Hà Nội, ngày 27 tháng 3 năm 2013 Tác giả luận văn Trang 7 DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT Ký hiệu, chữ viết tắt Ý nghĩa NXB Nhà xuất bảnCHDCND Cộng hòa dân chủ nhân dânTBXH Thư
CƠ SỞ LÝ LUẬN V Ề CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG
Khái ni ệm, đặc trưng và vai tr ò c ủa chiến lược k inh doanh trong doanh
1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh theo cách tiếp cận truyền thống bao gồm việc xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp và thực hiện các chương trình hành động cần thiết, cùng với việc phân bổ nguồn lực để đạt được những mục tiêu đó Nó cũng phản ánh phương thức mà doanh nghiệp sử dụng để định hướng tương lai, nhằm đạt được mục tiêu và duy trì sự phát triển bền vững.
Nghiên cứu đầu tiên về chiến lược kinh doanh bắt đầu vào những năm 50 tại Trường Kinh doanh Harvard, với phương pháp LAG Phương pháp này nhấn mạnh tính logic trong quy trình ra quyết định và được mô phỏng theo chiến lược quân sự, bao gồm việc xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ Chiến lược này tập trung vào các vấn đề như kế hoạch hóa khối lượng, sản xuất, đầu tư và tài chính.
Theo Alfred Chadler từ Đại học Harvard, chiến lược kinh doanh là quá trình xác định các mục tiêu cơ bản và lâu dài của doanh nghiệp Đồng thời, nó bao gồm việc vạch ra, lựa chọn các phương pháp, quá trình hành động và phân phối nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu này.
Chiến lược kinh doanh là công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu dài hạn, bao gồm các yếu tố như phát triển địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh (Fred R David, Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê, 2006).
Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản lý ảnh hưởng đến hiệu suất dài hạn của công ty Quá trình này bao gồm việc liên tục soát xét môi trường nội bộ và bên ngoài, xây dựng và thực thi chiến lược, cùng với việc đánh giá và kiểm soát chiến lược Nghiên cứu chiến lược tập trung vào việc theo dõi và đánh giá các cơ hội và đe dọa từ bên ngoài, trong khi xem xét các điểm mạnh và điểm yếu bên trong.
1.1.3 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh
Mặc dù có nhiều quan điểm và cách tiếp cận khác nhau về chiến lược, các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh thường được hiểu một cách thống nhất Những đặc trưng này bao gồm các yếu tố cốt lõi giúp định hình và hướng dẫn các hoạt động kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh xác định các mục tiêu cơ bản và phương hướng cho từng ngành nghề, đồng thời nêu rõ nhiệm vụ và giải pháp cần thiết để đạt được những mục tiêu này Điều này giúp doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững.
Chiến lược kinh doanh hiệu quả là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp tối đa hóa việc huy động và sử dụng nguồn lực hiện tại và tương lai Bằng cách phát huy lợi thế cạnh tranh và nắm bắt cơ hội, doanh nghiệp có thể tạo ra ưu thế vững chắc trên thị trường.
Chiến lược kinh doanh cần có tính linh hoạt và mềm dẻo để thích ứng với sự biến động của thị trường Bởi vì chiến lược được xây dựng dựa trên dự báo thị trường tương lai, nên việc điều chỉnh kịp thời là rất quan trọng Để đạt được mục tiêu đề ra, doanh nghiệp phải đảm bảo rằng chiến lược của mình luôn phù hợp và có khả năng phản ứng nhanh trước những thay đổi trong môi trường kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh thường được thiết lập cho một khoảng thời gian dài từ 3 đến 5 năm, tuy nhiên, thời gian này có thể rút ngắn tùy thuộc vào đặc thù của từng ngành hàng.
Chiến lược kinh doanh cần được thể hiện qua một quy trình liên tục, bao gồm việc xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược.
1.1.4 Nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh
1.1.4.1 Các quan niệm về nội dung chiến lược kinh doanh
Các cách tiếp cận khác nhau về chiến lược kinh doanh dẫn đến những quan niệm đa dạng về phạm vi và nội dung của chiến lược này Mỗi quan điểm sẽ định hình cách thức xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh, phản ánh sự đa dạng trong tư duy và mục tiêu của các doanh nghiệp.
Các nhà quản lý Pháp xác định rằng chiến lược sản xuất kinh doanh bao gồm nhiều bộ phận quan trọng, dựa trên nội dung quản lý sản xuất và kinh doanh.
Chiến lược thương mại là tập hợp các phương pháp và định hướng nhằm đảm bảo các yếu tố đầu vào, tổ chức tiếp thị, phân phối và tiêu thụ sản phẩm hiệu quả.
Chiến lược công nghệ kỹ thuật bao gồm các định hướng nghiên cứu và phát triển, đầu tư, cũng như đổi mới trong phần cứng và phần mềm công nghệ nhằm nâng cao quy trình sản xuất sản phẩm.
- Chiến lược tài chính: Bao gồm định hướng về quy mô, nguồn hình thành vốn đầu tư và sử dụng hiệu quả các chương trình dự án kinh doanh.
Quy trình ho ạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp
1.2.1 Những yêu cầu và căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh
1.2.1.1 Những yêu cầu xây dựng chiến lược kinh doanh
Khi xây dựng chiến lược kinh doanh các doanh nghiệp cần phải đáp ứng những yêu cầu sau:
- Phải bảo đảm tăng thế mạnh của doanh nghiệp và giành được ưu thế cạnh tranh trong thương trường kinh doanh.
- Phải xác định được vùng an toàn kinh doanh và xác định r được phạm vi õ kinh doanh, xác định rõ mức độ rủi ro cho phép.
- Phải xác định được rõ mục tiêu then chốt và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu đó.
- Phải có một khối lượng thông tin và tri thức nhất định.
- Phải xây dựng được chiến lược dự phòng, chiến lược thay thế.
- Phải biết kết hợp giữa thời cơ và sự chín muồi của thời gian trong kinh doanh
1.2.1.2 Những căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh
Doanh nghiệp hướng tới mục tiêu tối ưu hóa lợi nhuận bằng cách cung cấp sản phẩm và dịch vụ chất lượng cho khách hàng Để đạt được điều này, doanh nghiệp cần sử dụng hiệu quả các yếu tố đầu vào và quy trình công nghệ trong sản xuất Tuy nhiên, sự cạnh tranh không chỉ đến từ các doanh nghiệp cùng ngành mà còn từ những đối thủ khác Do đó, để thu hút khách hàng, sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp cần có mẫu mã và chất lượng vượt trội hơn so với đối thủ, từ đó giành lợi thế trong cạnh tranh.
Từ lập luận đó ta đi đến xác định các căn cứ cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh bao gồm:
Các nhà kinh tế xem lực lượng này như "bộ ba chiến lược" mà doanh nghiệp cần dựa vào để phát triển chiến lược kinh doanh Trong đó, khách hàng đóng vai trò quan trọng trong việc định hình các quyết định và hướng đi của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cần dựa vào việc xác định nhóm khách hàng mục tiêu trong tập hợp khách hàng, từ đó hình thành một phân khúc thị trường đủ lớn Doanh nghiệp nên tập trung nỗ lực vào việc đáp ứng nhu cầu của nhóm khách hàng này, nhằm tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh Thực lực của doanh nghiệp cũng đóng vai trò quan trọng trong việc triển khai và thực hiện chiến lược này.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cần dựa vào thực lực hiện có để tối ưu hóa nguồn lực, tập trung vào các lĩnh vực và chức năng then chốt cho sự thành công trong kinh doanh sản phẩm và dịch vụ Việc xác định các lĩnh vực và chức năng này có thể dựa trên những tiêu chí cụ thể để đảm bảo hiệu quả và phát triển bền vững.
- Đầu tư vào sản phẩm, dịch vụ nào?
- Đầu tư vào giai đoạn công nghệ nào?
- Tập trung mở rộng quy mô hay phấn đấu giảm thấp chi phí?
- Tổ chức sản xuất đồng bộ hay mua bán thành phẩm về lắp ráp?
Xác định đúng lĩnh vực và chức năng của doanh nghiệp là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp tập trung nỗ lực vào các khâu then chốt, từ đó tạo ra ưu thế cạnh tranh trên thị trường Đối thủ cạnh tranh cũng có những tham vọng và chiến lược riêng, vì vậy, doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược kinh doanh nhằm tạo sự khác biệt so với đối thủ, thông qua việc so sánh các yếu tố quan trọng giữa doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh.
Doanh nghiệp cần xác định rõ những ưu thế mà mình sở hữu hoặc có khả năng phát triển, bao gồm cả giá trị hữu hình và vô hình.
Các giá trị hữu hình gồm:
- Năng lực sản xuất sản phẩm.
- Hệ thống cơ sở vật chất phục vụ sản xuất kinh doanh.
- Hệ thống kênh phân phối, tiếp thị.
Các giá trị vô hình gồm:
- Chất lượng, kiểu dáng sản phẩm.
- Lợi thế về địa điểm kinh doanh, vị trí sản xuất gắn nguồn nguyên vật liệu.
- Các bạn hàng truyền thống, các mối quan hệ với chính quyền các c ấp.
- Trình độ lành nghề của công nhân, kinh nghiệm của cán bộ quản lý.
Dựa trên ba chiến lược đã nêu, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cần có độ tin cậy cao Tuy nhiên, để xác định và lựa chọn phương án chiến lược phù hợp, doanh nghiệp còn phải xem xét thêm các yếu tố khác từ môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp, bao gồm các nhân tố chính trị, pháp luật, và khoa học công nghệ.
1.2.2 Các quan điểm cần quán triệt khi xây dựng chiến lược kinh doanh
Khi xây dựng chiến lược kinh doanh chúng ta cần quán triệt những quan điểm sau đây:
- Xây dựng chiến lược kinh doanh phải căn cứ vào việc khai thác các yếu tố then chốt của doanh nghiệp để giành thắng lợi.
