Hoạh định hiến lượ kinh doanh ho công ty ổ phần dượ tw medipharco giai đoạn 2008 2015

Trong nền kinh tế thị trờng với xu thế hội nhập nh ngày nay cũng giống nh những ngành kinh doanh khác các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh dợc phẩm cũng c

Trờng đại học bách khoa hà nội

khoa Kinh tế và quản lý

Luận văn thạc

Luận văn thạc sỹ k sỹ khoa học sỹ k hoa học hoa học

ngành quản trị kinh doanh

hoạch định chiến lợc kinh doanh cho

Bộ giáo dục và đào tạo Trờng đại học bách khoa hà nội

Nguyễn Văn hoàng

Luận văn thạc

Luận văn thạc sỹ k sỹ khoa học sỹ k hoa học hoa học

ngành quản trị kinh doanh

hoạch định chiến lợc kinh doanh cho công ty cp dợc TW medipharco

giai đoạn 2008 - 2015

H à Nội - 2007

NguyÔn V¨n Hoµng - LuËn v¨n th¹c sü QTKD

Lêi Cam ®oan

T«i xin cam ®oan luËn v¨n nµy lµ do t«i tù nghiªn cøu vµ hoµn thµnh T«i kh«ng sao chÐp, kh«ng nhê lµm hé NÕu kh«ng trung thùc t«i xin chÞu tr¸ch nhiÖm

Nguyễn Văn Hoàng - Luận văn thạc sỹ QTKD

Mục lục

Mở đầu

Lời cam đoan

Danh mục chữ viết tắt

Danh mục các bảng

Danh mục các hình

Chơng 1 :Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lợc kinh doanh

1.1 Sự ra đời và phát triển lý thuyết về chiến lợc kinh doanh 1

1.2.1 Phân biệt khái niệm chiến lợc kinh doanh và một số khái niệm

khác

3

1.2.2 Yêu cầu và vai trò của chiến lợc kinh doanh 5

1.3.1 Phân loại căn cứ vào phạm vi chiến lợc kinh doanh 6 1.3.2 Phân loại chiến lợc căn cứ vào hớng tiếp cận kinh doanh 8

1.3.3 Phân loại chiến lợc căn cứ vào các hoạt động tiếp thị 9

Nguyễn Văn Hoàng - Luận văn thạc sỹ QTKD

1.6.3 Các phơng pháp lựa chọn và quyết định chiến lợc 20 Chơng 2:Phân tích Các căn cứ hình thành chiến lợc

2.1 Phân tích thực trạng ngành công nghiệp Dợc Việt nam 30

2.2 Phân tích nội bộ Công ty CP Dợc TW Medipharco 37

2.2.2 Phân tích những điểm mạnh và điểm yếu của Công ty CP

Nguyễn Văn Hoàng - Luận văn thạc sỹ QTKD

2.4.4 Phân tích ảnh hởng của các sản phẩm thay thế 79 2.4.5 Phân tích ảnh hởng của các đối thủ tiềm năng 80 2.5 Tổng hợp các cơ hội và nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu 81

Chơng 3:Hình thành chiến lợc cho công ty cp dợc tw medipharco giai

Kết luận

Tài liệu tham khảo

NguyÔn V¨n Hoµng - LuËn v¨n th¹c sü QTKD

Danh môc ch÷ viÕt t¾t

Good manufacturing Practice

GMP - ASEAN Tiªu chuÈn thùc hµnh s¶n xuÊt thuèc tèt theo

tiªu chuÈn ASEAN

GMP - WHO Tiªu chuÈn vÒ thùc hµnh s¶n xuÊt thuèc tèt

theo tiªu chuÈn cña tæ chøc y tÕ thÕ giíi WHO

NguyÔn V¨n Hoµng - LuËn v¨n th¹c sü QTKD

NguyÔn V¨n Hoµng - LuËn v¨n th¹c sü QTKD

NguyÔn V¨n Hoµng - LuËn v¨n th¹c sü QTKD

Nguyễn Văn Hoàng - Luận văn thạc sỹ QTKD

đều muốn thắng thế đối thủ cạnh tranh trong trong môi trờng cạnh tranh khắc nghiệt Công ty CP Dợc TW Medipharco cũng không nằm ngoài quy luật này Là một nhân viên kinh doanh của Công ty, tôi muốn vận dụng lý luận vào thực tiễn, xây dựng cho Công ty chiến lợc kinh doanh cho công ty trong thời gian những năm tới đây, vì vậy tôi chọn đề tài “Hoạch định chiến lợc kinh doanh cho Công ty CP Dợc TW Medipharco đến năm 2015” làm đề tài tốt nghiệp của mình

2 Mục tiêu của đề tài

Hoạch định chiến lợc kinh doanh cho Công ty CP Dợc TW Medipharco giai đoạn 2008 -2015

3 Đối tợng nghiên cứu :

Hoạt động kinh doanh và môi trờng kinh doanh của Công ty CP Dợc

TW Medipharco

4 Phạm vi nghiên cứu :

Hoạt động kinh doanh dợc phẩm

5 Phơng pháp nghiên cứu :

Nguyễn Văn Hoàng - Luận văn thạc sỹ QTKD

Các phơng pháp nghiên cứu đợc sử dụng trong quá trình thực hiện luận văn là : Phơng pháp phân tích hệ thống, phơng pháp so sánh, tổng hợp, phơng pháp thống kê toán học

6 Kết cấu của luận văn

Đề tài hoạch định chiến lợc kinh doanh cho Công ty CP dợc TW medipharco đến năm 2015 ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, gồm 3 phần :

Phần 1 : Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lợc kinh doanh

Phần II: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lợc

Phần III: Hoạch định chiến lợc kinh doanh cho Công ty CP Dợc

TW Medipharco giai đoạn 2008 - 2015

Nguyễn Văn Hoàng - Luận văn thạc sỹ QTKD

Chơng 1

Cơ sở lý luận về hoạch định

chiến lợc kinh doanh

Nguyễn Văn Hoàng - Luận văn thạc sỹ QTKD 1

1 1 Sự ra đời và phát triển lý thuyết về chiến lợc kinh doanh

Thuật ngữ chiến lợc có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xa với ý nghĩa là phơng pháp, cách thức điều khiển và chỉ huy các trận đánh Ngày nay thuật ngữ này đã thâm nhập vào hầu hết các lĩnh vực khác nh kinh

tế, chính trị, văn hoá, xã hội, ngoại giao, khoa học …

Trong lĩnh vực quản lý doanh nghiệp thì chiến lợc phát triển muộn hơn vào nửa đầu thế kỷ XX khi môi trờng kinh doanh của các doanh ngiệp đã chứng kiến những biến đổi lớn đòi hỏi phải có những nghiên cứu toàn diện, bao quát , đó là :

- Sự phát triển nhanh chóng của xã hội tiêu dùng, cung vợt xa cầu, ngời tiêu dùng ngày càng đòi hỏi khó tính hơn dẫn đến tính chất cạnh tranh ngày càng trở nên quyết liệt hơn

