Các phơng án chiến lợc của Công ty đến năm 2015

2.4 Phân tích nội bộ doanh nghiệp

3.2.3. Các phơng án chiến lợc của Công ty đến năm 2015

Căn cứ vào mô hình phân tích SWOT ở trên, các phơng hớng chiến lợc có thể theo đuổi và thực hiện đến năm 2015 cho Công ty nh sau :

3.2.3.1. Chiến lợc tăng trởng tập trung - Phối hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài (S/O)

Dựa vào các mặt mạnh bên trong của doanh nghiệp nh: kinh nghiệm, uy tín, thơng hiệu, tiềm lực (con ngời, đất đai, kho, quy trình công nghệ...) tích lũy trong suốt hơn 50 năm xây dựng và phát triển, kết hợp với cơ hội từ bên ngoài mang lại nh : nhu cầu về tiêu dùng trong thời gian tới là rất lớn, tốc độ tăng trởng GDP sẽ tăng trởng cùng với sự phục hồi chung của nền kinh tế trong nớc và thế giới, hệ thống an ninh, chính trị của nớc ta ổn định, cơ hội hợp tác liên doanh liên kết, đổi mới, chuyển giao công nghệ giữa các doanh nghiệp trong nớc với nớc ngoài là rất lớn... Công ty xăng dầu Phú thọ sẽ hoạt động tập trung vào một số lĩnh vực thế mạnh theo đúng chiến lợc Tăng trởng tập trung ‘’ ’’ sau :

- Vẫn xác định hoạt động kinh doanh xăng dầu là vấn đề chính của Công ty.

- Hoạt động kinh doanh dầu mỡ nhờn, gas, nhựa đờng là hoạt động hớng tới phát triển.

- Hoạt động kinh doanh vận tải, dịch vụ bổ trợ cho sự phát triển ổn định và lâu dài của Công ty.

3.2.3.2. Chiến lợc đối mới công nghệ, thiết bị

Là chiến lợc khắc phục những nguy cơ bên ngoài, tận dụng điểm mạnh bên trong để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty (S/T).

Quá trình hoạt động kinh doanh của Công ty đòi hỏi đổi mới công nghệ, thiết bị. Hầu hết các cửa hàng bán lẻ đợc lắp đặt thiết bị cột bơm điện tử của Nhật có độ chính xác cao Tuy nhiên, vẫn còn một số thiết bị khác đợc lắp đặt từ lâu và . lạc hậu. Đội xe xitec vận chuyển đa số là xe cũ đã hết khấu hao. Điều đó ảnh hởng tới hoạt động kinh doanh của Công ty. Do vậy, việc đầu t, đổi mới, nâng cấp trang thiết bị, công nghệ là một yêu cầu khách quan và cần thiết.

Đổi mới công nghệ, thiết bị tạo ra bớc đột phá trong việc nâng cao chất lợng phục vụ, rút ngắn thời gian làm việc của cán bộ công nhân viên, giảm chi phí sửa chữa, chi phí nhân công.

Đổi mới công nghệ, thiết bị mang lại hiệu quả, an toàn, đồng thời tránh

đợc nguy cơ lạc hậu, nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty trên thị trờng.

Đi đôi với việc đổi mới là đào tạo đợc nguồn nhân lực có chất lợng cao

đáp ứng cho sự phát triển lâu dài của Công ty.

Bên cạnh những u điểm của việc đổi mới công nghệ, thiết bị không tránh khỏi các nhợc điểm sau :

Chi phí đầu t cao, hạch toán khấu hao trong ngắn hạn là không thể đợc.

3.2.3.3. Chiến lợc liên doanh, liên kết

Là chiến lợc khắc phục điểm yếu bên trong và nguy cơ bên ngoài để cùng nhau phát triển trong quá trình hội nhập (W/T)

Nhằm khắc phục những điểm yếu bên trong doanh nghiệp và vợt qua những nguy cơ, thách thức bên ngoài. Công ty thực hiện chiến lợc liên kết, liên

doanh với những doanh nghiệp có những lợi thế, thế mạnh, nhất là thế mạnh về tài chính, về cung ứng hàng hóa.

Liên kết dọc thuận chiều: Phơng án này sẽ tận dụng các thế mạnh của Công ty bằng cách tham gia vào lĩnh vực kinh doanh vận tải, kinh doanh kho.

Liên kết dọc ngợc chiều Công ty tạo mối quan hệ tốt với các nhà cung : ứng để duy trì, đảm bảo nguồn hàng.

Với chiến lợc này Công ty chủ động đợc kế hoạch cung ứng hàng hóa, bổ trợ nhiều kênh thông tin về thị trờng từ những nhà liên kết, và chia sẻ rủi ro với các đối tác. Nhng điều đó cũng có nghĩa là chia sẻ lợi nhuận, thị trờng và một số lợi thế khác của Công ty.

3.2.3.4. Chiến lợc phát triển nguồn nhân lực

Là chiến lợc khắc phục điểm yếu bên trong và tận dụng cơ hội bên ngoài nhằm xây dựng nguồn nhân lực có chất lợng cao cho Công ty (W/O).

Nhân lực của doanh nghiệp là đầu vào độc lập, quyết định chất lợng, chi phí, thời hạn hoàn thành sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp. Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp cao hay thấp phụ thuộc vào mức độ tiến bộ của cách thức hoạt

động quản lý kinh doanh mà trong đó đội ngũ ngời lao động (nhân lực) của doanh nghiệp là nhân tố trung tâm điều khiển mọi hoạt động khác.

Để có đợc u thế cạnh tranh so với các đối thủ ngày càng mạnh, Công ty không còn cách nào khác là phải làm chuyên tâm, chuyên nghiệp hóa tất cả các khâu. Do vậy, doanh nghiệp có đội ngũ nhân lực có chất lợng cao, tâm huyết, gắn bó thì hiệu quả hoạt động kinh doanh càng cao và ngợc lại.

Từ việc nhận thức đợc vai trò của nhân lực, Công ty xăng dầu Phú thọ cần

đặc biệt quan tâm đầu t, có chính sách thu hút, sử dụng, đãi ngộ hấp dẫn hơn so với các đối thủ để mục tiêu mục tiêu Công ty cần có đủ bộ ba nhân lực là : cán bộ làm công tác quản lý và điều hành, lực lợng cán bộ kỹ thuật, và công nhân lành nghề. Ba lực lợng này bổ trợ, kết hợp tạo thành guồng máy nhịp nhàng sẽ làm cho doanh nghiệp chủ động, năng suất lao động tăng lên, chất lợng, tiến độ công việc tốt hơn góp phần quan trọng nâng cao thơng hiệu, vị thế của doanh nghiệp

đối với khách hàng.

Nh vậy, nhân lực đợc Công ty xác định là chìa khóa, là yếu tố đầu vào quyết định trong mọi yếu tố giúp cho doanh nghiệp tiến tới thành công. Chiến lợc này quyết định sự thành công cho các chiến lợc nêu trên và nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty. Nhng chiến lợc này mất nhiều thời gian, chi phí của doanh nghiệp, nếu cơ chế không hấp dẫn nguồn nhân lực sẽ ra đi sau khi đợc Công ty đào tạo, huấn luyện.