TIỂU LUẬN môn QUẢN TRỊ CHIẾN lược HOẠCH ĐỊNH CHIẾN lược KINH DOANH của CÔNG TY cổ PHẦN KIDO từ năm 2022 đến 2025

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH-MARKETING KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH TIỂU LUẬN MÔN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Lớp học phần: 2111101006506 Giảng viên giảng dạy: Nguyễn Thị Minh Trâm HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KIDO TỪ NĂM 2022 ĐẾN 2025 Nhóm thực hiện: Nhóm 16 Võ Thị Ngọc Ánh – 1921003413 Vũ Trung Nguyên – 1921003624 Nguyễn Thị Diệu Trinh – 1921003809 Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 12 năm 2021 DANH MỤC VIẾT TẮT KDC: tập đoàn KIDO DANH MỤC HÌNH DANH MỤC BẢNG MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC, CHIẾN LƯỢC KINH DOANH, HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1.1 Khái niệm chiến lược .1 1.1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh 1.1.3 Khái niệm quản trị chiến lược 1.2 VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ Ý NGHĨA CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP 1.2.1 Vai trò chiến lược kinh doanh doanh nghiệp 1.2.2 Ý nghĩa quản trị chiến lược doanh nghiệp 1.3 MƠ HÌNH VÀ CÁC GIAI ĐOẠN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.3.1 Mơ hình quản trị chiến lược 1.3.1 Các giai đoạn quản trị chiến lược 1.4 CÁC CÔNG CỤ SỬ DỤNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ RA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH .9 1.4.1 Ma trận đánh giá yếu tố bên – EFE 1.4.2 Ma trận đánh giá yếu tố bên – IFE 10 1.4.3 Ma trận SWOT 10 1.4.4 Ma trận SPACE .11 CHƯƠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN KIDO TỪ NĂM 2022-2025 14 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN KIDO 14 2.1.1 Thông tin bản: .14 2.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh Công ty 16 2.1.3 Ngành nghề kinh doanh Công ty .16 2.1.4 Quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh KIDO .16 3.1 XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU .17 3.2 PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI CỦA KIDO 18 2.3.1 Phân tích yếu tố vĩ mơ .18 2.3.2 Phân tích môi trường vi mô .21 2.3.3 MA TRẬN EFE .24 3.3 PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA KIDO 25 2.4.1 Sản xuất: 25 2.4.2 Nguồn nhân lực .26 2.4.3 Năng lực tài 27 2.3.4 Hoạt động marketing .28 MA TRẬN SWOT 30 MA TRẬN SPACE 31 XEM LẠI MỤC TIÊU 32 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 33 CHƯƠNG THỰC THI CHIẾN LƯỢC 34 3.1 MỤC TIÊU VÀ PHÂN TẦNG MỤC TIÊU .34 XÂY DỰNG CHÍNH SÁCH VÀ CÁC NGUYÊN TẮC THỰC THI 35 3.3 PHÂN BỔ NGUỒN LỰC ĐỂ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 35 3.4 XÂY DỰNG CHÍNH SÁCH ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN 35 KẾT LUẬN 36 TÀI LIỆU THAM KHẢO 37 BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC 38 LỜI MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài: Nhiều công ty doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt công ty doanh nghiệp nhỏ vừa họ thường bị theo vịng xốy cơng việc phát sinh hàng ngày ( sản xuất, bán hàng, tìm kiếm khách hàng, giao hàng, thu tiền, ) hầu hết công việc này giải theo yêu cầu phát sinh, xảy đến đâu giải đến