- Xây dựng chiến lược kinh doanh dựa vào việc phát huy các ưu thế và các lợi thế so sánh.
- Chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa trên cơ sở khai thác những nhân tố mới, những nhân tố sáng tạo.
- Xây dựng chiến lược kinh doanh dựa tr n cơ sở khai thác triệt để các nhân tố ê bao quanh nhân tố then chốt.
1.2.3 Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Hình 1.1 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh
Quy trình hoạch định chiến lược có thể chia thành năm bước chính, bao gồm:
- Bước 1: ựa chọn sứ mệnh vL à các mục tiêu chủ yếu của công ty
- Bước 2: Phân tích môi trường bên ngoài để nhận dạng các cơ hội và đe dọa
- Bước 3: Phân tích môi trường bên trong để nhận dạng các điểm mạnh và yếu của tổ chức
Bước 4: Lựa chọn các chiến lược dựa trên việc tìm kiếm nguồn lực, khả năng, và năng lực cốt lõi, đồng thời phát triển chúng để giảm thiểu các nguy cơ và
Bước 5 trong quy trình xây dựng chiến lược là thực thi chiến lược, bao gồm việc phân tích môi trường bên trong và bên ngoài công ty Sau khi lựa chọn chiến lược phù hợp, việc thực thi sẽ yêu cầu thiết kế cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát thích hợp để đảm bảo chiến lược được triển khai hiệu quả.
1.2.4 Xác định sứ mệnh và m tiêu cục ủa doanh nghiệp
Bước đầu tiên trong quản trị chiến lược là xác định sứ mệnh và mục tiêu chủ yếu của tổ chức, tạo bối cảnh cho việc xây dựng các chiến lược Sứ mệnh phản ánh lý do tồn tại và định hướng hoạt động của tổ chức, trong khi các mục tiêu chủ yếu xác định những kỳ vọng trong trung và dài hạn Hầu hết các tổ chức đều hướng đến lợi nhuận, với mục tiêu đạt được năng lực vượt trội là ưu tiên hàng đầu, cùng với những mục tiêu thứ nhì cần thiết để hiện thực hóa khả năng này.
Hệ thống mục tiêu trong doanh nghiệp được phân chia thành mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, tùy thuộc vào từng giai đoạn phát triển Mục tiêu dài hạn bao gồm thị phần, lợi nhuận, năng suất lao động, giải quyết việc làm và cải thiện đời sống người lao động Trong khi đó, mục tiêu ngắn hạn thường tập trung vào các lĩnh vực cụ thể và chức năng quản trị Để xác định mục tiêu một cách chính xác và hợp lý, doanh nghiệp cần dựa vào các yếu tố phù hợp với tình hình thực tế.
- Đối tượng hữu quan của doanh nghiệp
- Lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp.
- Quyết định của ban giám đốc điều hành doanh nghiệp và chủ sở hữu.
- Khả năng nguồn lực và các lợi thế của doanh nghiệp.
Khi xác định hệ thống mục tiêu phải thoả mãn được những yêu cầu sau:
- Mục tiêu phải được xác định rõ ràng từng thời kỳ, phải có mục tiêu chung,
Các mục tiêu cần phải có sự liên kết và hỗ trợ lẫn nhau, nghĩa là việc thực hiện một mục tiêu không được cản trở quá trình đạt được mục tiêu khác.
- Xác định rõ mức độ ưu tiên của từng mục tiêu và hệ thống cấp bậc của từng mục tiêu
- Các mục tiêu phải đảm bảo tính cân đối và khả thi.
- Những người tham gia thực hiện phải nắm được và hiểu một cách đầy đủ mục tiêu chiến lược.
- Đảm bảo tính cụ thể mục tiêu
1.2.5 Phân tích môi trường kinh doanh
Môi trường kinh doanh được chia thành ba cấp độ chính: môi trường nội bộ doanh nghiệp, môi trường ngành kinh doanh và môi trường nền kinh tế Ba cấp độ này tương tác lẫn nhau và ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp.
Hình 1.2 Môi trường kinh doanh
1.2.5.1 Môi trường vĩ mô a Các yếu tố kinh tế
1 Các yếu tố kinh tế
3 Các yếu tố xã hội
4 Các yếu tố tự nhiên
5 Các yếu tố công nghệ
1 Các đối thủ cạnh tranh
5 Hàng thay th ế Hoàn cảnh nội bộ
Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các doanh nghiệp Các yếu tố kinh tế bao gồm:
- Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, làm phát sinh các nhu cầu mới cho sự phát triển của các ngành kinh t ế.
- Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng đến lãi suất, đến tỷ lệ l đầu tư.ãi
- Tỷ lệ thất nghiệp, ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và sa th ải.
- Kiểm soát giá tiền công.
- Cán cân thanh toán b Các yếu tố chính trị
Các yếu tố chính trị và luật pháp đang ngày càng ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động của doanh nghiệp, tạo ra cả cơ hội lẫn thách thức Những yếu tố này có thể định hình môi trường kinh doanh và quyết định sự thành bại của các doanh nghiệp trong thị trường hiện đại.
- Sự ổn định về chính trị.
- Các quy định về quảng cáo đối với các doanh nghiệp.
- Quy định về các loại thuế, phí, lệ phí.
- Quy chế tuyển dụng và sa thải nhân công.
- Quy định về an toàn và bảo vệ môi trường. c Các yếu tố xã h ội
Các doanh nghiệp cần tiến hành phân tích sâu rộng các yếu tố xã hội để nhận diện cơ hội và nguy cơ có thể phát sinh Những yếu tố xã hội này đóng vai trò quan trọng trong việc định hình chiến lược kinh doanh và quyết định thành công của doanh nghiệp.
- Mức sống có ảnh hưởng đến việc mở rộng hay thu hẹp quy mô sản xuất.
- Phong tục tập quán, thói quen tiêu dùng
- Tâm lý hay lối sống.
- Tỷ lệ kết hôn, sinh đẻ. d Các yếu tố tự nhiên
Phân đoạn chiến lược hình thành và lựa chọn chiến lược –
1.3.1.1 Sự cần thiết phải phân đoạn chiến lược
Các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp không đồng nhất và thường cạnh tranh trong nhiều lĩnh vực khác nhau Để thực hiện sản xuất kinh doanh hiệu quả và xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần phân chia các hoạt động của mình thành những phân đoạn độc lập và đồng nhất.
Việc phân đoạn thị trường giúp doanh nghiệp đánh giá sức hấp dẫn của từng phân khúc và xác định các yếu tố cốt lõi để thành công trong cạnh tranh Doanh nghiệp cần ưu tiên phân đoạn chiến lược sau khi xác định nguồn lực cần thiết và lĩnh vực đầu tư quan trọng Quá trình này giúp xác định các ưu tiên tài chính, kỹ thuật và nguồn lực trong giai đoạn hành động chiến lược, đồng thời chỉ ra phân khúc cần phát triển và những lĩnh vực cần giữ ổn định hoặc rút lui Phân đoạn là bước chuyển quan trọng trong chiến lược và là nền tảng cho mọi quyết định Tuy nhiên, đây là một công việc phức tạp cần được thực hiện cẩn thận để đạt kết quả mong muốn Doanh nghiệp cần có cái nhìn linh hoạt về phân đoạn, vì thị trường luôn thay đổi theo cung và cầu, và cần kết hợp hài hòa giữa hai yếu tố này.
1.3.1.2 Những tiêu chuẩn phân đoạn
Có một số tiêu chuẩn chủ yếu sau làm cơ sở cho việc phân đoạn chiến lược:
Khách hàng là đối tượng chính mà sản phẩm hướng đến, bao gồm những nhóm cụ thể như thanh niên, thiếu niên, cư dân thành phố hay nông thôn Việc xác định đúng đối tượng khách hàng giúp tối ưu hóa chiến lược tiếp thị và nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Công nghệ sản xuất sản phẩm là một tiêu chuẩn quan trọng trong việc phân đoạn thị trường Với sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật và công nghệ hiện nay, một sản phẩm có thể được sản xuất từ nhiều công nghệ khác nhau Mỗi công nghệ đi kèm với những yếu tố quan trọng như năng suất, chất lượng và chi phí.
Ngoài những tiêu chu trên, doanh nghiẩn ệp còn có thể kết hợp với vấn đề cạnh tranh cũng như các nhân tố cốt yếu thành công
1.3.2 Xây dựng các mô hình chiến lược
1.3.2.1 Mô hình chiến lược tổng quát
Chiến lược tăng trưởng nhằm mục tiêu tăng lợi nhuận và mở rộng thị phần cho doanh nghiệp Các phương pháp trong chiến lược này bao gồm tăng trưởng nội bộ, tăng trưởng hợp nhất, thôn tính và phát triển thông qua liên doanh.
Chiến lược ổn định nhằm mục tiêu duy trì thị trường hiện có, thường được áp dụng trong các trường hợp như doanh nghiệp hoạt động trong ngành phát triển chậm hoặc không phát triển, chi phí mở rộng hoặc thâm nhập thị trường cao, hoặc khi doanh nghiệp nhỏ sản xuất sản phẩm chuyên môn phục vụ cho một thị trường hẹp, nơi việc tăng quy mô có thể ảnh hưởng đến chất lượng hoặc dịch vụ.
Chiến lược cắt giảm nhằm thu hẹp thị phần của doanh nghiệp khi không còn thế mạnh và khả năng phát triển Doanh nghiệp thường áp dụng ba hướng giải quyết chính: chuyển hướng sản xuất, thu hẹp quy mô sản xuất và giải thể doanh nghiệp.
- Chiến lược hỗn hợp: Chiến lược này là sử dụng kết hợp các mô hình chiến lược trên
1.3.2.2 Các mô hình vận dụng lựa chọn chiến lược sản phẩm
Chiến lược chuyên môn hoá là một phương pháp quan trọng trong hoạt động kinh doanh, giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh Có ba loại chiến lược chính trong chuyên môn hoá: chiến lược chi phối bằng chi phí, chiến lược khác biệt hoá, và chiến lược chia nhỏ hoặc hội tụ Mỗi chiến lược này đều mang lại cơ hội riêng để doanh nghiệp phát triển và khẳng định vị thế trên thị trường.
Chiến lược bành trướng cho phép doanh nghiệp mở rộng thị trường bằng cách bán sản phẩm hiện tại cho khách hàng mới, đồng thời cung cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ cải tiến hoặc hoàn toàn mới Việc thực hiện chiến lược này không chỉ giúp tăng trưởng doanh thu mà còn gia tăng thị phần, tạo ra cơ hội phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
Hai chiến lược chủ yếu liên quan đến việc giải quyết bài toán về cặp sản phẩm và thị trường Ma trận cặp sản phẩm/thị trường được thể hiện qua bảng dưới đây.
Bảng 1.1 Các cặp chiến lược sản phẩm thị trường
Hiện tại Hiện tại/hiện tại Hiện tại/mới
Cải tiến hoàn thi ện Cải tiến / ện tạihi Cải tiến/mới
M ới Mới/hiện tại Mới/mới
Chiến lược đa dạng hoá là mô hình phát triển nhằm giới thiệu sản phẩm và thị trường mới, dựa vào khả năng và sự thay đổi nghề của doanh nghiệp Để thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp cần phải làm chủ các yếu tố cốt lõi quyết định thành công trong các hoạt động chiến lược mới Năng lực hiện có của doanh nghiệp có thể thể hiện qua hình ảnh thương hiệu, trình độ máy móc thiết bị và công nghệ Việc đánh giá nội bộ giúp xác định các nghề cơ bản và năng lực của doanh nghiệp, từ đó nghiên cứu và áp dụng chiến lược đa dạng hoá hiệu quả.
Chiến lược rút lui là một lựa chọn cuối cùng cho doanh nghiệp, được hình thành khi nhận thức rõ ràng về những khuyết điểm trong kinh doanh Doanh nghiệp cần đánh giá đúng những bất lợi mà mình đang gặp phải; khi không còn khả năng cải thiện vị trí cạnh tranh, việc "thanh toán" nhanh chóng các sản phẩm hiện có trở nên cấp thiết Đồng thời, doanh nghiệp cần bảo toàn nguồn lực, đặc biệt là nguồn nhân lực, trước khi quá muộn Cuối cùng, việc phát triển các sản phẩm mới và nghiên cứu thị trường thay thế là cần thiết để đảm bảo sự tồn tại và phát triển trong tương lai.
1.3.3 Phân tích và lựa chọn chiến lược
Việc lựa chọn phương án được thực hiện bằng một trong những phương pháp sau đây:
1.3.3.1 Ma trận chiến lược chính
Hình 1.4 Ma trận chiến lược chính
Ma trận chiến lược là công cụ quan trọng giúp các tổ chức phát triển các chiến lược lựa chọn hiệu quả Mỗi tổ chức có thể được phân loại vào một trong bốn góc vuông chiến lược của ma trận Ma trận này được thể hiện qua hai trục chính: trục tung và trục hoành.
Góc phần tư thứ II
- Kết hợp theo chiều ngang
- Kết hợp về phía trước
- Kết hợp về phía sau
Góc phần tư thứ III
- Đa dạng hóa theo chiều ngang
Góc phần tư thứ IV
- Đa dạng hóa tập trung
- Kết hợp theo chiều ngang
Sự tăng trưởng nhanh chóng của thị trường
Sự tăng trưởng chậm của thị trường
Vị trí cạnh tranh yếu
Vị trí cạnh tranh mạnh phản ánh tiềm năng tăng trưởng của thị trường trong ngành, trong khi trục hoành thể hiện sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp Ma trận này giúp xác định vị trí của doanh nghiệp dựa trên phân tích các điều kiện môi trường vĩ mô và nội bộ Do đó, ma trận này có thể được xem như là sự tổng hợp kết quả phân tích môi trường.
PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH
Th ực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần xây dựng Sông Đà 6
2.1.1 Giới thiệu khái quát về công ty
2.1.1.1 Quá trình hình thành và phát tri ển
Giai đoạn từ 01/05/1983 đến năm 1990 (Trụ sở Công ty: Tại thị xã Hoà Bình
Công ty cổ phần Sông Đà 6, tiền thân là Công ty xây dựng Thuỷ Công, được thành lập vào ngày 01/05/1983 và là đơn vị thành viên của Tổng Công ty Sông Đà Công ty được Bộ xây dựng quyết định thành lập nhằm tham gia thi công các hạng mục công trình thuỷ công chuyên ngành cho dự án thuỷ điện Hoà Bình, một công trình mang tầm vóc thế kỷ của đất nước Trong giai đoạn đầu, Công ty có quy mô gồm 6 Xí nghiệp trực thuộc, một Tổng đội máy bơm bê tông và một xưởng sửa chữa cơ khí.
Dự án thủy điện Hòa Bình có 10 phòng nghiệp vụ và lực lượng lao động lên đến hơn 4.000 người trong thời kỳ cao điểm Các hạng mục công trình chính, bao gồm cửa nhận nước, đập tràn, hầm dẫn nước, hầm gian biến thế, hầm gian máy và hầm giao thông, đều được thi công đảm bảo chất lượng và tiến độ an toàn Tổng khối lượng bê tông đã thi công đạt 1.368.380 m³, cùng với việc gia cố lắp đặt 41.421 tấn thép các loại.
Giai đoạn ừ năm 1991 đến năm 1995 (Trụ sở công tyt : Tại thị xã Hoà Bình - tỉnh Hoà Bình).
Khi các tổ máy của thuỷ điện Hoà Bình chính thức hoạt động, công trình thế kỷ này hoàn thành, nhưng cũng dẫn đến tình trạng thiếu việc làm nghiêm trọng cho gần 30.000 lao động tại công trường Công ty, cùng với nhiều doanh nghiệp khác trong Tổng công ty Sông Đà, phải đối mặt với nhiều khó khăn do chưa thích ứng kịp với cơ chế quản lý kinh tế thị trường, khiến thu nhập và đời sống của người lao động giảm sút Trong giai đoạn này, nhiệm vụ chính của Công ty là thi công các phần việc còn lại của dự án thuỷ điện Hoà Bình và tham gia mở rộng dự án thuỷ điện SêLaBăm tại Cộng hoà Dân chủ Nhân dân Lào.
Xi măng Sông Đà, nhà máy mía đường Hòa Bình và nhà máy Xi măng Lương Sơn đã tạo ra nhiều cơ hội việc làm cho cán bộ công nhân viên của Công ty.
Giai đoạn từ năm 1996 đến năm 1999 (Trụ sở Công ty: Tại huyện Sông Hinh - tỉnh Phú Yên)
Công ty đã đổi tên từ Công ty xây dựng Thuỷ Công thành Công ty xây dựng Sông Hinh Đà 6 và chuyển trụ sở từ thị xã Hoà Bình, tỉnh Hoà Bình về huyện Sông Hinh, tỉnh Phú Yên để tham gia xây dựng dự án thuỷ điện Sông Hinh Nhiệm vụ chính của Công ty là xây dựng tuyến năng lượng cho nhà máy thuỷ điện Sông Hinh, bao gồm các hạng mục như cửa nhận nước, hầm dẫn nước, tuyến ống áp lực, nhà máy thuỷ điện, kênh dẫn nước vào và ra, trạm biến thế điện, và tháp điều áp Giá trị sản lượng thực hiện đạt 355,5 tỷ đồng, với khối lượng khoan nổ đá hầm và hở là 9.362.880 m³ và thi công bê tông là 74.557 m³.
Về quy mô: Công ty có 6 phòng nghiệp vụ, 3 xí nghiệp trực thuộc, tổng số cán bộ công nhân viên bình quân là 1400 người.
Giai đoạn từ năm 2000 đến năm 2005, Công ty có trụ sở tại huyện Sông Hinh, tỉnh Phú Yên Vào tháng 4/2002, Công ty đã chuyển trụ sở đến công trường thủy điện SêSan 3A, xã IaKhai, huyện IaGrai, tỉnh Gia Lai.
Nhiệm vụ chính bao gồm tham gia thi công các hạng mục quan trọng của dự án thủy điện Cần Đơn tại tỉnh Phước, do Tổng công ty Sông Đà đầu tư theo hình thức BOT Ngoài ra, còn tham gia xây dựng đoạn đường Hồ Chí Minh qua Aroàng, Thừa Thiên.
Huế đến Atép, tỉnh Quảng Nam, tham gia xây dựng các hạng mục chính của dự án thủy điện SêSan 3A trên sông SêSan, thuộc địa bàn các tỉnh Gia Lai và Kon Tum Đồng thời, dự án cũng chuẩn bị cho công trường thủy điện SêSan 4, bậc thang dưới của thủy điện SêSan 3A.
Công ty có quy mô lớn với 5 phòng nghiệp vụ và 6 xí nghiệp trực thuộc, tổng số cán bộ công nhân viên trung bình đạt 1.700 người Vào tháng 12/2003, Xí nghiệp Sông Đà 6.06 đã được cổ phần hóa và trở thành Công ty cổ phần Sông Đà 6.06 Tiếp theo, vào tháng 9/2004, Xí nghiệp Sông Đà 6.04 cũng được cổ phần hóa, chuyển đổi thành Công ty cổ phần Sông Đà 6.04.
Giai đoạn từ 01/01/2006 đến nay: Công ty đã cổ phần hoá và chuyển đổi thành Công ty cổ phần từ 01/01/2006; giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh
3903400072 do sở kế hoạch tỉnh Gia Lai cấp ngày 03/01/2006 Trụ sở Công ty: Tòa nhà TM khu đô thị Văn Khê - phường La Khê - quận Hà Đông, TP Hà
Công ty chuyên thi công các hạng mục công trình chính của các dự án thủy điện như SêSan 4, Sê San 4a, Hủa Na, Sơn La, Nậm Chiến và Huội Quảng Nhiệm vụ bao gồm đắp đập, thi công bê tông đầm lăn và bê tông cửa tông, cũng như tham gia vào thi công cầu đường và các hạng mục công trình chính Công ty còn khai thác và sản xuất đá xây dựng cho dự án thủy điện SêKaMan 3 tại Lào, thực hiện các công tác thi công đất, đá, bê tông cho các hạng mục như cửa nhận nước, đập tràn, đập dâng, hầm dẫn nước và nhà máy thủy điện Ngoài ra, công ty còn đầu tư vào các dự án xây dựng khu chung cư CT2 và tòa nhà thương mại hỗn hợp tại khu đô thị Văn Khê, Hà Đông, TP Hà Nội.
Nội đang triển khai xây dựng dự án khu nhà ở cao cấp HH6 tại Nam An Khánh, Hà Nội, đồng thời thực hiện xây dựng Tòa nhà Quốc Hội và các dự án thủy điện, xây dựng dân dụng, xây dựng công nghiệp và phát triển du lịch.
Hiện nay, địa bàn hoạt động của công ty bao gồm:
- Tại Hà Nội: Công ty CP Sông Đà 6 - Tòa nhà hỗn hợp thương mại TM - Khu Đô thị Văn Khê - Hà Đông - Hà Nội.
- Thi công xây dựng Công trình nhà Quốc Hội - Hội trường Ba Đình mới.
- Khu vực Đông Bắc ỉnh Quảng Ninh.- t
- Khu vực Tây Bắc - tỉnh Sơn La ỉnh Lai Châu- t
- Khu vực miền Trung Tây Nguyên - tỉnh Nghệ An - t Gia Lai ỉnh
- Khu vực miền Nam - t ỉnh Đồng Nai.
- Tại Nước CHDC ND Lào - tỉnh SeKong
2.1.1.2 Tầm nhìn và mục tiêu chiến lược của công ty sau cổ phần hóa Định hướng phát triển công ty giai đoạn (2010 - 2015): Định hướng và mục tiêu phát triển trong giai đoạn (2010 - 2015) của Công ty Cổ phần Sông Đà 6 là: "Xây dựng và phát triển Công ty bền vững với đội ngũ CBCNV có tính chuyên nghiệp cao, có trình độ khoa học kỹ thuật, quản lý tiên tiến, có sức cạnh tranh lớn Tổ chức Sản xuất kinh doanh có hiệu quả, lấy hiệu quả kinh tế làm trọng tâm và là thước đo chủ yếu cho sự phát triển bền vững công ty".
Một số chỉ tiêu chủ yếu 5 năm (2010 - 2015):
- Tốc độ tăng trưởng giá trị SXKD hàng năm:15-20%
- Tỷ lệ chia cổ tức 15% - 18%
- Lao động bình quân: 2300 - 2500 người
- Thu nhập bình quân: Từ 5 triệu - 5,2 triệu đồng/người/ tháng
Cơ cấu ngành nghề sản xuất kinh doanh đến năm 2015:
- Giá trị sản xuất vật liệu xây dựng chiếm khoảng: 15%
- Giá trị kinh doanh nhà ở, đô thị, hạ tầng chiếm: 20%
- Giá trị kinh doanh xây lắp: 50% - 55%
- Giá trị kinh doanh khác: 5% - 10%
Các nhiệm vụ chủ yếu:
Để phát triển bền vững, Công ty sẽ từng bước triển khai và phát huy những thành quả đã đạt được trong những năm qua, tập trung vào việc củng cố ngành nghề truyền thống và mở rộng sản xuất kinh doanh Đồng thời, Công ty sẽ đổi mới quản lý đầu tư, tăng năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh, từ đó nâng cao sức cạnh tranh và đảm bảo sự phát triển ổn định Đây là một chiến lược quan trọng trong quá trình phát triển của Công ty trong tương lai.
Tập trung vào việc triển khai các dự án đầu tư mới với hiệu quả cao, bao gồm các dự án nhà máy thủy điện, xây dựng nhà ở và đô thị, sản xuất vật liệu xây dựng, cùng với các hoạt động đầu tư tài chính.
Để đảm bảo hoàn thành tốt kế hoạch đề ra, cần xây dựng và phát triển nguồn lực con người với số lượng đủ và chất lượng cao Việc nâng cao tính chuyên nghiệp trong đội ngũ cán bộ quản lý, điều hành và công nhân viên là điều không thể thiếu.
Phân tích môi trường ngành
2.3.1 Khái quát chung về môi trường kinh doanh xây dựng
Các doanh nghiệp xây dựng đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế quốc dân, có mối liên hệ chặt chẽ với nhiều ngành nghề khác trong xã hội.
Ngành công nghiệp khai khoáng, bao gồm dầu khí, than đá, quặng sắt và bô xít, rất cần thiết để phát triển hệ thống giàn khoan, nhà máy lọc dầu, bến cảng, bãi chứa, đường dẫn và lò nung Việc xây dựng những cơ sở hạ tầng này sẽ hỗ trợ tối ưu cho hoạt động khai thác và chế biến tài nguyên, góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững của ngành.
Ngành công nghiệp điện đóng vai trò thiết yếu trong đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia, đòi hỏi việc xây dựng các nhà máy nhiệt điện, thủy điện, đập chứa, kênh mương dẫn dòng, cũng như các trạm cao thế và hạ thế, cùng hệ thống truyền tải.
- Sự phát triển của ngành giao thông vận tải rất cần xây dựng cầu, đường,…vv.
- Ngành nông nghiệp, lâm nghiệp, thủy sản muốn phát triển tốt cũng rất cần một hạ tầng phát triển.
- Đối với ngành y tế rất cần xây dựng các bệnh viện, trạm y tế với hạ tầng cơ sở vật chất hiện đại.
Để thu hút đầu tư trong giai đoạn công nghiệp hóa, hiện đại hóa, một quốc gia cần xây dựng hạ tầng cơ sở vững mạnh Điều này không chỉ giúp cải thiện chất lượng cuộc sống của người dân mà còn đảm bảo môi trường sống tốt, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển bền vững.
Xây dựng là ngành kinh tế thiết yếu, không thể thiếu cho sự phát triển của các lĩnh vực khác Ngành này bao gồm nhiều chuyên ngành liên quan chặt chẽ như xây dựng dân dụng, công nghiệp, cầu đường, thủy lợi và hạ tầng kỹ thuật Sự phát triển của xây dựng đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy nền kinh tế và cải thiện chất lượng cuộc sống.
Sự phát triển của các doanh nghiệp xây dựng đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy nền kinh tế, do đó, việc xây dựng chiến lược kinh doanh bền vững là cần thiết để định hình từng bước đi trong các giai đoạn phát triển Để tối ưu hóa hiệu quả của các chiến lược này, các nhà hoạch định cần chú ý đến những đặc thù riêng của ngành xây dựng Ngành xây dựng sản xuất các công trình và dự án đơn lẻ, phân bố rộng rãi và chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố vùng miền như địa lý, xã hội và tư liệu sản xuất Quá trình sản xuất kéo dài của ngành cũng làm cho nó bị tác động bởi nguồn vốn, nhân lực và vật tư Hơn nữa, mỗi doanh nghiệp có thể áp dụng các công nghệ sản xuất khác nhau, tùy thuộc vào từng loại sản phẩm xây dựng cụ thể.
Tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp xây dựng phải tuân theo nguyên tắc chuyên môn hóa, phân chia lao động cho từng bộ phận, tổ, đội Điều này yêu cầu doanh nghiệp tập trung sản xuất một khối lượng lớn hàng hóa và hợp tác với các doanh nghiệp chuyên môn hóa khác để cung cấp các bộ phận sản phẩm Khi xây dựng chiến lược kinh doanh, các doanh nghiệp cần chú ý đến mối quan hệ chặt chẽ với nhà cung ứng nhằm giảm thiểu ảnh hưởng tiêu cực đến việc thực hiện chiến lược.
Tính không ổn định của thị trường các yếu tố đầu vào là một vấn đề quan trọng mà doanh nghiệp xây dựng cần chú ý khi xây dựng chiến lược kinh doanh Các yếu tố đầu vào, đặc biệt là năng lượng và nguyên vật liệu như đá, cát, xi măng, sắt thép, và thiết bị, đóng vai trò thiết yếu trong quá trình sản xuất
Một đặc trưng nổi bật của doanh nghiệp xây dựng là tính không ổn định của thị trường nguyên vật liệu đầu vào Để đảm bảo thực hiện tốt các mục tiêu trung và dài hạn, doanh nghiệp cần tính toán và lập kế hoạch hợp lý về nguyên vật liệu Việc này là một câu hỏi quan trọng mà doanh nghiệp cần giải quyết khi xây dựng chiến lược kinh doanh.
Trình độ máy móc và thiết bị trong ngành xây dựng hiện nay còn thấp và chậm đổi mới, ảnh hưởng đến chất lượng và hiệu quả sản xuất Để xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả, cần chú trọng đầu tư vào công nghệ tối ưu, nhằm theo kịp sự phát triển công nghệ và tránh lạc hậu, từ đó nâng cao chất lượng và số lượng sản phẩm.
Vấn đề con người trong doanh nghiệp xây dựng cần được chú trọng bên cạnh nguyên vật liệu và công nghệ Sản phẩm xây dựng yêu cầu chất lượng cao, kỹ thuật và mỹ thuật, do đó đội ngũ công nhân và kỹ sư cần có trình độ đồng đều để làm việc hiệu quả Yếu tố con người quyết định chất lượng sản phẩm; nếu thiếu trách nhiệm và tay nghề kém, doanh nghiệp sẽ mất uy tín và thị trường, thậm chí có nguy cơ phá sản Do đó, cần xây dựng một đội ngũ công nhân lành nghề và kỹ sư chuyên môn cao Chiến lược phát triển con người hiện tại và tương lai là cần thiết để đáp ứng yêu cầu công việc.
Ngành xây dựng là một lĩnh vực đa dạng, bao gồm nhiều chuyên ngành liên quan chặt chẽ và ảnh hưởng mạnh mẽ đến các lĩnh vực khác trong nền kinh tế quốc dân Sự phát triển bền vững của doanh nghiệp xây dựng không chỉ mang lại lợi ích tích cực mà còn yêu cầu xây dựng chiến lược kinh doanh rõ ràng để định hướng từng bước đi trong các giai đoạn phát triển.
Ngành xây dựng ở Việt Nam hiện nay, đặc biệt trong lĩnh vực xây dựng công trình công nghiệp và dân dụng, vẫn còn gặp nhiều hạn chế, đặc biệt là công nghệ thi công nhà cao tầng Nguyên nhân chính dẫn đến sự chậm phát triển này bao gồm công nghệ lạc hậu, yếu kém trong quy hoạch và cơ chế quản lý, cũng như thiếu hụt nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn sâu.
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và nhu cầu xã hội ngày càng tăng trong lĩnh vực xây dựng, các doanh nghiệp cần nắm bắt cơ hội để phát triển Để xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả, các nhà lãnh đạo phải chú trọng đến những đặc trưng riêng của ngành, từ đó tạo ra chiến lược phù hợp và chất lượng Điều này không chỉ góp phần vào sự thành công của doanh nghiệp mà còn thúc đẩy sự phát triển chung của ngành xây dựng.
2.3.2 Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, các doanh nghiệp cần xác định rõ ràng và chính xác đối thủ cạnh tranh của mình Phân tích đối thủ hiện tại và tiềm năng không chỉ giúp doanh nghiệp nhận diện được sự cạnh tranh mà còn làm nổi bật tầm quan trọng của việc này trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả Việc hiểu rõ đối thủ sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp trong việc quản trị thị trường, khách hàng và đạt được mục tiêu kinh doanh.
Phân tích nội bộ Công ty
2.4.1 Năng lực tài chính của Công ty
Năng lực tài chính của công ty được phản ánh qua khả năng tự có tài chính, hiệu quả sử dụng vốn, và khả năng huy động các nguồn vốn phục vụ cho sự phát triển kinh doanh.
Chúng ta phân tích năng lực tài chính của Công ty dựa trên Bảng tổng hợp kết quả sản xuất kinh doanh và Bảng cân đối kế toán trong giai đoạn từ năm 2009 đến 2012.
Bảng 2 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần Sông Đà 69 qua các năm 2009 – 2012 Đơn vị: Nghìn đồng
1 Doanh thu bán hàng và 592.478.315 821.908.139 919.803.324 811.272.974 cung cấp dịch vụ
2 Các khoản giảm trừ doanh thu
3 Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ
5 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ
6 Doanh thu hoạt động tài chính
9 Chi phí quản lý doanh nghiệp
10 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh
14 Phần lãi lỗ trong công ty liên doanh, liên kết
15 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế
16 Chi phí thuế TNDN hiện hành
18 Lãi cơ bản trên cổ phiếu 5,909 3,823 2,680 2,284
Bảng 2.10 Bảng cân đối kế toán của Công ty cổ phần Sông Đà 6 qua các năm 2009-2012 Đơn vị: nghìn đồng
A.Tài sản lưu động và đầu tư ngắn h ạn
I Tiền và các khoản tương đương tiền 36.009.538 61.038.433 108.453.700 33.808.596 II.Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn 20.000.000 31.285.818 - - III Các khoản phải thu ngắn hạn 107.167.309 149.489.668 218.276.948 330.355.736
V Tài sản ngắn hạn khác 6.292.054 11.126.017 17.575.393 11.611.685
I Các khoản phải thu dài hạn 163.000 290.800 326.000 179.606 II.Tài sản cố định
4 Chi phí xây dựng cơ bản dở dang
III Bất động sản đầu tư
IV Các khoản đầu tư tài chính dài hạn
1 Đầu tư vào công ty con
2 Đầu tư vào công ty liên kết, liên doanh
3 Đầu tư dài hạn khác
V Tài sản dài hạn khác 8.974.608 15.346.871 18.749.432 15.513.994
VI Lợi thế thương mại - 13.546.518 - -
Tổng cộng tài sản 695.448.666 821.937.100 1.119.923.738 1.155.249.419 NGUỒN VỐN
II Nguồn kinh phí và quỹ khác
C Lợi ích cổ đông thiểu số 45.863.037 44.366.050 42.613.591 -
Dựa trên số liệu từ bảng tổng hợp kết quả hoạt động kinh doanh và bảng cân đối kế toán của Công ty cổ phần Sông Đà 6 trong các năm 2009, 2010, 2011 và 2012, tác giả sẽ tiến hành phân tích một số chỉ tiêu tài chính nhằm đánh giá sơ bộ tình hình tài chính của công ty.
Chỉ tiêu 1: Xác định tỷ lệ doanh lợi doanh thu (ROS)
Tỷ lệ doanh lợi doanh thu (ROS) = Lợi nhuận ròng/ Doanh thu thuần
Bảng 2.1 Tỷ lệ ROS của Công ty cổ phần Sông Đà 61 qua các năm 2009-2012
Tỷ lệ doanh lợi doanh thu trong năm 2010 và 2011 đã giảm đáng kể so với năm 2009, với mức giảm lần lượt là 23.5% và 28.7% Tuy nhiên, vào năm 2012, tỷ lệ này đã có sự cải thiện rõ rệt, tăng 19.4% so với năm 2011.
Chỉ tiêu 2: Xác định sức mạnh sinh lợi của tổng tài sản (ROA)
Sức mạnh sinh lợi của tổng tài sản (ROA) = Lợi nhuận sau thuế / Tổng tài sản bình quân
Bảng 2.1 Tỷ lệ ROA của Công ty cổ phần Sông Đà 62 qua các năm 2010 – 2012
Sức sinh lợi của tổng tài sản đã giảm 25.7% trong năm 2011 so với năm 2010 và tiếp tục giảm 9.9% trong năm 2012 so với năm 2011 Điều này cho thấy xu hướng giảm dần của sức sinh lợi tổng tài sản trong ba năm qua.
Chỉ tiêu 3: Xác định sức sinh lợi của nguồn vốn chủ sở hữu (ROE)
Sức sinh lợi của nguồn vốn chủ sở hữu (ROE) = Lợi nhuận sau thuế/ Nguồn vốn chủ sở hữu bình quân.
Bảng 2.1 Tỷ lệ RO của Công ty cổ phần Sông Đà 6 3 E qua các năm 2010 – 2012
Nhận xét: Sức sinh lợi của nguồn vốn chủ sở hữu năm 2011 giảm 19.4% so với năm
Từ năm 2010 đến 2012, sức sinh lợi của nguồn vốn chủ sở hữu đã giảm 9% so với năm 2011, cho thấy một xu hướng giảm dần trong sức sinh lợi của nguồn vốn chủ sở hữu qua ba năm.
Chỉ tiêu 4: Xác định tỉ lệ nợ = Nợ phải trả/ Tổng tài sản
Bảng 2.1 Tỷ lệ nợ4 của Công ty cổ phần Sông Đà 6 qua các năm 2009 – 2012
Chỉ tiêu này cho thấy mối quan hệ giữa vốn của Công ty và nợ phải trả, phản ánh tổng quan tình hình công nợ Khi chỉ tiêu này tăng cao, điều đó chứng tỏ rằng công nợ của Công ty đang gia tăng.
Qua phân tích các chỉ tiêu tài chính như ROS, ROA, ROE và tỷ lệ nợ, ta nhận thấy tình hình tài chính của Công ty cổ phần Sông Đà 6 hiện nay có những điểm mạnh và điểm yếu rõ rệt Điểm mạnh của công ty thể hiện qua khả năng sinh lời và quản lý tài sản hiệu quả, cho thấy sự ổn định trong hoạt động kinh doanh.
Nguồn vốn chủ sở hữu của công ty chiếm từ 27% đến 35% tổng tài sản, cao hơn so với các công ty trong ngành, cho thấy mức độ phụ thuộc vào nguồn vốn vay giảm Điều này đặc biệt có lợi trong bối cảnh lãi suất ngân hàng hiện nay còn cao, mang lại lợi thế cạnh tranh rõ rệt cho công ty.
Nguyên giá tài sản cố định cao nhưng giá trị trên sổ sách lại rất thấp do đã khấu hao hết, điều này tạo ra lợi thế về giá khi tham gia đấu thầu Hơn nữa, giá trị sử dụng hiện tại vẫn đáp ứng được nhu cầu sản xuất.
Tỷ lệ nợ phải trả của Công ty đang gia tăng trong bối cảnh lãi suất ngân hàng cao, dẫn đến khoản chi trả lãi vay ngày càng lớn.
Việc tăng vốn điều lệ thông qua phát hành thêm cổ phiếu, như trong năm 2011 khi công ty phát hành 7.2 triệu cổ phiếu cho cổ đông hiện hữu, không chỉ giúp tăng vốn và giảm nợ vay mà còn có thể dẫn đến sự giảm giá cổ phiếu, thậm chí có thể xuống dưới mệnh giá.
Số nợ nội bộ của các đơn vị trực thuộc đang ở mức cao và chưa được cải thiện, điều này cho thấy tình hình tài chính chưa lành mạnh Do đó, công ty cần thiết lập một cơ chế quản lý tài chính phù hợp, linh hoạt nhưng vẫn phải đảm bảo tính chặt chẽ để cải thiện tình hình này.
- Công ty phải đẩy mạnh công tác thu hồi công nợ tại các công trình, giảm các khoản lãi vay còn lớn như hiện nay
- Làm việc với các ngân hàng để thu xếp vốn cho các dự án, tránh sử dụng vốn vay ngắn hạn cho các dự án trung và dài hạn
Việc lạm dụng chiếm dụng vốn từ nhà cung cấp hàng có thể gây mất uy tín và dẫn đến việc phải mua hàng với giá cao hơn do thanh toán chậm Hệ quả là hiệu quả kinh doanh không đạt được như mong muốn.
2.4.2 Máy móc thiết bị và công nghệ thi công
Công ty cổ phần Sông Đà 6 xác định lĩnh vực xây dựng dân dụng và công nghiệp là ngành nghề chính, phù hợp với chiến lược và thế mạnh của mình Để nâng cao năng lực cạnh tranh và đáp ứng nhu cầu sản xuất, Công ty tập trung đầu tư vào việc mua sắm trang thiết bị phục vụ thi công xây lắp dân dụng, trong đó bao gồm một số thiết bị chính.
- Dàn khoan cọc nhồi và thiết bị đồng bộ.
- Cẩu tháp các loại, cẩu tự hành
- Trạm trộn bê tông thương phẩm
- Thiết bị bơm bê tông
- Xe chở bê tông chuyên dụng
- Hệ thống giàn giáo cốp pha chuyên dụng.
Tổng hợp các cơ hội và nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu của Công ty
Qua việc phân tích môi trường kinh tế, môi trường ngành và nội bộ Công ty cổ phần Sông Đà 6, chúng ta có thể tổng hợp các cơ hội và nguy cơ, cũng như điểm mạnh và điểm yếu để xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả.
Bảng 2.18 Bảng tổng hợp các cơ hội và nguy cơ của Công ty cổ phần Sông Đà 6
Các cơ hội Các nguy cơ
1 Tốc độ tăng trưởng GDP ở mức cao và ổn định.
2 Đầu tư trong nước và nước ngoài tăng mạnh
1 Lạm phát tăng gây bất lợi về chi phí đầu tư trang thiết bị và cácchi phí đầu vào khác
2 Lãi suất ngân hàng cao
4 Việt Nam đã gia nhập WTO
5 Ngành xây dựng có tốc độ phát triển cao
6 Nhu cầu xây dựng cơ bản của đất nước còn rất lớn. hoàn chỉnh, còn chồng chéo.
4 Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành ngày càng gay gắt Đối thủ cạnh tranh hiện tại và đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ngày càng nhiều và mạnh hơn.
5 Áp lực của khách hàng đối với Công ty là rất lớn.
Bảng 2.1 Bảng tổng hợp các điểm mạnh và điểm yếu của Công ty cổ phần Sông Đà 69
Các điểm mạnh Các điểm yếu
1 Đã tạo dựng được thương hiệu, uy tín hàng đầu trong lĩnh vực thi công các công trình dân dụng, công nghiệp, đặc biệt trong thi công các dự án nhà máy thủy điện.
2 Có đội ngũ cán bộ quản lý giàu kinh nghiệm, có đội ngũ thợ bậc cao lành nghề.
3 Nguồn việc chính từ chính các dự án của Tập đoàn Sông đà làm chủ đầu tư giao cho Công ty triển khai là rất lớn.
4 Có truyền thống và bề dày kinh nghiệm trong lĩnh vực xây dựng.
1 Tài chính đáp ứng cho các dự án, công trình chưa chủ động, khả năng thu hồi vốn chưa cao, phần lớn vẫn phải dùng vốn vay từ các ngân hàng.
2 Công tác quản lý nguồn nhân lực còn yếu Hiện tượng chảy máu chất xám vẫn diễn ra thường xuyên Số lượng công nhân giỏi tay nghề trong diện hợp đồng dài hạn còn thiếu.
3 Thiết bị, xe máy phục vụ thi công đã cũ, chưa đáp ứng được các dự án đòi hỏi chất lượng cao, tiến độ thi công nhanh nên phần nào đã hạn chế năng lực cạnh tranh của Công ty.
4 Công ty còn thiếu đội ngũ cán bộ quản lý trình độ cao, hiểu biết luật kinh doanh quốc tế, tinh thông nghiệp vụ và giỏi ngoại ngữ để có thể quản lý và triển khai các dự án liên doanh có quy mô lớn.
5 Khả năng thích ứng với biến động của thị trường còn chậm.
Trong chương II, tác giả trình bày tổng quan về quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Sông Đà 6, cùng với cơ cấu tổ chức hiện tại, chức năng và nhiệm vụ của công ty Tác giả cũng phân tích môi trường kinh doanh, bao gồm môi trường vĩ mô, ngành và nội bộ doanh nghiệp, để xác định các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài Qua đó, tác giả nhận định điểm mạnh và điểm yếu của Công ty, từ đó làm cơ sở cho việc xây dựng định hướng và giải pháp chiến lược trong chương III.
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DO ANH CHO CÔNG TY C Ổ
Quan điểm xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Sông Đà
Mục tiêu chiến lược của Công ty cổ phần Sông Đà 6 được xác định theo chu kỳ 5 năm, dựa trên ngành nghề kinh doanh, định hướng phát triển, và biến động môi trường Mục tiêu này phản ánh mong muốn của cán bộ, công nhân viên và cổ đông, nhưng có thể điều chỉnh hàng năm tùy thuộc vào các yếu tố môi trường quốc tế, khu vực, quốc gia, ngành và nội bộ công ty.
Công ty chúng tôi hướng tới việc xây dựng và phát triển thành một trong những công ty xây dựng hàng đầu tại Việt Nam, với mục tiêu tạo ra những công trình có giá trị cho xã hội Chúng tôi tin rằng phương châm “Chất lượng là uy tín, là hiệu quả, là cách tiếp thị tốt nhất trong cơ chế thị trường” sẽ dẫn dắt chúng tôi đến thành công bền vững.
3.1.2 Mục tiêu trung và ngắn hạn
Mục tiêu kinh doanh của Công ty từ nay đến năm 2015:
Xây dựng và phát triển Công ty thành một trong những đơn vị mạnh hàng đầu của Tập đoàn Sông Đà, với nguồn nhân lực chất lượng cao và công nghệ xây dựng tiên tiến Công ty có tiềm lực tài chính ổn định, nâng cao chất lượng trong ngành thi công xây dựng các công trình điện Đặc biệt, Công ty sẽ nhanh chóng mở rộng sang lĩnh vực thi công xây dựng đường sắt đô thị và tàu điện ngầm vào năm 2013, cũng như tham gia thi công xây dựng nhà máy điện hạt nhân vào năm 2014.
- Duy trì và phát triển nghành nghề xây dựng thủy điện, thủy lợi.
- Tham gia liên doanh, liên kết góp vốn đầu tư vào các dự án do Tổng công ty Sông Đà thỏa thuận góp vốn đầu tư.
- Đầu tư mua mới các công nghệ tiên tiến để theo kịp trình độ xây dựng của các nước trong khu vực.
- Phát triển xây dựng, kinh doanh nh và khu đô thị mới.à
- Công tác đổi mới doanh nghiệp: Xây dựng quy chế quản lý để Công ty hoạt động ổn định và hiệu quả.
- Hoàn thành đúng tiến độ các Công trình thủy điện đã ký hợp đồng với tổng thầu, chủ đầu tư.
- Khai thác tốt các tài sản về đất đai, thiết bị nguồn vốn hiện có của Công ty.
- Mở rộng công tác xây dựng các công trình dân dụng khu vực Hà Nội như: Nam
An Khánh, xây dựng nhà Quốc Hội, xây dựng nhà ở khu đô thị Xuân Phương…
- Tiếp tục tìm kiếm thị trường, ký hợp đồng xây dựng cho các năm tiếp theo.
Để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, cần tăng cường công tác hạch toán kinh doanh và quản lý chặt chẽ các chi phí sản xuất cũng như chi phí quản lý doanh nghiệp, từ đó đảm bảo sự tích lũy vốn bền vững.
- Không ngừng nâng cao đời sống vật chất, văn hóa tinh thần của CBCNV Xây dựng văn hóa doanh nghiệp mang bản sắc văn hóa Sông Đà
- Phấn đấu đạt mức tăng trưởng bình quân năm: 15-20%
- Cổ tức trả các cổ đông hàng năm đạt từ 15% tr ên ở l
- Xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật giỏi về chuyên môn nghiệp vụ thích ứng với nền kinh tế thị trường.
- Tuyển dụng, đào tạo lực lượng công nhân có tay nghề cao, đáp ứng thi công các công trình đạt chất lượng cao, đúng tiến độ.
- Cử các cán bộ có năng lực theo học các lớp quản lý doanh nghiệp và nâng cao trình độ chuyên môn.
V ận dụng một số mô h ình phân tích và l ựa chọn chiến lược cho Công ty giai đoạn 2012 – 2015
3.2.1 Cơ sở lựa chọn chiến lược theo mô hình SWOT
Trong chương I, tác giả đã giới thiệu nhiều mô hình phân tích chiến lược hiện tại, mỗi mô hình đều có những ưu điểm và hạn chế riêng Những mô hình này được áp dụng trong các điều kiện cụ thể để tối ưu hóa hiệu quả phân tích.
Mô hình SWOT là công cụ quan trọng trong việc phân tích môi trường kinh doanh, giúp doanh nghiệp nhận diện rõ ràng các yếu tố bên ngoài và bên trong Phân tích SWOT không chỉ phản ánh thực trạng môi trường doanh nghiệp mà còn kết hợp với mong muốn của nhà quản trị để xây dựng các chiến lược chức năng hiệu quả Kỹ thuật này cho phép dự báo những thay đổi trong môi trường, từ đó xác định các cơ hội, đe dọa, điểm mạnh và điểm yếu mà doanh nghiệp đang đối mặt Nhờ đó, các chiến lược được đề ra sẽ mang tính khoa học và phù hợp với thực tế hoạt động của doanh nghiệp.
Việc áp dụng mô hình SWOT trong phân tích chiến lược giúp xây dựng các kế hoạch khả thi, phù hợp với thực trạng, năng lực và mục tiêu của doanh nghiệp Do đó, tác giả đã chọn mô hình SWOT để phân tích và phát triển các định hướng chiến lược cho Công ty Cổ phần Sông Đà 6.
3.2.2 Phân tích theo mô hình SWOT
Bảng 3.1 Ma trận SWOT để hình thành chiến lược cho Công ty cổ phần Sông Đà 6
O1 Tăng trưởng kinh tế của thế giới và nước ta trong thời gian tới sẽ ở mức cao – sau khủng hoảng sẽ là một chu kỳ tăng trưởng mới.
O2 Chính sách thuế TNDN và lãi suất ngân hàng được chính phủ tác động theo hướng có lợi cho doanh nghiệp sản xuất kinh doanh
O3 Nước ta vẫn là thị trường hấp dẫn đối với các nhà đầu tư nước ngoài trong lĩnh vực bất động sản và sản xuất công nghiệp.
T1 Tụt hậu về công nghệ xây dựng.
T2 Tình trạng rườm rà, nhũng nhiễu trong việc thực thi các qui định về đầu tư và xây dựng cơ bản.
T3 Cạnh tranh trong đấu thầu chưa thật lành mạnh. T4 Giá cả biến động bất thường (lạm phát tăng gây bất lợi về chi phí đầu vào của dự án)
Mức độ cạnh tranh trong ngành ngày càng gia tăng, với sự xuất hiện của nhiều đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm ẩn Điều này khiến cho các doanh nghiệp phải nỗ lực hơn để duy trì vị thế trên thị trường.
O5 Dễ dàng tiếp cận công nghệ và kỹ thuật cao trong ngành xây dựng từ các nước phát triển.
O6 Nhu cầu xây dựng cơ bản của nước CHDCND Lào đang trong quá trình phát triển. ĐIỂM MẠNH (S) CÁC CHIẾN LƯỢC
Chúng tôi đã xây dựng được thương hiệu và uy tín hàng đầu trong lĩnh vực thi công các công trình dân dụng và công nghiệp, đặc biệt nổi bật trong các dự án thủy điện.
S2 Có đội ngũ cán bộ quản lý giàu kinh nghiệm, có đội ngũ thợ bậc cao lành nghề.
S3 Nguồn việc từ chính các dự án của Tổng công ty làm chủ đầu tư giao cho công ty triển khai là rất lớn
S4 Có truyền thống và bề dày kinh nghiệm trong lĩnh vực xây dựng
Phối hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài để thực hiện chiến lược:
Để thực hiện chiến lược "Đổi mới công nghệ, thiết bị, nâng cao năng lực cạnh tranh", cần khắc phục những nguy cơ bên ngoài và tận dụng điểm mạnh bên trong Đồng thời, cần nhận diện và cải thiện các điểm yếu trong các chiến lược hiện tại để đạt được hiệu quả cao nhất.
Tài chính đóng vai trò quan trọng trong việc khắc phục những điểm yếu của các dự án và công trình chưa chủ động, với khả năng thu hồi vốn còn hạn chế Hiện nay, phần lớn các dự án vẫn phải phụ thuộc vào nguồn vốn vay từ ngân hàng.
W2 Công tác quản lý nguồn nhân lực còn yếu
Hiện tượng chảy máu chất xám vẫn diễn ra thường xuyên Số lượng công nhân giỏi tay nghề trong diện hợp đồng dài hạn còn thiếu.
Thiết bị và xe máy thi công hiện tại của W3 đã cũ, không đáp ứng được yêu cầu chất lượng cao và tiến độ nhanh của các dự án, từ đó ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty.
Công ty cần tăng cường đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ cao, am hiểu luật kinh doanh quốc tế, thành thạo nghiệp vụ và giỏi ngoại ngữ để hiệu quả trong việc quản lý và triển khai các dự án liên doanh quy mô lớn.
Khả năng thích ứng với biến động của thị trường còn chậm, do đó cần tận dụng cơ hội bên ngoài để phát triển nguồn nhân lực Đồng thời, để đối phó với những nguy cơ bên ngoài, việc liên doanh liên kết cùng phát triển là rất cần thiết.
3.2.3 Ma trận chiến lược chính của Công ty Ở trên ta đã sử dụng công cụ ma trận SWOT để đưa ra các phương án chiến lược cho Công ty Để bổ sung cho sự lựa chọn ở phần trên và để thêm phần khách quan, ta sử dụng thêm công cụ ma trận chiến lược chính để đưa ra các chiến lược cho Công ty.
Hình 3.1 Ma trận chiến lược chính của Công ty cổ phần Sông Đà 6
Ma trận chiến lược chính thể hiện môi trường sản xuất kinh doanh của DN với hai yếu tố chính:
Góc phần tư thứ II
- Kết hợp theo chiều ngang
- Kết hợp về phía trước
- Kết hợp về phía sau
Góc phần tư thứ III
- Đa dạng hóa theo chiều ngang
Góc phần tư thứ IV
- Đa dạng hóa tập trung
- Kết hợp theo chiều ngang
Sự tăng trưởng nhanh chóng của thị trường
Sự tăng trưởng chậm của thị trường
Vị trí cạnh tranh yếu
Vị trí cạnh tranh mạnh
- Sự tăng trưởng của thị trường của sản phẩm mà Công ty đang theo đuổi được biểu diễn trên trục hoành của hệ tọa độ
Từ năm 2009 đến năm 2012, ngành xây dựng ghi nhận tốc độ tăng trưởng bình quân trên 17% mỗi năm Tuy nhiên, giá trị sản lượng của công ty trong cùng giai đoạn chỉ đạt mức tăng trưởng bình quân thấp hơn, với 9 xu hướng giảm dần Điều này cho thấy công ty đang hoạt động ở nửa trên của hệ trục tọa độ trong góc vuông thứ II.
Từ phân tích trên ta có thể đưa ra các định hướng chiến lược mà Công ty cổ phần Sông Đà 6 nên theo đuổi:
- Phát triển thị trường: Công ty có thể phát triển thị trường sang các địa bàn khác, lĩn vực khách
- Thâm nhập thị trường: Công ty có thể thâm nhập thị trường truyền thống bằng cách tăng cường công tác Marketing, chính sách về giá, về chất lượng.
Kết hợp theo chiều ngang trong ngành xây dựng cho phép Tập đoàn Sông Đà liên doanh, liên kết với các công ty khác trong và ngoài ngành cho từng dự án cụ thể Chiến lược này giúp công ty tận dụng lợi thế từ các đối tác, nâng cao hiệu quả nguồn nhân lực và thiết bị, đồng thời giảm áp lực cạnh tranh và hạn chế rủi ro.
Các phương án chiến lược của công ty đến năm 2015
3.3.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung
Dựa vào kinh nghiệm, uy tín và tiềm lực tích lũy hơn 30 năm, Công ty cổ phần Sông Đà 6 sẽ tận dụng cơ hội từ nhu cầu xây dựng lớn trong tương lai và sự phục hồi kinh tế toàn cầu Với sự ổn định của hệ thống an ninh, chính trị, công ty sẽ khai thác cơ hội hợp tác liên doanh, đổi mới và chuyển giao công nghệ với các doanh nghiệp trong và ngoài nước Chiến lược "Tăng trưởng tập trung" sẽ giúp công ty hoạt động hiệu quả trong các lĩnh vực thế mạnh.
- Xác định hoạt động xây dựng dân dụng và công nghiệp là ngành nghề truyền thống cốt yếu.
- Sản xuất công nghiệp và vật liệu xây dựng là lĩnh vực sản xuất, dịch vụ bổ trợ cho sự phát triển ổn định, lâu dài của công ty.
3.3.2 Chiến lược đổi mới công nghệ, đầu tư xe máy thiết bị thi công tăng năng lực cạnh tranh
Quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp xây dựng cần đổi mới công nghệ liên tục để đáp ứng nhu cầu xã hội và hội nhập quốc tế Chất lượng sản phẩm xây dựng phải được nâng cao, thời gian thi công rút ngắn và hiệu quả đầu tư tăng cao Do đó, việc đầu tư vào công nghệ xây lắp và thiết bị thi công là yêu cầu bắt buộc mà mỗi doanh nghiệp cần nhận thức và lập kế hoạch cụ thể Chỉ khi đổi mới công nghệ và nâng cao năng lực thiết bị, doanh nghiệp mới có thể khai thác thế mạnh và nâng cao khả năng cạnh tranh trong ngành.
Đột phá trong nâng cao chất lượng công trình giúp rút ngắn tiến độ thực hiện và đổi mới quy trình làm việc khoa học, mang lại hiệu quả tiết kiệm hơn.
Đáp ứng hiệu quả nhu cầu sản xuất, đảm bảo an toàn và tránh nguy cơ lạc hậu, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trên thị trường.
- Đào tạo được nguồn nhân lực có chất lượng cao đáp ứng cho sự phát triển bền vững, lâu dài của công ty.
Chi phí đầu tư cho việc đổi mới dây chuyền công nghệ và mua sắm thiết bị thi công hiện đại rất cao, khiến việc hạch toán khấu hao trong ngắn hạn trở nên khó khăn.
- Đòi hỏi đội ngũ cán bộ quản lý kỹ thuật đi kèm phải tinh thông, có trình độ cao
Kỹ thuật thi công phức tạp, năng lực vận hành, khai thác phải thực sự chuyên nghiệp.
3.3.3 Chiến lược liên doanh, liên kết
Để khắc phục những điểm yếu nội bộ và đối phó với các nguy cơ, thách thức từ bên ngoài, công ty đã triển khai chiến lược liên doanh với các đối tác nhằm đầu tư vào các dự án lớn và nhận thầu xây lắp, qua đó phát huy tối đa tiềm năng của từng công ty.
Công ty áp dụng chiến lược liên kết dọc thuận chiều bằng cách góp vốn và liên doanh với các chủ đầu tư có tiềm năng trong các dự án lớn Mặc dù các đối tác này sở hữu khả năng vững vàng về bất động sản và nguồn việc, nhưng khả năng triển khai dự án của họ lại hạn chế Qua hình thức hợp tác này, công ty không chỉ đảm bảo nguồn việc trong tương lai mà còn giảm thiểu chi phí marketing và tìm kiếm dự án Hơn nữa, việc nhận thầu cũng diễn ra trong môi trường cạnh tranh ít gay gắt, giúp tránh tình trạng giảm giá quá mức trong đấu thầu mà nhiều doanh nghiệp đang gặp phải.
Công ty thường xuyên hợp tác với các doanh nghiệp cung ứng lớn như ngân hàng, nhà cung cấp thép và xi măng để tạo dựng mối quan hệ đối tác chiến lược Phương pháp này giúp công ty xây dựng hệ thống cung cấp, vốn và vật tư một cách chủ động Trong những tình huống khó khăn về nguồn cung, công ty vẫn cam kết thực hiện đúng hợp đồng với các chủ đầu tư và đối tác, từ đó củng cố niềm tin trong các mối quan hệ kinh doanh.
- Tăng đối tác, bổ trợ nhiều kênh thông tin về thị trường đàu vào cho doanh nghiệp được tốt hơn.
- Chia sẻ rủi ro với các đối tác liên doanh, liên kết.
- Chia sẻ lợi nhuận, thị trường và một số lợi thế của công ty.
- Không bền vững nếu không đồng nhất được quan điểm, quyền lợi cho các bên tham gia liên doanh
3.3.4 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực
Nhân lực của doanh nghiệp đóng vai trò quyết định trong việc xác định chất lượng, chi phí và thời hạn hoàn thành sản phẩm Hiệu quả sản xuất kinh doanh phụ thuộc vào sự tiến bộ trong quản lý, với đội ngũ nhân lực là yếu tố trung tâm Để cạnh tranh hiệu quả, doanh nghiệp cần chuyên nghiệp hóa mọi giai đoạn sản xuất, từ lựa chọn nguyên vật liệu đến quản lý quy trình sản xuất Tất cả các hoạt động đều do con người thực hiện, vì vậy, một đội ngũ nhân lực chất lượng cao và tâm huyết sẽ nâng cao hiệu quả sản xuất.
Công ty cổ phần xây dựng Sông Đà 6 cần chú trọng đầu tư vào nguồn nhân lực bằng cách áp dụng chính sách thu hút và đãi ngộ hấp dẫn hơn so với các đối thủ Mục tiêu là xây dựng một đội ngũ nhân lực đồng bộ, bao gồm cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật kinh tế và thợ lành nghề, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty.
Sự kết hợp và bổ trợ giữa các lực lượng này tạo ra một guồng máy hoạt động nhịp nhàng, giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động, đảm bảo chất lượng và tiến độ công trình Điều này không chỉ góp phần quan trọng vào việc nâng cao thương hiệu mà còn tăng cường vị thế của doanh nghiệp trong mắt khách hàng.
Nhân lực là yếu tố quan trọng và quyết định trong việc đưa công ty đến thành công Công ty xác định rằng nguồn nhân lực chất lượng cao chính là chìa khóa cho mọi yếu tố phát triển.
- Chiến lược này quyết định sự thành công cho các chiến lược trên.
- Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty.
- Mất rất nhiều thời gian, chi phí của doanh nghiệp.
- Nếu không có cơ chế hấp dẫn, nguồn nhân lực sẽ ra đi sau khi được công ty đào tạo, huấn luyện.
Các gi ải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty giai đoạn 2012 –
3.4.1 Đổi mới cơ cấu quản lý, hoàn thiện kỹ năng quản lý của đội ngũ lãnh đạo công ty
Quản lý là một nghề đòi hỏi sự chuyên môn và kinh nghiệm, đặc biệt trong bối cảnh các doanh nghiệp cổ phần như Sông Đà 6 chuyển đổi từ mô hình nhà nước Tuy nhiên, với xu thế hội nhập và áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng, đội ngũ lãnh đạo cần không chỉ có kinh nghiệm mà còn phải hiểu biết sâu sắc về quản trị doanh nghiệp, đổi mới và tái cấu trúc Dưới đây là một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý trong môi trường kinh doanh hiện đại.
Cổ phần hóa các đơn vị trực thuộc theo mô hình công ty mẹ - công ty con được ưu tiên thực hiện, đặc biệt là đối với những lĩnh vực hoạt động như sản xuất công nghiệp, vật liệu xây dựng và bất động sản Cuối cùng, các đơn vị chuyên thi công và nhận thầu xây lắp sẽ được xem xét cổ phần hóa sau.
Thuê các tổ chức và doanh nghiệp chuyên tư vấn giúp công ty thực hiện tái cấu trúc doanh nghiệp, cải thiện công tác quản trị và xây dựng mô hình hệ thống quản lý minh bạch Điều này không chỉ làm rõ các quy trình mà còn phát huy sức mạnh tập thể, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty.
Tiếp tục cải tổ và củng cố bộ máy quản lý, các đơn vị trực thuộc sẽ được tinh gọn và chuyên sâu nhằm xây dựng đội ngũ lãnh đạo, kỹ sư và chuyên gia chất lượng, từ đó nâng cao hiệu quả trong điều hành sản xuất và kinh doanh.
Sắp xếp và tổ chức lại bộ máy quản lý của công ty và các đơn vị trực thuộc cần tuân thủ nguyên tắc ổn định để phát triển, thực hiện từng bước phù hợp với điều kiện thực tế và yêu cầu hợp tác sản xuất kinh doanh Cần tuyên truyền và vận động cán bộ công nhân viên, đồng thời tăng cường hiệu lực quản lý, thay đổi tư duy và phương pháp làm việc, thoát khỏi tư tưởng bao cấp và ỷ lại, hướng tới sự năng động và hiệu quả.
Để duy trì và ổn định chất lượng sản phẩm, Công ty cần áp dụng quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 Sự thành công của hoạt động này phụ thuộc vào ý thức tự giác và trách nhiệm của từng cá nhân, bộ phận trong công ty Mỗi nhân viên cần thường xuyên cập nhật thông tin về các chế độ, quy định của nhà nước liên quan đến quản lý chất lượng sản phẩm, quản lý môi trường và an toàn lao động, đồng thời nghiên cứu và đề ra các biện pháp tuân thủ các quy định này.
Phát triển phong trào sáng kiến cải tiến và hợp lý hóa sản xuất là yếu tố quan trọng trong việc nâng cao năng suất lao động và đảm bảo an toàn trong sản xuất Các chương trình cải tiến kỹ thuật như xử lý bụi trong sản xuất vật liệu xây dựng và cải tiến biện pháp thi công trong xây dựng không chỉ thúc đẩy sự sáng tạo mà còn nâng cao ý thức trách nhiệm của cán bộ công nhân viên Điều này góp phần cải thiện môi trường làm việc, tạo điều kiện tốt hơn cho người lao động.
- Xây dựng văn hóa doanh nghiệp để phát triển thương hiệu, tạo ra dấu ấn riêng của công ty trên thị trường.
Kịp thời nắm bắt và xử lý các kiến nghị, nguyện vọng của người lao động là rất quan trọng Việc chăm lo đời sống tinh thần không chỉ giúp cán bộ công nhân viên ổn định tâm lý mà còn tạo sự yên tâm trong công việc, từ đó gắn bó lâu dài với công ty.
3.4.2 Phát triển nguồn nhân lực trong công ty
- Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho công ty giai đoạn 2012 đến
Chiến lược phát triển nhân sự năm 2015 cần phải đồng bộ với chiến lược tổng thể của công ty Để đạt được điều này, trước tiên cần xây dựng kế hoạch tuyển dụng cho năm 2013, làm nền tảng vững chắc cho các năm tiếp theo.
Xây dựng và phát triển nguồn lao động chất lượng cao là mục tiêu hàng đầu của đơn vị, đảm bảo đủ về số lượng và mạnh về chất lượng Cần thiết phải có các biện pháp phòng ngừa tình trạng thiếu việc làm, đồng thời hình thành đội ngũ cán bộ quản lý giỏi, cán bộ kỹ thuật có chuyên môn cao Đội ngũ công nhân cần được đào tạo tay nghề vững vàng, nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc và nâng cao chất lượng sản phẩm.
Xây dựng một chính sách đãi ngộ hợp lý và cải thiện môi trường làm việc là cách hiệu quả để khuyến khích người lao động phát huy tối đa trí tuệ và đóng góp của họ Điều này không chỉ giúp gắn kết nhân viên làm việc lâu dài mà còn thu hút những tài năng xuất sắc từ bên ngoài gia nhập công ty.
Rà soát trình độ tay nghề của công nhân là bước quan trọng để xây dựng kế hoạch đào tạo và tuyển dụng hiệu quả, nhằm đảm bảo thực hiện thành công các nhiệm vụ đề ra.
Xây dựng quy chế tuyển dụng, đào tạo và sử dụng lao động hợp lý là cần thiết để đáp ứng nhu cầu phát triển trong bối cảnh mới Cần rà soát trình độ tay nghề của công nhân nhằm đề ra kế hoạch đào tạo và tuyển dụng hiệu quả, từ đó đảm bảo thực hiện thành công các nhiệm vụ đã đề ra.