết khấu cho mạng lưới phân phối riêng họ, đặc biệt ý xây dựng chế phù hợp thu hút khách hàng truyền thống tiêu thụ thép TISCO Mức chiết khấu tối thiểu theo sản lượng mua khoảng 1% giá trị hàng hoá, mức tối đa khơng q 2% - Để khuyến khích khách hàng phấn đấu tăng cường tiêu thụ, gắn chặt quyền lợi lâu dài khách hàng với công ty, đảm bảo lượng tiêu thụ định trước kỳ kế hoạch, tiến hành ký hợp đồng theo sản lượng tiêu thụ ấn định hàng năm với số khách hàng đặc biệt, hợp đồng quy định rõ: mức sản lượng tiêu thụ năm, hàng tháng, hàng q, hàng q chế độ tốn, cơng nợ ràng buộc khác Nếu thực đầy đủ cam kết hưởng chiết khấu thêm vào cuối năm, không đạt không hưởng Công bố kết thực khách hàng vào cuối quý, hạch tốn dần chi phí theo kỳ kế hoạch - Áp dụng sách chiết khấu hàng bán vào cơng trình, hỗ trợ vận tải cho địa bàn xa, địa bàn cạnh tranh - Chính sách chiết khấu ban hành ổn định để khách hàng chủ động việc lập triển khai kế hoạch kinh doanh 3.4 Các giải pháp thực chiến lược kinh doanh Công ty giai đoạn 2010 - 2015 3.4.1 Đổi cấu quản lý, hoàn thiện kỹ quản lý đội ngũ lãnh đạo công ty Cơ cấu tổ chức cồng kềnh với nhiều cấp quản lý chồng chéo, lực lượng lao 101 động đông 6.600 lao động với tỷ lệ lao động gián tiếp lên đến 29%, lao động có chun mơn cao chiếm 36%, chi phí nhân chiếm 50% chi phí quản lý TISCO cần thay mơ hình tổ chức quản lý kinh doanh hợp lý Việc xác định rõ chức phận giúp cho việc quản lý tránh chồng chéo, tạo điều kiện cho cán quản lý tập trung chuyên sâu phân công ty hoạt động cách nhịp nhàng, hiệu Nâng cao trình độ đội ngũ lãnh đạo gia tăng tầm quản trị xây dựng hệ thống thơng tin nội nhanh, xác, hiệu cơng việc cần nhanh chóng thực để đảm bảo thực tốt thay đổi khác chiến lược kinh doanh Đây điều kiện định tồn Công ty thời kỳ 3.4.2 Phát triển nguồn nhân lực công ty Yếu tổ người có vai trị quan trọng hàng đầu hoạt động kinh doanh doanh nghiệp Vì vậy, để có đội ngũ nhân viên đủ số lượng, sức khoẻ, có trình độ phẩm chất phù hợp với công việc vấn đề phải quan tâm doanh nghiệp, giai đoạn Theo cơng ty cần xây dựng cụ thể kế hoạch tuyển dụng phát triển nhân cho vị trí hoạt động, xây dựng hệ thống tiêu chuẩn phẩm chất, trình độ chun mơn nghiệp vụ, bố trí người việc Bên cạnh đó, cơng ty cần ý tới cơng tác đào tạo bồi dưỡng nhân viên để tạo động lực làm việc cho nhân viên giúp nhân viên thhực hiên tốt nhiệm vụ giao, hình thực như: - Đào tạo chỗ: Mở lớp huấn luyện nhằm nâng cao tay nghề khả vận hành máy móc đại cho lao động, thay đổi vị trí cơng tác, - Đào tạo bên ngoài: cử tham gia khoá huấn luyện, tu nghiệp, - Thường xuyên phát động phong trào nghiên cứu, sáng tạo công ty 3.4.3 Cải tiến công nghệ sản xuất áp dụng công nghệ tiên tiến để xử lý chất thải Công ty Cổ phần gang thép Thái Nguyên đơn vị Việt Nam có dây truyền sản xuất liên hợp khép kín từ khai thác quặng đến sản xuất gang, 102 phôi thép cán thép Đến nay, công nghệ luyện cán thép số nhà máy cán thép trực thuộc công ty cũ lạc hậu so với số doanh nghiệp nước Với công nghệ lạc hậu cũ kỹ hoạt động khơng hiệu khả cạnh tranh sản phẩm thị trường Quan trọng hơn, địa phương phải chịu hậu lớn từ ô nhiễm môi trường tổn thất lượng dây truyển công nghệ cũ gây Vậy, Công ty muốn nâng cao khẳ cạnh tranh doanh nghiệp ngành giải pháp quan trọng lâu dài phải cải tiến công nghệ sản xuất theo hướng tiếp cận cơng nghệ kỹ thuật tiên tiến góp phần nâng cao suất lao động, tiêu hao nhiên liệu ít, chi phí thấp giá thành hạ; đồng thời nhập cơng nghệ tiên tiến nước ngồi, đảm bảo cho việc xử lý chất thải đạt tiêu chuẩn môi trường; xây dựng hệ thống xử lý, phân huỷ chất thải Sử dụng cơng nghệ gây không gây ô nhiễm môi trường việc xử lý phế liệu sắt thép 3.4.4 Tăng cường hợp tác, liên kết doanh nghiệp ngành Hiện TISCO thành viên Hiệp hội thép Việt Nam, nhiên liên kết hợp tác kinh doanh phát triển thành viên hiệp hội chưa thực hiệu TISCO cần chủ động nghiên cứu đề xuất giải pháp nhằm tăng cường hợp liên kết, tăng sức cạnh tranh cho khối doanh nghiệp ngành thép nước; cần tận dụng tối đa lợi ích cơng cụ sàn giao dịch thép, hoạt động hiệp hội để góp phần ổn định thị truờng ngành, tránh bất ổn thiếu chiến lược phát triển Một chiến lược hợp tác với doanh nghiệp cung cấp nguyên vật liệu đầu vào dịch vụ đầu (các nhà cung cấp nhà phân phối); xây dựng hệ thống cung ứng giá trị cho khách hàng ngành thép chiến lược khôn ngoan giúp TISCO kết hợp hai lợi cạnh tranh bền vững nguồn tài nguyên hệ thống kênh phân phối 3.5 Một số kiến nghị 3.5.1 Đối với Nhà nước Ngành 3.5.1.1 Đối với Nhà nước Trong năm vừ qua, với xu hội phập thực cam kết quốc tế, hệ thống thể chế pháp luật nước ta thường xuyên điều 103 chỉnh, bổ sung, bước hoàn thiện Tuy nhiên, thường xuyên phải thay đổi điểu chỉnh, bổ sung nên tính ổn định hệ thống pháp luật nước ta cịn thấp, nên chưa khuyến khích nhà doanh nghiệp đầu tư phát triển sản xuất nói chung sản xuất mặt hàng thép xây dựng nói riêng Vì vậy, hoàn thiện hệ thống pháp luật cho đảm bảo tính đồng ổn định nhằm góp phần nâng cao lực cạnh tranh ngành thép Việt Nam nói chung Cơng ty cổ phần Gang thép Thái Ngun nói riêng Bên cạnh việc hồn thiện hệ thống thể chế pháp lý, cần phải thường xun rà sốt hồn thiện hệ thống sách đầu tư sản xuất thép, sách xuất nhập khẩu, thị trường; sách khác có liên quan theo hướng minh bạch, rõ ràng với quy định cụ thể để doanh nghiệp dễ thực hiện, không bị hiểu sai Nhà nước cần đầu tư cho đào tạo đội ngũ chuyên gia kể cho đào tạo nước ngoài, tăng cường lực nghiên cứu khoa học công nghệ phát triển ngành Thép xúc tiến vĩ mô hỗ trợ ngành thép như: tăng cường sở vật chất kỹ thuật chất lượng đội ngũ giáo viên cho trường đào tạo cơng nhân kỹ thuật để có đủ lực đào tạo đáp ứng nhu cầu lao động cho ngành luyện kim Nhà nước đầu tư phát triển sở hạ tầng giao thông vận tải, thông tin liên lạc, cảng biển,… cho khu khai thác nguyên liệu, khu công nghiệp luyện kim lớn Đầu tư cho dự án trọng điểm điều tra tiềm khoáng sản cho ngành thép, phát triển vùng nguyên liệu lớn ngành 3.5.1.2 Đối với Tổng công ty thép Việt Nam Hiện nước có 70 doanh nghiệp sản xuất thép hàng ngàn hộ sản xuất thể, Tổng cơng ty thép Việt Nam (VSC) với 13 đơn vị thành viên 14 đơn vị liên doanh chiếm 32% thị phần Để Tổng công ty thép Việt Nam thực nòng cốt cạnh tranh ngành thị trường, cần phải đổi hệ thống quản lý đến đơn vị thành viên Mơ hình công ty mẹ công ty cần vận dụng Thực trình chuyển đổi hình thức sở hữu số doanh nghiệp Nhà nước thành viên Tổng cơng ty Trước hết cổ phẩn hố số đơn vị khâu lưu thông Tổ chức lại hệ thống lưu thông, đảm bảo tập trung sức mạnh, nắm thị trường trọng điểm, sản phẩm 104 xương sống Bên cạnh đó, VSC tăng cường cơng tác liên kết việc nghiên cứu, triển khai xây dựng hoạt động Sàn giao dịch điện tử Thép Việt Nam; Phân công, phân cấp phối hợp hợp lý Tổng công ty với đơn vị thành viên, công ty mẹ công ty Đổi cơng nghệ kinh doanh, áp dụng hình thức kinh doanh tiên tiến sở sử dụng công nghệ thông tin dự báo thị trường, nhằm hỗ trợ kinh doanh doanh nghiệp Áp dụng chế khoán