không hoạch định trước hay đưa chiến lược cách , quản lý cách có hệ thống đánh giá hiệu cách có khoa học Các cấp quản lý họ bị cơng việc “dẫn dắt” đến mức “lạc đường” Đó mà công ty doanh nghiệp Việt Nam cần phải thay đổi xu hướng toàn cầu hóa nay, ngày cạnh tranh với công ty, doanh nghiệp hùng mạnh giới việc công ty, doanh nghiệp phải xác định rõ ràng mục tiêu, hướng đi, vạch đường hợp lý phân bố nguồn lực cách tối ưu để đảm bảo đến mục tiêu định ảnh quỹ thời gian cho phép Vậy nên cần phải hoạch định chiến lược, hoạch định chiến lược ta cần hoạch định chiến lược? Hoạch định chiến lược q trình đề cơng việc cần thực công ty, tổ chức nghiên cứu để nhân tố mơi trường bên ngồi mơi trường bên doanh nghiệp Ở đâu cần hệ thống quản lý bản, chuyên nghiệp vận hành tốt, khơng thể thiếu họp quan trọng bàn chiến lược hoạch định chiến lược định hướng cho cơng ty Vì mà nhiệm vụ hàng đầu nhà quản trị phải hiểu rõ nhận thức đắn công việc mày để không để phải mắc sai lầm mà phải trả giá sống doanh nghiệp Để chuẩn bị cho hành trang đó, chúng tơi chọn đề tài “HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN KIDO “ KDC ngày phát triển hơn, thị trường kinh doanh KDC gặt hái nhiều thành cơng đóng góp phần khơng nhỏ cơng phát triển kinh tế Việt Nam Mục tiêu nghiên cứu: Để nghiên cứu đề tài, sử dụng lý thuyết: - Sử dụng kiến thức, lý thuyết để phân tích mơi trường kinh doanh doanh nghiệp: + Mơi trường bên trong: vận dụng mơ hình EFE + Mơi trường bên ngoai: vận dụng mơ thình IFE - Sử dụng ma trận mơ hình SWOT đề tìm mơ hình kết hợp mà cơng ty KIDO sử dụng - Trong điều kiện thị trường thay đổi nhanh, chiến lược KIDO chắn mặt hạn chế cần nghiên cứu, là: Chiến lược kinh doanh nhiều chậm nhịp, chưa phù hợp với môi trường tại; Tổ chức thực chiến lược cịn bất cập có yếu tố, rào cản mới… làm hoạt động kinh doanh hiệu - Sử dụng mơ hình để rút bất cập, điểm mạnh để đưa chiến lược đắn cho công ty KIDO Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp cần thiết là: Kiểm tra, thống kê, phân tích, so sánh, kết hợp phương pháp quy nạp để đưa chiến lược cho công ty Phạm vi nghiên cứu: Không gian nghiên cứu: Thị trường bánh kẹo khu vực thành phố Hồ Chí Minh tỉnh thành khác nước Thời gian nghiên cứu: Hoạch định chiến lược công ty cổ phần KIDO từ 2022 đến 2025 Bố cục tiêu luận: Lời mở đầu Chương 1: Cơ sở lý thuyết Chương 2: Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh công ty cổ phần KIDO Chương 3: Các công cụ đánh giá đề chiến lược kinh doanh cho từ năm 2022 đến năm 2025 Kết luận CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC, CHIẾN LƯỢC KINH DOANH, HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1.1 Khái niệm chiến lược Theo Pred R David: “Chiến lược phương tiện để đạt mục tiêu dài hạn” Theo Haroid Kooniz tác giả tác phẩm “Những vấn đề tất yếu quản lý”, chiến lược chương trình hành động nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu cụ thể Những chiến lược chủ yếu tổ chức chứa đựng mục tiêu cam kết nguồn lực để đạt đượcc mục tiêu sách chủ yếu cần tuân theo sử dụng nguӗn lực Theo Alfred Chandler (1962): “Chiến lược bao hàm việc ấn định mục tiêu dài hạn doanh nghiệp, đồng thời chọn cách thức trình hành động phân bố nguồn tài nguyên để thực mục tiêu đó” Theo định nghĩa Ts Nguyễn Thị Liên Diệp: “Chiến lược chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực mục tiêu đề đề Chiến lược không nhằm vạch cụ thể làm để đạt mục tiêu nhiệm vụ vơ số chương trình hỗ trợ, chiến lược chức khác Chiến lược tạo khung để hướng dẫn tư hành động” 1.1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược "việc xác định mục tiêu, mục đích dài hạn doanh nghiệp việc áp dụng chuỗi hành động việc phân bổ nguồn lực cần thiết để thực mục tiêu này" Năm 1980, Quinn đưa khái niệm bao quát "Chiến lược mơ thức hay kế hoạch tích hợp mục tiêu yếu, sách, chuỗi hành động vào tổng thể cố kết cách chặt chẽ" Sau đó, Johnson Scholes (1999) định nghĩa lại chiến lược điều kiện mơi trường có nhiều thay đổi nhanh chóng: "Chiến lược định hướng phạm vi tổ chức dài hạn nhằm giành lợi cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng nguồn lực môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường thỏa mãn mong đợi bên hữu quan" Từ định nghĩa trên, hiểu chiến lược kinh doanh là: “chiến lược kinh doanh doanh nghiệp chiến lược tổng quát doanh nghiệp lĩnh vực kinh doanh Nó đề cập đến vấn đề quan trọng nhất, có ý nghĩa lâu dài, định sống doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh bao gồm chiến lược chung chiến lược phận có liên kết hữu với tạo thành chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh bao trùm hoạt động doanh nghiệp” Theo tác giả Denning (2006), hoạch định chiến lược kinh doanh định nghĩa: “Hoạch định chiến lược xác định tình kinh doanh tương lai có liên quan đặc biệt đến tinh trạng sản phẩm thị trường, khả nằn sinh lời, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động công việc kinh doanh.” 1.1.3 Khái niệm quản trị chiến lược Quản trị chiến lược vấn đề nhiều nhà kinh tế quản trị gia quan tâm Do nội dung quản trị chiến lược rộng phạm vi nghiên cứu phong phú thực tế vận dụng nên góc nhìn người ta lại đưa quan điểm, định nghĩa khác quản trị chiến lược Tuy cách nhìn chưa hồn tồn đầy đủ, tồn diện tổng thể, cách nhìn góp phần to lớn vào việc nhận thức thực công tác quản trị doanh nghiệp Dưới số định nghĩa quản trị chiến lược  Quản trị chiến lược tập hợp định hành động quản trị định thành công lâu dài doanh nghiệp  Quản trị chiến lược tập hợp định biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định thực chiến lược nhằm đạt mục tiêu tổ chức đầu tư đưa vào sử dụng thêm dây chuyền Cracker Cup Cake mới, nhập từ Châu Âu, với tổng vốn đầu tư 10 triệu USD Dây chuyền Cracker Cup Cake dây chuyền sản xuất đại khu vực, cơng nghệ Hà Lan, Đan Mạch Italia Theo đó, sau đầu tư thêm, dây chuyền Cracker góp phần nâng tổng công suất ngành hàng Cracker (với sản phẩm AFC, Cosy Marie ) lên 75 sản phẩm / ngày Tổng công suất ngành hàng Cake (Cup cake, Layer cake, Swiss Roll) sau đầu tư thêm dây chuyền Cup cake đạt triệu sản phẩm / ngày Việc KDC nhập thêm 02 dây chuyền công nghệ mới, đại với hệ thống dây chuyền sản xuất đại khép kín thuộc dạng tiên tiến giới đầu tư nhà máy Kinh Đơ Bình Dương vào tháng 12/2008 khẳng định qui mô đại bậc lực sản xuất nhà máy KINH ĐƠ Bình Dương, nhằm không ngừng phát triển sản phẩm chất lượng, đáp ứng nhu cầu ngày cao người tiêu dùng nước Về mặt chất lượng, KDC áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 khâu kiểm tra chất lượng sản phẩm dịch vụ, tổ chức BVQI Anh Quốc chứng nhận tháng 10/2002 Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 thương hiệu tuân thủ nghiêm ngặt Từ năm 2002 đến nay, KDC tổ chức BVQI tiến hành tái đánh giá hệ thống quản lý chất lượng theo chu kỳ tháng tái đánh giá lần với kết tốt 2.4.2 Nguồn nhân lực Bên cạnh chiến lược kinh doanh, KDC đặc biệt trọng vào việc đầu tư yếu tố người chiến lược phát triển toàn diện bền vững công ty Được biết, nhân người Việt nắm giữ hầu hết vị trí quản lý quan trọng KDC Với triết lý phát triển tài “Phát triển người để phát triển kinh doanh”, tài địa xác định yếu tố cốt lõi để KDC phát triển thành công Việt Nam Trong năm 2020, KDC lần thứ hai bình chọn vào danh sách "100 nơi làm việc tốt Việt Nam năm 2020" Anphabe Intage cơng bố 27 Bên cạnh đó, năm nay, để có nguồn nhân lực đại dịch, KDC đề xuất thực 4A (An toàn, An lành, An sinh An tâm) Vừa đáp ứng nguồn lực sản xuất cho công ty, vừa giúp nhân viên, người lao động làm việc, có thu nhập mùa dịch 2.4.3 Năng lực tài Tập đồn Kinh Đơ cơng bố kết doanh doanh năm 2020 với doanh thu đạt 8.322 tỷ đồng, hoàn thành 101,1% kế hoạch năm; lợi nhuận trước thuế đạt 418 tỷ đồng, tăng 47,4% so với năm 2019 Lợi nhuận gộp năm 2020 đạt 1.765 tỷ đồng tăng 8,2% so với năm 2019 Bảng 2.1: Kết hoạt động kinh doanh công ty cổ phần KIDO từ 2017 - 2020: Đơn vị: Tỷ đồng 2017 2018 2019 2020 Doanh thu 7.016.325 7.608.568 7.209.947 8.323.616 Lợi nhuận gộp 1.452.476 1.295.288 1.630.872 1.764.988 Lợi nhuận 148.224 283.946 239.873 171.986 669.468 166.876 258.052 407.904 667.859 176.538 283.314 416.077 535.744 147.631 207.258 330.238 liên doanh liên kết Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh Lợi nhuận trước thuế Lợi nhuận sau thuế Chỉ tháng đầu năm 2021, Doanh thu KDC đạt 4.898 tỷ đồng, tăng 34% lợi nhuận trước thuế đạt 342 tỷ đồng, tăng 87% so với kỳ năm trước 28 Xét hiệu hoạt động kinh doanh: Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh đạt 341 tỷ đồng, tăng 90% so với kỳ năm trước 2.3.4 Hoạt động marketing Trải qua nhiều năm hoạt động, KDC ln khơng ngừng phát triển đa dạng hóa sản phẩm, giới thiệu dòng sản phẩm mới, hương vị để thỏa mãn khuynh hướng nắm bắt, hòa nhập với trào lưu giới giới trẻ Việt Nam Hoạt động Marketing Công ty trọng thực hiện, với mục tiêu đặt là: tăng doanh số, tăng giá trị nhận thức thông qua khác lạ sản phẩm nhãn hiệu Để đạt mục tiêu đó, Cơng ty triển khai nhiều hoạt động đa dạng như:  Thực chương trình khuyến hàng tháng cho người bán lẻ  Định chương trình khuyến đại trà cho người tiêu dùng toàn quốc  Thường xuyên thực chương trình quảng bá tươi trẻ, phong cách phù hợp khuynh hướng hòa nhập với trào lưu giới giới trẻ Việt Nam TV, internet chương trình khuyến mại hấp dẫn Chính sách quảng cáo Cơng ty theo hướng tập trung, Công ty chọn sản phẩm chủ lực để quảng cáo mạnh, sản phẩm khác có quảng cáo Cơng ty thường đẩy mạnh quảng cáo, khuyến vào dịp lễ, tết Vì mà hình ảnh bao bì sản phẩm Kinh Đô gắn với màu sắc bắt mắt đỏ vàng 2.3.5 Phân phối: Nền tảng phát triển KDC tập trung vào lực phân phối khả cung cấp danh mục sản phẩm đa dạng, phù hợp đến với người tiêu dùng Bằng tảng kênh phân phối lớn mạnh có, Kinh Đơ dễ dàng phân phối đến tận tay người tiêu dùng sản phẩm đa dạng từ thực phẩm ngành lạnh đến thực phẩm đóng gói cách nhanh chóng, an tồn tiện lợi Có thể khẳng định, tảng phát triển mang đến thành công Kinh Đ thiết lập lợi cạnh tranh Tập đồn so với đối thủ cạnh tranh 29 Thơng qua hệ thống 450.000 điểm bán hàng khô 120.000 điểm bán ngành hàng lạnh, Tập đoàn KIDO hướng đến mục tiêu phục vụ nhu cầu tiêu dùng suốt ngày cho 85% người tiêu dùng khắp Việt Nam Ngồi ra, sản phẩm Cơng ty trở thành mặt hàng quen thuộc hầu hết hệ thống siêu thị, tạp hóa cửa hàng tiện lợi Metro, Coopmart, Big C, Lotte, Family Mart, Vinmart, Aeon, Aeon City, Satra,… Bảng 2.5: Ma trận IFE công ty cổ phần KIDO: STT CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG Mức độ Hệ số quan trọng phân loại Điểm Năng lực tài 0.1150 3.60 0.4139 Năng lực nhân viên 0.0856 2.50 0.2139 Năng lực phát triển quy mô sản xuất 0.0963 3.50 0.3369 Hệ thống phân phối 0.1176 3.70 0.4353 Hoạt động marketing 0.1016 2.30 0.2337 Trình độ quản lý 0.0963 2.40 0.2310 Năng lực nghiên cứu phát triển 0.0989 3.10 0.3067 Năng lực phát triển thương hiệu 0.1070 3.10 0.3316 Năng lực đào tạo nhân viên 0.0882 3.10 0.2735 10 Khả gắn kết cộng đồng 0.0936 2.50 0.2340 TỔNG   3.0104 Nhận xét: Nhìn vào ma trận IFE tập đồn Kinh Đơ, số điểm tổng cộng quan trịn KDC 3.0104 Điều cho thấy doanh nghiệp mạnh nội bộ, Trong doanh nghiệp có điểm mạnh lớn “Hệ thống phân phối” Đồng thời, doanh nghiệp cần cải thiện lực nhân viên, tăng cường hoạt động marketing để giúp KDC ngày vững mạnh, dễ dàng cạnh tranh với đối thủ khác 30 31 MA TRẬN SWOT MA TRẬN SWOT VÀ CÁC GIẢI PHÁP KẾT HỢP Cơ hội (O) Thị trường tiêu thụ Chính sách hỗ trợ doanh nghiệp Nhà nước Tư quản lý Khoa học Công nghệ đổi Khách hàng trung thành Đời sống nâng cao Điểm mạnh (S) S1-S3-S4-S5-O5: Chiến Năng lực tài lược phát triển thị trường Năng lực nhân viên S6-O3: Chiến lược phát Năng lực phát triển triển sản phẩm quy mô sản xuất S5-S6-O5: Chiến lược đa Hệ thống phân phối dạng hóa đồng tâm Hoạt động marketing S4-S6-O4: Chiến lược đa Năng lực nghiên cứu dạng hóa theo chiều ngang phát triển Năng lực phát triển thương hiệu Năng lực đào tạo nhân viên Điểm yếu (W) W1-O3: Chiếc lược phát Trình độ quản lý triển quản lý chung Khả gắn kết W2-O1-O2-O3-O4-O5: cộng đồng Chiến lược thâm nhập thị trường (triển khai kinh doanh online sàn thương mại buôn bán để 32 Thách thức (T) Covid - 19 Đối thủ cạnh tranh Xuất nhiều sản phẩm thay Nhu cầu sử dụng bánh kẹo nhập Nguồn ngun liệu, chi phí khơng ổn định S4-S6-S7-T2-T3-T4: Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm S4-S5-T2-T3: Chiến lược hội nhập phía trước S1-S7-T2-T3-T4: Chiến lược định vị thương hiệu W2-T2-T3-T5: Chiến lược hội nhập phía sau (Sáp nhập tạo nguồn cung riêng để đảm bảo chi phí nguồn nguyên vật liệu, để đưa sản phẩm trội so với đối thủ, sản phẩm kết nối với khách hang thay thế) cách dễ dàng) MA TRẬN SPACE VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN TRONG Lợi cạnh tranh (CA) VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN NGOÀI Điểm Sức mạnh ngành (IS) Điểm Lòng trung thành khách hàng -3 Hiệu sử dụng nguồn lực Hệ thống phân phối sản phẩm -3 Yêu cầu vốn Thị phần -3 Rào cản nhập ngành Thương hiệu uy tín, tiếng -4 Mức tăng trưởng thị trường Chất lượng sản phẩm -3 Máy móc, thiết bị sản xuất Điểm trung bình -3.2 VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN TRONG Sức mạnh tài (FS) Điểm trung bình 4.2 VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN NGỒI Điểm Sự ổn định mơi trường (ES) Điểm Khả sinh lợi Công nghệ -2 Tiềm lực vốn Mức thu nhập người dân -3 Khả thu hồi vốn Tỉ lệ lạm phát -2 Rủi ro kinh doanh Áp lực cạnh tranh -3 Khả toán Giá sản phẩm cạnh tranh -3 Điểm trung bình 3.6 CA + ⃗ IS = -3.2 + 4.2 = 1.0 X= ⃗ FS + ⃗ ES = 3.6 – 2.6 = 1.0 Y= ⃗  M (1.0 ;1.0) 33 Điểm trung bình -2.6 Hình 2.1: Ma trận SPACE công ty cổ phần KIDO Nhận xét:  Vecto định hướng KDC nằm góc TẤN CƠNG ma trận SPACE  Doanh nghiệp mạnh Tài Chính doanh nghiệp bật ngành  Các chiến lược cơng mà cơng ty áp dụng: - Chiến lược phát triển sản phẩm - Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang - Chiến lược đa dạng hóa hàng dọc - Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm XEM LẠI MỤC TIÊU  Mục tiêu ngắn hạn: Kido đặt mục tiêu năm 2021 doanh thu hợp đạt tới 13.523 tỷ đồng, lợi nhuận trước sau thuế hợp 929 tỷ 657 tỷ đồng So với kế hoạch năm 2020, doanh thu Kido tăng tới 64%, lợi nhuận trước thuế gấp 2,8 lần kế hoạch 2020  Mục tiêu dài hạn 34 ‒ Năm 2022-2025 KIDO đặt mục tiêu tổng doanh thu lợi nhuận tăng trưởng thị trường nước tăng 2% so với năm ‒ Đến năm 2025, lợi nhuận mảng nước, snacking, thực phẩm đông lạnh đạt 1.332 tỷ đồng, gấp đôi mảng dầu vượt mảng kem, trở thành mảng kinh doanh đóng góp lợi nhuận cho tập đồn ‒ Kido thực kế hoạch sáp nhập nhiều đơn vị thành viên kết hợp với Vinamilk để trở thành tập đoàn lớn thị trường LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC Qua cơng cụ nghiên cứu phân tích mặt tập đồn Kido chúng tơi chọn lọc chiến lược cho cơng ty “Chiến lược phát triển sản phẩm” Các sản phẩm tập đoàn KIDO thành công doanh nghiệp bắt đầu vào giai đoạn bão hịa chu kì sống sản phẩm Chiến lược phát triển sản phẩm tập đoàn KIDO nhằm thu hút khách hàng thỏa mãn với sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp tiếp tục thử tiêu dùng sản phẩm dịch vụ Cuối năm 2014, KDC chuyển nhượng mảng bánh kẹo cho tập đoàn Mondelēz International (Mỹ) Đến tháng 7-2020, khoản chuyển nhượng hết thời hạn công ty trở lại kinh doanh lĩnh vực Như vậy, KIDO gia nhập lại ngành bánh kẹo sau năm dừng kinh doanh, thị trường bánh kẹo có nhiều thay đổi, buột KIDO phải thay đổi để cạnh tranh với đối thủ cạnh tranh Vậy nên đề xuất “chiến lược phát triển sản phẩm” cho công ty cổ phần Kido nhằm tạo nên sản phẩm cải tiến sản phẩm có để phù hợp với thị trường Chiến lược giúp Kido tăng cao doanh thu phát triển mặt mẫu mã cho sản phẩm, nhằm dành lại thị phần mảng bánh kẹo 35 CHƯƠNG THỰC THI CHIẾN LƯỢC 3.1 MỤC TIÊU VÀ PHÂN TẦNG MỤC TIÊU Tập đoàn KIDO thực chiến lược phát triển sản phẩm giai đoạn từ năm 2022-2025 Mục tiêu tổng quát năm (2022-2025): Đa dạng hóa loại sản phẩm bánh kẹo, snacks, bánh trung thu Hình 3.1 Sơ đồ triển khai chiến lược phát triển sản phẩm tập đồn KIDO năm 2022-2025 36 XÂY DỰNG CHÍNH SÁCH VÀ CÁC NGUYÊN TẮC THỰC THI  Tiếp tục phát huy sản phẩm chủ lực  Sàng lọc kỹ đối tác cung ứng nguyên vật liệu  Đảm bảo chất lượng sản phẩm  Thiết lập sách hỗ trợ cơng tồn kênh phân phối  Tạo dựng mối quan hệ đối tác dài hạn sở cam kết hợp tác  Sử dụng linh hoạt hình thức quảng cáo  Áp dụng nhiều chương trình khuyến mãi, quà tặng sản phẩm 3.3 PHÂN BỔ NGUỒN LỰC ĐỂ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC  R&D: Nghiên cứu thay đổi tiêu dùng, nghiên cứu công thức quy trình sản xuất, nghiên cứu cải tiến sản phẩm có  Marketing: nghiên cứu thị trường, quảng cáo, khuyến  Kinh doanh: kiểm soát kênh phân phối  Kế tốn – tài chính: kiểm sốt chi phí 3.4 XÂY DỰNG CHÍNH SÁCH ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN  Thực sách đào tạo bồi dưỡng kiến thức, kinh nghiệm thực tiễn, nâng cao lực quản lý cho cán quản lý điều hành, cán tiềm  Đề cao tính sáng tạo nhân viên thông qua thi nội  Có buổi họp nhằm tạo hiểu biết sản phẩm cho nhân viên  Khen thưởng cho nhân viên có thành tích xuất sắc  Chính sách đãi ngộ cho đại lý đạt doanh thu sản phẩm cao  Đảm bảo an toàn lao động cho công nhân viên (BHYT, BHXH, BHTN, )  Cơng sách lương thưởng cơng nhân viên 37 KẾT LUẬN 38 TÀI LIỆU THAM KHẢO PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp (1995), Chiến lược sách kinh doanh, NXB Thống Kê PGS TS Ngô Kim Thanh (2013), Giáo trình Quản trị chiến lược, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân Chandler, A (1962) Strategy and Structure Cambrige, Massacchusettes MIT Press Fred David (2010), Strategic Management – Crafting & Executing strategy, Thompson, Strickland, & Gamble Johnson, G., Scholes, K (1999) Exploring Corporate Strategy, 5th Ed Prentice Hall Europe Quinn, J., B (1980), Strategies for Change: Logical Incrementalism Homewood, Illinois, Irwin https://www.kdc.vn https://danso.org/viet-nam/ https://www.gso.gov.vn 10 https://lapphap.vn 11 https://www.most.gov.vn 39 BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC Phần mở đầu Họ tên Nhiệm vụ Mức độ hoàn thành Vũ Trung Nguyên Lời mở đầu Chương Họ tên Nhiệm vụ Mức độ hoàn thành Võ Thị Ngọc Ánh Cơ sở lý luận Chương Họ tên Nhiệm vụ Mức độ hồn thành Nguyễn Thị Diệu Trinh Tổng quan cơng ty cổ phần KIDO Xác định mục tiêu Phân tích mơi trường bên ngồi Ma trận SWOT Đánh giá lại mục tiêu Võ Thị Ngọc Ánh Phân tích mơi trường bên Vũ Trung Nguyên Ma trận SPACE Lựa chọn chiến lược Chương Họ tên Nhiệm vụ Mức dộ hoàn thành 40 Võ Thị Ngọc Ánh Thực thi chiến lược Kết luận Họ tên Nhiệm vụ Mức độ hoàn thành Nguyễn Thị Diệu Trinh Kết luận Soạn word, tổng hợp: Võ Thị Ngọc Ánh 41 ... chiến lược kinh doanh cho từ năm 2022 đến năm 2025 Kết luận CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC, CHIẾN LƯỢC KINH DOANH, HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN... nghĩa quản trị chiến lược  Quản trị chiến lược tập hợp định hành động quản trị định thành công lâu dài doanh nghiệp  Quản trị chiến lược tập hợp định biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định. .. 1.4.4 Ma trận SPACE .11 CHƯƠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN KIDO TỪ NĂM 2022- 2025 14 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN KIDO 14 2.1.1 Thông tin bản: