Phân tích và lựa chọn các phơng án chiến lợc

1.2. Hoạch đinh chiến lợc kinh doanh

1.2.2.3. Phân tích và lựa chọn các phơng án chiến lợc

* Các loại hình chiến lợc đối với công ty a. Chiến lợc tăng trởng

Một trong những mục tiêu chính mà doanh nghiệp thờng theo đuổi là mục tiêu tăng trởng. Vì phần lớn các chiến lợc cấp doanh nghiệp đều đặt vào mục tiêu tăng trởng cho việc xây dựng các mô hình chiến lợc chủ yếu dựa vào mục

- Tăng lợi nhuận, tăng thị phần.

- Mở rộng lĩnh vực hoạt động.

- Mở rộng sản phẩm.

- Mở rộng thị trờng.

Động lực cơ bản của chiến lợc tăng trởng:

- Nâng cao chiều rộng, chiều sâu, thôn tính, liên kết.

- Nâng cao chất lợng sản phẩm bằng đổi mới công nghệ, nâng cao chất lợng nguồn nhân lực.

Chiến lợc tăng trởng bao gồm:

+ Chiến lợc tăng trởng tập trung

Chiến lợc tăng trởng tập trung là chiến lợc chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trờng hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác. Khi theo đuổi chiến lợc này doanh nghiệp hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có đợc về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc thị trờng đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang làm. Chiến lợc tăng trởng tập trung cho thấy các chuyên viên chiến lợc công ty có ý định tiếp tục theo đuổi ngành kinh doanh chủ lực. Chiến lợc tăng trởng tập trung có ba phơng án chủ đạo nh sau:

- Thâm nhập thị trờng: là tìm cách tăng trởng sản phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trờng hiện đang tiêu thụ, thông thờng bằng các hoạt động mạnh mẽ của marketing, tiếp thị, quảng cáo.

- Phát triển thị trờng: Phát triển thị trờng là tìm cách tăng trởng bằng con

đờng thâm nhập vào các thị trờng mới để tiêu thụ các sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất.

- Phát triển sản phẩm: Phát triển sản phẩm là tìm cách tăng trởng thông qua việc phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trờng mà doanh nghiệp

đang hoạt động. Các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự triển khai sản xuất hoặc sản xuất theo các hợp đồng đặt, hoặc nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại một doanh nghiệp khác.

+ Chiến lợc tăng trởng thông qua liên kết dọc

Là các chiến lợc thông qua việc phát triển kinh doanh xuống phía dới (dọc thuận chiều) hoặc lên phía trên (dọc ngợc chiều) để kiểm soát các nhà cung cấp và các nhà phân phối, nhờ đó mà doanh nghiệp có thể tăng trởng trong lĩnh vực này.

- Liên kết dọc thuận chiều: là tìm cách tăng trởng bằng việc mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với kênh chức năng tiêu thụ gần với thị trờng nh hệ thống bán và phân phối hàng. Doanh nghiệp có thể thực hiện việc liên kết thuận chiều trong nội bộ bằng cách thành lập các cơ sở sản xuất của mình, các lực lợng bán hàng, hệ thống bán sỉ hoặc mạng lới bán lẻ. Việc hội nhập với các cơ sở bên ngoài có thể thực hiện việc mua lại các cơ sở hiện đang đợc thực hiện các chức năng mà doanh nghiệp đang cần.

- Liên kết dọc ngợc chiều: là tìm sự tăng trởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu. Khi thực hiện việc liên kết ngợc trong nội bộ doanh nghiệp cần thiết lập các nguồn cung ứng của mình có lẽ bằng cách thành lập các công ty con để kiểm soát nguồn cung ứng.

Liên kết với bên ngoài là mua các cơ sở cung ứng cho doanh nghiệp.

+ Chiến lợc tăng trởng đa dạng hoá

Chiến lợc này thích hợp đối với các doanh nghiệp nào không thể đạt đợc mục tiêu tăng trởng trong ngành kinh doanh hiện tại. Chiến lợc tăng trởng bằng cách đa dạng hoá có ba dạng nh sau:

- Chiến lợc đa dạng hoá đồng tâm: là tìm cách tăng trởng bằng cách hớng tới các thị trờng mới với các sản phẩm mới phù hợp về công nghệ và công cụ marketing mà doanh nghiệp đang sử dụng.

- Chiến lợc đa dạng hoá ngang: là tìm cách tăng trởng bằng cách hớng vào thị trờng hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất.

- Chiến lợc đa dạng hoá tổ hợp: là tìm cách tăng trởng bằng cách hớng tới các thị trờng mới với các sản phẩm mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm mà công ty đang sản xuất.

b. Chiến lợc bình ổn

Chiến lợc ổn định nhằm giữ vững vị thế thị phần của mình khi thị trờng có nhiều rủi ro, bất lợi và doanh nghiệp có sức cạnh tranh. Chiến lợc này thờng phù hợp trong ngắn hạn. Doanh nghiệp thực hiện trong chiến lợc này khi:

- Doanh nghiệp trong các ngành kinh doanh phát triển chậm hoặc không phát triÓn.

- Chi phí dành cho mở rộng thị trờng hay đa sản phẩm vào thị trờng mới quá cao.

- Doanh nghiệp sản xuất sản phẩm chuyên môn hoá cao phục vụ thị trờng hẹp nếu tăng quy mô sẽ dẫn đến giảm chất lợng sản phẩm và dịch vụ

Khi thực hiện chiến lợc này doanh nghiệp cần phải quan tâm đến những vấn

đề sau:

- Chiến lợc lựa chọn sản phẩm.

- Chiến lợc lựa chọn lĩnh vực.

- Chiến lợc lựa chọn thị trờng trọng điểm.

- Động lực tập trung đầu ra, tạo rào cản.

c. Chiến lợc cắt giảm

Chiến lợc này đợc thực hiện khi trong ngành không có cơ hội tăng trởng, khi nền kinh tế không ổn định, khi doanh nghiệp không có thế mạnh, không có khả năng phát triển.

Chiến lợc cắt giảm có thể thực hiện bằng các giải pháp sau:

- Cắt giảm chi phí: doanh nghiệp có thể giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả, tổ chức lại dây truyền sản xuất, chuyển hoạt động sản xuất kinh doanh sang ngành nghề khác.

- Giải thể: khi doanh nghiệp không có khả năng tồn tại hoặc chuyển hớng sản xuất thì buộc giải thể. Đây là biện pháp bắt buộc cuối cùng đem lại nhiều khó khăn và phức tạp thờng không doanh nghiệp nào muốn có.

*Mô hình phân tích và lựa chọn chiến lợc

Việc lựa chọn mô hình phân tích và lựa chọn chiến lợc có thể tiến hành bằng một hoặc một số các phơng pháp sau đây:

a. Ma trận chiến lợc chính (Grand Strategy Matrix)

Ma trận chiến lợc chính là công cụ phổ biến để hình thành các chiến lợc có khả năng lựa chọn. Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông chiến lợc của ma trận chính. Ma trận đợc biểu diễn trên hai trục chính:

trục tung biểu diễn tiềm năng tăng trởng của thị trờng trong ngành, trục hoành biểu diễn sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Theo ma trận này, vị trí của doanh nghiệp đợc xác định dựa trên kết quả phân tích các điều kiện môi trờng vĩ mô và môi trờng bên trong. Nh vậy ma trận này có thể coi là ma trận tổng hợp của kết quả phân tích môi trờng.

Các doanh nghiệp nằm ở góc t thứ nhất của ma trận chiến lợc chính có vị chí chiến lợc rất tốt, mức tăng trởng của thị trờng rất cao, công ty có vị thế cạnh tranh tốt. Các doanh nghiệp này có thể tập trung vào sản phẩm và thị trờng hiện tại, có thể kết hợp về phía trớc, phía sau, hay theo chiều ngang.

Các doanh nghiệp nằm ở góc t thứ hai phải thận trọng với chiến lợc hiện tại của mình. Mặc dù doanh nghiệp đang nằm trong ngành có mức tăng trởng cao nhng khả năng cạnh tranh của công ty còn hạn chế, doanh nghiệp cần phải xác

định lại chiến lợc hiện thời, và có những thay đổi thế nào để cải thiện các hoạt

động cạnh tranh của mình. Các doanh nghiệp nằm trong góc t thứ hai đều thuộc ngành có mức tăng trởng cao vì vậy chiến lợc phát triển tập trung thờng là lựa chọn đầu tiên. Tuy vậy để tăng khả năng cạnh tranh, công ty nên kết hợp theo chiều ngang và thêm nữa là phải xem xét chiến lợc loại bớt hay thanh lý để có thể tập trung nguồn lực.

Các doanh nghiệp nằm ở góc phần t thứ ba hoạt động trong ngành có mức tăng trởng chậm và khả năng cạnh tranh yếu. Những doanh nghiệp này phải có những thay đổi mạnh và nhanh chóng để tránh những tổn thất lớn. Trớc tiên doanh nghiệp cần giảm đầu t, giảm chi phí trong lĩnh vực hiện hữu, chuyển hoạt

động kinh doanh hiện thời sang lĩnh vực khác. Nếu thấy triển vọng xấu thì tốt nhất chọn chiến lợc loại bỏ hay thanh lý bớt.

Các doanh nghiệp thuộc góc phần t thứ t có vị thế cạnh tranh nhng lại làm trong ngành có mức tăng trởng thấp. Nhng doanh nghiệp này có thể áp dụng chiến lợc đa dạng hoá trong lĩnh vực còn hứa hẹn. Họ có thể theo đuổi

thành công các chiến lợc đa dạng hoá tập trung, theo chiều ngang hay liên doanh liên k

Hình 1.4: Ma trận chiến lợc chính

b. Ma trËn Mc. Kinsey (ma trËn GE)

Ma trận này đợc phát triển trên cơ sở ma trận BCG của hãng General Electric để đa ra lới chiến lợc kinh doanh.

Ma trận này đợc hình thành với hai chiều biểu thị: sức hấp dẫn của thị trờng và khả năng (lợi thế) cạnh tranh đợc trình bày trong hình dới đây:

Sức hấp dẫn của thị trờng có thể đợc đánh giá thông qua nhiều yếu tố với mức quan trọng khác nhau nh quy mô thị trờng, tỷ lệ tăng trởng của thị trờng, sức cạnh tranh, sức sinh lợi của ngành kinh doanh, cờng độ và tính chất cạnh tranh của thị trờng, chi phí kinh doanh thâm nhập thị trờng, tính chất rủi ro, mạo

Góc t thứ 2 -Phát triển thị trờng -Thâm nhập thị trờng -Phát triển sản phẩm -Kết hợp theo chiều ngang -Loại bớt

Góc t thứ 1 -Phát triển thị trờng -Thâm nhập thị trờng -Phát triển sản phẩm -Kết hợp về phía trớc -Kết hợp về phía sau -Kết hợp theo chiều ngang

Góc t thứ 3 -Giảm bớt chi tiêu -Đa dạng hóa theo chiều ngang

-Liên kết -Loại bớt -Thanh lý

Góc t thứ 4 -Đa dạng hóa tập trung -Đa dạng hóa theo chiều ngang

-Liên kết -Liên doanh Sự tăng trởng nhanh

chóng của thị trờng

Sự tăng trởng chậm của thị trờng Vị trí

cạnh tranh yÕu

Vị trí cạnh tranh mạnh

hiểm, tính co giãn của cầu, kinh nghiệm sản xuất, tính hẫp dẫn về vật liệu, khả

năng thay đổi, sức hấp dẫn về xã hội…

Lợi thế cạnh tranh tơng đối của các đơn vị kinh doanh có thể đợc đánh giá thông qua các yếu tố nh: thị phần tơng đối, giá cả cạnh tranh, khả năng sản xuất, chất lợng sản phẩm, khả năng tiêu thụ, tài chính…

Khả năng cạnh tranh cũng đợc chia thành 3 mức: mạnh, trung bình, yếu H×nh 1.5 Ma trËn MC. Kinsey

Cao

Thắng

Đơn vị dấu hỏi

Trung bình Đơn vị trung bình

Thấp Đơn vị sinh lời Bại

Vói cách phân chia mỗi trục thành 3 mức nh đã mô tả ở trên hình thì lới hoạch định chiến lợc kinh doanh đợc chia thành 9 ô, từ ô đó chúng ta có thể lựa chọn các chiến lợc kinh doanh theo hình sau:

Hình 1.6: Các chiến lợc kinh doanh theo ma trận Mc.Kinsey Vị trí cạnh tranh

Sức hÊp dÉn của thị trêng

Cao

Mạnh Trung bình Yếu

Trung b×nh

Đầu t để tăng trởng

Chọn lọc đầu t

để tăng trởng

Bảo vệ/tập trung lại

Đầu t có chọn lọc Duy trì u thế Mở rộng có chọn

lọc

Mở rộng có chọn lọc hay bá

Thấp Thu hoạch hạn chÕ

Thu hoạch toàn diện

Giảm đầu t đến mức tối thiểu sự thua lỗ

* NhËn xÐt vÒ ma trËn Mc Kinsey - ¦u ®iÓm:

+ Đa ra chiến lợc kinh doanh cụ thể phù hợp với vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp.

+ Ma trận này đã kết hợp đợc khá nhiều các biến số chi phối sự hấp dẫn của ngành hay vị trí cạnh tranh. Do đó nó có sức thuyết phục hơn ma trận BCG.

- Nhợc điểm:

+ Việc chỉ tính đến hai khía cạnh là sức hẫp dẫn của thị trờng và sự tăng trởng là không đủ để rút ra kết luận về hoạt động của doanh nghiệp.

+ Ma trận này sử dụng tơng đối phức tạp.

c. Ma trËn SWOT

Mô hình phân tích SWOT là kết quả một cuộc khảo sát trên 500 công ty có doanh thu cao nhất do tạp chí Forture bình chọn và đợc tiến hành tại Viện nghiên cứu Standford trong thập niên 60 70, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì sao - nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch.

Bảng 1.3: Ma trận SWOT để hình thành chiến lợc

Phân tích SWOT Cơ hội (O)

O1 O2 O3 ...

Nguy cơ (T) T1

T2 T3 ...

Điểm mạnh (S) S1

S2 S3 ...

Phối hợp S-O

Sử dụng các điểm mạnh

để tận dụng cơ hội

Phối hợp S-T

Sử dụng các điểm mạnh

để vợt qua mối đe doạ

§iÓm yÕu (W) W1

W2 W3 ...

Phối hợp W-O

Tận dụng cơ hội để khắc phôc ®iÓm yÕu

Phối hợp W-T

Giảm thiểu các điểm yếu và tìm cách tránh mối đe doạ

Để phát triển chiến lợc dựa trên mô hình phân tích SWOT, chúng ta phải tổng hợp kết quả đánh giá cơ hội (Opportunities), nguy cơ (Threats), điểm mạnh (Strengths), điểm yếu (Weaknesses) để kết hợp các yếu tố này thành các nhóm phơng án chiến lợc cho doanh nghiệp.

Điểm mạnh và điểm yếu là các yếu tố nội tại của công ty, còn cơ hội và nguy cơ là các nhân tố tác động bên ngoài, SWOT cho phép phân tích các yếu tố khác nhau có ảnh hởng tơng đối đến khả năng cạnh tranh của công ty. SWOT thờng đợc kết hợp với PEST (Polotical, Economic, Social, Technological analysis), mô hình phân tích thị trờng và đánh giá tiềm năng thông qua yếu tố bên ngoài trên các phơng diện chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ. Phân tích theo mô hình SWTOT là việc đánh giá các dữ liệu đợc sắp xếp theo dạng SWOT dới một trật tự logic giúp ngời đọc hiểu đợc cũng nh có thể trình bày và thảo luận để đi đến việc ra quyết định dễ dàng hơn.

Một ma trận SWOT gồm 9 ô, trong đó có 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng (S, W, O, T), 4 ô chiến lợc (SO, WO, ST, WT) và 1 ô luôn để trống. Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bớc sau:

Bớc 1: Liệt kê các cơ hội chính.

Bớc 2: Liệt kê các mối đe doạ chủ yếu bên ngoài doanh nghiệp.

Bớc 3: Liệt kê những điểm mạnh.

Bớc 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp.

Bớc 5: Kết hợp thế mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất chiến lợc SO thích hợp. Chiến lợc này phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội.

Bớc 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phơng án chiến lợc WO thích hợp. Chiến lợc này khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng các cơ hội.

Bớc 7: Kết hợp thế mạnh bên trong với mối thách thức bên ngoài và đề xuất phơng án ST thích hợp. Chiến lợc này lợi dụng thế mạnh của mình để đối phó với thách thức từ bên ngoài.

Bớc 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối thách thức bên ngoài và đề xuất phơng án chiến lợc WT. Chiến lợc này nhằm tối thiểu tác dụng của điểm

* NhËn xÐt vÒ ma trËn SWOT - ¦u ®iÓm :

+ Ma trận SWOT phân tích tơng đối hoàn chỉnh sự kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp để hình thành các chiến lợc.

+ Có thể giúp doanh nghiệp đề xuất những giải pháp chiến lợc trên cơ sở phân tích môi trờng kinh doanh.

- Nhợc điểm :

+ Yêu cầu một lợng thông tin đầy đủ và chính xác về việc phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.

+ Chỉ giúp doanh nghiệp đề xuất các giải pháp có thể lựa chọn chứ không giúp họ lựa chọn các chiến lợc kinh doanh tốt nhất.