Hoạh định hiến lượ kinh doanh ho ông ty xăng dầu phú thọ giai đoạn 2010 2015

2.Nội dung đã đề cập Luận văn đợc kết cấu thành 3 chơng, bao gồm các nội dung về lý luận, phơng pháp luận và quá trình phân tích môi trờng kinh doanh bên ngoài, bên trong của doanh n

Các yêu cầu của chiến lợc kinh doanh

Chiến lợc kinh doanh cần phải đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau:

Chiến lược kinh doanh cần xác định rõ các mục tiêu cơ bản cho từng giai đoạn và phải được thực hiện đồng bộ ở tất cả các cấp, cũng như trong mọi lĩnh vực hoạt động.

Chiến lược kinh doanh cần phải khả thi, với nội dung và mục tiêu phù hợp thực tế của doanh nghiệp Nó cũng phải đáp ứng lợi ích của tất cả mọi người trong tổ chức và đồng thời phù hợp với các mục tiêu chung của doanh nghiệp.

- Chiến lợc kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợp một cách tối

Việc khai thác và sử dụng hiệu quả các nguồn lực của doanh nghiệp là rất quan trọng trong kinh doanh Điều này giúp phát huy những lợi thế cạnh tranh và nắm bắt các cơ hội, từ đó gia tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường.

- Chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp phải có tính linh hoạt đáp ứng theo sự thay đổi của môi trờng

- Chiến lợc kinh doanh phải đảm bảo đợc sự an toàn trong kinh doanh cho doanh nghiệp

- Chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp đợc phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh

- Chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp đợc lập ra đối với các doanh nghiệp.

Vai trò của chiến lợc kinh doanh đối với các doanh nghiệp

Giúp doanh nghiệp xác định rõ mục tiêu và hướng đi trong từng giai đoạn, tạo nền tảng cho mọi hoạt động Điều này cho phép doanh nghiệp chủ động trong việc định hình tương lai, thay vì bị động trong các quyết định phát triển.

Để đảm bảo mọi thành viên trong doanh nghiệp hiểu rõ nhiệm vụ của mình và cam kết thực hiện, việc này sẽ tạo ra sự ủng hộ và phát huy năng lực của cán bộ công nhân viên Đồng thời, điều này cũng làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân trong tổ chức.

Doanh nghiệp cần khai thác các xu hướng cạnh tranh trên thị trường để tạo ra lợi thế cạnh tranh, giúp các thành viên trong tổ chức có thái độ tích cực đối với những thay đổi từ môi trường bên ngoài.

Doanh nghiệp cần tối ưu hóa việc sử dụng tài sản hữu hình và vô hình để nâng cao sức cạnh tranh Việc xây dựng đồng phục, logo và tổ chức các hoạt động văn hóa, thể thao không chỉ tạo dựng bản sắc thương hiệu mà còn góp phần hình thành tài sản vô hình quý giá cho doanh nghiệp.

- Làm tối thiểu hoá các rủi ro đối với các doanh nghiệp.

- Là cơ sở, căn cứ để lựa chọn phơng án kinh doanh, phơng án đầu t, đổi mới công nghệ, mở rộng thị trờng

Để tồn tại và ứng phó với những thay đổi thường xuyên trên thị trường, doanh nghiệp cần có chiến lược kinh doanh phù hợp Điều này khẳng định rằng chiến lược kinh doanh là yếu tố thiết yếu cho sự tồn tại và thành công của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường cạnh tranh khốc liệt.

Quản trị chiến lợc

1.1.4.1 Khái niệm, vai trò của quản trị chiến lợc

Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học trong việc thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định đa chức năng, giúp tổ chức đạt được các mục tiêu đề ra Nó tập trung vào việc tích hợp quản trị, tiếp thị, tài chính, kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và hệ thống thông tin để đảm bảo thành công cho tổ chức.

Trong môi trường kinh doanh biến động hiện nay, quản trị chiến lược đóng vai trò quan trọng trong việc nhận diện cơ hội và nguy cơ tương lai Các doanh nghiệp cần xác định rõ hướng đi để vượt qua thử thách và hướng tới tương lai bằng nỗ lực của mình Nhận thức về kết quả mong muốn giúp nhà quản trị và nhân viên hiểu rõ các bước cần thực hiện để đạt thành công Điều này khuyến khích cả hai nhóm đạt được thành tích ngắn hạn, từ đó cải thiện phúc lợi lâu dài cho doanh nghiệp.

Quá trình quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp kết nối kế hoạch với môi trường bên ngoài, đặc biệt trong bối cảnh biến động lớn Để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống quản trị chiến lược linh hoạt, thích ứng với thay đổi của thị trường Quản trị chiến lược không chỉ là phản ứng với thị trường mà còn là hành động định hướng tương lai, góp phần thay đổi môi trường kinh doanh.

Việc áp dụng quản trị chiến lược đã giúp công ty đạt được thành công vượt trội, nhờ vào khả năng dự đoán xu hướng thị trường và liên kết các quyết định với điều kiện môi trường Kết quả thể hiện qua doanh thu, lợi nhuận và sự gia tăng giá cổ phiếu Trong bối cảnh môi trường ngày càng biến động và phức tạp, doanh nghiệp cần chủ động hơn để tăng cường khả năng phòng ngừa rủi ro và bảo vệ tổ chức khỏi các nguy cơ.

Quản trị chiến lược là thành quả của khoa học quản lý hiện đại, được xây dựng dựa trên kinh nghiệm thực tiễn từ nhiều công ty Tuy nhiên, mức độ thành công của mỗi doanh nghiệp lại phụ thuộc vào khả năng triển khai, thực hiện và kiểm soát của hệ thống nội bộ, điều này được coi là nghệ thuật trong quản trị kinh doanh.

1.1.4.2 Quá trình quản trị chiến lợc kinh doanh

Quản trị chiến lợc gồm có ba giai đoạn :

Hình 1.1 : Quá trình quản trị chiến lợc kinh doanh

Tổ chức thực hiện Đánh giá, điều chỉnh a Hoạch định chiến lợc

Thiết lập chiến lược bao gồm phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài, phân tích điểm mạnh và điểm yếu nội bộ, thiết lập mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và lựa chọn chiến lược cụ thể để theo đuổi Thực hiện chiến lược là bước tiếp theo quan trọng trong quá trình này.

Hình thành chiến lược là bước đầu tiên, nhưng để thành công, nhân viên trong tổ chức cần phải thực hiện chiến lược một cách hiệu quả Quá trình thực hiện chiến lược bao gồm việc triển khai các kế hoạch cụ thể và theo dõi tiến độ để đảm bảo đạt được mục tiêu đã đề ra.

Hoạch đinh chiến lợc kinh doanh

Khái niệm

Trong lĩnh vực kinh doanh, nghiên cứu về hoạch định chiến lược bắt đầu thực sự từ những năm 1950 Năm 1960, Igo Ansoff đã công bố các công trình nghiên cứu quan trọng về chiến lược kinh doanh, đánh dấu bước tiến lớn trong lĩnh vực này.

Từ những năm 1970, vấn đề chiến lược kinh doanh đã được phát triển mạnh mẽ nhờ các nghiên cứu của nhóm tư vấn Boston BCG và GE Đến năm 1980, các công trình nghiên cứu của Michael Porter về chiến lược kinh doanh đã thu hút sự chú ý lớn từ các doanh nghiệp Từ năm 1990 đến nay, hoạch định chiến lược kinh doanh đã trở nên phổ biến trong kinh doanh hiện đại Các tác giả đã đưa ra nhiều định nghĩa khác nhau về hoạch định chiến lược kinh doanh, tùy thuộc vào cách tiếp cận, nhưng có thể hiểu khái niệm này một cách cơ bản như sau:

Hoạch định chiến lược kinh doanh là quá trình nghiên cứu và dự báo thông tin về môi trường kinh doanh, nhằm xây dựng chiến lược dài hạn từ năm năm trở lên Đây là giai đoạn khởi đầu trong hoạch định doanh nghiệp và là chức năng của quản trị chiến lược Quá trình này bao gồm phát triển nhiệm vụ, xác định cơ hội và nguy cơ, phân tích điểm mạnh, điểm yếu, thiết lập mục tiêu chiến lược, nghiên cứu và lựa chọn giải pháp chiến lược Hoạch định chiến lược không chỉ phác thảo tương lai mà còn xác định các con đường để doanh nghiệp đạt được mục tiêu đó.

Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh tập trung vào việc xác định mục tiêu mà doanh nghiệp hướng tới và lập kế hoạch các phương thức để đạt được những mục tiêu đó Hoạch định chiến lược là giai đoạn thiết yếu trong quản trị chiến lược, bao gồm các bước hoạch định, thực hiện và kiểm soát chiến lược Đây là một chu trình liên tục, trong đó các giai đoạn có sự tương tác lẫn nhau, tạo thành một vòng lặp chiến lược hiệu quả.

1.2.2.Trình tự, nội dung các bớc hoạch định chiến lợc kinh doanh

Trình tự các bớc hoạch định chiến lợc kinh doanh của một doanh nghiệp đợc thực hiện theo 4 bớc nh sau :

Bớc 1 : Xác định sứ mệnh mục tiêu chiến lợc.,

Bớc 2 : Phân tích môi trờng kinh doanh.

- Phân tích môi trờng bên trong doanh nghiệp.

- Phân tích môi trờng bên ngoài doanh nghiệp.

Bớc 3 Phân tích và lựa chọn phơng án chiến lợc :

Bớc 4 : Xây dựng các giải pháp (nguồn lực) để thực hiện chiến lợc.

- Đa ra các giả pháp thực hiện.i

- Đa ra các biện pháp cụ thể.

- Tính hiệu quả kinh tế của biện pháp

- Quyết định áp dụng biện pháp

1.2.2.1 Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lợc của công ty

Sứ mệnh của doanh nghiệp là yếu tố quan trọng trong bản tuyên ngôn, giúp xác định rõ chức năng, nhiệm vụ và lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp hoạt động.

- Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực kinh doanh của công ty hiện tại.

- Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực kinh doanh của công ty thời gian tới.

Trình tự, nôi dung các bớc hoạch định chiến lợc kinh doanh 9 1 Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lợc kinh doanh

Hệ thống mục tiêu chiến lợc của doanh nghiệp đợc phân loại theo các căn cứ sau :

Mục tiêu chính của doanh nghiệp thường là tối đa hóa lợi nhuận, trong khi các mục tiêu thứ cấp bao gồm mở rộng thị phần, cải tiến năng suất, nâng cao hiệu quả công việc, phát triển bộ phận quản lý, cải thiện thái độ nhân viên và tăng cường trách nhiệm xã hội.

- Thời gian : có mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn.

Trong một doanh nghiệp, các bộ phận và nhóm khác nhau có những mục tiêu riêng biệt, bao gồm mục tiêu của các cổ đông, ban giám đốc, người lao động và công

Theo các chiến lược tương ứng, mục tiêu chung của doanh nghiệp bao gồm các mục tiêu cụ thể của từng đơn vị trực thuộc, cũng như các mục tiêu chức năng trong các lĩnh vực thương mại, sản xuất, tài chính và nhân lực.

1.2.2.2 Phân tích môi trờng kinh doanh của công ty

Môi trường kinh doanh của công ty được chia thành hai phần chính: môi trường bên ngoài và môi trường bên trong Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô (hay còn gọi là môi trường ngành) Trong khi đó, môi trường bên trong doanh nghiệp chỉ tập trung vào các yếu tố nội bộ, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động và hiệu quả kinh doanh của công ty.

Hình 1.2: Các yếu tố thuộc môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp

Môi trờng vĩ mô

1 Các yếu tố kinh tế

2 Các yếu tố chính trị

3 Các yếu tố xã hội

4 Các yếu tố tự nhiên

5 Các yếu tố công nghệ

Môi trờng vi mô (ngành)

1 Các đối thủ cạnh tranh

Môi trờng nội bộ

* Phân tích môi trơng vĩ mô

Phân tích môi trường vĩ mô đóng vai trò quan trọng trong việc giúp doanh nghiệp nhận diện cơ hội và thách thức Mục tiêu chính của việc này là dự đoán các yếu tố bên ngoài để từ đó đưa ra các quyết định quản trị hợp lý, đảm bảo sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp.

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa xã hội, tự nhiên và công nghệ, tất cả đều có mối liên hệ chặt chẽ và tương tác lẫn nhau Những yếu tố này không chỉ có phạm vi rộng lớn mà còn tác động gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Trong đó, môi trường kinh tế là một trong những yếu tố quan trọng nhất, ảnh hưởng đến các quyết định và chiến lược kinh doanh.

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm lãi suất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp và thu nhập quốc dân Mỗi yếu tố này vừa có thể tạo ra cơ hội kinh doanh, vừa có thể trở thành mối đe dọa đối với sự phát triển của doanh nghiệp.

Phân tích các yếu tố kinh tế là rất quan trọng đối với các nhà quản lý, giúp họ dự báo và rút ra kết luận về xu thế biến đổi môi trường trong tương lai Điều này đặc biệt quan trọng đối với doanh nghiệp ngành xăng dầu, nơi mà các yếu tố kinh tế có thể tạo ra cơ hội và nguy cơ cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

Quy mô thị trường ngành xăng dầu có tiềm năng phát triển mạnh mẽ, nhưng cũng đối mặt với nhiều thách thức do xu thế hội nhập kinh tế, tạo ra sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp Để tồn tại và vượt qua đối thủ, các doanh nghiệp cần duy trì và phát triển sức mạnh của mình trong môi trường chính trị và pháp lý đầy biến động.

Các thể chế kinh tế xã hội, chính sách Nhà nước về phát triển kinh tế, quy chế, định chế, luật lệ, chế độ tiền lương và thủ tục hành chính do Chính phủ đề ra, cùng với mức độ ổn định chính trị và tính bền vững của chính phủ, đều tạo ra môi trường ảnh hưởng đến cơ hội và nguy cơ kinh doanh, quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

Một thể chế chính trị ổn định và hệ thống pháp luật rõ ràng sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất kinh doanh Điều này không chỉ là tiền đề cho phát triển kinh tế mà còn khuyến khích cạnh tranh lành mạnh giữa các doanh nghiệp Môi trường ổn định giúp doanh nghiệp dễ dàng xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh Hệ thống pháp luật hoàn thiện cùng các chính sách đồng bộ sẽ đảm bảo quyền tự chủ cho doanh nghiệp, phù hợp với sự phát triển của nền kinh tế và xu hướng hội nhập toàn cầu.

Yếu tố luật pháp, bao gồm chính sách thuế quan và chính sách xuất nhập khẩu, có ảnh hưởng lớn đến hoạt động và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt là trong ngành xăng dầu Những chính sách này tác động trực tiếp đến kế hoạch xuất nhập khẩu và nguồn tài chính cần thiết cho các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Các yếu tố xã hội như dân số, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư, tôn giáo, chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, quan điểm, thị hiếu và trình độ dân trí đều có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Những yếu tố này không chỉ tạo ra nguy cơ mà còn mang đến cơ hội cho các doanh nghiệp trong việc phát triển và thích ứng với thị trường.