- Trong quá trình phát triển kinh tế nói chung, đặc biệt là trong thời đại công nghiệp, các nguồn lực khan hiếm đòi hỏi phải có sự huy động phối hợp một cách tốt nhất để tạo ra hiệu quả cao nhất

- Xu thế quốc tế các giao dịch kinh tế phát triển mạnh, trao đổi hàng hoá thông qua xuất nhập khẩu, các hoạt động đầu t trực tiếp ra nớc ngoài, các công ty liên doanh, liên kết kinh doanh phát triển mạnh mẽ Ngày nay xuất hiện các công ty đa quốc gia với quy mô lớn hoạt động đa ngành, đa lĩnh vực, hình thành các tập đoàn kinh tế dới nhiều hình thức

- Sự phát triển của khoa học kỹ thuật và những ứng dụng của khoa học

kỹ thuật vào sản xuất và quản lý diễn ra với tốc độ cao, chu kỳ sống của sản phẩm ngày càng ngắn, mức độ rủi ro trong kinh doanh tăng cao

Với những lý do trên đã làm cho một môi trờng kinh doanh có nhiều biến động, mức độ cạnh tranh gay gắt, phơng thức cạnh tranh đa dạng, phạm

vi cạnh tranh ngày càng rộng Trong điều kiện đó, quản lý chiến lợc nh …một lĩnh vực cứu cánh trong lĩnh vực quản trị doanh nghiệp Quản lý chiến lợc là quản lý hành vi ứng xử của doanh nghiệp với môi trờng trong điều kiện có cạnh tranh Mục đích của chiến lợc là nhằm tạo ra u thế trớc đối thủ cạnh tranh Quản lý chiến lợc là một nội dung quan trọng của quản trị

Nguyễn Văn Hoàng - Luận văn thạc sỹ QTKD 2

doanh nghiệp nói chung, là biện pháp đảm bảo sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp

1 2 Các khái niệm về chiến lợc kinh doanh

Tuỳ theo cách tiếp cận mà xuất hiện các quan điểm khác nhau về chiến lợc kinh doanh

- Theo cách tiếp cận cạnh tranh, một nhóm tác giả có quan điểm coi chiến lợc kinh doanh là một nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh ranht

Theo Micheal E Porter :”Chiến lợc kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”

Theo K.Ohmae:”Mục đích của chiến lợc là mang lại những điều thuận lợi nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng ranh giới của thoả hiệp” và ông nhấn mạnh “ Không có đối thủ cạnh tranh thì không có chiến lợc, mục đích duy nhất của chiến lợc là đảm bảo giành thắng lợi bền vững đối với đối thủ cạnh tranh”

- Theo cách tiếp cận coi chiến lợc kinh doanh là một phạm trù của khoa học quản lý thì Alfred Chandler viết :”Chiến lợc kinh doanh là việc xác

định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chơng trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt đợc các mục tiêu cơ bản đó”

- Theo cách tiếp cận kế hoạch hoá, James.B.Quinn cho rằng :chiến lợc kinh doanh đó là một dạng thức hay một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các chơng trình hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau”

Theo William.J.Glueck :”Chiến lợc kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp đợc thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ đợc thực hiện”

Nh vậy có thể coi chiến lợc là phơng thức mà các doanh nghiệp sử dụng để định hớng tơng lai nhằm đạt đợc những thành công Chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp đợc hiểu là tập hợp thống nhất các mục tiêu,

Nguyễn Văn Hoàng - Luận văn thạc sỹ QTKD 3

các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của các đơn vị kinh doanh trong tơng lai

Chiến lợc kinh doanh phản ánh kế hoạch hoạt động của đơn vị kinh doanh bao gồm các mục tiêu, các giải pháp và các biện pháp để đạt đợc mục tiêu đó

Hoạch định chiến lợc kinh doanh giúp các doanh nghiệp đạt mục tiêu trớc mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một điều hết sức quan trọng và cần thiết Mục đích của việc hoạch định chiến lợc kinh doanh là “dự kiến tơng lai trong hiện tại” Dựa vào chiến lợc kinh doanh, các nhà quản lý có thể lập các kế hoạch cho các năm tiếp theo Tuy nhiên quá trình đó phải có sự kiểm soát chặt chẽ và hiệu chỉnh trong từng bớc đi Một chiến lợc vững mạnh luôn cần đến khả năng điều hành linh hoạt, sử dụng các nguồn lực vật chất, tài chính và con ngời thích ứng

Hoạch định chiến lợc kinh doanh thực chất là trả lời 4 câu hỏi quan trọng : hiện nay doanh nghiệp đang ở đâu ? Doanh nghiệp muốn đến đâu ? doanh nghiệp sẽ đến đó bằng cách nào ? làm thế nào để kiểm soát đợc tiến triển của doanh nghiệp ?

1.2.1 Phân biệt khái niệm chiến lợc kinh doanh và một số khái niệm khác

Quyết định chiến lợc và quyết định tác nghiệp :

Quản lý chiến lợc và quản lý tác nghiệp là hai lĩnh vực quản lý có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, hỗ trợ cho nhau trong quá trình thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp Tuy nhiên chúng khác nhau về tính chất, mục tiêu và cấp độ trên một số các tiêu chuẩn đợc thể hiện qua bảng dới đây

U

Bảng 1.1U : Sự khác nhau giữa quyết định chiến lợc

với quyết định tác nghiệp

Tính chất Quyết định chiến lợc Quyết định tác nghiệp

Nguyễn Văn Hoàng - Luận văn thạc sỹ QTKD 4

Thông tin Tổng hợp, không đầy đủ Đầy đủ, chính xác

U

Bảng 1.2U: Sự khác nhau giữa chiến lợc và chính sách

mục tiêu dài hạn

Phơng tiện để đạt đợc các mục tiêu

tổng quát tạo cơ sở cho việc hình thành các chính sách

Cách thức hớng dẫn

đờng lối trong phân bổ nguồn lực, tồn tại dới dạng bảng hớng dẫn, quy tắc, thủ tục

Nguyễn Văn Hoàng - Luận văn thạc sỹ QTKD 5

1.2.2 Yêu cầu và vai trò của chiến lợc kinh doanh

1.2.2 1 Yêu cầu của chiến lợc kinh doanh

Có nhiều cách tiếp cận chiến lợc kinh doanh, song dù tiếp cận theo cách nào thì chiến lợc kinh doanh cũng cần phải đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau :

- Chiến lợc kinh doanh phải xác địn rõ những mục tiêu cơ bản cần h phải đạt đợc trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp hoặc tổ chức

- Chiến lợc kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợp một cách tối u việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp trong kinh doanh nhằm phát huy đợc những lợi thế, nắm bắt đợc những cơ hội để dành u thế trong cạnh tranh

- Chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp đợc phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh chiến lợc

- Chiến lợc kinh doanh đợc lập ra cho một khoảng thời gian tơng đối dài thờng là 3 năm, 5 năm hay 10 năm