kinh doanh, xây dựng thực thi chiến lược kinh doanh thị trường nội địa chuẩn bị điều kiện để thâm nhập thị trường khu vực quốc tế 3.5.1.3 Đối với Hiệp hội thép Việt Nam Nhà nước cần tạo điều kiện để nâng cao vai trò Hiệp hội thép việc phát triển sản xuất, kinh doanh thép, đặc biệt vai trò Hiệp hội phát triển kênh phân phối thép xây dựng thị trường nước ta Tăng cường hỗ trợ doanh nghiệp thành viên nâng cao lực cạnh tranh thị trường Hiệp hội thép Việt Nam cần tích cực tham gia vào giải tranh chấp phát sinh kênh phân phối thành viên Hiệp hội, thành viên Hiệp hội với đối tác bên khía cạnh về: - Bảo vệ thương hiệu nhà sản xuất, nhà phân phối thị trường; - Ngăn chặn thình trạng lợi dụng nhãn mác sản phẩm nhà sản xuất có uy tín; - Đảm bảo cạnh tranh công thàn viên, Phát huy vai trò Hiệp hội việc kiểm soát cung kiểm soát giá mặt hàng thép xây dựng thị trường sở đảm bảo mức tăng cung thành viên Hiệp hội phù hợp với tốc độ tăng trưởng cầu thị trường 3.5.2 Đối với địa phương Thái Nguyên tỉnh có nhiều mỏ khoáng sản phục vụ cho ngành luyện kim Việt Nam nói chung Cơng ty Cổ phần gang thép Thái Ngun nói riêng Trong năm qua, Chính quyền địa phương thực nghiêm túc triệt để sách Nhà nước khai thác, chế biến 105 quặng địa bàn tỉnh Song, để Công ty Cổ phần gang thép Thái Nguyên phát triển thời kỳ mới, Chính quyền địa phương cần thực nghiêm sách khai thác chế biến quặng; ưu tiên cấp mỏ quặng cho Công ty để đảm bảo ổn định nguồn nguyên liệu đầu vào phục vụ sản xuất, có Cơng ty nâng cao lực sản xuất - tảng để nâng cao lực cạnh tranh cho Công ty Tóm tắt chương 3: Dựa vào mục tiêu tổng quát mục tiêu cụ thể Công ty cổ phần Gang thép Thái Nguyên, dựa sở phân tích mơi trường bên ngồi bên trong, tác giả vận dụng số công cụ để hoạch định chiến lược cho công ty Trước tiên, vận dụng ma trận BCG vào việc xác định chiến lược tổng quát cho nhóm sản phẩm, xác định nhóm sản phẩm mà cơng ty cần tập trung phát triển sản phẩm thép, thứ hai sản phẩm gang Sau tác giả vận dụng ma trận SWOT vào việc xác định điểm mạnh, điểm yếu, hội nguy cho loại sản phẩm đưa chiến lược chung thích hợp Đối với sản phẩm thép cơng ty nên áp dụng chiến lược chi phí thấp, cịn với sản phẩm gang sử dụng chiến lược tăng trưởng tập trung Trên sở xây dựng chiến lược chức thích hợp KẾT LUẬN Trong điều kiện kinh tế việc xây dựng thực chiến lược kinh doanh có ý nghĩa quan trọng tồn phát triển doanh nghiệp Việc xây dựng lựa chọn chiến lược kinh doanh đắn giúp doanh nghiệp xác định hướng thực đạt hiệu cao Công ty cổ phần Gang thép Thái Nguyên, nôi ngành thép Việt Nam, với uy tín thương hiệu thị trường ngày khẳng định vị trí 106 Tuy nhiên, với biến động to lớn thị trường thép để đứng vững thị trường cơng ty cần phải xây dựng cho chiến lược kinh doanh Sau thời gian học tập chương trình đào tạo cao học chuyên ngành quản trị kinh doanh trường Đại học Bách Khoa qua q trình nghiên cứu thực tiễn Cơng ty cổ phần Gang thép Thái Nguyên, thực đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Gang thép Thái Nguyên giai đoạn 2010-2015” Nôi dung đề tài tập trung vào số nội dung sau: - Hệ thống hố vấn đề lý luận chung công tác xây dựng chiến lược kinh doanh doanh nghiệp - Vận dụng lý luận để phân tích hình thành chiến lược cho Công ty cổ phần Gang thép Thái Nguyên Cụ thể phân tích yếu tố mơi trường bên ngồi mơi trường bên để xác định bốn yếu tố bản: điểm mạnh, điểm yếu, hội nguy - Đưa số mơ hình chiến lược cho công ty thời gian tới - Đề xuất số giải pháp nhằm thực chiến lược kinh doanh 107