Khi trình độ dân trí tăng cao, nó tác động tích cực đến thị trường và sự phát triển của các ngành nghề, nhờ vào nhu cầu hàng hóa và dịch vụ tăng lên cùng khả năng đáp ứng tốt hơn Sự xuất hiện của nhiều sản phẩm mới với chất lượng vượt trội và công nghệ sản xuất hiện đại cho thấy yếu tố xã hội đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của các doanh nghiệp, đặc biệt là trong ngành kinh doanh xăng dầu.

Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng và môi trường tự nhiên đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của nhiều ngành công nghiệp và doanh nghiệp Tuy nhiên, việc khai thác tài nguyên một cách bừa bãi cùng với ô nhiễm môi trường nước, đất và không khí đang tạo ra nhiều thách thức cần giải quyết ở cả cấp quốc gia và quốc tế, do đó các doanh nghiệp không thể đứng ngoài cuộc.

Quá trình hình thành và phát triển

Công ty xăng dầu Phú thọ là doanh nghiệp Nhà nớc hạch toán độc lập, có t cách pháp nhân, trực thuộc Tổng công ty xăng dầu Việt Nam

Tên gọi đầy đủ của Công ty : Công ty xăng dầu Phú Thọ

Tên tiếng Anh : Phutho Petrolimex Company Địa chỉ số 2470 Đại lộ Hùng Vơng, Phờng Vân Cơ, T : hành phố Việt Trì, Tỉnh Phú Thọ Điện thoại : 0210 3952083 Fax : 0210 3952352

Công ty xăng dầu Phú Thọ, tiền thân là trạm bán buôn, bán lẻ xăng dầu mỡ Việt Trì, được thành lập theo quyết định số 203/BTN-TCCB ngày 12/6/1956 của Bộ thương nghiệp Nhiệm vụ ban đầu của công ty là cung ứng xăng dầu cho các tỉnh Vĩnh Phú, Hoàng Liên Sơn, Tuyên Quang nhằm phục vụ chiến đấu, sản xuất, xây dựng và đời sống nhân dân Qua các giai đoạn cách mạng, tên gọi của công ty đã nhiều lần thay đổi Từ năm 2001, công ty hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu và hóa dầu, đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế, an ninh quốc phòng, bảo toàn và phát triển vốn, nộp ngân sách nhà nước, tạo lợi nhuận và cải thiện đời sống người lao động, đồng thời góp phần bình ổn thị trường theo chỉ đạo của Nhà nước.

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ

Sau hơn 50 năm phát triển, Công ty xăng dầu Phú Thọ đã khẳng định vị thế là một doanh nghiệp uy tín tại tỉnh Phú Thọ Hiện tại, công ty chuyên kinh doanh các loại xăng dầu, bao gồm xăng 92 và các sản phẩm dầu khác.

Chúng tôi cung cấp đa dạng sản phẩm xăng dầu, bao gồm 95, dầu diesel, và dầu mazut Ngoài ra, chúng tôi còn cung cấp các sản phẩm hóa dầu như dầu mỡ nhờn và khí hóa lỏng (khí gas) Chúng tôi chuyên kinh doanh kho xăng dầu, vận tải xăng dầu, cùng với vật tư và thiết bị ngành xăng dầu.

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy

Chi tiết cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty xăng dầu Phú thọ đợc thể hiện theo sơ đồ sau :

Hình 2.1 : Mô hình tổ chức Công ty xăng dầu Phú thọ

(Nguồn : Phòng tổ chức hành chính - Công ty xăng dầu Phú thọ)

Giám đốc Công ty là người đại diện pháp nhân, chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc, Hội đồng quản trị và pháp luật về hoạt động điều hành của Công ty Ông là người có thẩm quyền cao nhất trong tổ chức.

Ban Giám đốc Công ty

Kinh doanh Phòng Kế toán Tài Phòng Tổ chức hành

Phòng Quản lý kü thuËt

Kho x¨ng dầu Phủ đức, Kho x¨ng dÇu

Trạm Kinh doanh Sản phẩm hoá dầu

Hệ thống Cửa hàng bán lẻ x¨ng dÇu

Trạm Vận tải x¨ng dÇu

Phó giám đốc Công ty là người hỗ trợ Giám đốc, tham mưu và chịu trách nhiệm về các lĩnh vực cụ thể được phân công Người này có nghĩa vụ báo cáo trực tiếp với Giám đốc và tuân thủ các quy định của pháp luật Nhà nước trong phạm vi công việc được giao.

Phòng tài chính kế toán có nhiệm vụ quản lý tài chính thu chi của Công ty, xây dựng và đề xuất các phương án tài chính, chi tiêu hợp lý Đồng thời, phòng cũng thiết lập các định mức chi phí, bảo toàn và phát triển vốn, hạch toán kế toán theo đúng chế độ quản lý tài chính và quy định của Nhà nước, đảm bảo thu nộp đầy đủ các nghĩa vụ tài chính với Nhà nước.

Phòng tổ chức hành chính có nhiệm vụ nghiên cứu và xây dựng hình thức tổ chức sản xuất kinh doanh phù hợp, dự báo nhu cầu nhân lực của Công ty và hoạch định các bước cần thiết để đáp ứng số lượng và chất lượng lao động phục vụ kế hoạch kinh doanh Đồng thời, phòng cũng thực hiện thiết kế và phân tích công việc, tuyển mộ, tuyển chọn và biên chế nhân lực Ngoài ra, nghiên cứu các biện pháp tạo động lực cho người lao động, duy trì kỷ luật lao động, loại trừ tai nạn lao động, giải quyết chế độ BHXH, BHYT và quản lý hồ sơ nhân sự, con dấu, cũng như thực hiện công tác quân sự, bảo vệ và nội vụ của Công ty.

Phòng quản lý kỹ thuật chịu trách nhiệm về công tác kỹ thuật, bao gồm việc xây dựng các phương án cải tiến và đổi mới công nghệ Phòng cũng đảm bảo quy trình kỹ thuật an toàn về phòng cháy chữa cháy, giữ gìn vệ sinh môi trường, và quản lý các công trình xăng dầu Ngoài ra, phòng còn thực hiện sửa chữa thiết bị tại các cửa hàng và quản lý chất lượng hàng hóa.

Phòng kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty, nghiên cứu và đề xuất mở rộng mạng lưới kinh doanh Đội ngũ này cũng chịu trách nhiệm lập kế hoạch tạo nguồn hàng, phân tích tình hình sản xuất và kinh doanh, tổ chức bán hàng, tăng cường tiếp thị và xây dựng thương hiệu Ngoài ra, phòng còn chú trọng đến việc chăm sóc khách hàng và triển khai các biện pháp thu hồi công nợ hiệu quả.

Kho xăng dầu Phủ Đức đóng vai trò quan trọng trong việc tiếp nhận hàng hóa qua đường sắt, đảm bảo dự trữ không chỉ cho Công ty mà còn cho một phần xăng dầu của quốc gia Kho cũng cung cấp hàng hóa cho các phương tiện vận tải, phục vụ cho các đơn vị trực thuộc Công ty và khách hàng Với hệ thống kho, bể, công nghệ hiện đại cùng hệ thống máy bơm tiên tiến, việc xuất nhập hàng hóa được thực hiện qua hệ thống bán tự động, nâng cao hiệu quả hoạt động.

Kho xăng dầu Bến Gót có nhiệm vụ tiếp nhận hàng hoá qua đường thuỷ, đảm bảo dự trữ cho Công ty và một phần xăng dầu quốc gia Kho cũng cung cấp hàng hoá cho các phương tiện vận tải phục vụ các đơn vị trực thuộc và khách hàng Hệ thống kho bể, cầu cảng và công nghệ bán thủ công được trang bị tại đây.

Trạm kinh doanh sản phẩm hóa dầu và vật tư tổng hợp chuyên cung cấp gas, dầu mỡ nhờn, thiết bị sử dụng gas cùng với các mặt hàng khác liên quan đến ngành công nghiệp này.

Trạm vận tải sở hữu 10 đầu xe, đảm nhiệm việc vận chuyển hàng hóa từ kho xăng dầu Phủ Đức, Bến Gót đến các cửa hàng bán lẻ và khách hàng của Công ty.

Hệ thống cửa hàng xăng dầu tại tỉnh Phú Thọ gồm 38 cửa hàng phân bố rộng rãi, phục vụ nhu cầu của khách hàng và người tiêu dùng Đây là kênh phân phối hàng hóa cuối cùng, nơi khách hàng trực tiếp tiếp xúc với dịch vụ Các cửa hàng được trang bị cột bơm xăng dầu hiện đại, đảm bảo phục vụ nhanh chóng, chính xác và duy trì chất lượng cũng như giá cả hợp lý cho sản phẩm.

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2004 2008-

Các chỉ tiêu ĐVT Năm

Xăng dầu chính Tr.đồng 757 080 1 024 327 1 289 940 1 342 327 1 782 891 Dầu mỡ nhờn Tr.đồng 3 615 5 294 8 064 12 706 22 801 Khí gas Tr.đồng 16 264 17 316 17 670 18 007 14 567

III Lợi nhuận sau thuế Tr.đồng 953 4 188 4 226 2 930 2 300

IV Vốn chủ sở hữu Tr.đồng 30 512 34 140 24 115 28 040 27 269

V Tû suÊt LN/Vèn CSH % 3,12 12,27 17,52 10,45 8,43

VI Nộp ngân sách NN Tr.đồng 25 148 36 705 36 308 39 963 45 342

(Nguồn:Phòng tài chính kế toán - Công ty xăng dầu Phú thọ)

Cơ cấu tổ chức bộ máy

Chi tiết cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty xăng dầu Phú thọ đợc thể hiện theo sơ đồ sau :

Hình 2.1 : Mô hình tổ chức Công ty xăng dầu Phú thọ

(Nguồn : Phòng tổ chức hành chính - Công ty xăng dầu Phú thọ)

Cơ cấu tổ chức của Công ty xăng dầu Phú Thọ được xây dựng theo mô hình trực tuyến, chức năng Các phòng chức năng không đưa ra quyết định trực tiếp cho các đơn vị cấp dưới mà đóng vai trò tham mưu cho Ban giám đốc trong việc chuẩn bị và thực hiện các quy định chuyên môn.

Giám đốc Công ty là người đại diện pháp nhân và có trách nhiệm trước Tổng giám đốc, Hội đồng quản trị cùng pháp luật về hoạt động của Công ty Ông/bà là người có thẩm quyền cao nhất trong Công ty.

Ban Giám đốc Công ty

Kinh doanh Phòng Kế toán Tài Phòng Tổ chức hành

Phòng Quản lý kü thuËt

Kho x¨ng dầu Phủ đức, Kho x¨ng dÇu

Trạm Kinh doanh Sản phẩm hoá dầu

Hệ thống Cửa hàng bán lẻ x¨ng dÇu

Trạm Vận tải x¨ng dÇu

Phó giám đốc Công ty là người hỗ trợ Giám đốc trong việc quản lý, được giao phụ trách các lĩnh vực cụ thể và chịu trách nhiệm trước Giám đốc cũng như pháp luật Nhà nước về các nhiệm vụ được phân công.

Phòng tài chính kế toán chịu trách nhiệm quản lý tài chính thu chi của Công ty, xây dựng và đề xuất các phương án tài chính, chi tiêu hợp lý Đồng thời, phòng cũng xây dựng các định mức chi phí, bảo toàn và phát triển vốn, hạch toán kế toán theo đúng chế độ quản lý tài chính và quy định của Nhà nước Ngoài ra, phòng còn đảm bảo thu nộp đầy đủ các khoản nghĩa vụ với Nhà nước.

Phòng tổ chức hành chính nghiên cứu và xây dựng hình thức tổ chức sản xuất kinh doanh phù hợp, đồng thời thực hiện dự báo nhu cầu nhân lực cho Công ty Phòng cũng hoạch định các bước cần thiết để đảm bảo số lượng và chất lượng lao động phù hợp với kế hoạch kinh doanh Ngoài ra, phòng thiết kế và phân tích công việc, thực hiện tuyển mộ, tuyển chọn và biên chế nhân lực Các biện pháp tạo động lực cho người lao động và duy trì kỷ luật lao động cũng được nghiên cứu Phòng còn chú trọng đến việc loại trừ tai nạn lao động, giải quyết các chế độ bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế cho người lao động, cũng như quản lý hồ sơ nhân sự và con dấu, thực hiện công tác quân sự, bảo vệ và nội vụ của Công ty.

Phòng quản lý kỹ thuật chịu trách nhiệm về công tác kỹ thuật, bao gồm xây dựng các phương án cải tiến và đổi mới công nghệ Đồng thời, phòng cũng thiết lập quy trình kỹ thuật nhằm đảm bảo an toàn phòng cháy chữa cháy và giữ gìn vệ sinh môi trường Ngoài ra, phòng quản lý còn thực hiện xây dựng các công trình xăng dầu, sửa chữa thiết bị tại các cửa hàng, và quản lý chất lượng hàng hóa.

Phòng kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty, nghiên cứu và đề xuất mở rộng mạng lưới kinh doanh Ngoài ra, phòng còn xây dựng các kế hoạch tạo nguồn hàng, phân tích tình hình sản xuất kinh doanh, tổ chức bán hàng, và tăng cường tiếp thị Đặc biệt, việc xây dựng thương hiệu và chăm sóc khách hàng cũng là những nhiệm vụ quan trọng, cùng với việc phát triển các biện pháp thu hồi công nợ hiệu quả.

Kho xăng dầu Phủ Đức đảm nhiệm việc tiếp nhận hàng hóa qua đường sắt, bảo đảm dự trữ xăng dầu cho Công ty và một phần cho quốc gia Kho cung cấp hàng hóa cho các phương tiện vận tải, phục vụ cho các đơn vị trực thuộc và khách hàng Với hệ thống kho, bể, công nghệ tiên tiến và máy bơm hiện đại, kho thực hiện xuất nhập hàng hóa qua hệ thống bán tự động.

Kho xăng dầu Bến Gót có vai trò quan trọng trong việc tiếp nhận hàng hoá qua đường thuỷ, đảm bảo dự trữ xăng dầu cho Công ty và một phần cho quốc gia Kho cũng cung cấp hàng hoá cho các phương tiện vận tải, phục vụ cho các đơn vị trực thuộc và khách hàng Với hệ thống kho bể, cầu cảng cùng công nghệ bán thủ công, kho xăng dầu này đáp ứng hiệu quả nhu cầu vận chuyển hàng hoá.

Trạm kinh doanh sản phẩm hóa dầu và vật tư tổng hợp chuyên cung cấp gas và dầu mỡ nhờn, cùng với các thiết bị sử dụng gas và nhiều mặt hàng khác.

Trạm vận tải sở hữu 10 đầu xe, đảm nhận nhiệm vụ vận chuyển hàng hóa từ kho xăng dầu Phủ Đức, Bến Gót đến các cửa hàng bán lẻ và khách hàng của Công ty.

Hệ thống cửa hàng xăng dầu tại tỉnh Phú Thọ bao gồm 38 cửa hàng được phân bổ rộng rãi, phục vụ nhu cầu tiêu dùng của khách hàng Đây là kênh phân phối hàng hóa cuối cùng, giúp người tiêu dùng tiếp cận trực tiếp với sản phẩm Các cửa hàng được trang bị cột bơm xăng dầu hiện đại, đảm bảo phục vụ khách hàng nhanh chóng, chính xác và cam kết về chất lượng cũng như giá cả hàng hóa.

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2004 2008-

Các chỉ tiêu ĐVT Năm

Xăng dầu chính Tr.đồng 757 080 1 024 327 1 289 940 1 342 327 1 782 891 Dầu mỡ nhờn Tr.đồng 3 615 5 294 8 064 12 706 22 801 Khí gas Tr.đồng 16 264 17 316 17 670 18 007 14 567

III Lợi nhuận sau thuế Tr.đồng 953 4 188 4 226 2 930 2 300

IV Vốn chủ sở hữu Tr.đồng 30 512 34 140 24 115 28 040 27 269

V Tû suÊt LN/Vèn CSH % 3,12 12,27 17,52 10,45 8,43

VI Nộp ngân sách NN Tr.đồng 25 148 36 705 36 308 39 963 45 342

(Nguồn:Phòng tài chính kế toán - Công ty xăng dầu Phú thọ)

Doanh thu, lợi nhuận và nộp ngân sách nhà nước đều có xu hướng tăng qua các năm, tuy nhiên, lợi nhuận trong các năm 2007 và 2008 giảm do chính sách của Nhà nước không bù lỗ cho mặt hàng xăng Hơn nữa, việc giá bán lẻ xăng dầu vẫn do Nhà nước quản lý đã ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả kinh doanh của Công ty.

2.1.5 Đánh giá chung về tình hình kinh doanh của Công ty trong những năm gÇn ®©y

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đang phát triển và hội nhập quốc tế, nhu cầu sản xuất và tiêu dùng hàng hóa, đặc biệt là xăng dầu, ngày càng tăng cao Sự liên kết với các đối tác chiến lược đã mở ra cơ hội mới cho các công ty nâng cao thị phần Chính phủ Việt Nam cũng đã tạo ra khung pháp lý thuận lợi cho các doanh nghiệp Nhà nước cổ phần hóa, giúp mở rộng thị trường hiệu quả hơn.

Đánh giá chung về Công ty trong những năm gần đây

đạt đợc những thành tựu sau:

Công ty đã xác định rõ hướng đi và xây dựng uy tín, tạo lòng tin với khách hàng, khẳng định thương hiệu Petrolimex trong ngành tại tỉnh Phú Thọ và các tỉnh lân cận Với phẩm chất chính trị vững vàng, tri thức và kinh nghiệm thực tế, công ty không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn, đảm bảo nguồn hàng cung cấp cho toàn bộ thị trường tiêu thụ trong tỉnh và các khu vực xung quanh.

Công ty cam kết đảm bảo chất lượng hàng hoá với chữ tín vững chắc, không nhập hàng ngoài ngành hoặc hàng không rõ nguồn gốc Đo lường xăng dầu luôn chính xác và đầy đủ, chưa từng xảy ra tình trạng bơm thiếu hay cung cấp xăng dầu kém chất lượng Nhờ đó, Công ty đã tạo dựng được sự tin tưởng từ phía khách hàng.

Công ty đã tận dụng những thế mạnh của mình để mở rộng quy mô kinh doanh và thu hút khách hàng hiệu quả Sản lượng tiêu thụ xăng dầu ngày càng tăng, góp phần nâng cao doanh thu và lợi nhuận.

Phân tích môi trờng vĩ mô

Phân tích sự ảnh hởng của các yếu tố chính trị, pháp luật

Tại hội nghị lần thứ 6 của Uỷ ban trung ương Mặt trận Tổ quốc Việt Nam diễn ra ngày 16/11/2008 tại Hà Nội, Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng khẳng định rằng "sự ổn định về chính trị, xã hội là tài sản vô giá của quốc gia".

Việt Nam là một trong những quốc gia có nền chính trị ổn định nhất Đông Nam Á, với chính phủ nỗ lực hội nhập nền kinh tế vào thế giới thông qua các chính sách phù hợp với thông lệ quốc tế Chính sách mở cửa đã khuyến khích đầu tư từ các doanh nghiệp nước ngoài Nhà nước tích cực xây dựng và hoàn thiện hệ thống pháp luật theo tiêu chuẩn WTO, thể hiện qua các luật như luật GTGT, luật doanh nghiệp, và luật đầu tư Những chính sách này tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp trong việc tích lũy vốn, tăng cường tái đầu tư, mở rộng quy mô sản xuất và nâng cao khả năng cạnh tranh.

Kể từ năm 2007, Việt Nam đã trải qua nhiều sự kiện quan trọng, đánh dấu sự tăng trưởng vượt bậc về cả tiềm lực và vị thế Điều này thể hiện sự ổn định và vững vàng của đất nước, khẳng định sự tự tin và chủ động trong việc hội nhập với thế giới.

Phân tích sự ảnh hởng của các yếu tố xã hội

Việt Nam đã vượt qua nhiều khó khăn, thách thức do trình độ phát triển kinh tế còn thấp, thiên tai, dịch bệnh và biến động chính trị, kinh tế toàn cầu Tuy nhiên, nhìn chung, đất nước đã đạt được những bước tiến mới trong phát triển kinh tế và xã hội, đồng thời duy trì sự ổn định về tình hình chính trị.

Trong những năm qua, Đảng và Nhà nước đã chú trọng đến các vấn đề xã hội như xoá đói giảm nghèo, lao động và việc làm, giáo dục và đào tạo, chăm sóc sức khỏe nhân dân, cũng như xây dựng đời sống văn hóa mới, song song với sự tăng trưởng kinh tế.

Theo báo cáo phát triển con người năm 2007-2008 của UNDP, Việt Nam đứng thứ 105/177 quốc gia về chỉ số phát triển con người (HDI) với mức 0,733, tăng 4 bậc so với năm 2006 Trong báo cáo mới nhất năm 2008/2009, Việt Nam xếp thứ 116 trong tổng số 182 thành viên của Liên Hiệp Quốc.

Nhu cầu con người về đời sống vật chất và tinh thần ngày càng cao, dẫn đến sự thay đổi trong nhận thức của người dân Để hiểu rõ hơn về ảnh hưởng của yếu tố xã hội đến doanh nghiệp, chúng ta cần xem xét tâm lý nhu cầu của người dân và sự tác động của nó đến lĩnh vực kinh doanh xăng dầu Trong những năm gần đây, đời sống người dân đã được nâng cao, kéo theo nhu cầu đi lại tăng cao và sự gia tăng nhanh chóng số lượng ô tô, xe máy Điều này đã làm gia tăng sản lượng tiêu thụ xăng dầu một cách đáng kể.

Điều kiện phát triển kinh tế và xã hội, cùng với sự phát triển văn hóa và con người, là yếu tố quan trọng cho sự phát triển bền vững của quốc gia Những yếu tố này tạo ra môi trường thuận lợi cho các doanh nghiệp phát triển Hơn nữa, yếu tố xã hội cũng đóng vai trò tích cực trong việc thúc đẩy hoạt động kinh doanh xăng dầu.

2.2.4 Phân tích sự ảnh hởng của yếu tố tự nhiên

Phú thọ là tỉnh trung du miền núi nằm ở phía bắc nớc ta, gồm 1 thành phố,

Tỉnh Phú Thọ bao gồm 1 thị xã và 11 huyện, với địa hình chủ yếu là đồi núi và một số vùng đất bằng phẳng Do địa hình đồi núi, giao thông trong tỉnh gặp nhiều khó khăn hơn so với các tỉnh đồng bằng Công ty xăng dầu Phú Thọ hiện có 38 cửa hàng xăng dầu bán lẻ trên toàn tỉnh, tuy nhiên, việc vận chuyển xăng dầu đến các cửa hàng ở vùng sâu, vùng xa tốn nhiều thời gian và chi phí.

Tỉnh Phú Thọ, nằm giữa vùng đồng bằng và các tỉnh miền núi như Tuyên Quang, Hà Giang, Yên Bái, Lào Cai, sở hữu nhiều lợi thế vượt trội Quốc lộ 32 chạy dọc theo tỉnh, kết nối với các tỉnh phía Bắc, tạo điều kiện thuận lợi cho việc vận chuyển Hệ thống cửa hàng xăng dầu bán lẻ của Công ty cũng được phân bố dọc theo tuyến đường này, góp phần tăng cường lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Mặc dù gặp khó khăn về địa hình và giao thông, Công ty xăng dầu Phú Thọ vẫn đảm bảo nguồn dự trữ hàng hóa với 2 kho xăng dầu Công ty này được Tổng công ty giao nhiệm vụ chu chuyển xăng dầu cho các tỉnh miền núi phía Bắc, mặc cho khoảng cách xa xôi đến các công ty đầu mối như Hà Nội 80km, Quảng Ninh 300km và Hải Phòng 200km.

Mặc dù địa hình tỉnh Phú Thọ chủ yếu là đồi núi và việc di chuyển gặp nhiều khó khăn, nhưng tỉnh này lại đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối giữa vùng đồng bằng và miền núi, cũng như giữa các công ty đầu mối và các doanh nghiệp trong ngành Bất chấp những thách thức về địa hình, tỉnh vẫn mang lại nhiều cơ hội thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của các công ty.

2.2.5 Phân tích sự ảnh hởng của yếu tố công nghệ

Trong bối cảnh phát triển khoa học công nghệ diễn ra nhanh chóng, nhà nước đã khuyến khích doanh nghiệp áp dụng công nghệ hiện đại thông qua chính sách thuế ưu đãi Ngành xăng dầu tại Việt Nam đã nhanh chóng tiếp thu các công nghệ tiên tiến và kỹ thuật hiện đại từ thế giới, bao gồm công nghệ nhập và xuất hàng hóa theo lưu lượng kế, hệ thống thu nhận tín hiệu tự động từ giàn sản xuất, cùng với việc sử dụng quy trình đường ống đôi và đơn.

Công nghệ phát triển nhanh chóng, thường có sự thay đổi lớn trong khoảng 5 năm, dẫn đến tình trạng tụt hậu công nghệ Trong khi đó, quá trình chuẩn bị và thực hiện dự án tại Việt Nam thường kéo dài, khiến cho khi dự án hoàn thành, công nghệ đã trở nên lạc hậu.

2.2.6 Tổng hợp phân tích các yếu tố thuộc môi trờng vĩ mô

Dựa trên kết quả phân tích các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô, chúng tôi đã tổng hợp và đánh giá thông qua ma trận EFE để phân tích môi trường kinh doanh ảnh hưởng đến Công ty Việc đánh giá này cần tham khảo ý kiến từ các chuyên gia có hiểu biết sâu sắc về ngành xăng dầu và có cái nhìn chiến lược về kinh doanh Để thực hiện điều này, tác giả đã thiết kế một bảng câu hỏi.

Thành phần chuyên gia: Ban giám đốc 3 ngời, 4 trởng phòng, tổng cộng thu đợc 7 phiếu

Cách chấm điểm: phân loại điểm tác động của mỗi yếu tố đến doanh nghiệp thông qua mức độ, cụ thể:

Rất nhiều: 4 Nhiều: 3 ít: 2 Không tác động:1

Dấu (+): tính chất tác động tích cực tới doanh nghiệp

Dấu ( ): tính chất tác động tiêu cực tới doanh nghiệp-

Phân loại tầm quan trọng của từng yếu tố đối với doanh nghiệp được đánh giá theo thang điểm từ 0,0 đến 1,0 Điểm quan trọng của mỗi yếu tố được tính bằng cách nhân điểm tác động trung bình với tầm quan trọng của nó.

- Phơng pháp cho điểm: Chuyên gia chấm điểm.

- Điểm tác động ghi trong ma trận là điểm trung bình của các chuyên gia (không trọng số)

Bảng 2.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) môi trờng vĩ mô -

Các yếu tố môi trờng kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp §iÓm tác động (trung b×nh)

Mức độ tác quan trọng

1 Môi trờng tăng trởng kinh tế nớc ta sẽ ở mức cao, đặc biệt giai đoạn sau khủng hoảng

2.Nhu cầu thiêu thụ xăng dầu tăng cao 3,5 0,085 + 0,298

3 Lạm phát, thiểu phát dẫn đến giá cả xăng dầu biến động

II Yếu tố chính trị, chính sách pháp luật của

1 Chính phủ chú trọng xuất nhập khẩu xăng dầu 3,5 0,0 85 + 0,298

3 Cải thiện môi trờng kinh doanh 3,5 0,049 + 0,172

4 Việt nam hội nhập nền kinh tế thế giới 2,15 0,046 + 0,0 99

5 Hệ thống quản lý của Nhà nớc còn quan liêu, gây khó khăn cho doanh nghiệp

6 Luật doanh nghiệp, luật đầu t, đợc điều chỉnh nhng cha hợp lý

7.Triển khai luật tại nhiều địa phơng cha thống nhÊt

III Yếu tố công nghệ

1 Công nghệ trên thế giới không ngừng phát triển 2,41 0,046 - 0,1 89

2 Thiết bị đo lờng, cột bơm, xuất, nhập lạc hậu so với các nớc

IV Yếu tố văn hoá, xã hội, tự nhiên

1 Đời sống đợc cải thiện, xe cộ gia tăng 3,33 0,079 + 0,263

2 Tình trạng quan liêu nhũng nhiễu 3,25 0,045 - 0.146

3 Cạnht tranh trong đấu thầu không lành mạnh 3,1 0,045 - 0,140

V YÕu tè kinh tÕ héi nhËp

1 Chính phủ không còn bảo hộ cho các doanh nghiệp trong nớc

2 Các doanh nghiệp nớc ngoài đầu t vào VN 3,1 0,05 4 - 0,167

3 Cạnh tranh trong ngành quyết liệt 2,9 0,074 - 0,21

Tổng hợp phân tích các yếu tố thuộc môi trờng vĩ mô

Dựa trên kết quả phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô, chúng tôi đã tổng hợp và đánh giá thông qua ma trận EFE để hiểu rõ hơn về môi trường kinh doanh ảnh hưởng đến Công ty Để thực hiện đánh giá chính xác, cần tham khảo ý kiến của các chuyên gia có kiến thức sâu rộng về lĩnh vực xăng dầu và cái nhìn chiến lược về kinh doanh Để thu thập thông tin này, tác giả đã thiết kế bảng câu hỏi phù hợp.

Thành phần chuyên gia: Ban giám đốc 3 ngời, 4 trởng phòng, tổng cộng thu đợc 7 phiếu

Cách chấm điểm: phân loại điểm tác động của mỗi yếu tố đến doanh nghiệp thông qua mức độ, cụ thể:

Rất nhiều: 4 Nhiều: 3 ít: 2 Không tác động:1

Dấu (+): tính chất tác động tích cực tới doanh nghiệp

Dấu ( ): tính chất tác động tiêu cực tới doanh nghiệp-

Phân loại tầm quan trọng của từng yếu tố đối với doanh nghiệp có giá trị từ 0,0 đến 1,0 Điểm quan trọng được tính bằng cách nhân điểm tác động trung bình với tầm quan trọng của yếu tố đó.

- Phơng pháp cho điểm: Chuyên gia chấm điểm.

- Điểm tác động ghi trong ma trận là điểm trung bình của các chuyên gia (không trọng số)

Bảng 2.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) môi trờng vĩ mô -

Các yếu tố môi trờng kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp §iÓm tác động (trung b×nh)

Mức độ tác quan trọng

1 Môi trờng tăng trởng kinh tế nớc ta sẽ ở mức cao, đặc biệt giai đoạn sau khủng hoảng

2.Nhu cầu thiêu thụ xăng dầu tăng cao 3,5 0,085 + 0,298

3 Lạm phát, thiểu phát dẫn đến giá cả xăng dầu biến động

II Yếu tố chính trị, chính sách pháp luật của

1 Chính phủ chú trọng xuất nhập khẩu xăng dầu 3,5 0,0 85 + 0,298

3 Cải thiện môi trờng kinh doanh 3,5 0,049 + 0,172

4 Việt nam hội nhập nền kinh tế thế giới 2,15 0,046 + 0,0 99

5 Hệ thống quản lý của Nhà nớc còn quan liêu, gây khó khăn cho doanh nghiệp

6 Luật doanh nghiệp, luật đầu t, đợc điều chỉnh nhng cha hợp lý

7.Triển khai luật tại nhiều địa phơng cha thống nhÊt

III Yếu tố công nghệ

1 Công nghệ trên thế giới không ngừng phát triển 2,41 0,046 - 0,1 89

2 Thiết bị đo lờng, cột bơm, xuất, nhập lạc hậu so với các nớc

IV Yếu tố văn hoá, xã hội, tự nhiên

1 Đời sống đợc cải thiện, xe cộ gia tăng 3,33 0,079 + 0,263

2 Tình trạng quan liêu nhũng nhiễu 3,25 0,045 - 0.146

3 Cạnht tranh trong đấu thầu không lành mạnh 3,1 0,045 - 0,140

V YÕu tè kinh tÕ héi nhËp

1 Chính phủ không còn bảo hộ cho các doanh nghiệp trong nớc

2 Các doanh nghiệp nớc ngoài đầu t vào VN 3,1 0,05 4 - 0,167

3 Cạnh tranh trong ngành quyết liệt 2,9 0,074 - 0,21

So sánh với điểm trung bình 2,5, tổng điểm đánh giá các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến Công ty đạt 3,246, cho thấy môi trường bên ngoài có lợi cho hoạt động kinh doanh Phân tích chi tiết cho thấy Công ty xăng dầu Phú Thọ đang đối mặt với cả cơ hội và nguy cơ.

Bảng 2.4: Bảng tổng hợp các cơ hội và nguy cơ

Các cơ hội Các nguy cơ

Tăng trưởng kinh tế toàn cầu và tại Việt Nam trong thời gian tới dự kiến sẽ cao, đánh dấu sự phục hồi mạnh mẽ sau khủng hoảng.

2 Đời sống của ngời dân đợc cải thiện, nhu cầu tiêu thụ xăng dầu tăng cao

3.Nớc ta vẫn là thị trờng hẫp dẫn đối với các nhà đầu t nớc ngoài trong lĩnh vực sản xuất công nghiệp

4 Dễ dàng tiếp cận công nghệ và kỹ thuật cao trong ngành xăng dầu

1 Tụt hậu về công nghệ 2.Tình trạng rờm rà, nhũng nhiễu trong việc đầu t

3.Giá cả biến động và có xu hớng t¨ng

4 Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành ngày càng cao

Phân tích môi trờng vi mô (môi trờng ngành)

Doanh nghiệp x ăng dầu và vấn đề xây dựng chiến lợc kd

2.3.1.1 Một số vấn đề chung về doanh nghiệp xăng dầu

Các doanh nghiệp xăng dầu đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế quốc dân, có mối liên hệ chặt chẽ với nhiều ngành nghề khác nhau Xăng dầu là nguồn nhiên liệu thiết yếu cho nhiều lĩnh vực như công nghiệp và giao thông vận tải.

Sự phát triển của ngành xăng dầu đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy nền kinh tế Để đảm bảo sự phát triển bền vững cho các doanh nghiệp xăng dầu, việc xây dựng chiến lược kinh doanh chi tiết cho từng giai đoạn là rất cần thiết Hơn nữa, các nhà hoạch định chiến lược cần tìm hiểu các đặc trưng riêng của ngành xăng dầu để tối ưu hóa hiệu quả của các chiến lược kinh doanh.

2.3.1.2 Các đặc trng kinh tế của doanh nghiệp xăng dầu và vấn đề xây dựng chiến lợc kinh doanh

* Đặc thù của ngành xăng dầu

Tổng công ty xăng dầu Việt Nam Petrolimex là doanh nghiệp Nhà nước lớn nhất trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu và hóa dầu tại Việt Nam, chiếm 60% thị phần cả nước Với quy mô toàn quốc và được xếp hạng đặc biệt, Petrolimex đã nỗ lực phát huy vai trò chủ lực trong việc điều tiết và ổn định thị trường xăng dầu Đặc biệt, vai trò của Petrolimex trong việc kiềm giữ giá bán lẻ xăng dầu trong đợt bão giá nửa đầu năm 2008 đã được ghi nhận cao Hiện tại, Petrolimex có 43 công ty thành viên.

Công ty xăng dầu Việt Nam sở hữu 25 chi nhánh và 9 xí nghiệp trực thuộc, hoàn toàn do Nhà nước nắm giữ 100% vốn Ngoài ra, Tổng công ty còn có 20 công ty cổ phần với vốn góp chi phối và 3 công ty liên doanh với nước ngoài Đặc biệt, Tổng công ty cũng duy trì một chi nhánh tại Singapore.

Petrolimex chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực bán buôn và bán lẻ xăng dầu cùng các sản phẩm hóa dầu như khí hóa lỏng, nhựa đường, hóa chất và dầu mỡ Ngoài ra, công ty còn tham gia vào các lĩnh vực ngân hàng, tài chính, bảo hiểm, vận tải, thiết kế xây dựng và kinh doanh xuất nhập khẩu.

Xăng, dầu là hàng hóa độc hại với tính chất cháy nổ cao, do đó việc vận chuyển và tàng trữ chúng cần đảm bảo an toàn tuyệt đối Việc vận chuyển xăng dầu yêu cầu sử dụng các phương tiện chuyên dụng, được thiết kế phù hợp để ngăn ngừa nguy cơ cháy nổ Hiện nay, xăng dầu được vận chuyển qua các phương thức như đường bộ, đường sắt và đường thủy Cụ thể, vận chuyển đường bộ sử dụng xe ô tô xitec, đường sắt dùng P-toa tàu, và đường thủy bằng tàu thủy Tất cả các phương tiện này đều có đặc điểm chung là chứa xăng dầu trong tec kín, với van khóa chặt để đảm bảo an toàn cao nhất.

Vận chuyển và dự trữ đều yêu cầu mức độ an toàn cao Ngoài các thiết bị công nghệ, ngành chuyên dụng trong việc làm bồn chứa còn cần trang bị hệ thống ống dẫn và công nghệ phòng cháy chữa cháy để đảm bảo an toàn tối đa.

Thương hiệu Petrolimex được người dân tin tưởng và tiêu dùng, tạo lợi thế cho ngành xăng dầu nói chung và Công ty xăng dầu Phú Thọ nói riêng Điều này giúp nâng cao năng lực cạnh tranh, phát triển thị trường kinh doanh, tăng sản lượng bán ra, doanh thu và lợi nhuận.

*Trình độ máy móc thiết bị cha cao

Hiện nay, tình trạng máy móc và dây chuyền công nghệ của công ty vẫn chưa cao và chậm đổi mới, trong khi các nước phát triển đang áp dụng công nghệ hiện đại và thiết bị cao cấp từ Mỹ, Tây Ban Nha và Nhật Bản Công ty vẫn sử dụng thiết bị lạc hậu từ Việt Nam, Trung Quốc và Nga Mặc dù đã có đầu tư vào thiết bị hiện đại từ Mỹ và Nhật, nhưng mức độ đầu tư vẫn chưa đủ và chưa toàn diện Đặc tính hóa học và lý học của xăng dầu rất dễ cháy nổ, vì vậy yêu cầu về trang thiết bị hiện đại để quản lý và phòng cháy chữa cháy là rất quan trọng Do đó, khi xây dựng chiến lược kinh doanh, cần chú ý đến việc lựa chọn công nghệ tối ưu để đảm bảo theo kịp sự phát triển công nghệ, tránh tình trạng lạc hậu ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh của doanh nghiệp.

*Vấn đề con ngời còn nhiều bất cập

Ngành kinh doanh yêu cầu trình độ tay nghề cao của công nhân và khả năng quản lý của chuyên viên để hình thành một ê kíp làm việc hiệu quả Yếu tố con người là then chốt, ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng bán hàng và an toàn phòng cháy chữa cháy Nếu ý thức trách nhiệm và trình độ của nhân viên kém, sẽ dẫn đến chất lượng phục vụ và an toàn phòng cháy chữa cháy không đảm bảo, gây mất uy tín với khách hàng và thiệt hại thị trường Do đó, việc xây dựng một đội ngũ công nhân lành nghề là điều cần thiết.

Doanh nghiệp cần xây dựng kế hoạch và chiến lược phát triển nguồn nhân lực hiện tại và tương lai, nhằm đảm bảo đủ năng lực và trình độ đáp ứng yêu cầu công việc.

Phân tích đối thủ cạnh tranh

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, các doanh nghiệp cần xác định rõ ràng đối thủ cạnh tranh để quản lý hiệu quả thị trường và khách hàng Việc phân tích các đối thủ hiện tại và tiềm năng không chỉ giúp doanh nghiệp nhận diện được đối thủ mà còn nhấn mạnh tầm quan trọng của việc này trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh đúng đắn.

Petrolimex đã xây dựng được thương hiệu mạnh mẽ và nhận được sự chấp thuận từ xã hội, tạo niềm tin từ người dân, là nền tảng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Tuy nhiên, công ty vẫn phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh trong và ngoài ngành Đặc biệt, trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu và vận chuyển phân phối hàng hóa, việc phân tích và xem xét các đối thủ cạnh tranh tiêu biểu là rất cần thiết để nâng cao khả năng cạnh tranh và phát triển.

Hiện nay, Công ty cổ phần thương mại và vận tải Petrolimex Hà Nội (PETAJICO) thuộc Tổng công ty xăng dầu Việt Nam chuyên cung cấp dịch vụ vận chuyển x

Công ty xăng dầu Phú Thọ sở hữu 15 đầu xe xitec, trong khi PETAJICO có 20 đầu xe xitec chuyên vận chuyển xăng dầu PETAJICO đầu tư mạnh vào phương tiện, với 9 xe cũ và 11 xe mới hiện đại, trong khi Công ty xăng dầu Phú Thọ chỉ có 5 xe mới Mặc dù cước phí vận chuyển của PETAJICO là 1.200 đồng/lít, cao hơn 10 đồng so với Công ty xăng dầu Phú Thọ (1.190 đồng/lít), nhưng do thiếu xe, Công ty xăng dầu Phú Thọ và các đơn vị khác vẫn phải thuê PETAJICO để vận chuyển xăng dầu.

Việc thuê vận chuyển xăng dầu thường khiến các công ty không thể chủ động trong việc điều động xe, dẫn đến tình trạng chậm trễ trong việc cung ứng hàng hóa cho các đơn vị và khách hàng Điều này ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả kinh doanh và sự hài lòng của khách hàng trong lĩnh vực hàng hóa.

Công ty xăng dầu Phú Thọ hiện đang hoạt động với 3 tổng đại lý lớn: Công ty TNHH Hải Linh, Công ty TNHH Huy Hoàng và Công ty CP vật tư tổng hợp Vĩnh Phú Ngoài ra, công ty còn có 23 đại lý khác như Công ty TM Việt Phong, Công ty cổ phần vận tải ô tô Phú Thọ, Công ty TM Hồng Nhung, Doanh nghiệp tư nhân Hải Đăng, Công ty TNHH Việt Trung và Công ty TNHH Tú Linh.

Các đại lý và tổng đại lý của Công ty xăng dầu Phú Thọ đã có mối quan hệ hợp tác lâu dài và là khách hàng truyền thống Trước đây, khi Petrolimex chiếm ưu thế độc quyền và thị phần lớn, các đại lý chưa đủ tiềm lực để cạnh tranh, dẫn đến sự cạnh tranh không gay gắt Tuy nhiên, trong những năm gần đây, sự phát triển của nền kinh tế thị trường đã giúp các đại lý lớn mạnh và trở thành đối thủ cạnh tranh của Công ty xăng dầu Phú Thọ Hiện tại, bên cạnh các cây xăng của Công ty, còn có sự hiện diện của nhiều cây xăng thuộc các đại lý khác Đối thủ lớn nhất của Công ty xăng dầu Phú Thọ hiện nay là Công ty TNHH Hải Linh, một đại lý nhỏ đã phát triển thành tổng đại lý lớn, chứng tỏ sự cạnh tranh mạnh mẽ trong ngành.

100 CBCNV với thu nhập bình quân là 3 triệu đồng/ngời/tháng.,2 Đối thủ xếp sau Công ty TNHH Hải Linh là Công ty TNHH Huy Hoàng với

Tỉnh Phú Thọ hiện có 17 cửa hàng xăng dầu bán lẻ, cùng với 2 xe xitec chuyên chở hàng hóa, phục vụ cho 78 CBCNV với thu nhập bình quân đạt 3 triệu đồng/người/tháng Đối thủ cạnh tranh thứ ba là Công ty cổ phần vật tư tổng hợp Vĩnh Phú, sở hữu 12 cửa hàng xăng dầu bán lẻ và 3 xe xitec, cùng khoảng 67 CBCNV với thu nhập bình quân 2,8 triệu đồng/người/tháng Công ty này không chỉ cạnh tranh với Công ty xăng dầu Phú Thọ trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu mà còn trong dịch vụ vận chuyển hàng hóa, với khả năng tự vận chuyển cho chính công ty và khách hàng khác.

Ngoài 3 đối thủ mạnh trên, Công ty còn chịu sức ép của 23 đại lý Các đại lý có từ 1 đến 3 cây xăng Tổng cộng trên địa bàn tỉnh Phú thọ có gần 100 cửa hàng xăng dầu bán lẻ Đối thủ tiềm ẩn trong tơng lai đối với Công ty xăng dầu Phú thọ không chỉ là các đại lý, tổng đại lý mà còn các đối thủ mạnh nh các công ty thuộc Petro Oil (Tổng công ty dầu Việt nam thuộc tập đoàn dầu khí quốc gia Việt nam), Petex – (Tổng công ty xăng dầu Quân đội) trong tỉnh Hiện nay, trên địa bàn tỉnh Phú thọ có 2 cây xăng của Petro, 5 cây xăng của Petex Do đó, thị phần khách hàng của Công ty xăng dầu ngày càng bị thu hẹp

Bảng 2.5 : Các chỉ tiêu so sánh chủ yếu của Công ty với đối thủ cạnh tranh ĐVT : triệu đồng

N¨m 2008 Cty Hải linh Cty Huy Hoàng Cty Vĩnh Phú Cty Phú thọ

Công ty xăng dầu Phú Thọ hiện đang dẫn đầu trong các chỉ tiêu, nhưng cũng đối mặt với sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các công ty tư nhân tiềm năng Điều này cho thấy các đối thủ này không chỉ là mối đe dọa hiện tại mà còn trong tương lai Do đó, Công ty cần nghiên cứu và phân tích kỹ lưỡng các đối thủ ở mọi khía cạnh và lĩnh vực để có chiến lược điều hành và giải quyết kinh doanh hiệu quả.

Phân tích áp lực của khách hàng 5 7 2.3.4 Phân tích áp lực của các nhà cung cấp

Công ty đã và sẽ tiếp tục tập trung vào lĩnh vực kinh doanh xăng dầu, dầu mỡ nhờn, gas và vận chuyển Sự biến động của thị trường ảnh hưởng đến các đối tượng khách hàng khác nhau, và sự đa dạng hóa này đã làm thay đổi cơ cấu giá trị sản lượng và doanh thu hàng năm, được đánh giá là chủ trương thành công Trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế, đặc biệt là từ đầu năm 2008 đến đầu năm 2009, việc nhận diện áp lực từ từng đối tượng khách hàng đã giúp Công ty không rơi vào khủng hoảng Nhờ vào việc giảm nhẹ áp lực khách hàng, Công ty đã duy trì ổn định doanh số và phát triển bền vững Để hiểu rõ hơn về áp lực của từng đối tượng khách hàng, tác giả sẽ phân tích cụ thể từng nhóm khách hàng.

Khách hàng mua buôn chiếm 6% tổng số lượng khách hàng của Công ty, chủ yếu sử dụng xăng dầu làm nhiên liệu cho sản xuất Việc thiếu nhiên liệu sẽ ảnh hưởng nghiêm trọng đến hoạt động của họ, và việc thay đổi sang nhiên liệu khác như than đòi hỏi chi phí cao để thay đổi dây chuyền sản xuất Do đó, họ ít có sự lựa chọn nhà cung cấp và thường đăng ký hàng tại Công ty, nơi cung cấp dịch vụ vận chuyển hàng hóa tận kho Chi phí nhân công và quản lý của Công ty không đáng kể, đồng thời Công ty có thể thỏa thuận giá bán buôn linh hoạt với từng khách hàng, điều này giúp giảm áp lực cho Công ty.

Đối tượng khách hàng mua lẻ chiếm 38% tổng sản lượng bán ra, là nhóm có tỷ trọng lớn nhất Khách hàng này chủ yếu là ô tô và xe máy, trực tiếp mua hàng tại các cửa hàng xăng dầu, do đó họ thường xuyên tiếp xúc với nhân viên bán hàng của Công ty Để tạo ra một môi trường bán hàng thân thiện, Công ty cần đảm bảo khách hàng luôn cảm thấy thoải mái, dễ chịu và tin tưởng khi đến mua hàng Điều này sẽ giúp họ trở thành khách hàng truyền thống, không chuyển đổi sang nhà cung cấp khác Vì vậy, Công ty cần xây dựng các chính sách và chiến lược phù hợp để đáp ứng nhu cầu của nhóm khách hàng này.

Đối tượng khách hàng tổng đại lý và đại lý chiếm 25% tổng sản lượng bán ra, với đặc điểm chính là mua đi bán lại nhằm kiếm lợi nhuận từ chênh lệch giá Họ thường tìm kiếm nhà cung cấp với giá thấp để bán lại trên thị trường, dẫn đến việc dễ dàng thay đổi nhà cung cấp Khách hàng này không phải là khách hàng truyền thống, vì họ vừa là khách hàng của công ty vừa là đối thủ cạnh tranh Sự phức tạp của đối tượng này tạo ra áp lực lớn cho hoạt động kinh doanh của công ty, vì vậy cần áp dụng các biện pháp và chính sách linh hoạt trong quan hệ hợp tác với họ.

Đối tượng khách hàng nội bộ ngành xăng dầu chiếm 31% tổng sản lượng bán ra, bao gồm các công ty như Công ty xăng dầu Lào Cai, Yên Bái, Hà Giang và Tuyên Quang, đều thuộc Tổng Công ty xăng dầu Việt Nam Những công ty này lấy hàng từ kho Công ty xăng dầu Phú Thọ để phân phối tại địa bàn tỉnh mình Công ty xăng dầu đóng vai trò là trung gian chu chuyển hàng hóa từ Tổng đến các công ty trong ngành, do đó không tạo áp lực cho Công ty.

Trong nền kinh tế thị trường, áp lực từ khách hàng là điều không thể tránh khỏi đối với mọi doanh nghiệp Việc xây dựng cơ chế hoạt động kinh doanh linh hoạt và hiệu quả, cùng với chính sách chăm sóc khách hàng tốt, sẽ giúp doanh nghiệp chủ động trong mọi tình huống và đạt được thành công bền vững trên thị trường.

2.3.4 Phân tích áp lực của nhà cung cấp

Các nhà cung cấp hàng hoá cho Công ty xăng dầu Phú thọ đều là các công ty trực thuộc Tổng công ty xăng dầu Việt Nam

Công ty xăng dầu Phú Thọ chủ yếu nhập xăng dầu từ ba công ty đầu mối, bao gồm Công ty xăng dầu khu vực I tại Đức Giang, Gia Lâm, Hà Nội; Công ty xăng dầu B12 tại Hạ Long, Quảng Ninh; và kho xăng dầu Thượng Lý ở Hải Phòng.

Công ty xăng dầu khu vực 1, được giao nhiệm vụ bởi Tổng công ty xăng dầu Việt Nam, hoạt động kinh doanh tại Hà Nội và các tỉnh Bắc Ninh, Vĩnh Phúc, đồng

Công ty xăng dầu B12 sở hữu cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại với 5 kho chứa xăng dầu có tổng sức chứa 255.000m3, gần 500km đường ống, và hơn 90 cửa hàng bán lẻ xăng dầu Ngoài ra, công ty còn có 01 cảng biển với khả năng tiếp nhận tàu trọng tải 30.000m3 và 06 bến xuất, bao gồm 02 bến xuất đường thủy và 04 bến xuất đường bộ.

Công ty nhập dầu mỡ nhờn từ Xí nghiệp dầu nhờn Hà Nội ( Hoàng Quốc Việt, Cầu Giấy, Hà Nội)

Công ty nhập gas từ Công ty cổ phần Gas Petrolimex (Đờng Giải Phóng, Hai Bà Trng, Hà Nội)

Công ty cổ phần gas Petrolimex sở hữu sức chứa khoảng 4.200 tấn và tổng công suất chiết nạp đạt khoảng 60.000 tấn/năm Ngoài ra, công ty còn có mạng lưới kho chứa tại các khách hàng và các trạm nạp cấp 3 với tổng lượng chứa lên đến 1.000 tấn.

Bảng 2.6: Bảng dự báo nguồn cung cấp hàng hoá giai đoạn 2009 - 2015 Đơn vị tính : m3

1.Cty XD khu vùc I 109 690 119562 129 126 139 456 150 612 162 660 175 672 2.Cty XD B12 35 812 38 676 41 770 45 111 48 720 52 618 56 827

(Nguồn: Công ty xăng dầu Phú thọ)

Các công ty cung cấp trực thuộc Tổng công ty Xăng dầu Việt Nam luôn đáp ứng đầy đủ nhu cầu hàng hóa cho Công ty Quy trình đặt hàng và báo nợ với Tổng công ty giúp Công ty không phải lo lắng về vấn đề tài chính Nhờ đó, các nhà cung cấp không tạo ra áp lực lớn cho Công ty.

Phân tích áp lực của sản phẩm thay thế

+ Than đá : dùng để làm nhiên liệu đốt, nung Than đá có nhợc điểm là ô nhiễm môi trờng hơn nhng giá thành rẻ hơn

Xăng sinh học (E5) đang được nhiều quốc gia trên thế giới áp dụng, tuy nhiên tại Việt Nam, loại nhiên liệu này vẫn chưa được phân phối rộng rãi Xăng sinh học mang lại nhiều lợi ích cho môi trường và có tiềm năng lớn trong việc giảm thiểu ô nhiễm.

u điểm là sạch, ít ô nhiễm hơn

Xăng dầu đóng vai trò là nhiên liệu chủ yếu trong ngành công nghiệp, một lĩnh vực quan trọng của nền kinh tế Nhiều doanh nghiệp vẫn phụ thuộc vào xăng dầu như nguồn năng lượng đầu vào cho quá trình sản xuất và dự kiến sẽ tiếp tục sử dụng trong tương lai Vì vậy, áp lực từ việc tìm kiếm sản phẩm thay thế không quá lớn đối với các doanh nghiệp.

Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Trong những năm gần đây, ngành xăng dầu tại Việt Nam đã chứng kiến sự gia tăng của các đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ, bao gồm Tổng công ty dầu Việt Nam (PVoil), Tổng công ty xăng dầu Quân đội (PETEX) và Tổng công ty xăng dầu hàng không (VINAPCO) Sự cạnh tranh này không chỉ gây khó khăn cho Tổng công ty xăng dầu Việt Nam mà còn ảnh hưởng đến Công ty xăng dầu Phú Thọ, khi công ty này cũng phải đối mặt với áp lực từ các công ty con của những tập đoàn lớn trên.

Hiện nay, tỉnh Phú Thọ có nhiều cây xăng của PVOil, Petex và Vinapco, nằm xen kẽ với các cây xăng của Công ty xăng dầu Phú Thọ Những cửa hàng này được xây dựng trên các tuyến quốc lộ chính, có vị thế thương mại cao, thu hút đông đảo khách hàng.

Công ty không chỉ đối mặt với sự cạnh tranh từ các đối thủ mà còn từ chính khách hàng của mình Trong những năm gần đây, thương hiệu Petrolimex đã được người dân tin tưởng, dẫn đến sự gia tăng số lượng tổng đại lý và đại lý tư nhân.

Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Phân tích hoạt động Marketing

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, Marketing đóng vai trò quan trọng trong sự sống còn và phát triển của doanh nghiệp Một chính sách Marketing đúng đắn không chỉ giúp ngăn chặn nguy cơ phá sản mà còn mang lại lợi nhuận cao và nâng cao sức cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Hoạt động marketing đã đợc Công ty thực hiện trên cả 4P (P1 Sản phẩm, - P2-Giá cả, P3 Phân phối, P4 Xúc tiến), cụ thể- - :

Công ty chuyên cung cấp dịch vụ phân phối hàng hóa đạt tiêu chuẩn chất lượng, với hệ thống kho bãi và cửa hàng được kiểm định an toàn lao động và phòng cháy chữa cháy Để đảm bảo nguồn cung ổn định cho thị trường, công ty đã đầu tư vào công nghệ quản lý chất lượng, giúp duy trì dự trữ hàng hóa hiệu quả Những nỗ lực này nhằm phát triển và ổn định hoạt động kinh doanh xăng dầu của công ty.

Chính sách giá cả của Công ty được điều chỉnh theo cơ chế giá của Tổng công ty xăng dầu Việt Nam Mặc dù giá xăng dầu có sự biến động liên tục trong những năm qua, Công ty vẫn linh hoạt trong việc áp dụng giá phù hợp với từng đối tượng khách hàng và tình hình thị trường.

+ Giá bán lẻ : theo quy định hiện hành của Nhà nớc.

Giá bán buôn được áp dụng cho từng đối tượng khách hàng, tùy thuộc vào thỏa thuận giữa hai bên, phù hợp với chính sách giá của Tổng công ty, dao động dưới 500 đồng/lít.

Giá bán cho tổng đại lý và đại lý được xác định dựa trên từng đối tượng khách hàng và sự thỏa thuận giữa hai bên, phù hợp với chính sách giá của Tổng công ty, với mức giá dao động dưới 300 đồng/lít.

Các cửa hàng bán lẻ xăng dầu đóng vai trò quan trọng trong phân phối, là điểm cuối cùng cung cấp sản phẩm đến tay người tiêu dùng Để đảm bảo sự ổn định cho thị trường, các cửa hàng thường xuyên cân đối hàng hóa và gửi đơn hàng về Phòng kinh doanh Dựa vào đơn hàng này, Phòng kinh doanh sẽ điều động xe chở hàng đến các đơn vị Đối với khách hàng mua buôn, công ty sẽ vận chuyển hàng hóa đến tận kho khi có yêu cầu và đơn đặt hàng Phòng kinh doanh luôn chủ động trong việc điều phối xe chở hàng một cách hợp lý và hiệu quả.

Công ty triển khai nhiều chương trình khuyến mại hấp dẫn, bao gồm bốc thăm trúng thưởng và các phần quà giá trị khi mua xăng 95 Ngoài ra, công ty còn thực hiện quảng cáo qua các phương tiện truyền thông đại chúng như truyền hình và báo chí địa phương để tăng cường nhận thức về sản phẩm.

Trong thời gian qua, hoạt động Marketing của Công ty chưa thật sự bài bản, nhưng với uy tín và thương hiệu mạnh, Công ty có đủ điều kiện thuận lợi để tăng cường các hoạt động Marketing, phù hợp với bối cảnh hiện tại.

2.4.2 Phân tích việc áp dụng thiết bị, công nghệ và hệ thống thông tin vào quản lý, kinh doanh a áp dụng công nghệ, thiết bị

Qua hơn 50 năm phát triển Công ty đã xây dựng đợc một hệ thống hạ tầng kỹ thuật đáng kể :

- Hệ thống đờng ống công nghệ kho Phủ Đức :

Kho Phủ Đức có khả năng chứa 8.300m³ với cấu trúc bao gồm 6 bể trụ 1.000m³, 2 bể 400m³ và 20 bể 25m³ Các mặt hàng được lưu trữ tại đây bao gồm xăng 92, xăng 95, dầu diesel 0.05S và dầu diesel 0.25S Công nghệ vận hành kho sử dụng cả quy trình đường ống đôi và đường ống đơn.

+ Hệ thống đờng ống nhập wagon từ ga Phủ Đức vào kho xăng dầu Phủ Đức dài 1.2km sử dụng đờng ống 108x8

+ Hệ thống đờng ống xuất từ bể trụ đứng đến nhà bơm 159x9

+ Bơm sử dụng : 05 bơm điện động cơ 3 pha ABB (Mỹ), buồng bơm ITUR của Tây Ban Nha, lu lợng 80m3/h

+ Giàn xuất : Cần xuất OPW (Mỹ), lu lợng kế OVAL (Nhật), hệ thống thu nhận tín hiệu tự động từ giàn xuất PLC

- Hệ thống đờng ống công nghệ kho Bến Gót :

Kho có sức chứa 2 650m3 với 2 bể 1000m3, 1 bể 150m3, 20 bể 25m3 Mặt hàng tồn chứa là dầu diesel 0.05S và dầu mazut Công nghệ lu trình đờng ống đơn

+ Hệ thống đờng ống nhập cầu tàu sử dụng đờng ống 159x9

+ Hệ thống đờng ống xuất từ bể trụ đứng đến nhà bom 159x9

+ Hệ thống đờng ống từ nhà bơm ra giàn xuất 108x8

+ Bơm sử dụng : 03 bơm điện động cơ 3 pha ABB (Mỹ), buồng bơm Liên Xô, lu lợng 60m3/h

+ Giàn xuất : cần xuất Việt Nam, đóng hàng qua tấm mức. b Hệ thống thông tin

Công ty đã triển khai hệ thống mạng nội bộ và kết nối internet, nâng cao hiệu quả trao đổi thông tin giữa các phòng ban và khối cửa hàng Điều này không chỉ tiết kiệm thời gian mà còn đảm bảo báo cáo kịp thời về tình hình kinh doanh cho lãnh đạo Nhờ đó, lãnh đạo có thể đưa ra những quyết định nhanh chóng và chính xác cho hoạt động kinh doanh.

Các bộ phận trong công ty thường xuyên gửi báo cáo định kỳ lên cấp trên, bao gồm báo cáo hàng tuần, hàng tháng và các báo cáo đột xuất.

2.4.3 Công tác quản lý và phát triển nhân lực

Tổng số cán bộ công nhân viên của Công ty xăng dầu Phú thọ hiện nay là

+ Ban giám đốc : 01 Giám đốc và 02 Phó giám đốc.

+ Phòng kinh doanh : 08 ngời.

+ Phòng tài chính kế toán : 08 ngời

+ Phòng tổ chức hành chính : 19 ngời.

+ Phòng quản lý kỹ thuật : 9 ngời

+ Kho xăng dầu Phủ Đức : 29 ngời.

+ Kho x¨ng dÇu BÕn Gãt : 15 ngêi

+ Trạm kinh doanh sản phẩm hoá dầu và vật t tổng hợp : 22 ngời.

+ Trạm vận tải : 11 ngời

+ Hệ thống cửa hàng xăng dầu : 216 ngời

Bảng 2.7: Cơ cấu lao động của Công ty xăng dầu Phú thọ

Phân loại Số lợng (ngời ) Tỷ lệ (%) Phân chia theo trình độ chuyên môn

Trên đại học 1 0.29 Đại học, cao đẳng 67 19.7

Ph©n chia theo giíi tÝnh

(Nguồn: Công ty xăng dầu Phú thọ)

Hầu hết cán bộ có trình độ Cao học, Đại học, Cao đẳng tập trung vào các hoạt động của đơn vị trực thuộc, trong khi khối cửa hàng chiếm 64% tổng số lao động nhưng chỉ có 6% lao động có trình độ đại học, cao đẳng Đặc biệt, trong số đội ngũ cửa hàng trưởng, chỉ có 15 người có trình độ Đại học, Cao đẳng, cho thấy sự thiếu hụt về trình độ chuyên môn trong khâu quản lý bán lẻ của toàn hệ thống.

Tỷ lệ lao động nữ cao, chủ yếu là những lao động trẻ trong môi trường nặng nhọc và độc hại tại các cửa hàng xăng dầu Việc nghỉ chế độ Bảo hiểm xã hội của họ sẽ gây khó khăn trong việc bố trí lao động thay thế, ảnh hưởng đến tính ổn định của Công ty.

*Số liệu về thu nhập :

Bảng 2.8 : Thu nhập bình quân trong ba năm trở lại đây

*Thực hiện chế độ cho ngời lao động

Công ty được Sở Lao động và Thương binh - Xã hội cùng cơ quan Bảo hiểm xã hội đánh giá cao về việc thực hiện các chế độ chính sách liên quan đến bảo hiểm xã hội (BHXH), bảo hiểm y tế (BHYT) và bảo hiểm lao động.

Công ty thực hiện chế độ bảo hiểm xã hội (BHXH) và bảo hiểm y tế (BHYT) cho cán bộ công nhân viên (CBCNV) có hợp đồng lao động từ 3 tháng trở lên, với tỷ lệ trích nộp 23% trên tiền lương cơ bản Trong đó, công ty đóng góp 17% và người lao động đóng 6%, việc trích nộp này được thực hiện hàng tháng.

Công tác quản lý và phát triển nhân lực

Tổng số cán bộ công nhân viên của Công ty xăng dầu Phú thọ hiện nay là

+ Ban giám đốc : 01 Giám đốc và 02 Phó giám đốc.

+ Phòng kinh doanh : 08 ngời.

+ Phòng tài chính kế toán : 08 ngời

+ Phòng tổ chức hành chính : 19 ngời.

+ Phòng quản lý kỹ thuật : 9 ngời

+ Kho xăng dầu Phủ Đức : 29 ngời.

+ Kho x¨ng dÇu BÕn Gãt : 15 ngêi

+ Trạm kinh doanh sản phẩm hoá dầu và vật t tổng hợp : 22 ngời.

+ Trạm vận tải : 11 ngời

+ Hệ thống cửa hàng xăng dầu : 216 ngời

Bảng 2.7: Cơ cấu lao động của Công ty xăng dầu Phú thọ

Phân loại Số lợng (ngời ) Tỷ lệ (%) Phân chia theo trình độ chuyên môn

Trên đại học 1 0.29 Đại học, cao đẳng 67 19.7

Ph©n chia theo giíi tÝnh

(Nguồn: Công ty xăng dầu Phú thọ)

Hầu hết cán bộ có trình độ cao học, đại học và cao đẳng tập trung vào các hoạt động của các đơn vị trực thuộc, trong khi khối cửa hàng chiếm 64% tổng số lao động nhưng chỉ có 6% lao động có trình độ đại học và cao đẳng Đặc biệt, đội ngũ cửa hàng trưởng, những người quản lý trực tiếp khâu bán lẻ trong toàn hệ thống, chỉ có 15 người đạt trình độ đại học và cao đẳng.

Tỷ lệ lao động nữ tại các cửa hàng xăng dầu cao, chủ yếu là những lao động trẻ làm việc trong môi trường nặng nhọc và độc hại Việc nghỉ chế độ Bảo hiểm xã hội của họ sẽ gây khó khăn trong việc bố trí lao động thay thế, ảnh hưởng đến tính ổn định lao động của Công ty.

*Số liệu về thu nhập :

Bảng 2.8 : Thu nhập bình quân trong ba năm trở lại đây

*Thực hiện chế độ cho ngời lao động

Công ty được Sở Lao động và Thương binh - Xã hội cùng cơ quan Bảo hiểm xã hội đánh giá cao trong việc thực hiện các chế độ chính sách liên quan đến bảo hiểm xã hội (BHXH), bảo hiểm y tế (BHYT) và bảo hiểm lao động.

Công ty thực hiện chế độ bảo hiểm xã hội (BHXH) và bảo hiểm y tế (BHYT) cho cán bộ công nhân viên (CBCNV) có hợp đồng lao động từ đủ 3 tháng trở lên, với tỷ lệ trích nộp 23% trên tiền lương cơ bản Trong đó, công ty đóng 17% và người lao động đóng 6%, việc trích nộp này được thực hiện hàng tháng.

Trong những năm qua, công ty đã bổ sung các chức danh quản lý cho các phòng ban còn thiếu và hoàn chỉnh cơ cấu tổ chức để phù hợp với yêu cầu kinh doanh Ban lãnh đạo đã phối hợp với Công đoàn và Đoàn thanh niên tổ chức nhiều chương trình thi đua nhằm khen thưởng kịp thời các cá nhân, tập thể có thành tích xuất sắc Công ty cũng đã cải tiến môi trường làm việc theo hướng chuyên nghiệp và khoa học, giúp CBCNV phát triển tối đa khả năng cống hiến, đồng thời phát động phong trào xây dựng văn hóa doanh nghiệp toàn công ty.

Công ty vẫn gặp phải một số vấn đề trong công tác quản lý và sử dụng nhân sự Hiện tượng cán bộ đã được đào tạo, có chuyên môn vững và kinh nghiệm tại đơn vị nhưng vẫn xin chuyển công tác diễn ra khá phổ biến.

Phân tích năng lực tài chính

Theo quy chế tài chính được phê duyệt bởi Tổng công ty xăng dầu Việt Nam, Công ty xăng dầu Phú Thọ có quyền và nghĩa vụ cụ thể.

- Quản lý, sử dụng, bảo toàn và phát triển vốn và tài sản do Tổng công ty xăng dầu Việt Nam giao

Tự quyết định và chịu trách nhiệm trước Tổng công ty xăng dầu Việt Nam cùng với pháp luật về các khoản chi phí liên quan đến hoạt động kinh doanh của mình.

Cán bộ có quyền tự quyết định các dự án đầu tư và mua sắm tài sản có giá trị dưới hai tỷ đồng Việt Nam Đối với các giao dịch trên hai tỷ đồng, cần phải xin ý kiến từ Tổng công ty Xăng dầu Việt Nam.

- Nộp thuế và các nghĩa vụ với Nhà nớc và Tổng công ty xăng dầu Việt Nam

Được huy động vốn dưới mọi hình thức để đầu tư xây dựng và phát triển sản xuất kinh doanh theo quy định của pháp luật Khả năng huy động vốn là yếu tố quan trọng trong việc thúc đẩy sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

- Công ty xăng dầu Phú thọ có khả năng huy động vốn dài hạn của các tổ chức tín dụng để đầu t các dự án lớn

Công ty xăng dầu Phú Thọ được Tổng công ty xăng dầu bảo lãnh vay tín dụng cho các dự án trọng điểm có giá trị lớn, điều này thể hiện năng lực tài chính vững mạnh của công ty.

Chúng ta xem xét năng lực tài chính của Công ty thông qua Bảng tổng hợp kết quả sản xuất kinh doanh từ năm 2004 đến năm 2008

Bảng 2.9 : Kết quả sản xuất kinh doanh trong mấy năm gần đây

II Doanh thu Tr.đồng 776 959 1 046 937 1 315 674 1 373 040 1 820 259

Xăng dầu chính Tr.đồng 757 080 1 024 327 1 289 940 1 342 327 1 782 891 Dầu mỡ nhờn Tr.đồng 3 615 5 294 8 064 12 706 22 801

III Lợi nhuận sau thuế Tr.đ ồng 953 4 188 4 226 2 930 2 300

IV Vốn chủ sở hữu Tr.đồng 30 512 34 140 24 115 28 040 27 269

V Tû suÊt LN/Vèn CSH % 3,12 12,27 17,52 10,45 8,43

VI Nộp ngân sách NN Tr.đồng 25 148 36 705 36 308 39 963 45 342

(Nguồn:Phòng tài chính kế toán Công ty xăn- g dầu Phú thọ)

Bảng 2.10 : Bảng cân đối kế toán (tại thời điểm 31/12 của năm báo cáo) ĐVT: đồng

1 Tiền và các khoản tơng đơng tiền 10 185 974 028 3 710 694 969 3 082 966 845

2 Các khoản đầu t tài chính ngắn hạn

3 Các khoản phải thu ngắn hạn

5 Tài sản ngắn hạn khác 539 234 918 1 369 439 729 285 569 112

II Tài sản dài hạn 16 189 634 446 21 386 563 028 25 754 497 926

1 Các khoản phải thu dài hạn 174 980 000 174 980 000

+ Nguyên giá 36 128 743 474 40 761 497 016 45 378 160 226 + Giá trị hao mòn lũy kế (28 587 559 642) (29 328 426 302) (32 056 699 075)

- TSCĐ vô hình 716 321 969 2 203 156 603 2 085 856 111 + Nguyên giá 2 306 906 163 3 791 356 646 3 791 356 646 + Giá trị hao mòn lũy kế (1 590 584 194) (1 588 200 043) (1 705 500 535)

- Chi phí XDCB dở dang 275 418 645 123 877 909 2 507 743 164

4 Các khoản đầu t tài chính dài hạn

5 Tài sản dài hạn khác 2 779 600 000 3 019 800 000 3 232 780 000

III Tổng cộng tài sản 77 263 870 826 91 650 739 990 62 698 264 658

2 Nguồn kinh phí và các quỹ khác 5 314 290 3 120 902 637 1 236 80 4 637

VI Tổng cộng nguồn vốn 77 263 870 826 91 650 739 990 62 698 264 658

(Nguồn:Phòng tài chính kế toán - Công ty xăng dầu Phú thọ)

Căn cứ vào số liệu trên, ta sẽ phân tích một số chỉ tiêu tài chính để đánh giá sơ bộ về tình hình tài chính của Công ty

Chỉ tiêu 1 : Xác định chỉ tiêu sinh lợi của tổng tài sản (ROA) :

ROA = Lợi nhuận sau thuế/Tổng tài sản bình quân

ROA (2007) = Lợi nhuận sau thuế 2007/(Tổng tài sản 2006+2007)/2 = 2

Cứ ỗi đồng tài sản của Công ty thì tạo ra đợc 0,035 đồng lợi nhuận trong m mét n¨m (2007)

ROA(2008) = Lợi nhuận sau thuế 2008/(Tổng tài sản 2007+2008)/2 = 2

Cứ mỗi đồng tài sản của Công ty thì tạo ra đợc 0,030 đồng lợi nhuận một n¨m (2008)

Nhận xét : sinh lời năm 2008 giảm so với năm 2007 là 14%

Chỉ tiêu 2 : Xác định sức sinh lợi của nguồn vốn chủ sở hữu (ROE) :

ROE = Lợi nhuận sau thuế / Nguồn vốn chủ sở hữu bình quân

ROE (2007) = Lợi nhuận sau thuế năm 2007/(Nguồn vốn chủ sở hữu năm

Tơng đơng cứ mỗi đồng vốn chủ sở hữu của Công ty tạo ra 0,12 đồng lợi nhuËn trong mét n¨m (2007)

ROE (2008) = Lợi nhuận sau thuế năm 2008/(Nguồn vốn chủ sở hữu năm

Tơng đơng cứ mỗi một đồng vốn chủ sở hữu của Công ty tạo ra 0,09 đồng lợi nhuận trong một năm (2008)

Nhận xét : sinh lợi của nguồn vốn chủ sở hữu năm 2008 giảm so với năm

2007 là 25 Nguyên nhân đợc xác định là do Công ty đã tăng vốn chủ sở hữu từ %

24 tỷ đồng năm 2007 lên 26 tỷ đồng năm 2008

Chỉ tiêu 3 : Xác định tỷ lệ nợ = Tổng số nợ phải trả/ Tổng nguồn vốn

Chỉ tiêu này cho thấy mối quan hệ giữa nguồn vốn của Công ty và tổng nợ phải trả, phản ánh rõ ràng tình hình công nợ tổng quát của Công ty Chỉ số càng cao chứng tỏ rằng mức độ công nợ của Công ty càng lớn.

Qua phân tích các chỉ tiêu tài chính, chúng ta nhận thấy tình hình tài chính hiện tại của Công ty xăng dầu có những điểm mạnh và điểm yếu rõ rệt Điểm mạnh của công ty bao gồm khả năng sinh lợi tốt, sự ổn định trong dòng tiền và quản lý nợ hiệu quả, cho phép công ty duy trì hoạt động kinh doanh bền vững.

- Nguồn vốn chủ sở hữu (2008)/ Tổng tài sản(2008) = 27 269 452 529/62

698 264 658 = 44%, so với các công ty khác trong ngành là khá lớn Nguồn vốn chủ sở hữu nói lên mức độ phụ thuộc vào nguồn vốn vay giảm

- Tỷ lệ nợ phải trả giảm dần qua các năm chứng tỏ tình hình tài chính, quan hệ với khách hàng ngày một tốt hơn

Nguyên giá tài sản cố định đã tăng lên, tuy nhiên giá trị ghi trên sổ sách lại thấp do đã khấu hao gần hết Dù vậy, giá trị sử dụng hiện tại vẫn đủ đáp ứng nhu cầu cho hoạt động kinh doanh.

Công ty hiện đang sở hữu giá trị tài sản cố định thấp, vì vậy cần tăng cường đầu tư vào tài sản cố định bằng cách mua sắm thêm xe ô tô xitex và các thiết bị công nghệ Việc này không chỉ phục vụ cho công tác quản lý và hoạt động kinh doanh mà còn giúp nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường.

Công ty đang đối mặt với một khối lượng nợ phải thu từ khách hàng lớn, điều này cho thấy tình hình tài chính chưa ổn định Để cải thiện tình hình này, công ty cần thiết lập một cơ chế quản lý tài chính linh hoạt nhưng vẫn đảm bảo tính chặt chẽ.

- Đẩy mạnh công tác thu hồi công nợ tại các khách hàng.

Phân tích hoạt động quản trị

a Công tác kế hoạch kinh doanh

Kế hoạch sản xuất hàng năm được xây dựng bởi Phòng kinh doanh và Phòng tài chính kế toán dựa trên kết quả của các năm trước và các giao khoán từ Tổng công ty xăng dầu Việt Nam cho năm tiếp theo Trước đây, kế hoạch này thường thiếu các giải pháp hỗ trợ thực hiện và bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố khách quan cũng như chủ quan, dẫn đến việc phải điều chỉnh kế hoạch thường xuyên.

Những năm gần đây, phơng pháp lập kế hoạch kinh doanh đã có đổi mới

Kế hoạch được xây dựng dựa trên nguồn lực và khả năng thực hiện của Công ty, đồng thời dự đoán trước những khó khăn và thuận lợi Kế hoạch đã được thông qua bởi tất cả các phòng ban và đơn vị trực thuộc để thu thập ý kiến đóng góp Đến nay, việc thực hiện kế hoạch diễn ra tương đối sát với thực tế, và tất cả các chỉ tiêu đã đề ra đều đạt được.

Chất lượng hàng hóa không chỉ là thương hiệu mà còn là dấu ấn của doanh nghiệp trên thị trường Nhận thức được tầm quan trọng này, công ty yêu cầu các phòng ban thực hiện nghiêm túc các quy định về đảm bảo chất lượng hàng hóa để tránh tình trạng nhầm lẫn trong xuất, nhập hàng Nhân viên xuất, nhập hàng cần tiến hành thử mẫu hàng trước khi thực hiện giao dịch Để duy trì nguồn hàng ổn định cho các cửa hàng xăng dầu bán lẻ, các cửa hàng trưởng phải cân đối nguồn hàng và thông báo kịp thời với Phòng kinh doanh Công ty cũng duy trì mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp, giúp việc đặt hàng và xin hàng trở nên thuận lợi, đảm bảo nguồn cung cho công ty và các tỉnh lân cận.

Việc điều động xe xitec vận chuyển xăng dầu đến các cửa hàng và khách hàng hiện chưa được tổ chức khoa học, từ khâu lập kế hoạch cho đến sửa chữa và thay thế phụ tùng, dẫn đến tình trạng bị động trong hoạt động kinh doanh.

Tổng hợp phân tích các yếu tố thuộc môi trờng nội bộ DN

Dựa trên kết quả phân tích các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp, chúng tôi đã tổng hợp và đánh giá thông qua ma trận IFE Tương tự như phần đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài, chúng tôi đã thu thập ý kiến từ các chuyên gia qua bảng câu hỏi Kết quả này được xây dựng dựa trên quan điểm của ban lãnh đạo hiện tại và các trưởng phòng ban, cụ thể như sau:

Bảng 2.11 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Các yếu tố thuộc môi trờng kinh doanh nội bộ doanh nghiệp §iÓm tác động (trung b×nh)

Mức độ tác quan trọng

1.Công ty đã có thơng hiệu và uy tín trên địa bàn tỉnh Phú thọ

2.Cha có giải pháp tiếp thị chuyên nghiệp, thích nghi nhanh với thị trờng

II.Công nghệ và thiết bị

1.Công nghệ, thiết bị tiên tiến 2,55 0,055 - 0,1403

2.áp dụng phần mềm tin học hiện đại vào quản lý 3,1 0,058 + 0,1798

III.Công tác quản lý nhân lực

1.Ban giám đốc Công ty có kinh nghiệm, trình độ 3,45 0,059 + 0,2036 2.Cán bộ lãnh đạo các phòng nghiệp vụ và các đơn vị năng nổ trong công việc

3.Trình độ quản lý và kinh nghiệm các phòng nghiệp vụ còn hạn chế

4.Hệ thống tuyển chọn, đào tạo cán bộ, công nhân cha bài bản

5.Thu nhập bình quân còn thấp, cha có cơ chế thu hút lao động có trình độ chuyên môn cao

IV.Công tác quản lý tài chính

2.Quản lý chi phí còn nhiều bất cập 1,82 0,041 - 0,0746

3.Hiệu quả sử dụng vốn cha cao 1,91 0,06 - 0,1146

1.Cơ chế quản lý còn nặng nề, hạn chế sức sáng tạo

2.Các phòng chức năng cha có tầm nhìn tổng quát, cha phát huy tác dụng tham mu cho ban giám đốc

Giải pháp quản lý chất lượng toàn diện đạt điểm số 2,19 với độ tin cậy 0,06, cho thấy sự cần thiết trong việc cải thiện quy trình quản lý Phong cách lãnh đạo dân chủ và tập trung, với điểm số 3,55 và độ tin cậy 0,055, nhấn mạnh tầm quan trọng của sự tham gia và quyết định chung trong tổ chức Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên trong công ty cần được xây dựng trên nền tảng tôn trọng và tin cậy, cùng với sự tâm huyết trong việc phát triển công ty.

Công ty đạt tổng số điểm 2,6331, vượt qua mức đánh giá trung bình 2,5, cho thấy sức mạnh nội bộ ở mức trên trung bình Tuy nhiên, để nâng cao sức mạnh nội bộ hơn nữa, Công ty cần cải thiện một số điểm còn hạn chế.

Cụ thể qua phân tích ta thấy Công ty có các điểm mạnh và điểm yếu chính nh sau :

Bảng 2.12 : Bảng tổng hợp các điểm mạnh và điểm yếu

Các điểm mạnh Các điểm yếu

1.Đã tạo đợc thơng hiệu, uy tín trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu

2 Thiết bị, công nghệ đợc trang bị đầy đủ phục vụ cho kinh doanh

3.Đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ và đội ngũ công nhân lành nghề

4 Có truyền thống và bề dày kinh nghiệp trong kinh doanh xăng dầu

1.Công tác quản lý nguồn nhân lực còn yếu Hiện tợng chảy máu chất xám vẫn diễn ra

2.Thiết bị, xe xitec vận chuyển xăng dầu có nhiều cái đã cũ

3 Công ty còn thiếu cán bộ quản lý có trình độ cao

4 Khả năng thích ứng với biến động của thị trờng còn chậm

Tóm tắt chơng II

Trong chương II, tác giả đã trình bày tổng quan về quá trình hình thành và phát triển của Công ty xăng dầu Phú Thọ, bao gồm cơ cấu tổ chức hiện tại cùng với các chức năng và nhiệm vụ của công ty Tác giả cũng phân tích môi trường kinh doanh, bao gồm môi trường vĩ mô, môi trường ngành và nội bộ doanh nghiệp, nhằm xác định các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài đối với doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai Qua đó, tác giả nhận định những điểm mạnh và điểm yếu của Công ty Kết quả phân tích này sẽ là cơ sở để xây dựng và đề xuất định hướng cũng như các giải pháp chiến lược cho Công ty trong chương III.

Chơng 3 Hình thành chiến lợc kinh doanh cho công ty xăng dầu phú thọ

3.1 Sứ mệnh, mục tiêu của Công ty

Định hớng phát triển chung của Tổng công ty xăng dầu VN 74 3.1.2 Sứ mệnh, mục tiêu chiến lợc của Công ty xăng dầu Phú thọ đến

Căn cứ vào định hớng phát triển chung của Tổng công ty xăng dầu Việt nam đặt ra :

-Một là, chuyên kinh doanh xăng dầu sang cơ chế thị trờng có sự quản lý của Nhà nớc hớng tới 3 mục tiêu :

+ Đáp ứng nhu cầu tiêu dùng và phát triển kinh tế đất nớc, bình ổn thị trờng xăng dầu trong mọi tình huống

+ Giá bán xăng dầu thực sự đợc vận hành theo cơ chế thị trờng có sự quản lý của Nhà nớc

Hài hòa ba lợi ích giúp Nhà nước ổn định nguồn thu, bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng với giá cả hợp lý, đồng thời tạo điều kiện cho doanh nghiệp tích lũy vốn để phát triển.

Bằng cách áp dụng các cơ chế chính sách hiệu quả, Ba đã tạo ra áp lực giúp nâng cao nhận thức và thói quen của người tiêu dùng nhỏ lẻ và hộ sản xuất, từ

Từ định hớng trên, Tổng công ty xăng dầu Việt nam đã xác định các vấn đề cần tập trung giải quyết :

-Trớc hết, cần tạo lập một môi trờng cạnh tranh bình đẳng giữa các doanh nghiệp tham gia thị trờng

Nghị định kinh doanh xăng dầu mới đã được ban hành để thay thế NĐ55/CP, nhằm thiết lập hệ thống phân phối phù hợp với quy hoạch đã được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt.

Cần đánh giá lại số lượng doanh nghiệp đầu mối để xác định các doanh nghiệp phù hợp, có đủ tiềm lực, nhằm làm nòng cốt và là lực lượng hỗ trợ Nhà nước trong việc bình ổn thị trường trong mọi tình huống.

Khâu phân phối bán lẻ cần khuyến khích thương nhân tham gia phát triển hệ thống cửa hàng theo quy hoạch, đảm bảo sự phát triển đồng đều trên các vùng miền, đặc biệt là vùng sâu xa Điều này sẽ mang lại cho người tiêu dùng nhiều lựa chọn dịch vụ chất lượng tốt nhất với giá cả cạnh tranh.

-Hai là, cơ chế điều hành nguồn.

Việt Nam đã tự sản xuất xăng dầu đáp ứng hơn 30% nhu cầu trong nước Nguồn xăng dầu này cần được tiêu thụ trên thị trường nội địa thông qua cơ chế giá cạnh tranh, giúp các doanh nghiệp đầu mối tiêu thụ xăng dầu nhập khẩu Cơ chế này không chỉ tối đa hóa nguồn thu cho ngân sách Nhà nước mà còn đảm bảo giá cả bám sát thị trường thế giới, hạn chế các trung gian làm tăng giá bán.

Trong vài năm tới, Việt Nam sẽ tiếp tục phải nhập khẩu hơn 60% nhu cầu xăng dầu Việc phân giao hạn ngạch nhập khẩu cho các doanh nghiệp cần được sắp xếp hợp lý, tránh chia đều bình quân các sản phẩm, vì điều này có thể dẫn đến lãng phí xã hội nếu doanh nghiệp nhập khẩu với khối lượng quá nhỏ trong suốt năm kế hoạch.

-Ba là, Cơ chế điều hành giá bán xăng dầu

Dựa trên những bài học kinh nghiệm và yêu cầu của hội nhập kinh tế quốc tế, việc định giá bán xăng dầu trong nước cần có sự thay đổi căn bản Cơ chế quản lý giá cần hướng tới các mục tiêu phù hợp với tính chất nhạy cảm của mặt hàng này.

Việc duy trì sự ổn định giá xăng dầu là rất quan trọng để ngăn chặn tác động tự phát từ thị trường thế giới, đảm bảo giá xăng dầu trong nước không bị đẩy lên quá cao hoặc giảm xuống quá thấp một cách không hợp lý Điều này cũng khuyến khích cạnh tranh về giá trong thị trường nội địa.

Nguyên tắc điều hành giá xăng dầu tại Việt Nam dựa trên cơ chế thị trường, có sự quản lý của Nhà nước, cho phép giá cả biến động theo tín hiệu từ thị trường thế giới Mức giá bán lẻ xăng dầu được điều chỉnh để tương đương với các nước có chung biên giới, nhằm ngăn chặn tình trạng buôn lậu Nhà nước chỉ can thiệp bằng các biện pháp hành chính trong các trường hợp khẩn cấp và công khai để người tiêu dùng hiểu và ủng hộ.

- Bốn là, Cơ chế thuế điều hành nhập khẩu

Trong thời gian qua, nguồn cung cáp xăng dầu cho tiêu thụ trong nước chủ yếu được đáp ứng từ nhập khẩu Để tập trung quản lý và ngăn chặn gian lận thương mại, ngân sách hiện nay chủ yếu thu từ thuế nhập khẩu và thuế tiêu thụ đặc biệt đối với xăng Các khoản thu khác như thuế VAT, phí xăng dầu và thuế thu nhập doanh nghiệp được thu ở khâu bán ra.

Cải cách thuế nhập khẩu là cần thiết để giảm thuế và thay thế bằng các khoản thu mới, nhằm bù đắp thâm hụt do giảm thu từ thuế nhập khẩu Để đảm bảo sự công bằng giữa kinh doanh xăng dầu nhập khẩu và sản xuất trong nước, lượng xăng dầu sản xuất trong nước cần được thu tương đương với nguồn nhập khẩu Giải pháp thực hiện là chuyển phần lớn thuế nhập khẩu và toàn bộ thuế tiêu thụ đặc biệt sang thu ở khâu bán ra.

Đề xuất khung thuế nhập khẩu mới từ 0%-5% nhằm khuyến khích sản xuất, thay thế khung hiện tại 0%-40% Phần thuế còn lại (sau khi trừ 5%) sẽ được thu ở khâu nhập khẩu và chuyển sang thu theo số tuyệt đối ở khâu bán ra, được gọi là "Thuế sử dụng xăng dầu".

Thuế tiêu thụ đặc biệt đối với xăng hiện đang áp dụng ở mức 10% tính trên giá CIF đã bao gồm thuế nhập khẩu, và được thu tại khâu nhập khẩu Trong thời gian tới, có đề xuất chuyển sang thu thuế tại khâu bán ra, với hình thức thu theo số tuyệt đối.

Phân tích theo mô hình SWOT

Dựa trên việc phân tích cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu của Công ty xăng dầu Phú Thọ, bài viết sử dụng ma trận SWOT để đề xuất các phương án chiến lược phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và cạnh tranh trên thị trường.

Bảng 3.4 - Phân tích chiến lợc theo ma trận SWOT

Tăng trưởng kinh tế toàn cầu và trong nước dự kiến sẽ đạt mức cao trong thời gian tới, mở ra một chu kỳ phát triển mạnh mẽ sau khủng hoảng.

2 Nguồn cung cấp hàng hoá ổn định

3 Thị trờng phát triển, mở rộng, giao thông thuận tiện

4 Chính sách u đãi của Chính phủ và địa phơng tới ngành

5 Dễ dàng tiếp cận công nghệ và kỹ thuật cao trong ngành xăng dầu từ các nớc phát triÓn

1 Không đợc đa dạng hóa nhà cung cấp, chỉ đợc nhập hàng từ những công ty đầu mối thuộc Tổng công ty xăng dầu Việt Nam

2 Các công trình, dự án phân bố khắp tỉnh, ở nhiều địa bàn khác nhau nên công tác xây dựng , vận hành và quản lý gặp khã kh¨n

3.Chi phí đền bù giải phóng mặt bằng, đầu t xây dựng lớn đòi hỏi nguồn tài chính mạnh 4.Giá xăng dầu trên thế giới biến động

Các quy định về thủ tục đất đai, đền bù giải phóng mặt bằng và đầu tư xây dựng đang trở nên phức tạp và rườm rà hơn bao giờ hết Bên cạnh đó, sự gia tăng của đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm ẩn đang tạo ra áp lực lớn cho doanh nghiệp.

1.Đã tạo đợc thơng hiệu,

1.Phát triển thị trờng

1.Phát triển sản phẩm uy tín Petrolimex trên thị trờng trong và ngoài tỉnh

2 Lực lợng lao động có chuyên môn và kỹ năng

3 Tình hình tài chính lành mạnh, doanh thu và lợi nhuËn t¨ng

4 Sản phẩm có nhiều lợi thế về chất lợng

5 Công ty và các đơn vị của công ty đều đợc cấp chứng nhận an toàn vệ sinh môi trờng, an toàn phòng cháy chữa cháy

6 Công ty có hệ thống thông tin tốt và hiện đại.

7 Hoạt động marketing toàn diện trong và ngoài tỉnh

2 Phối hợp với điểm mạnh bên trong và cơ hội bên ngoài để thực hiện chiến lợc : Tăng trởng và tập trung míi

2 Khắc phục những nguy cơ bên ngoài, tận dụng điểm mạnh bên trong để thực hiện chiến lợc : Đổi mới công nghệ, thiết bị, nâng cao năng lực cạnh tranh §iÓm yÕu (W) :

1.Chi phÝ vèn ®Çu t cho việc phát triển các dự án vận chuyển, xử lý phân phối lớn đòi hỏi nguồn tài chính mạnh

2 Các công trình, dự án phân bố khắp tỉnh, ở nhiều địa bàn khác nhau nên công tác xây dựng , vận hành và quản lý gặp khó

Khắc phục điểm yếu bên trong và tận dụng cơ hội bên ngoài nhằm : Phát triển nguồn nhân lực

Khắc phục điểm yếu bên trong và nguy cơ bên ngoài cần : Liên doanh liên kết cùng phát triển kh¨n

3.Công tác quản lý nguồn nhân lực còn yếu Hiện tợng chảy máu chất xám diễn ra thờng xuyên

4 Thiết bị, xe xitec cũ, phần nào đã hạn chế năng lực cạnh tranh của công ty

5 Công ty còn thiếu đội ngũ cán bộ quản lý trình độ cao

6 Khả năng thích ứng với biến động của thị trờn còn chậm

Các phơng án chiến lợc của Công ty đến năm 2015

Căn cứ vào mô hình phân tích SWOT ở trên, các phơng hớng chiến lợc có thể theo đuổi và thực hiện đến năm 2015 cho Công ty nh sau :

3.2.3.1 Chiến lợc tăng trởng tập trung - Phối hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài (S/O)

Dựa vào các yếu tố nội tại như kinh nghiệm, uy tín, thương hiệu và tiềm lực, Công ty xăng dầu Phú Thọ sẽ tận dụng cơ hội từ nhu cầu tiêu dùng lớn trong tương lai và sự phục hồi kinh tế toàn cầu Với sự ổn định của hệ thống an ninh và chính trị, công ty sẽ tập trung vào các lĩnh vực thế mạnh theo chiến lược Tăng trưởng tập trung, nhằm phát triển bền vững và mở rộng hợp tác trong nước và quốc tế.

- Vẫn xác định hoạt động kinh doanh xăng dầu là vấn đề chính của Công ty

- Hoạt động kinh doanh dầu mỡ nhờn, gas, nhựa đờng là hoạt động hớng tới phát triển

- Hoạt động kinh doanh vận tải, dịch vụ bổ trợ cho sự phát triển ổn định và lâu dài của Công ty

3.2.3.2 Chiến lợc đối mới công nghệ, thiết bị

Là chiến lợc khắc phục những nguy cơ bên ngoài, tận dụng điểm mạnh bên trong để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty (S/T)

Quá trình hoạt động của Công ty yêu cầu đổi mới công nghệ và thiết bị, đặc biệt là việc lắp đặt các cột bơm điện tử Nhật Bản chính xác cao tại các cửa hàng bán lẻ Tuy nhiên, một số thiết bị cũ kỹ vẫn đang được sử dụng, ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh Đội xe xitec chủ yếu là xe cũ, đã hết khấu hao, điều này càng làm trầm trọng thêm vấn đề Do đó, việc đầu tư vào nâng cấp trang thiết bị và công nghệ là cần thiết để cải thiện chất lượng phục vụ, rút ngắn thời gian làm việc, và giảm chi phí sửa chữa cũng như nhân công Đổi mới công nghệ không chỉ mang lại hiệu quả và an toàn mà còn giúp Công ty tránh được nguy cơ lạc hậu và nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường Bên cạnh đó, đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao là yếu tố quan trọng để đảm bảo sự phát triển bền vững của Công ty.

Bên cạnh những u điểm của việc đổi mới công nghệ, thiết bị không tránh khỏi các nhợc điểm sau :

Chi phí đầu t cao, hạch toán khấu hao trong ngắn hạn là không thể đợc

3.2.3.3 Chiến lợc liên doanh, liên kết

Là chiến lợc khắc phục điểm yếu bên trong và nguy cơ bên ngoài để cùng nhau phát triển trong quá trình hội nhập (W/T)

Để khắc phục những điểm yếu nội bộ và vượt qua các nguy cơ, thách thức từ bên ngoài, công ty đã thực hiện chiến lược liên kết và liên doanh với các doanh nghiệp có lợi thế, đặc biệt là về tài chính và cung ứng hàng hóa.

Liên kết dọc thuận chiều là phương án tối ưu giúp Công ty khai thác hiệu quả các thế mạnh hiện có bằng cách mở rộng sang lĩnh vực vận tải và kinh doanh kho.

Liên kết dọc ngợc chiều Công ty tạo mối quan hệ tốt với các nhà cung : ứng để duy trì, đảm bảo nguồn hàng

Công ty áp dụng chiến lược chủ động trong việc lập kế hoạch cung ứng hàng hóa, tận dụng nhiều kênh thông tin từ các nhà liên kết để nắm bắt thị trường và chia sẻ rủi ro với đối tác Tuy nhiên, điều này cũng đồng nghĩa với việc chia sẻ lợi nhuận, thị trường và một số lợi thế khác của công ty.

3.2.3.4 Chiến lợc phát triển nguồn nhân lực

Là chiến lợc khắc phục điểm yếu bên trong và tận dụng cơ hội bên ngoài nhằm xây dựng nguồn nhân lực có chất lợng cao cho Công ty (W/O)

Nhân lực là yếu tố quyết định chất lượng, chi phí và thời hạn hoàn thành sản phẩm của doanh nghiệp Hiệu quả kinh doanh phụ thuộc vào cách thức quản lý, trong đó đội ngũ nhân lực đóng vai trò trung tâm Để tạo ra lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp cần chuyên tâm và chuyên nghiệp hóa mọi quy trình Do đó, một đội ngũ nhân lực chất lượng cao, tâm huyết và gắn bó sẽ nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.

Công ty xăng dầu Phú Thọ cần nhận thức rõ vai trò của nhân lực và chú trọng đầu tư, xây dựng chính sách thu hút và đãi ngộ hấp dẫn để vượt qua các đối thủ cạnh tranh Để đạt được mục tiêu, công ty cần có đủ ba lực lượng nhân lực: cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật và công nhân lành nghề Sự kết hợp hiệu quả giữa ba lực lượng này sẽ tạo ra một guồng máy hoạt động nhịp nhàng, giúp doanh nghiệp chủ động hơn, nâng cao năng suất lao động và cải thiện chất lượng, tiến độ công việc, từ đó nâng cao thương hiệu và vị thế của công ty trong mắt khách hàng.

Các giải pháp (chiến lợc bộ phận) để thực hiện mục tiêu của các phơng án chiến lợc

Đầu t, đổi mới công nghệ, thiết bị

Dựa trên thực trạng và khả năng đáp ứng cho hoạt động kinh doanh từ hệ thống thiết bị nhập, xuất, bể chứa, cột bơm, máy móc và xe xitec của công ty, có thể nhận thấy sự quan trọng của việc tối ưu hóa các nguồn lực này để nâng cao hiệu quả kinh doanh.

Tính đến ngày 31/12/2008, tổng giá trị tài sản của công ty đạt 17.915.060.426 đồng, trong đó 75% là tài sản vật thể bao gồm kiến trúc, trụ sở, văn phòng, máy móc và thiết bị Thiết bị của công ty gần hết khấu hao, dẫn đến giá trị tài sản cố định còn lại không nhiều.

Trong năm qua, số lượng thiết bị mua mới có giá trị lớn không nhiều, cho thấy đầu tư cho đổi mới công nghệ, thiết bị, máy móc và xe cộ chưa đáp ứng đủ nhu cầu cạnh tranh trong tương lai.

- Công ty cần xây dựng kế hoạch mua sắm bổ sung thiết bị tiên tiến phù hợp với chiến lợc phát triển chung của Công ty giai đoạn 2010-2015.

Đầu tư vào thiết bị không chỉ đáp ứng nhu cầu sản xuất hiện tại mà còn nâng cao năng lực cạnh tranh và tính chủ động của doanh nghiệp, tạo lợi thế vượt trội so với các đối thủ trong tương lai.

Kết hợp giải pháp tài chính với việc mua sắm thiết bị là cách hiệu quả để tăng cường tài sản cố định, nâng cao tích lũy và củng cố tiềm lực cũng như vị thế của doanh nghiệp trên thị trường kinh doanh Các biện pháp thực hiện cần được triển khai một cách đồng bộ và hiệu quả để đạt được mục tiêu này.

- Lập kế hoạch mua sắm, lựa chọn nhà cung cấp, ghiên cứu chủng loại, n chất lợng, giá cả để tiến hành mua sắm

- Lựa chọn, cử cán bộ lãnh đạo, kỹ s, công nhân đi đào tạo về quản lý, kỹ thuật trong các chuyên ngành mà Công ty đang triển khai

- Không ngừng tuyển chọn đội ngũ kỹ s, cán bộ quản lý nhằm bổ sung đội ngũ kế cận cho tơng lai.

Phát triển nguồn nhân lực chất lợng cao

Nhân lực được coi là yếu tố quyết định và chìa khóa thành công của mọi doanh nghiệp Do đó, Công ty xăng dầu Phú Thọ xác định việc phát triển nguồn nhân lực là giải pháp quan trọng, vừa cấp thiết vừa bền vững Dựa trên phân tích thực trạng ở chương 2, công ty cần triển khai các giải pháp và biện pháp cụ thể để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Công ty trong giai đoạn 2010-2015 là một nhiệm vụ quan trọng, yêu cầu sự phù hợp và đồng bộ với chiến lược phát triển tổng thể của Công ty.

Xây dựng chính sách đãi ngộ hợp lý và cải thiện môi trường làm việc là chìa khóa để khuyến khích người lao động, khai thác tối đa trí tuệ và đóng góp của cán bộ công nhân viên Điều này không chỉ giúp gắn kết người lao động làm việc lâu dài mà còn thu hút nhân tài từ bên ngoài về công ty.

Để phát triển bền vững trong tình hình mới, cần xây dựng quy chế tuyển dụng, đào tạo và sử dụng lao động một cách hợp lý Các biện pháp thực hiện bao gồm việc xác định rõ nhu cầu nhân lực, áp dụng các chương trình đào tạo phù hợp và tạo môi trường làm việc thuận lợi để phát huy tối đa năng lực của nhân viên.

Công ty cần tiến hành cơ cấu và rà soát nhân sự tại tất cả các phòng ban, cửa hàng, kho và trạm để đảm bảo phù hợp với chức năng, nhiệm vụ, nhu cầu sử dụng và định hướng phát triển chung.

Công ty cần cải cách hệ thống tiền lương và thưởng để cải thiện thu nhập cho người lao động, đồng thời tạo động lực và nâng cao ý thức trách nhiệm Việc này sẽ thu hút và gắn kết những người lao động có trình độ, tay nghề cao, khuyến khích họ làm việc tâm huyết với nghề và với công ty.

Công ty cần xây dựng chế độ đãi ngộ và chính sách hợp lý để chăm sóc đời sống văn hóa, cải thiện môi trường làm việc, đồng thời tạo điều kiện phát triển và cơ hội thăng tiến cho đội ngũ lao động.

Công ty cần tăng cường công tác đào tạo và nâng cao trình độ của cán bộ công nhân viên (CBCNV) thông qua các phương thức đào tạo mới và lạ Đối với cán bộ quản lý, công ty nên triển khai các chương trình đào tạo và bồi dưỡng năng lực, bao gồm luân chuyển cán bộ và cử đi thực tiễn, nhằm nâng cao chuyên môn cho các đơn vị Đồng thời, cần khuyến khích cán bộ tham gia các lớp học về quản lý kinh tế và tin học để tạo ra một đội ngũ lao động đồng bộ về số lượng và trình độ Đối với đội ngũ công nhân, công ty cần đào tạo công nhân mới và thực hiện đào tạo nâng bậc định kỳ để kiểm tra trình độ, từ đó xếp lương phù hợp với quy định của Nhà nước.