1.2.2.2 V ai trò của chiến lợc

- Chiến lợc kinh doanh có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại

và phát triển của doanh nghiệp

- Giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích hớng đi của mình làm cơ sở cho mọi hành động cụ thể, tạo ra những phơng án kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phơng pháp tiếp cận hệ thống, tăng sự liên kết và gắn

bó của cán bộ quản lý trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

- Giúp cho doanh nghiệp nhận biết đợc các cơ hội và nguy cơ trong tơng lai, qua đó có thể thích nghi bằng cách giảm thiểu tác động xấu từ môi trờng, tận dụng những cơ hội của môi trờng khi nó xuất hiện, giúp các doanh nghiệp đa ra các quyết định đúng đắn phù hợp với biến đổi của môi trờng đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất

Nguyễn Văn Hoàng - Luận văn thạc sỹ QTKD 6

- Giúp cho doanh nghiệp tạo ra thế chủ động tác động tới môi trờng, làm thay đổi môi trờng, cho phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp, tránh tình trạng thụ động

- Cho phép phân phối hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các lĩnh vực hoạt động khác nhau

- Hoạch định chiến lợc khuyến khích các doanh nghiệp hớng về tơng lai, phát huy sự năng động sáng tạo, ngăn chặn những t tởng ngại thay đổi, làm rõ trách nhiệm cá nhân, tăng cờng tính tập thể

- Giúp cho doanh nghiệp tăng đợc vị trí cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu

về doanh số, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả quản lý, giảm thiểu rủi ro, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh nghiệp, nâng cao đời sống vật chất, tinh thần của cán bộ công nhân viên, đảm bảo cho doanh nghiệp trong môi trờng cạnh tranh

Tóm lại chiến lợc kinh doanh giúp doanh nghiệp duy trì mối quan hệ chặt chẽ giữa một bên là nguồn lực và các mục tiêu của doanh nghiệp một bên

là các cơ hội thị trờng và vị thế cạnh tranh trên thị trờng

1.3 Phân loại chiến lợc kinh doanh

1 3.1 Phân loại ăn cứ vào phạm vi chiến lợc kinh doanh c

Căn cứ vào phạm vi chiến lợc kinh doanh, ta có thể phân biệt các loại hình chiến lợc nh sau :

- Chiến lợc chung (chiến lợc công ty) :chiến lợc chung thờng đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài Chiến lợc chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp

- Chiến lợc cấp đơn vị kinh doanh hoặc lĩnh vực kinh doanh : Chủ yếu là các chiến lợc cạnh tranh, cạnh tranh về giá, cạnh tranh bằng sự khác biệt của sản phẩm và dịch vụ hoặc tạo ra một khúc chiến lợc riêng

- Chiến lợc bộ phận :là các chiến lợc chức năng bao gồm : chiến lợc sản xuất, chiến lợc tài chính, chiến lợc phát triển nguồn nhân lực, chiến lợc nghiên cứu và phát triển

Nguyễn Văn Hoàng - Luận văn thạc sỹ QTKD 7

Chiến lợc chung, chiến lợc cấp đơn vị kinh doanh và chiến lợc bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lợc kinh doanh hoàn chỉnh của một doanh nghiệp

Chiến lợc của một doanh nghiệp là một tập hợp các quyết định ảnh hởng lâu dài và sâu sắc đến vị trí của nó trong môi trờng và vai trò của doanh nghiệp trong việc kiểm soát môi trờng Chiến lợc của một doanh nghiệp bao gồm nhiều chiến lợc chức năng mà P.Y.Barreyre (1976) đã đa ra sáu chiến lợc chức năng trong đó chiến lợc sản xuất và thơng mại đóng vai trò trung tâm và là cơ sở để xây dựng các chiến lợc chức năng khác:

+ Chiến lợc thơng mại :là tập hợp các chính sách dài hạn nhằm xác

định vị trí của doanh nghiệp trên thị trờng

+ Chiến lợc tài chính :là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo sự phù hợp giữa nhu cầu tài chính để theo đuổi các mục tiêu thơng mại với những

điều kiện đặt ra bởi thị trờng vốn

+ Chiến lợc sản xuất là tập hợp các chính sách nhằm xác định loại sản phẩm cần sản xuất, số lợng sản phẩm từng loại và phân bổ phơng tiện hay các nguồn sản xuất để sản xuất một cách có hiệu quả sản phẩm cung cấp cho thị trờng

nh + Chiến lợc xã hội là tập hợp các chính sách xác lập hành vi của doanghiệp đối với thị trờng lao động, nói rộng hơn là đối với môi trờng kinh tế xã hội và văn hoá

+ Chiến lợc đổi mới công nghệ là tập hợp các chính sách nhằm nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, công nghệ mới và hoàn thiện các sản phẩm hiện hành cũng nh các phơng pháp công nghệ đang sử dụng

+ Chiến lợc mua sắm và hậu cần :Là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp “mua tốt” và “mua tốt cũng cần bán tốt”

Các chiến lợc này tác động qua lại lẫn nhau và chiến lợc này là tiền

đề để xây dựng chiến lợc kia và thực hiện một chiến lợc sẽ ảnh hởng đến các chiến lợc còn lại

Nguyễn Văn Hoàng - Luận văn thạc sỹ QTKD 8

Hình 1.3 : Chiến lợc của doanh nghiệp

1.3 2 Phân loại chiến lợc ăn cứ vào hớng tiếp cận kinh doanh c

Căn cứ vào những cơ sở lập luận cho các chiến lợc, ta có thể phân biệt một số loại hình chiến lợc sau ;

- Chiến lợc tập trung vào những vấn đề then chốt : T tởng chỉ đạo hoạch định chiến lợc kinh doanh ở đây là không dàn trải các nguồn lực mà cần tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Chiến lợc dựa trên u thế tơng đối : T tởng chỉ đạo hoạch định chiến lợc kinh doanh ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với đối thủ cạnh tranh, thông qua sự phân tích đó để tìm ra những điểm mạnh hay điểm yếu của của mình làm chỗ dựa cho chiến lợc kinh doanh

u thế tơng đối của doanh nghiệp đối với đối thủ cạnh tranh có thể là : Chất lợng, giá sản phẩm, dịch vụ, công nghệ sản xuất, mạng lới tiêu thụ

Nguyễn Văn Hoàng - Luận văn thạc sỹ QTKD 9

- Chiến lợc sáng tạo tấn công : chiến lợc kinh doanh này đợc xây dựng bằng cách nhìn thẳngvào những vấn đề phổ biến, tởng nh khó làm khác đợc, đặt câu hỏi tại sao lại nh vậy ? Xét lại những vấn đề đã đợc kết luận trớc đây, để tìm lại những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp mình

- Chiến lợc khai thác các khả năng tiềm tàng :Cách xây dựng chiến lợc kinh doanh ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm khai thác khả năng tiềm tàng các nhân tố thuận lợi, đặc biệt là khả năng sử dụng nguồn nhân lực d thừa, nguồn lực hỗ trợ của các lĩnh vực kinh doanh trọng yếu

1 3.3 Phân loại chiến lợc ăn cứ vào các hoạt động tiếp thị c

- Chiến lợc sản phẩm

- Chiến lợc giá

- Chiến lợc phân phối

- Chiến lợc giao tiếp khuếch trơng

Nh vậy bốn chính sách Marketing cũng là những chiến lợc bộ phận theo cách phân loại Marketing Mix Mỗi chiến lợc bộ phận dù đứng trong - cách phân loại nào thì cũng định hớng hoạt động của doanh nghiệp trong tơng lai chú trọng vào mặt đó

Tóm lại, khi xây dựng các chiến lợc kinh doanh, doanh nghiệp phải căn cứ vào những định hớng phát triển kinh tế xã hội, chế độ, chính sách pháp luật của nhà nớc, kết quả điều tra nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trờng, kết quả phân tích tính toán, dự báo nguồn nhân lực mà doanh nghiệp có thể khai thác Chiến lợc kinh doanh luôn đợc hoàn thiện và đợc sửa đổi khi có những biến động lớn về chủ trơng và sự thay đổi lớn của tình hình thị trờng

1.4 Quy trình hoạch định chiến lợc kinh doanh

Quy trình hoạch định chiến lợc kinh doanh gồm hai bớc cơ bản sau :

- Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lợc

Nguyễn Văn Hoàng - Luận văn thạc sỹ QTKD 10

- Hình thành chiến lợc

1 5 Phân tích các căn cứ hình thành chiến lợc

Trớc khi hoạch định chiến lợc kinh doanh, nhà quản trị phải tiến hành một loạt các phân tích giúp cho các chiến lợc hình thành có căn cứ khoa học Các vấn đề cần phải phân tích để làm căn cứ kế hoạch hoá chiến lợc gồm phân tích môi trờng vĩ mô, phân tích môi trờng ngành và phân tích nội bộ Ta có thể khái quát các cơ sở để xây dựng chiến lợc kinh doanh nh hình 1.4

Hình 1.4 : Những cơ sở để xây dựng chiến lợc kinh doanh

1 1 .5 Phân tích môi trờng vĩ mô

Môi trờng vĩ mô

Yếu tố kinh tế

Đối thủ tiềm ẩn

áp lực của khách hàng

áp lực của sản phẩm mới

Phân tích đối thủ cạnh tranh

Môi trờng ngành

áp lực của nhà cung cấp

Môi trờng nội bộ doanh nghiệp

-Khả năng marketing -Năng lực sản xuất -Khả năng tài chính -Nghiên cứu phát triển -Văn hoá hoanh nghiệp

Nguyễn Văn Hoàng - Luận văn thạc sỹ QTKD 11

Phân tích này nhằm xác định thời cơ và các đe doạ từ môi trờng, giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi : hiện nay doanh nghiệp đang đang đối phó với vấn đề gì ? các yếu tố của môi trờng vĩ mô gồm có : yếu tố kinh tế, chính trị

và pháp luật,văn hoá xã hội, tự nhiên và công nghệ

1.5.1.1 Phân tích môi trờng kinh tế :

Các yếu tố ảnh hởng lớn đến doanh nghiệp trên mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh, bao gồm các yếu tố nh : Tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, chu kỳ kinh tế, chính sách tiền tệ,mức độ thất nghiệp, thu nhập quốc dân, xu hớng đầu t nớc ngoài Mỗi yếu tố trên đều có thể là cơ hội kinh doanh …cho doanh nghiệp nhng ngợc lại cũng có thể là mối đe doạ đối với sự phát triển của doanh nghiệp Việc phân tích các yếu tố của môi trờng kinh tế giúp cho các nhà quản lý tiến hành các dự báo và đa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi trờng tơng lai, là cơ sở cho các dự báo ngành và

dự báo thơng mại

1.5.1.2 Phân tích sự ảnh hởng của các sự kiện chính trị và pháp lý

Môi trờng chính trị có vai trò quan trọng trong kinh doanh Tính ổn

định về chính trị của một quốc gia sẽ là một yếu tố thuận lợi cho doanh nghiệp trong các hoạt động sản xuất kinh doanh Ngời ta có thể dự báo nhu cầu, khả năng thực hiện những phơng án trong tơng lai tơng đối ổn định chính xác

Sự ổn định về chính trị thể hiện ở chỗ : thể chế quan điểm chính trị, hệ thống chính trị có đủ uy tín và độ tin cậy đối với nhân dân và các doanh nghiệp trong

và ngoài nớc hay không ? Vì vậy sự ổn định hay không ổn định về chính trị,

sự thay đổi luật pháp, chính sách quản lý vĩ mô có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ đối với kinh doanh và nhiều khi quyết định sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp

1.5.1.3 Phân tích sự ảnh hởng của các điều kiện xã hội

Các điều kiện xã hội nh dân số, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân c, tôn giáo, chuẩn mực đạo đức, thị hiếu, trình độ dân trí đều có tác động đến hoạt

Nguyễn Văn Hoàng - Luận văn thạc sỹ QTKD 12

động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Do vậy nhiệm vụ của nhà hoạt

động chiến lợc là phải phân tích kịp thời tất cả những thay đổi này có ảnh hởng nh thế nào đến nhu cầu sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp đang kinh doanh

1.5.1.4 Phân tích sự ảnh hởng của các yếu tố tự nhiên :

Các yếu tố tự nhiên nh khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lợng, môi trờng tự nhiên đợc coi là những yếu tố quan trọng đối với sự phát triển của nhiều ngành và nhiều doanh nghiệp đặc biệt ngày nay các luật

lệ, d luận xã hội ngày càng đòi hỏi nghiêm ngặt về các chuẩn mực môi trờng nhằm đảm bảo sự phát triển của doanh nghiệp với sự phát triển bền vững của nền kinh tế Tài nguyên thiên nhiên cạn kiệt cũng đặt ra cho các doanh nghiệp những định hớng thay thế nguồn nhiên liệu, tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả nguồn tài nguyên thiên nhiên của nền kinh tế

1.5.1.5 Phân tích sự ảnh hởng của thay đổi công nghệ

Ngày nay những tiến bộ của khoa học kỹ thuật và áp dụng công nghệ tiến bộ đặc biệt là các ngành công nghệ cao vào lĩnh vực sản xuất kinh doanh

đang là yếu tố ảnh hởng lớn đến kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp Việc sử dụng công nghệ cao vào quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nh là những thế mạnh quan trọng nhằm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Bên cạnh đó sự phát triển của công nghệ cũng làm thay đổi cả phơng thức kinh doanh mua bán thông thờng đó là ngời bán và ngời mua

có thể ở cách xa nhau nhng vẫn thực hiện các hoạt động trao đổi mua bán hàng hoá và dịch vụ với thời gian ngắn nhất Vì vậy để hạn chế nguy cơ tụt hậu về công nghệ và chớp cơ hội trong kinh doanh các doanh nghiệp phải thờng xuyên đánh giá hiệu quả công nghệ đang sử dụng, theo dõi sát sao sự phát triển của công nghệ và thị trờng công nghệ

1.5.2 Phân tích môi trờng vi mô (môi trờng ngành)

Môi trờng ngành hay còn gọi là môi trờng cạnh tranh có ảnh hởng

đến trực tiếp hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, quyết định tính chất và

Nguyễn Văn Hoàng - Luận văn thạc sỹ QTKD 13

mức độ cạch tranh trong một ngành, một lĩnh vực hoạt động Nhiệm vụ của các nhà chiến lợc là nhận dạng và phân tích các yếu tố của môi trờng đó để xem chúng tác động đến chiến lợc phát triển của doanh nghiệp nh thế nào ,

từ đó nhận định và đánh giá các cơ hội cũng nh những nguy cơ tiềm ẩn đối với chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp

Môi trờng của một ngành công nghiệp bao gồm các yếu tố chính đó là : những ngời nhập ngành tiềm năng, sản phẩm thay thế, các nhà cung cấp,khách hàng và sự cạnh tranh của các nhà sản xuất hiện tại

Các yếu tố của môi trờng ngành có thể khái quát nh hình vẽ 1.5 :

Hình 1.5 : Mô hình năm lực lợng cạnh tranh của M.Porter

Ngời nhập ngành tiềm năng

Các nhà cạnh tranh trong ngành

Đe dọa của ngời nhập mới

Đe dọa của sản phẩm thay thế

Nguyễn Văn Hoàng - Luận văn thạc sỹ QTKD 14

1.5.2.1 Sự đe doạ của đối thủ mới nhập ngành (đối thủ cạnh tranh tiềm

ẩn)

Những công ty khi mới bớc vào một ngành sẽ đem theo mình những khả năng mới, một khát khao muốn đoạt một thị phần thị trờng và có nhiều nguồn lực mới Kết quả là có thể hạ giá bán hoặc tăng chi phí sản xuất của các nhà sản xuất hiện tại dẫn đến làm giảm mức sinh lợi của ngành Những ngời mới nhập ngành ở đây không chỉ là những công ty mới hoàn toàn đợc tạo ra

mà còn có những công ty đa dạng hoá các mặt hàng của mình thông qua hình thức mua lại một công ty khác để xâm nhập một ngành từ những ngành nghề khác Mối đe doạ xâm nhập vào ngành nghề tuỳ thuộc vào những rào cản xâm nhập hiện có, cùng với những phản ứng từ những công ty đang cạnh tranh nhau mà một công ty sắp xâm nhập phải tiên lợng Nếu rào chắn nhập ngành cao thì sự đe doạ càng thấp và ngợc lại Các rào cản chính cho việc xâm nhập một ngành nghề đó là : Tăng hiệu quả do quy mô lớn; Sự khác biệt hoá về sản phẩm; Yêu cầu về vốn; Phí tổn chuyển đổi;Tiếp cận với các kênh phân phối;Chính sách của chính phủ

1.5.2.2 Sức ép của những sản phẩm thay thế :

Tất cả các công ty ở một lĩnh vực ngành nghề đều có cạnh tranh, theo nghĩa rộng,với những ngành nghề sản xuất những sản phẩm thay thế Những sản phẩm thay thế ấy làm giảm mức lợi nhuận tiềm ẩn của một ngành nghề bằng cách áp đặt một mức trần đối với những mức giá mà những công ty trong ngành nghề ấy có thể đa ra trong phạm vi có thể thu đợc lợi nhuận

Để đánh giá sức ép này ngời ta thờng sử dụng chỉ tiêu thời gian của một vòng đời công nghệ Nếu vòng đời công nghệ càng ngắn thì sức ép cạnh của các sản phẩm thay thế càng lớn

1.5.2.3 Quyền thơng thuyết của khách hàng :

Khách hàng là những ngời mua sản phẩm của doanh ngiệp, là nhân tố quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh Kinh doanh phải đảm bảo lợi

Nguyễn Văn Hoàng - Luận văn thạc sỹ QTKD 15

ích cho khách hàng và bằng nhiều cách để làm thoả mãn mức cao nhất nhu cầu của khách hàng nhằm kéo khách hàng về với doanh nghiệp mình Tuy nhiên , trong khi mua hàng, khách hàng cũng thờng sử dụng quyền đợc thơng thuyết của mình để đa ra những đòi hỏi bất lợi cho doanh nghiệp về giá mua, điều kiện giao hàng, điều kiện thanh toán, chất lợng sản phẩm, hậu mãi….tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Vì vậy có thể nói khách hàng vừa là thợng đế nhng cũng vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp Khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhng cũng

có thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp

1.5.2.4 Quyền thơng thuyết của nhà cung cấp

Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xuất đầu vào cho doanh nghiệp nh máy móc, thiết bị, vật t, dịch vụ t vấn thiết kế, dịch vụ vận chuyển trong quá trình hoạt động kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức …

ép về giá, về phơng thức giao hàng,phơng thức thanh toán có nguy cơ đến …lợi ích của doanh nghiệp bên cạnh những lợi ích mà họ có thể đem đến cho doanh nghiệp

Nguyễn Văn Hoàng - Luận văn thạc sỹ QTKD 16

Và có thể có thêm nhiều tiêu chí khác nữa

* Giải thích cách cho điểm từng tiêu chí

* Lập bảng đánh giá các đối thủ cạnh tranh (hoặc nhóm đối thủ cạnh tranh) để đánh giá vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh

1.5.3 Phân tích nội bộ

Là những nhân tố phát sinh từ trong nội bộ của doanh nghiệp và do doanh nghiệp có thể chi phối, thờng đợc coi đó là khả năng của doanh nghiệp bao gồm cả điểm yếu và điểm mạnh Khi xem xét các yếu tố nội bộ bên trong có nghĩa là xem xét dây chuyền giá trị cho doanh nghiệp Doanh nghiệp kinh doanh là một công cụ tổ chức để chuyển đổi các yếu tố đầu vào thành sản phẩm, dịch vụ để bán (đầu ra) Dây chuyền giá trị của doanh nghiệp là một công cụ khái niệm xác định nhiều hoạt động liên quan đến quá trình này Việc phân tích chuỗi giá trị (thể hiện nh hình vẽ 1.6 ) sẽ cho phép phát hiện ra các nguồn khác biệt hoá bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

Hình 1.6 : Chuỗi giá trị của M.Porter

Sản xuất

Hậu cần

Bán hàng Dịch vụ

Giá trị gia tăng

Các yếu

tố đầu

vào

Sản phẩm

đầu ra

Các hoạt động tác nghiệp

Nguyễn Văn Hoàng - Luận văn thạc sỹ QTKD 17

Những nhân tố chính đại diện trong quá trình đánh giá môi trờng nội

bộ là : Nhân lực, công tác marketing, tài chính kế toán, khả năng sản suất, công nghệ, nghiên cứu và phát triển……

- Phân tích khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển :

Khả năng sản xuất là yếu tố quan trọng ảnh hởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh Khả năng sản xuất thờng tập trung chủ yếu vào các vấn

đề năng lực sản xuất nh quy mô, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất….Các nhân tố tác động trực tiếp đếnchi phí kinh doanh cũng nh thời hạn sản xuất

và đáp ứng về sản phẩm Đây là một trong các điều kiện không thể thiếu để tạo ra các lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Nghiên cứu và phát triển là hoạt động có mục đích sáng tạo sản phẩm (dịch vụ) mới và khác biệt hoá sản phẩm, sáng tạo cải tiến công nghệ, trang thiết bị kỹ thuật, sáng tạo vật liệu mới….Nghiên cứu và phát triển không chỉ giúp cho doanh nghiệp củng cố đợc vị trí hiện tại mà còn giúp doanh nghiệp vơn tới vị trí cao hơn trong ngành Từ những thông tin rút ra từ hoạt động nghiên cứu sẽ giúp cho doanh nghiệp tìm hớng đi phù hợp với khả năng và thế mạnh của mình

- Phân tích chất lợng nguồn nhân lực

Nhân lực là lực lợng lao động sáng tạo của doanh ngiệp Toàn bộ lực lợng lao động của doanh nghiệp bao gồm cả lao động quản trị, lao động nghiên cứu và phát triển, lao động kỹ thuật trực tiếp tham gia vào các quá trình sản xuất Đây là nhân tố tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định

đến mọi hoạt động của doanh nghiệp Chính vì vậy doanh nghiệp cần phải

đảm bảo về số lợng, chất lợng và cơ cấu của các loại lao động Các thông tin cần thu thập để hoạch định chiến lợc không chỉ là các thông tin về nguồn nhân lực hiện tại mà còn các thông tin về dự báo nguồn nhân lực trong tơng lai cho hoạt động của doanh nghiệp

- Phân tích tiềm lực tài chính :

Nguyễn Văn Hoàng - Luận văn thạc sỹ QTKD 18

Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong các giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Khi đánh giá về tình hình tài chính doanh nghiệp cần phải tập trung vào các vấn đề chủ yếu nh : Nhu cầu về vốn, khả năng huy động vốn, việc phân bổ vốn, hiệu quả sử dụng vốn, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế của doanh ngiệp Không những thế còn phải xem xét đánh giá tác động của công tác kế toán tại doanh nghiệp

- Phân tích hoạt động Marketing

Mục tiêu của công tác Marketing là thoả mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, đảm bảo cung cấp sản phẩm hàng hoá hay dịch vụ ổn định với chất lợng theo yêu cầu sản xuất và giá cả phù hợp giúp doanh nghiệp dành u thế trong cạnh tranh và đạt

đợc lợi nhuận cao trong dài hạn Nội dung cụ thể của hoạt động marketing phụ thuộc vào đặc điểm kinh tế kỹ thuật của doanh nghiệp Thông tin về marketing bao gồm các thông tin thờng xuyên nh số lợng hàng bán ra,doanh thu, thị phần, chi phí cho hoạt động quảng cáo hay các thông tin đột xuất nh tính hấp dẫn của ngành, quy mô ,tốc độ tăng trởng, cờng độ cạnh tranh, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp …

- Phân tích trình độ quản lý

Các yếu tố cần phân tích về tổ chức quản lý nh : Cơ cấu tổ chức, Hệ thống thông tin,hệ thống kiểm soát, nề nếp tổ chức, năng lực , trình độ và mức quan tâm của lãnh đạo cao nhất,các phơng pháp và kỹ thuật sự dụng trong quản lý và ra quyết định

1.6 Lựa chọn và hình thành chiến lợc

1.6.1 Nội dung cơ bản của chiến lợc

Chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp là chơng trình hành động để

đạt đợc những mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp nh : tồn tại, tăng trởng, lợi nhuận, thị trờng tiêu thụ, hiệu quả sử dụng vốn chơng trình hoạt động …

Nguyễn Văn Hoàng - Luận văn thạc sỹ QTKD 19

vạch ra hớng đi cho hoạt động của doanh nghiệp có hiệu quả, kế hoạch đặt ra

cụ thể các chỉ tiêu và biện pháp phải thực hiện để đạt mục đích đó

Chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp đợc xây dựng trên những căn

cứ khác nhau nhng đều bao gồm hai bộ phận : Chiến lợc tổng quát và chiến lợc bộ phận

Nội dung chiến lợc tổng quát : trớc hết phải đề xuất chiến lợc tổng quát, tức là vạch ra mục tiêu chiến lợc tổng quát Chiến lợc tổng quát có nhiệm vụ xác định hớng đi và cách đi tới những mục tiêu chủ yếu nh lợi nhuận, thị phần., công nghệ… Có thể chia các mục tiêu trên thành 3 loại :

+Tăng khả năng sinh lời : Với mục đích tối đa hoá lợi nhuận do vậy khả năng sinh lời của đồng vốn phải là mục tiêu chủ yếu của chiến lợc kinh doanh

+ Tạo thế lực trên thị trờng : Trong thị trờng cạnh tranh thì thế lực của doanh nghiệp đợc đo bằng thị phần mà doanh nghiệp chiếm đợc hay tỷ trọng hàng hoá, dịch vụ của doanh nghiệp so với tổng hàng hoá, dịch vụ cùng loại đợc cung cấp trên thị trờng, uy tín của doanh nghiệp, mức độ phụ thuộc của doanh nghiệp trên thị trờng

+ Bảo đảm an toàn trong kinh doanh : Để thu lợi nhuận cao, doanh nghiệp có thể xây dựng những chiến lợc kinh doanh hết sức táo bạo, chiến lợc kinh doanh càng táo bạo thì mức độ rủi ro càng cao Khi xây dựng chiến lợc kinh doanh thì phải chú ý đến những biện pháp phòng ngừa nh : Đa dạng hoá sản phẩm, mua bảo hiểm, thờng xuyên cập nhật và phân tích hoạt

động kinh doanh của doanh nghiệp

Nội dung chiến lợc bộ phận : Trên cơ sở chiến lợc tổng quát, doanh nghiệp xúc tiến xây dựng các chiến lợc bộ phận Nếu không có các chiến lợc bộ phận thì chiến lợc tổng quát sẽ không hoàn thành Chiến lợc bộ phận bao gồm những loại chiến lợc nh : chiến lợc Marketing, chiến lợc tài chính, chiến lợc công nghệ, chiến lợc nguồn nhân lực Tuỳ theo cách …

Nguyễn Văn Hoàng - Luận văn thạc sỹ QTKD 20

phân loại khác nhau các chiến lợc này đợc xây dựng dựa trên sự phân tích từng yếu tố trong phân tích môi trờng nội bộ nh đã nói ở trên

1.6.2 Lựa chọn chiến lợc

Để lựa chọn chiến lợc kinh doanh đúng cần phải xác định rõ lợi thế, những điểm bất lợi và cân đối những chi phí và lợi ích thậm chí cả rủi ro của từng chiến lợc một, trên cơ sở đó cân nhắc và quyết định những chiến lợc kinh doanh đáp ứng tốt nhất các mục tiêu chiến lợc đã đề ra của doanh nghiệp Muốn có một chiến lợc đúng đắn phải qua các bớc thẩm định, đánh giá nh sau :

+ Chiến lợc kinh doanh phải đảm bảo mục tiêu bao trùm của doanh nghiệp

+ Chiến lợc kinh doanh phải khả thi : Nguyên tắc này cần đảm bảo cho các chiến lợc lựa chọn tránh đợc những sai lầm, không sát thực tế, vợt khỏi khả năng của doanh nghiệp

+ Chiến lợc kinh doanh phải đảm bảo mối quan hệ biện chứng giữa doanh nghiệp và thị trờng là quan hệ lợi ích: Đó là mỗi quan hệ giữa ngời sản xuất và ngời tiêu dùng, giữa ngời mua và ngời bán Chiến lợc kinh doanh không nên nghiêng về một phía và phải tôn trọng và bảo vệ lợi ích cho cả hai bên , phải đảm bảo nguyên tắc thu đủ bù đắp chi phí và có lãi hợp lý để khuyến khích phát triển sản phẩm dịch vụ

+ Về tiêu chuẩn định tính : Không phải chiến lợc nào cũng có thể xác

định đợc bằng định lợng, do đó bên cạnh các tiêu chuẩn định lợng ta phải

đánh giá thêm bằng các chỉ tiêu có tính định tính nh sự thích nghi của chiến lợc với thị trờng, độ an toàn trong kinh doanh …

1.6.3 Các phơng pháp lựa chọn và quyết định chiến lợc

Nguyễn Văn Hoàng - Luận văn thạc sỹ QTKD 21

1.6.3.1 Phơng pháp ma trận SWOT

SWOT là tập hợp viết tắt của những chữ cái đầu tiên của tiếng anh : Strengths (điểm mạnh),Weaknesses (điểm yếu),Opportunities (Cơ hội) và Threats (nguy cơ) Bản phân tích SWOT cung cấp những thông tin hữu ích cho việc kết nối các nguồn lực và khả năng của doanh nghiệp với môi trờng cạnh tranh mà doanh nghiệp đang hoạt động Mô hình sau đây (hình 1.7) cho chúng

ta thấy việc phân tích SWOT liên quan nh thế nào đến việc nghiên cứu môi trờng trong và ngoài doanh nghiệp :

Hình 1.7 : Khung phân tích SWOT

Qua việc phân tích gồm các bớc :

- Bớc 1 : Liệt kê các cơ hội chính

- Bớc 2 : liệt kê các mối đe doạ từ bên ngoài công ty

- Bớc 3 : Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu

Nghiên cứu môi trờng

Nguyễn Văn Hoàng - Luận văn thạc sỹ QTKD 22

- Bớc 4 : Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của doanh nghiệp sẽ nhận dạng đợc những nhân tố bên ngoài tác động , những nhân tỗ bên trong, những nhân tố ảnh hởng tốt, những nhân tố ảnh hởng không tốt để từ đó :

- Bớc 5 : kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phơng án SO thích hợp Phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội

- Bớc 6 :Kết hợp điểm yếu bên trong và điểm mạnh bên ngoài để đề xuất phơng án WO thích hợp Chiến lợc này khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội bên ngoài

- Bớc 7 :Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và đề xuất phơng án ST thích hợp Chiến lợc này phát huy điểm mạnh để đối phó với nguy cơ từ bên ngoài

- Bớc 8 :Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe doạ bên ngoài và đề xuất phơng án SW thích hợp Chiến lợc này nhằm giảm thiểu các điểm yếu

và tìm cách phòng thủ từ các mối đe doạ từ bên ngoài

Các kết hợp trên đợc thể hiện ở ma trận SWOT dới đây :

Bảng 1.8: Bảng Ma trận SWOT

O1 O2 O3 O4

Nguy cơ (T) T1

T2 T3 T4

Phối hợp S- T

Sử dụng điểm mạnh để vợt qua mối đe doạ

Nguyễn Văn Hoàng - Luận văn thạc sỹ QTKD 23

W1

W2

W3

Tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu

Giảm thiểu các điểm yếu

và tìm cách tránh các mối đe doạ

Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một doanh nghiệp ngời ta thờng tự đặt các câu hỏi sau:

- Strengths: lợi thế của mình là gì ? Công việc nào mình làm tốt nhất ? nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng ? u thế mà ngời khác có thể lấy của mình là gì ?Phải xem xét các vấn đề trên phơng diện bản thân và của ngời khác Các u thế thờng đợc hình thành khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh

-Weaknesses : Có thể cải thiện điều gì ?Công việc nào mình làm tồi

nhất ?cần tránh những điểm gì ? Phải xem xét cả bên trong và bên ngoài, ngời khác có thể thấy điểm yếu của mình mà mình không thấy Vì sao đối thủ lại trả lời tốt hơn mình về điểm này ?

mà mình đã biết ?Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trờng dù là quốc tế hay phạm vi hẹp, từ sự thay đổi chính sách của nhà nớc

có liên quan đến lĩnh vực hoạt động của công ty, tự sự thay dổi khuôn mẫu xã hội, thay đổi cơ cấu giới tính Phơng thức tìm kiếm hữu ích là rà soát lại …các u thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các u thế ấy có tạo ra các cơ hội mới hay không ?

làm gì ?Những đòi hỏi đặc thù về sản phẩm và dịch vụ có thay đổi gì không

?Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty ?Liệu có những điểm yếu nào

đang đe doạ công ty ?

Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của Công ty thông qua việc phân tích tình hình bên trong (Strengths và

Nguyễn Văn Hoàng - Luận văn thạc sỹ QTKD 24

Weaknesses) và bên ngoài (Opportunities và Threats) công ty SWOT thực hiện lọc thông tin theo một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý

Các yếu tố bên trong cần phân tích đó là : văn hoá công ty, hình ảnh công ty, cơ cấu tổ chức, nhân lực chủ chốt, khả năng sử dụng các nmguồn lực,kinh nghiệm, năng lực hoạt động, danh tiếng thơng hiệu, thị phần, nguồn tài chính, bản quyền và bí mật thơng mại …

Các yếu tố bên ngoài cần phân tích có thể là : Khách hàng, đối thủ cạnh tranh, xu hớng thị trờng, nhà cung cấp, đối tác, thay đổi xã hội, công nghệ mới, môi trờng kinh tế, môi trờng chính trị và pháp luật

Chất lợng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lợng thông tin thu thập đợc Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía mà phải tìm kiếm từ nhiều phía nh ban giám đốc, nhân viên, nhà cung cấp, khách hàng, t vấn

Phân tích SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hớng giản lợc, điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với bản chất vấn đề Tuỳ theo quan điểm của nhà phân tích mà nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực S-W và O- T

1.6.3.2 Mô hình BCG (Boston Consulting Group)

Đây là mô hình xác định vị trí chu kỳ sống của các sản phẩm và đa ra hớng đi cho đúng nhằm đảm bảo: một sự cân bằng giữa một sản phẩm mới ra

đời và các sản phẩm trong giai đoạn suy thoái, một mức sinh lợi cao cho doanh nghiệp

Mô hình BCG dựa trên lập luận là : Nếu trong một môi trờng cạnh tranh giá bán đợc xác định bởi chi phí của các nhà sản xuất kém hiệu quả nhng cần thiết để thoả mãn nhu cầu thì luôn có lợi đối với một doanh nghiệp

có khả năng sản xuất và tiêu thụ sản phẩm với chi phí nhỏ hơn Vì thế mà :

- Có thể tạo ra nhiều lợi nhuận hơn các nhà sản xuất cạnh tranh khác

- Tái đầu t nhiều hơn, chống chọi tốt hơn khi hoạt động bị suy thoái

- Đạt đợc thành tích cao hơn các nhà sản xuất khác

Nguyễn Văn Hoàng - Luận văn thạc sỹ QTKD 25

Ma trận BCG sử dụng hai chỉ tiêu đó là : Tốc độ tăng trởng của thị trờng và thị phần tơng đối

Trong ma trận BCG, thị phần tơng đối là thị phần của doanh nghiệp so với ngời dẫn đầu ngành hay so với ngời thứ hai nếu doanh nghiệp là ngời

đứng đầu và đợc thể hiện ở trục hoành Đó là tỷ số giữa doanh số của doanh nghiệp so với doanh số của đối thủ cạnh tranh nguy hiểm nhất Bên trái là các hoạt động có thị phần tơng đối nhỏ hơn 1, có nghĩa là các hoạt động này có

đối thủ cạnh tranh lớn hơn nó.Bên phải là các hoạt động có vị trí thống lĩnh trên thị trờng Trục tung phản ánh tốc độ tăng trởng thị trờng hàng năm Phần trên biểu thị tốc độ tăng trởng thị trờng lớn hơn 10%, phần dới có tốc

độ tăng trởng nhỏ hơn 10% Nh vậy ma trận BCG đợc chia thành 4 ô, mỗi

ô tơng ứng với một loại hoạt động liên quan đến một chiến lợc cho trớc : Ô ngôi sao, ô thế đôi ngả, ô điểm chết, ô bò sữa nh hình 1.9

điểm chết

Ngôi sao

- Duy trì gia tăng thị phần tơng đối

- Đầu t vào nguồn lực Marketing

- Chịu đựng cash flow

âm

Điểm chết

Tối thiểu hoá đầu t, tiếp tục sản xuất khi cash Flow còn dơng Bán thanh lý nếu cash flow âm

Con bò sữa

- Bảo toàn thị phần tơng đối

- Đầu t có tính chất bảo

vệ

- Tập trung trọng điểm vào việc cực đại hoá

Nguyễn Văn Hoàng - Luận văn thạc sỹ QTKD 26

Mặc dù ma trận BCG đơn giản song có hạn chế là chỉ sử dụng hai chỉ tiêu đơn giản để mô tả hai chiều của ma trận và cũng chỉ chia mỗi trục thành hai mức cao thấp Mặt khác thị phần và tăng trởng có thể không tơng xứng với mức độ quan trọng của nó đợc thể hiện trong ma trận và việc cân đối dòng luân chuyển tiền không quan trọng nh lợi nhuận

1.6.3.3 Phơng pháp lựa chọn chiến lợc bằng cách cho điểm từng yếu tố

Ta có thể lựa chọn phơng pháp đơn giản và ít tốn kém để lựa chọn chiến lợc kinh doanh bằng cách cho điểm theo tiêu chuẩn Phơng pháp này thờng áp dụng cho các doanh nghiệp nhỏ hoặc khi không đủ các dữ liệu cho chơng trình tin học Phơng pháp này gồm các bớc sau :

Bớc 1 : Chọn ra một số tiêu chuẩn cơ bản của doanh nghiệp : Lợi

nhuận, thị phần, thế lực trong cạnh tranh và an toàn trong kinh doanh để so sánh các chiến lợc với nhau Những tiêu chuẩn này đặc trng cho mục tiêu chủ yếu của doanh nghiệp

Bớc 2 : Cho mỗi tiêu chuẩn thang điểm tuỳ ý và lấy mức trung bình

làm điểm giữa Có thể lấy thang điểm 5 để đánh giá, điểm cao nhất là 5, kém nhất là 1 và trung bình là 3 theo nguyên tắc là điểm càng thấp thì phản ánh mức độ đáp ứng thấp và điểm cao thì mức độ đáp ứng yêu cầu của chiến lợc càng cao

Bớc 3: Tiến hành cho điểm từng tiêu chuẩn theo sự đánh giá, phân tích Có thể cho điểm theo mẫu dới đây :

Thế lực An toàn Các tiêu

chuẩn khác

Tổng điểm

Chiến lợc A

Nguyễn Văn Hoàng - Luận văn thạc sỹ QTKD 27

Chiến lợc B

Chiến lợc

Chiến lợc K…

Bớc 4 : Lựa chọn chiến lợc kinh doanh : Sau khi chấm điểm xong các

phơng án chúng ta có thể căn cứ vào đó để lựa chọn phơng án tối u nhất

Về nguyên tắc chiến lợc đợc lựa chọn là chiến lợc có tổng số điểm cao nhất Tuy nhiên sẽ có những phơng án có tổng số điểm bằng nhau nhng số

điểm theo từng tiêu chuẩn khác nhau hoặc không có phơng án nào đạt điểm trung bình thì ta có thể so sánh để lựa chọn nh sau :

+ Trờng hợp 1 : Không có chiến lợc nào đạt điểm trung bình Điều này chứng tỏ tất cả các chiến lợc dự kiến không có chiến lợc nào đạt mục tiêu Trờng hợp này doanh nghiệp phải suy nghĩ kiểm tra lại phơng án của mình

+ Trờng hợp 2 : chỉ có một chiến lợc duy nhất đạt điểm trung bình,nh vậy chứng tỏ các chiến lợc của doanh nghiệp khả năng đạt đợc mục tiêu kinh doanh không chắc chắn Tốt nhất là doanh nghiệp xây dựng lại chiến lợc kinh doanh

+ Trờng hợp 3 : nếu có chiến lợc đạt đợc từ điểm khá trở lên thì việc lựa chọn chiến lợc là dễ dàng

+ Trờng hợp 4 : Nếu 2 chiến lợc có điểm trên trung bình bằng nhau thì ta nên chọn chiến lợc nào có điểm các tiêu chuẩn tơng đối đồng đều, hoặc chọn phơng án nào có tiêu chuẩn quan trọng nhất đối với doanh nghiệp

đạt điểm cao hơn Ngoài các tiêu chuẩn trên thì ta cũng phải xem xét một số các vấn đề khác nh trình độ năng lực của đội ngũ quản lý khi thực hiện phơng án đó, mức độ lệ thuộc của phơng án vào các tổ chức bên ngoài, phản ứng của các cơ quan hữu quan, xác định từ thời điểm ban đầu…

Sau khi lựa chọn chiến lợc cần phải thực hiện tiếp các công việc sau: