Hoạh định hiến lượ kinh doanh ủa công ty tnhh 1 thành viên thiết bị đo điện giai đoạn 2006 2010

trong một môi trờng kinh doanh nh vậy các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải biết cách phân tích, nắm bắt xu hớng biến động của môi trờng kinh doanh và tìm ra những nhân tố

luận văn thạc sĩ khoa học

Hoạch định chiến lợc kinh doanh của

Công ty TNHH 1 thành viên Thiết bị đo điện giai đoạn 2006 - 2010

Ngành: quản trị kinh doanh

Hoàng Bắc Ngời hớng dẫn khoa học: PGS - TS Phan Thị Ngọc Thuận

Hà Nội 2006

Lời đầu tiên cho phép tôi được nói những lời cảm ơn tới Phó giáo sư

- Tiến sĩ Phan Thị Ngọc Thuận, người đã tận tình hướng dẫn giúp đỡ tôi

hoàn thành bản luận văn này

Tôi xin gửi lời cảm ơn tới cha mẹ, gia đình và b bè ạn những người đã hết sức giúp đỡ trong suốt thời gian qua

Tôi cũng xin bày tỏ lòng biết ơn đến các đồng chí lãnh đạo cơ quan

đã hết lòng tạo điều kiệncho tôi trong c t và họ ập công tác

Lời cảm ơn tiếp đến tôi xin được gửi đến Ban lãnh đạo Công ty Thiết

bị đo điện, các đồng chí Trưởng, Phó phòng ban đã nhiệt tình giúp đỡ trong thời gian tôi thực hiện bản luận văn này

Mục lục

Phần 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lợc 4

I Khái quát về ngành sản xuất thiết bị điện Việt Nam 4

Phần II: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lợc 31

I Giới thiệu về Công ty Thiết bị Đo điện 31

II.2 Phân tích sự ảnh hởng của các sự kiện chính trị 48 II.3 Phân tích sự ảnh hởng của các điều kiện xã hội 50 II.4 Phân tích sự thay đổi của luật pháp chính sách 51 II.5 Phân tích sự thay đổi của công nghệ 53 III Phân tích môi trờng ngành sản xuất thiết bị điện 54

III.3 Phân tích áp lực của nhà cung ứng 64 III.4 Phân tích áp lực của sản phẩm thay thế 66III.5 Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 66

IV Phân tích nội bộ công ty thiết bị đo điện 67

III Hình thành giải pháp thực hiện chiến lợc 81

Phụ lục tham khảo

phần mở đầu

1 Sự cần thiết của việc nghiên cứu

Trong những năm gần đây, nhờ đờng lối chỉ đạo đúng đắn của Đảng và Nhà nớc, nền kinh tế đất nớc đã có những bớc phát triển nhanh chóng Tỷ

lệ tăng trởng GDP liên tục tăng trởng qua các năm và đang đi vào ổn định

và bền vững

Trong văn kiện Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ IX, Đảng ta đã khẳng

định phát triển nền kinh tế nớc ta theo hớng nền kinh tế thị trờng định hớng xã hội chủ nghĩa Mặt khác trong bối cảnh hiện nay khi mà xu hớng quốc tế hóa đang ngày càng phát triển, sự khan hiếm các nguồn lực ngày càng gia tăng, nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng của xã hội luôn biến đổi làm cho môi trờng kinh doanh của các doanh nghiệp ngày càng phức tạp và chứa đựng nhiều rủi ro trong một môi trờng kinh doanh nh vậy các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải biết cách phân tích, nắm bắt xu hớng biến

động của môi trờng kinh doanh và tìm ra những nhân tố then chốt Trên cơ

sở đó đề ra cho mình những chiến lợc kinh doanh đúng đắn mới có cơ hội tránh đợc những nguy cơ rủi ro, đảm bảo đợc sự phát triển ổn định và bền vững của doanh nghiệp mình

Thực tế đã chứng minh, chỉ có những doanh nghiệp nào xây dựng cho mình một chiến lợc kinh doanh đúng đắn thì doanh nghiệp đó không ngừng phát triển Ngợc lại, những doanh nghiệp không có chiến lợc cụ thể hoặc hoạch định chiến lợc không đúng thì luôn hoạt động cầm chừng và thụ động trớc những biến đổi của môi trờng kinh doanh mà không thể phát triển

đợc, thậm chí có thể phải trả giá đắt cho những quyết định kinh doanh sai lầm của mình Điều này giúp chúng ta thấy đợc tầm quan trọng của chiến lợc kinh doanh đối với quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Sự phát triển và tăng trởng của doanh nghiệp không nằm ngoài việc

xây dựng và lựa chọn một chiến lợc kinh doanh đúng đắn, đặc biệt là trong nền kinh tế thị trờng hiện nay

Công ty TNHH 1 thành viên Thiết bị đo điện là một đơn vị thành viên của Tổng Công ty Thiết bị kỹ thuật điện (thuộc Bộ Công nghiệp) đợc thành lập trên cơ sở phân xởng đồng hồ tách ra từ Nhà máy Chế tạo Biến thế vào ngày

01 tháng 4 năm 1983 Với mặt hàng truyền thống là dụng cụ đo điện mà công tơ đo điện là sản phẩm chủ đạo thì thị trờng của Công ty đang ngày một bị thu hẹp Lý do chính là nhu cầu công tơ cơ trên thị trờng đang ngày một bão hoà, thêm vào đó là sự cạnh tranh ngày càng quyết liệt của các Công ty nớc ngoài Thực trạng này đã ảnh hởng không nhỏ đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty

Do vậy, để tồn tại và phát triển trong điều kiện hiện nay và cả trong tơng lai thì việc nghiên cứu đề ra các luận cứ xây dựng chiến lợc kinh doanh tại Công ty TNHH 1 thành viên Thiết bị đo điện là hết sức cần thiết Nhất là trong bối cảnh Công ty đang chuẩn bị sáp nhập với Tổng Công ty để trở thành Công

ty mẹ (cả Tổng Công ty chuyển đổi sang hoạt động theo mô hình Công ty Công ty con)

mẹ-2 Mục đích nghiên cứu

Vận dụng những lý luận và phơng pháp luận xây dựng chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp vào việc nghiên cứu đa ra chiến lợc kinh doanh tại Công ty TNHH 1 thành viên Thiết bị đo điện

3 Đối tợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tợng nghiên cứu là vận dụng những lý luận và phơng pháp luận xây dựng chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp vào việc nghiên cứu đa ra chiến lợc kinh doanh tại Công ty TNHH 1 thành viên Thiết bị đo điện

Phạm vi nghiên cứu là Công ty TNHH 1 thành viên Thiết bị đo điện

4 Các phơng pháp nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu dựa vào phơng pháp duy vật biện chứng để nghiên cứu quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Ngoài ra còn sử dụng các phơng pháp khác nh thống kê, phân tích kinh tế, các mô hình dự báo và cách tiếp cận hệ thống

- Xác lập những luận cứ cho việc xây dựng chiến lợc kinh doanh tại Công ty TNHH 1 thành viên Thiết bị đo điện

6 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo nội dung chính của đề tài gồm ba chơng nh sau:

Chơng 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lợc

Chơng 2: Các căn cứ hình thành chiến lợc

Chơng 3: Hình thành chiến lợc

phần 1 cơ sở lý luận về hoạch định chiến lợc

I Khái quát về ngành sản xuất thiết bị điện Việt Nam I.1 Lịch sử hình thành và phát triển

I.1.1 Thời gian trớc năm 1985

Trong thời gian này ngành chế tạo thiết bị điện Việt Nam hầu hết tập trung vào các cơ sở Quốc doanh Cơ chế sản xuất theo kế hoạch hoá tập trung bao cấp Sản phẩm thiết bị điện chủ yếu là các loại biến áp phân phối công suất đến 630kVA, điện áp đến 35kV Máy điện quay phần lớn là động cơ điện không đồng bộ 3 pha công suất đến 75kW, điện áp 380V sử dụng trong công nghiệp và nông nghiệp Một số sản phẩm điện dân dụng, khí cụ điện hạ áp nh: quạt điện, công tắc, ổ cắm, cầu dao cách ly Thiết bị đo lờng, bảo vệ:

đồng hồ ampe, vôn, cầu chì, áp-tô-mát

Phần lớn sản phẩm thiết bị điện trong thời gian này chế tạo theo mẫu mã của các nớc Liên Xô, Trung Quốc và các nớc Đông Âu Việc đánh giá chất lợng sản phẩm dựa theo TCVN, mà hầu hết trong giai đoạn này TCVN lấy Tiêu chuẩn của khối SEV

Trình độ công nghệ chế tạo lạc hậu, chắp vá

Do cầu vợt quá cung cho nên sản phẩm vẫn đợc tiêu thụ theo kế hoạch của Nhà nớc

I.1.2 Thời gian từ năm 1986 đến nay

Với cơ chế chính sách xoá bỏ bao cấp, chuyển sang cơ chế thị trờng của Đảng và Nhà nớc, cùng với các ngành kinh tế khác, các doanh nghiệp sản xuất thiết bị điện, từ Trung ơng đến địa phơng đã sản xuất khá nhiều mặt hàng thiết bị điện, tơng đối đa dạng về chủng loại, chất lợng ngày đợc

nâng cao Đã đáp ứng phần nào nhu cầu của thị trờng trong nớc và một phần nhỏ xuất khẩu

Ngoài những nhà máy, xí nghiệp đã đợc thành lập trong giai đoạn trớc 1985, thời gian này, một số doanh nghiệp trực thuộc các Bộ hoặc các Sở công nghiệp của các thành phố, các tỉnh cũng nh Công ty liên doanh, Công

ty TNHH đợc thành lập Cho đến nay các doanh nghiệp sản xuất thiết bị điện

trong cả nớc phân bố nh sau:

Tổng số: 49

Trong đó: + Bộ Công nghiệp quản lý: 1 9 -Tổng Công ty TBĐ: 8

-Tập đoàn Điện lực: 6

- Công ty Gốm sành sứ : 2

-Tập đoàn Than và Khoáng sản: 2

- Tập đoàn Dệt may: 1

+ Bộ Kế hoạch và Đầu t: 8

+ Bộ Quốc phòng: 4

+ Tổng công ty Bu chính viễn thông: 1

+ Sở công nghiệp các Thành phố và Tỉnh: 17

I 2 Các sản phẩm chủ yếu

Nhìn chung, các sản phẩm thiết bị điện do các doanh nghiệp trong nớc sản xuất đã đáp ứng đợc phần nào yêu cầu trong nớc Mức tăng trởng hàng năm của ngành chế tạo thiết bị điện đạt từ 10 - 12% Các loại sản phẩm chính trong giai đoạn này bao gồm:

I.2.1 Nhóm máy điện tĩnh:

- Chủ yếu các loại máy biến áp phân phối 1 pha, 3 pha, máy biến áp trung gian dung lợng đến 10MVA với các cấp điện áp: 6,12,15,22 và 35kV

- Các loại máy biến áp chuyên dùng: Biến áp cung cấp cho hệ thống lọc bụi công suất đến 150 kVA, điện áp 80 kV Các loại biến áp cho lò điện hồ quang dung lợng đến 10MVA, điện áp đến 15 kV và các loại biến áp chỉnh lu

- Bớc đầu sản xuất máy biến áp chuyên tải đến 63 MVA, điện áp

110kV( cho đến nay nhà máy thiết bị điện Đông Anh đã sản xuất 12 máy biến

áp dung lợng 40 MVA 63 MVA , 110 kV và đang chuẩn bị sản xuất biến áp -

125 MVA, 220 kV; công ty C hế tạo biến thế - ABB đang chế thử biến áp 40 MVA, 110 kVvà công ty Cơ Điện Thủ Đức cũng đang tiến hành chế thử )

- Các loại biến áp dân dụng: ổn áp, subvoltor

I.2.2 Nhóm máy điện quay:

- Các loại động cơ không đồng bộ rô to ngắn mạch 1 pha công suất đến 2,2 kW, 3 pha công suất đến 200 kW, rô to dây quấn công suất đến 675 kW

điện áp 380V

- Các loại máy phát điện một chiều công suất đến 15kW , điện áp 110 - 220V

- Các loại máy phát xoay chiều công xuất đến 50 kW, điện áp 400V

- Các loại động cơ không đồng bộ 3 pha rô to dây quấn công suất đến 1000kW, điện áp 3 6kV -

I.2.3 Nhóm khí cụ điện cao, hạ áp:

- Khí cụ điện trung áp:

+ Cầu dao cách ly điện áp đến 35kV, dòng điện đến 630A

+ Các loại cầu chì rơi, cầu chì ống, dòng điện chịu đợc đến 100A điện áp đến 35kV

+ Các loại chống sét van, chống sét ống điện áp đến 35kV

+ Các loại biến điện áp, biến dòng điện điện áp 35kV

-Khí cụ điện hạ áp

+ cầu dao cách ly dòng điện đến 3000 A

+ áp tô mát 1 pha

+ áp tô mát 3 pha dòng điện đến 600 A+ Khởi động từ dòng điện đến 450 A

+Các loại biến điện áp, biến dòng điện

I.2.4 Nhóm dây, cáp điện và vật liệu điện:

- Cáp XPLE trung và hạ áp

- Dây bọc PVC, dây cáp nhôn A và ACSR

- Dây điện từ, dây đồng dẹt

- Cáp quang

- Dây điện dân dụng

- Các loại sứ cách điện đờng dây, sứ cách điện biến áp và cho các thiết

bị điện khác

- Sơn cách điện

I 2.5 Nhóm thiết bị điện dân dụng:

- Công tắc, ổ cắm, cầu chì, quạt điện, balast đèn ống ap tô mát 1 pha

I.2.7 Tủ bảng điện phâm phối hoặc tủ trạm biến áp

- Chủ yếu là các tủ điện hạ áp cho các trạm biến áp phân phối

Kết luận : Nhìn lại các doanh nghiệp Việt Nam trớc đây và các doanh nghiệp thuộc ngành sản xuất thiết bị điện nói riêng đều hoạt động theo qua điểm sản xuất Sản phẩm làm ra đợc bao tiêu toàn bộ nên các hoạt động Marketing hầu nh là cha có Chủng loại sản xuất đơn điệu

và chất lợng còn thấp Đến nay, các doanh nghiệp trong ngành đã có những tiến bộ đáng kể Sản phẩm đã dợc đa dạng hoá và hàm lợng nội

địa hoá ngày càng đợc nâng cao Các doanh nghiệp cũng đã nhận ra rằng, cũng nh các ngành công nghiệp khác, hoạt động trong nền kinh tế thị trờng thì doanh nghiệp phải xuất phát từ thị trờng Trong đó, xây dựng chiến lợc kinh doanh tốt là không thể thiếu đợc trong sản xuất kinh doanh Chiến lợc kinh doanh phải đợc điều tiết linh hoạt, phối hợp tốt với các chiến lợc khác trong chiến lợc chung của toàn công ty

Có nh vậy thì doanh nghiệp mới có khả năng tồn tại và phát triển trên thị trờng.

II Cơ sở về hoạch định chiến lợc

II.1 Một số khái niệm

II.1.1 Khái niệm về chiến lợc

Nguồn gốc và sự phát triển của thuật ngữ chiến lợc: thuật ngữ chiến lợc dù ở phơng đông hay phơng tây khái niệm này cũng xuất phát từ nghệ thuật quân sự từ thời xa xa và trong phạm vi quân sự cũng có nhiều quan niệm về chiến lợc Theo từ điển Larouse coi “Chiến lợc là nghệ thuật chỉ huy các phơng tiện để chiến thắng” Tác giả Clausewitz cho rằng: “Chiến lợc là nghệ thuật chỉ chiến đấu ở vị trí u thế” Cũng vậy Napoleon đã nói :

“Nghệ thuật của chiến tranh là một nghệ thuật đơn giản, nhng tất cả phải chấp hành”

ở Trung Quốc vào thế kỷ thứ 7 trớc Công Nguyên, khi vạch ra kế hoạch và chỉ huy chiến tranh, ngời ta sử dụng các khái niệm "miếu toán" với

ý nghĩa là chiến lợc Từ thế kỷ thứ 4 sau Công nguyên nhà sử học Tây Tấn tên là T Mã Bu (khoảng năm 306) khi viết sách đã dùng từ "chiến lợc"

ở phơng Tây, từ chiến lợc bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp cổ "stategem" hoặc "stateges" Sau này nhiều nớc sử dụng từ chiến lợc lý giải với nghĩa chung là "nghệ thuật thống soái" về sau dần dần có nội dung của từ chiến lợc ngày nay, khác với chiến thuật và chiến dịch

Nhiều ngời cho rằng tác phẩm nói về chiến lợc thực sự là cuốn "lý luận chung về chiến thuật" do một ngời Pháp tên là Ghibert viết năm 1772, vì trong cuốn này có nêu ra khái niệm "Đại chiến thuật" và "tiểu chiến thuật", trong đó khái niệm "Đại chiến thuật " có ý nghĩa tơng đơng với chiến lợc ngày nay Còn "tiểu chiến thuật" có ý nghĩa nh chiến thuật

Trong một thời gian dài, từ chiến lợc chỉ đợc dùng nh là một thuật ngữ quân sự Trong quân sự khái niệm chiến lợc mang ý nghĩa so sánh với chiến dịch và chiến thuật Chiến dịch phải phục tùng chiến lợc và chiến thuật cũng vậy Trong cuốn "Vấn đề chiến lợc trong chiến tranh cách mạng Trung Quốc" Mao Trạch Đông đã khái quát một cách khoa học khái niệm về chiến lợc ở góc độ quân sự Ông viết "Vấn đề chiến lợc là vấn đề nghiên cứu quy luật toàn cục của chiến tranh", "Phàm là mang tính chất của các phơng diện

và các giai đoạn, tất cả đều là toàn cục của chiến tranh"

Theo đà phát triển của đời sống kinh tế xã hội, ở thời kì cận đại từ chiến lợc dần đợc sử dụng vào lĩnh vực chính trị, các khái niệm chiến lợc cách mạng, chiến lợc chính trị nối tiếp nhau ra đời

Sau chiến tranh thế giới lần thứ nhất, ở phơng tây ngời ta lại lu hành

khái niệm chiến lợc quốc gia Chiến lợc quốc gia là chiến lợc ở trên tầm vĩ mô, là chiến lợc cao nhất ở tầm quốc gia Nó không những gộp chiến lợc chính trị, kinh tế, quân sự thành một khối mà còn có sự chỉ đạo thực tế đối với chiến lợc của các lĩnh vực Chiến lợc này còn gọi là đại chiến lợc

Ngày nay hòa bình và phát triển đã trở thành chủ đề của đời sống kinh

tế thế giới, và do vậy ra đời khái niệm chiến lợc phát triển kinh tế và chiến lợc phát triển kinh tế xã hội Vào những năm 1970, do hậu quả của khủng - hoảng kinh tế t bản chủ nghĩa và nhịp độ phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật làm cho việc dự đoán tơng lai về các đối thủ cạnh tranh và về sự biến đổi của thị trờng ngày càng phức tạp Trong điều kiện đó, việc lập kế hoạch dài hạn cho doanh nghiệp dựa vào phơng pháp ngoại suy xu thế đã không đảm bảo đợc tính mềm dẻo để thích ứng với sự biến đổi nhanh chóng

Do vậy nét đặc trng cơ bản của tầm nhìn dài hạn đòi hỏi phải hớng tới sự thích ứng mềm dẻo cần thiết, nhằm đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của môi trờng và trớc những thời cơ mới Các nhà quản trị gọi nét đặc trng này

là mang tính chiến lợc

Nh vậy thuật ngữ "Chiến lợc" xuất phát từ lĩnh vực quân sự Trong quân sự, chiến lợc đợc hiểu là "Nghệ thuật phối hợp các lực lợng quân sự, chính trị, tinh thần, kinh tế đợc huy động vào chiến tranh nhằm chiến thắng

kẻ thù" ở đây, hai yếu tố cơ bản của chiến lợc là cạnh tranh và bất ngờ Tạo

ra đợc các yếu tố bất ngờ cho đối phơng và sức mạnh trong cạnh tranh là yếu tố cơ bản đảm bảo thắng lợi Ngày nay những yếu tố này cũng đợc coi là những yếu tố cơ bản để chiến thắng trong kinh doanh

II.1.2 Khái niệm về chiến lợc kinh doanh

Thuật ngữ chiến lợc xuất phát từ lĩnh vực quân sự Trong quân sự hai yếu tố cơ bản của chiến lợc là "cạnh tranh và bất ngờ", trong kinh doanh nó cũng đợc coi là yếu tố cơ bản để chiến thắng, vì thế cho đến nay khi du nhập vào lĩnh vực khác nh chính trị, văn hóa, xã hội, kinh tế đã làm xuất hiện

những thuật ngữ mới trong ngôn ngữ khoa học tại các lĩnh vực này Ngày nay

ta có thể gặp các khái niệm ở mọi nơi nh: chiến lợc phát triển kinh tế xã hội, chiến lợc dân số, chiến lợc phát triển ngành, chiến lợc phát triển vùng và có những chiến lợc tầm vi mô ở các doanh nghiệp: chiến lợc phát triển và mở rộng thị trờng, chiến lợc marketing, chiến lợc sản phẩm, chiến lợc kinh doanh

Mặc dù đã trải qua một quá trình dài nghiên cứu và áp dụng song cho

đến nay vẫn tồn tại rất nhiều định nghĩa và quan niệm khác nhau về chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp

Alain Caules Martinet là tác giả cuốn "chiến lợc" ngời đợc giải thởng lớn của Havard expansion năm 1983 cho rằng: "chiến lợc của doanh nghiệp nhằm phác họa những quĩ đạo tiến triển vững chắc và lâu dài, xung quanh những quĩ đạo đó có thể sắp xếp những quyết định và hoạt chính của doanh nghiệp"

Nhóm tác giả G.D.Smith, D.Bitrell trong cuốn "chiến lợc và sách lợc kinh doanh" lại đa ra quan điểm: "chiến lợc đặt ra nh là kế hoạch tổng quát dẫn dắt, hớng dẫn công ty đi đến mục tiêu mong muốn, kế hoạch này tạo cơ sở cho các chính sách và các thủ pháp tác nghiệp"

M.Porter lại cho rằng: "chiến lợc là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh" Cũng theo hớng tiếp cận đó, K.Ohmac cho rằng: "mục đích của chiến lợc kinh doanh là mang lại những điều kiện thuận lợi nhất cho một phía,

đánh giá chính xác thời điểm tiến công hay rút lui, xác định đúng đắn ranh giới của sự thỏa hiệp"nhng suy cho cùng, tất cả các quan niệm trên đều nêu lên nội dung cơ bản của chiến lợc kinh doanh, đó là: "định hớng hoạt động

có mục tiêu của doanh nghiệp cho một thời kỳ dài và hệ thống các chính sách, biện pháp, điều kiện để thực hiện các mục tiêu đề ra"

Nh vậy có thể hiểu chiến lợc kinh doanh bao gồm:

- Mục tiêu và phơng hớng đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển vững chắc liên tục trong một thời kỳ dài

- Các chính sách, biện pháp cơ bản quan trọng nh: lĩnh vực kinh doanh, mặt hàng kinh doanh, phát triển thị trờng và khách hàng

- Trình tự hành động và các điều kiện để thực hiện mục tiêu đề ra

Hoạch định chiến lợc kinh doanh thực chất là hớng vào 4 câu trả lời quan trọng:

- Hiện nay doanh nghiệp đang ở đâu?

- Doanh nghiệp muốn đến đâu?

- Doanh nghiệp sẽ đi đến đó bằng cách nào?

- Làm thế nào để kiểm soát đợc tiến triển của doanh nghiệp?

Vậy, chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp đợc hiểu là tập hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của các đơn vị kinh doanh trong chiến lợc tổng thể của doanh nghiệp

II.2 Quy trình hoạch định chiến lợc

II.2.1 Phân tích những căn cứ để xây dựng chiến lợc

Trớc khi họach định chiến lợc kinh doanh, nhà quản trị phải tiến hành một loạt các phân tích giúp cho chiến lợc hình thành có căn cứ khoa học Các vần

đề cần thiết phải phân tích để làm căn cứ hế hoạch hoá chiến lợc bao gồm:

- Phân tích môi trờng kinh doanh

- Phân tích mối đe dọa của đối thủ cạnh tranh

- Phân tích áp lực của các sản phẩm thay thế

- Phân tích quyền lực của khách hàng

- Phân tích quyền lực của nhà cung cấp

- Phân tích nội bộ

II.2.2 Hình thành chiến lợc

- Chiến lợc cấp doanh nghiệp: Quá trinh tăng trởng và phát triển đặt doanh nghiệp đứng trớc sự chọn lựa về lĩnh vực kinh doanh và thị trờng tiêu thụ Quá trình phát triển của doanh nghiệp có thể bắt đầu từ việc tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh nào đó, sau đó thực hiện phát triển thị trờng và tiến hành việc đa dạng hoá sản phẩm

Một quyết định quan trọng khi doanh nghiệp đã phát triển là có đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ hay không? Khi doanh nghiệp chỉ kinh doanh một loại sản phẩm dịch vụ mà không tiến hành đa dạng hóa thì chiến lợc của doanh nghiệp chính là chiến lợc cạnh tranh (chiến lợc cấp kinh doanh)

Khi doanh nghiệp tiến hành đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ thì việc sử dụng các phơng pháp phân tích cấu trúc kinh doanh sẽ đa ra những gợi ý tốt

định hớng hoạt động của các đơn vị kinh doanh

- Chiến lợc cấp kinh doanh và chức năng: Để có thể cạnh tranh một cách hiệu quả, các doanh nghiệp cần nhận dạng đợc những cơ hội và đe dọa trong môi trờng kinh doanh cũng nh xây dựng và phát triển năng lực phân biệt nhằm đạt đợc lợi thế cạnh tranh Để chọn các chiến lợc cạnh tranh trên cơ sở các năng lực phân biệt và lợi thế cạnh tranh, các nhà quản trị cần hiểu nền tảng của chiến lợc cạnh tranh, nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh, từ đó gắn nó với các chiến lợc đầu t

Chiến lợc cạnh tranh đợc hỗ trợ và bảo đảm bởi các chiến lợc cấp chức năng Việc hình thành và phát triển các chiến lợc chức năng phải tạo ra

sự cộng hởng các chức năng nhằm phát huy và phát triển các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Các chiến lợc về marketing, tài chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển nguồn nhân lực, hậu cần phải phù hợp với chiến lợc

cạnh tranh đã chọn Để lập luận và đa ra các phơng án chiến lợc, các công

ty trớc đây đã sử dụng rất rộng rãi các mô hình cổ điển nh BCG, Mc Kinsey nhng hiện nay đợc áp dụng phổ biến nhất là mô hình phân tích SWOT

II.3 Phân tích các căn cứ để xây dựng chiến lợc

II.3.1 Phân tích môi trờng vĩ mô

Việc phân tích môi trờng vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần cho câu hỏi: Doanh nghiệp đang phải đối mặt với vấn đề gì?

Mặc dù có rất nhiều vấn đề khác nhau về môi trờng vĩ mô có thể bàn

đến, ở đây chỉ đề cập đến năm vấn đề quan trọng có ảnh hởng nhiều nhất đến bất cứ doanh nghiệp nào Bao gồm: các yếu tố kinh tế, các sự kiện chính trị, các điều kiên xã hội, sự thay đổi của luật pháp chính sách và sự thay đổi của công nghệ Sau đây chúng ta sẽ tìm hiểu cụ thể từng yếu tố và những tác động của nó đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

II.3.1.1 Phân tích môi trờng kinh tế

Nền kinh tế tăng trởng tốc độ cao sẽ tác động đến môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp Bởi vì tăng trởng làm thu nhập của các tầng lớp dân c tăng lên nhanh chóng, khả năng thanh toán của họ cũng tăng lên và nhu cầu mua hàng tăng, môi trờng kinh tế trở nên hấp dẫn Kinh tế tăng trởng cao nghĩa là hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp tăng (đây cũng là nhân

tố ảnh hởng đến tốc độ tăng trởng nền kinh tế), khả năng tích tụ và tập trung vốn của các doanh nghiệp cao (tích tụ từ nội bộ) nhu cầu đầu t của các loại hình doanh nghiệp tăng (doanh nghiệp đầu t mở rộng sản xuất), nhu cầu các sản phẩm mọi mặt tăng và môi trờng kinh doanh hấp dẫn, nhiều cơ hội, ít rủi ro, khả năng cạnh tranh ngày càng cao

Ngợc lại, khi nền kinh tế suy thoái, tỷ lệ lạm phát tăng, giá cả hàng hóa tăng, sức mua giảm sút, doanh nghiệp tìm mọi cách để giữ khách hàng, do đó

sự cạnh tranh trên thị trờng sẽ khốc liệt

Tỷ lệ thất nghiệp tăng cao sẽ tạo cho doanh nghiệp có cơ hội thuê đợc nguồn nhân công rẻ nhng đi kèm theo đó là sự phát sinh của các dịch vụ cạnh tranh

Đầu t nớc ngoài tăng sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp trong nớc có cơ hội tiếp cận với những công nghệ tiên tiến hơn nhng cũng cùng với đó là những mối đe dọa từ sự cạnh tranh của hàng hoá cùng loại nhng có

u thế mạnh hơn về chất lợng, giá cả và dịch vụ đi kèm

Lãi suất cho vay của ngân hàng cũng là nhân tố quan trọng ảnh hởng

đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, tăng lãi suất là mối đe dọa và giảm lãi suất là cơ hội để mở rộng sản xuất Tỉ lệ lãi suất còn quy định mức chi phí về vốn và do đó quyết định mức đầu t Chi phí này là nhân tố chủ yếu khi quyết định tính khả thi của chiến lợc

Ví dụ: một công ty có thể bỏ vốn vào một chiến lợc mở rộng rất tham vọng bằng nguồn tiền vay Hành động này có thể đa lại thành công lớn nếu tỉ

lệ lãi suất thấp và đợc dự đoán là ít biến động Nhng sẽ là thất bại nếu các

dự đoán đa ra khả năng tăng mạnh lãi suất

Về tỷ giá hối đoái: tỷ giá hối đoái là sự so sánh và giá trị của đồng tiền trong nớc với đồng tiền của các quốc gia khác Thay đổi về tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp đến tính cạnh tranh của sản phẩm do công ty sản xuất trên thị trờng quốc tế Khi giá trị của đồng tiền trong nớc thấp so với các đồng tiền khác, hàng hóa sản xuất ở trong nớc sẽ tơng đối rẻ hơn, trái lại hàng hóa sản xuất ở nớc ngoài sẽ tơng đối đắt hơn Một đồng tiền thấp hay đang giảm giá sẽ làm giảm sức ép từ các công ty nớc ngoài và tạo ra nhiều cơ hội

để tăng sản phẩm xuất khẩu Ngợc lại khi giá trị đồng tiền trong nớc tăng, hàng nhập khẩu trở nên tơng đối rẻ hơn và sự đe dọa của các công ty nớc ngoài tăng lên Giá trị đồng tiền tăng cũng hạn chế cơ hội xuất khẩu sản phẩm

ra nớc ngoài, do chi phí sản xuất trong nớc tơng đối cao

Nh vậy, khi tỷ giá hối đoái giảm, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp tăng lên cả trên thị trờng trong và ngoài nớc vì giá bán của doanh nghiệp thấp hơn đối thủ cạnh tranh Khi tỷ giá hối đoái tăng, giá bán cao hơn

đối thủ cạnh tranh và nh vậy làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Về quan hệ giao lu quốc tế: những thay đổi về môi trờng quốc tế có thể xuất hiện cả những cơ hội và những nguy cơ về việc mở rộng thị trờng trong nớc và ngoài nớc của một công ty Đối với các nớc đang phát triển nh Việt Nam hiện nay mang lại nhiều cơ hội cho công ty các nớc đầu t vào Đồng thời cũng tạo ra sự cạnh tranh ngày càng mạnh hơn ở thị trờng trong nớc

Ngoài những vấn đề đã nghiên cứu ở trên, các nhân tố khác còn có thể

ảnh hởng đến môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp nh: tốc độ tăng trởng kinh tế, chính sách tài chính tiền tệ

II.3.1.2 Phân tích sự ảnh hởng của các sự kiện chính trị đến việc hoạch

định chiến lợc của Công ty

Các yếu tố chính trị là nền tảng quy định các yếu tố khác của môi trờng kinh doanh Có thể nói đờng lối quan điểm nào hệ thống chính trị pháp lý chính sách nào thì sẽ có môi trờng kinh doanh đó Có thể nói không có một môi trờng kinh doanh nào có thể cách ly quan điểm chính trị cũng nh nền tảng pháp luật

Quan điểm đờng lối chính trị hoạt động của các cơ quan chức năng nhà nớc có thể tạo ra những cản trở đối với hoạt kinh doanh của doanh nghiệp và bên cạnh đó nó cũng tạo đợc những thuận lợi cho các doanh nghiệp nớc ta

đợc phép gặp gỡ trao đổi tham quan tìm hiểu học hỏi và tìm kiếm các cơ hội

đầu t thiết lập đợc những quan hệ hợp tác liên doanh liên kết với các đối tác nớc ngoài

II.3.1.3 Phân tích sự ảnh hởng của các điều kiện xã hội

Các nhân tố văn hoá xã hội ảnh hởng một cách chậm chạp nhng rất sâu sắc đến môi trờng kinh doanh sự xung đột về văn hoá, xã hội, lợi ích trong quá trình mở cửa và hội nhập…đã đặt các yếu tố này ở vị trí quan trọng trong các yếu tố chung của môi trờng kinh doanh hiện nay

Trong thực tế các vấn đề về phong tục tập quán, lối sống, trình độ dân trí, tôn giáo tín ngỡng… có ảnh hởng sâu sắc đến nhu cầu thị trờng các tác

động này cần đặc biệt chú ý trong những lĩnh vực du lịch, chế biến thực phẩm, may mặc, giầy da…trình độ dân trí có ảnh hởng đến thẩm mỹ thị hiếu mẫu mã chủng loại mầu sắc…

Khi thị hiếu của ngời tiêu dùng thay đổi hoặc trình độ dân trí nâng cao thì xuất hiện một mối đe doạ mới, nếu doanh nghiệp không nhanh chóng nắm bắt để thay đổi theo nhu cầu thi trờng thì sẽ dẫn đến thất bại nhng ngợc lại doanh nghiệp sẽ không những củng cố đợc vị trí của mình mà còn thêm đợc những khách hàng tiềm năng mới Điều này đòi hỏi các nhà quản lý, các nhà hoạch định chiến lợc phải phân tích kịp thời những thay đổi này

II.3.1.4 Phân tích sự thay đổi của luật pháp, chính sách

Hệ thống pháp luật các chính sách chế độ đồng bộ hoàn thiện tạo khuôn khổ pháp lý và giới hạn cho việc bảo đảm quyền tự chủ trong sản xuất kinh doanh của các loại hình doanh nghiệp nó cũng là điều kiện căn bản để thực hiện nguyên tắc bình đẳng tôn trọng lẫn nhau và cùng có lợi trong kinh doanh Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mớn,, cho vay, an toàn, quảng cáo, nơi đặt nhà máy, vệ sinh môi trờng Các yếu tố về luật pháp bao gồm:

- Các quy định về chống độc quyền

- Các luật về bảo vệ môi trờng

- Các sắc luật về thuế

- Các chế độ đãi ngộ đặc biệt

- Các quy định trong lĩnh vực ngoại thơng

- Các quy định về thuê mớn và khuyến mãi

Các chính sách của Chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp Sự ổn định đợc thể hiện ở chỗ: Thể chế, quan điểm chính trị, sự nhất quán trong đờng lối, chính sách của Đảng và Nhà nớc

Một trong những bộ phận của yếu tố chính trị ảnh hởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là hệ thống luật pháp Vì vậy khi hoạt động kinh doanh trớc hết đòi hỏi các nhà quản lý phải quan tâm và nắm vững luật pháp Luật pháp có ảnh hởng trực tiếp đến tình hình và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Các ảnh hởng đó là:

- Các quy định về giao dịch: Hợp đồng, sự bảo vệ bằng sáng chế, phát minh, bảo vệ nhãn hiệu thơng mại, bí quyết công nghệ, các tiêu chuẩn kế toán

- Môi trờng luật pháp chung: Luật môi trờng, những quy định về sức khoẻ và an toàn

- Luật thành lập doanh nghiệp, các ngành, các lĩnh vực kinh doanh

II.3.1.5 Phân tích sự thay đổi của công nghệ

Tiến bộ kỹ thuật công nghệ của các nớc trên thế giới cần phải đợc theo dõi nắm bắt để học hỏi, chuyển giao công nghệ hoặc có giải pháp thị trờng hợp lý Các tiến bộ công nghệ đó có thể sẽ dẫn tới sự xuất hiện các sản phẩm mới thay thế hoặc làm cho sản phẩm hiện tại có sức cạnh tranh mạnh hơn

Điều đó có thể gây nguy hại cho thị trờng việc đổi mới công nghệ diễn ra

đến chóng mặt bởi do tiến bộ khoa học và những ứng dụng của khoa học vào lĩnh vực sản xuất rất thành công

Trong môi trờng kinh doanh, các nhân tố kỹ thuật công nghệ ngày càng

có vai trò quan trọng, ngày càng có tính chất quyết định đối với doanh nghiệp

Điều đó đợc ớc định bởi sự ảnh hởng sâu sắc và toàn diện của nhân tố này vào quá trình lao động

Các ảnh hởng của kỹ thuật công nghệ cho thấy các cơ hội và mối đe dọa cần phải đợc xem xét trong quá trình soạn thảo và thực thi chiến lợc Tiến bộ kĩ thuật và công nghệ ảnh hởng một cách trực tiếp và quyết định đến hai yếu tố tạo nên khả năng cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ trên thị trờng đó là chất lợng và giá bán cuả các sản phẩm đó Do đó, nó có tác

động đến thị trờng, nhà cung cấp, khách hàng, quá trình sản xuất và vị thế cạnh tranh của các doanh nghiệp trên thị trờng Không phải tất cả các lĩnh vực đều ảnh hởng nh nhau khi công nghệ phát triển chỉ có những ngành có hàm lợng công nghệ trong sản phẩm là cao mới chịu nhiều tác động và ngợc lại

II.3.2 Phân tích môi trờng ngành

Môi trờng ngành là nơi các doanh nghiệp trực tiếp có những mối quan

hệ liên kết chặt chẽ và cạnh tranh lẫn nhau, bởi vậy nó có tác động rất lớn đến

sự tồn tại và phát triển của từng doanh nghiệp Đặc biệt là các doanh nghiệp lớn có ảnh hởng trực tiếp đến các doanh nghiệp khác trong ngành Trong nền

kinh tế thị trờng, công cụ đợc các Công ty và các nhà kinh doanh sử dụng rộng rãi để phân tích môi trờng ngành kinh doanh là mô hình phân tích của Michael Porter nh sau:

Mô hình 5 áp lực

II.3.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh

Sự cạnh tranh giữa các công ty đang hoạt động trong ngành

Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành là yếu tố quan trọng tạo ra cơ hội hoặc mối đe doạ cho các công ty Nếu sự cạnh tranh này là yếu các công

ty có cơ hội để nậng giá nhằm thu đợc lợi nhuận cao hơn Nếu sự cạnh tranh này là gay gắt sẽ dẫn đến sự cạnh tranh quyết liệt về giá cả, có nguy cơ làm giảm lợi nhuận của các công ty Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành thờng chịu sự tác động tổng hợp của ba yếu tố: cơ cấu ngành, mức độ của cầu và những trở ngại ra khỏi ngành

+ Cơ cấu cạnh tranh ngành: đó là sự phân bố về số lợng quy mô của các công ty trong ngành Có thể phân biệt hai loại cơ cấu chính Thứ nhất ngành phân tán bao gồm số lợng lớn các công ty có quy mô vừa và nhỏ không có công ty nào có khả năng chi phối toàn bộ ngành, thứ hai ngành hợp nhất, bao gồm số lợng ít các công ty có quy mô lớn hoặc trờng hợp đặc biệt chỉ có một công ty độc quyền nh ngành sản xuất điện

+ Mức độ yêu cầu: tình trạng về cầu trong ngành cũng là một yếu tố tác

động mạnh đến sự cạnh tranh tăng nhu cầu tạo ra cơ hội cho việc mở rộng sản

Các đối thủ tiềm ẩn

Ngời bán Các đối thủ hiện có Ngời mua

Sản phẩm thay thế

xuất làm dịu bớt sự cạnh tranh, cầu tăng lên khi thị trờng có thêm những ngời tiêu dùng mới, hoặc tăng sức mua của những ngời tiêu dùng hiện tại các công ty có thể tăng doanh thu mà không làm ảnh hởng đến thị trờng của công ty khác nh vậy tăng cầu đa đến cơ hội mở rộng sản xuất cho các công ty Ngợc lại, khi cầu giảm có ngời tiêu dùng từ bỏ thị trờng của ngành, hoặc sức mua của những ngời tiêu dùng hiện tại giảm Khi đó sự cạnh tranh của các công ty trở nên mạnh mẽ hơn, một công ty chỉ có thể đạt đến sự tăng trởng bằng cách lấy đi thị phần của các công ty khác sự biến động của mức cầu phụ thuộc nhiều vào sự phát triển của ngành

+ Những trở ngại ra khỏi ngành: những trở ngại ra khỏi ngành đe doạ khi cầu đang có xu hớng giảm xuống nếu nh trở ngại này là rất khó vợt qua thì các công ty có thể bị buộc chặt vào nhau mặc dù kỳ vọng về thị trờng không có gì hứa hẹn tốt đẹp cả và vì lý do sống còn các doanh nghiệp sẽ cạnh tranh với nhau rất gay gắt để tồn tại bởi vì việc rút lui ra khỏi ngành là không khả quan bằng việc tiếp tục tồn tại nếu rút lui những máy móc thiết bị đã đợc

đầu t sẽ khó có cơ hội sử dụng đợc vào ngành khác và công ty cũng khó có thể bán đợc các trang thiết bị này bên cạnh đó là những chi phí cố định rất lớn khi ra khỏi ngành nh trả lơng cho công nhân cha hết hợp đồng và còn những quan hệ gắn bó tình cảm đối với ngành nh những công ty thuộc gia

đình dòng họ…

II.3.2.2 Phân tích áp lực của khách hàng

Ngời mua đợc xem nh là sự đe dọa mang tính cạnh tranhkhi họ đẩy giá cả xuống thấp hoặc họ yêu cầu chất lợng sản phẩm và dịch vụ tăng lên Ngợc lại nếu ngời mua có những yếu thế sẽ tạo cho công ty cơ hội để tăng giá và kiếm nhiều lợi nhuận hơn Ngời mua có thể gây áp lực với công ty đến mức nào phụ thuộc vào thế mạnh của họ trong mối quan hệ với công ty

Theo M.Porter, những yếu tố tạo tạo áp lực cho ngời mua là:

- Khi ngành cung cấp gồm nhiều công ty nhỏ còn ngời mua chỉ là số ít công ty nhng có quy mô lớn

- Khi ngời mua mua với số lợng lớn, họ có thể sử dụng sức mua của mình làm đòn bẩy để yêu cầu đợc giảm giá

- Khi ngời mua có thể lựa chọn đơn đặt hàng giữa các công ty cung ứng cùng loại sản phẩm

Có thể đơn cử một trong những trờng hợp thể hiện sức ép trên một ngành ngời mua có u thế là một ngành cung cấp các linh kiện ôtô các cơ sở cung cấp các linh kiện ôtô rất nhiều và qui mô nhỏ Khách hàng của họ là những nhà sản xuất ôtô quy mô rất lớn số lợng của các hãng này là rất ít

II.3.2.3 Phân tích áp lực của nhà cung ứng

Ngời cung cấp đợc coi là sự đe dọa với công ty khi họ có thể đẩy đợc mức giá hàng cung cấp cho công ty lên, ảnh hởng đến mức lợi nhuận của công ty Các công ty thờng phải quan hệ với các tổ chức cung cấp các nguồn hàng khác nhau nh vật t, thiết bị, nguồn nhân lực, và các nguồn lực tài chính Yếu tố làm tăng thế mạnh của các tổ chức cung ứng

Số lợng tổ chức cung cấp ít, ngời mua khó lựa chọn cơ sở cung cấp Sản phẩm công ty cần mua có rất ít loại sản phẩm có thể thay thế đợc Bên cạnh những khó khăn do phía cung cấp gây lên nếu nh cung cấp càng ít thì mức độ độc quyền cung cấp càng cao và họ trở thành những tập

đoàn độc quyền cung cấp và giá yếu tố đầu vào là hoàn toàn do họ quyết định vấn đề này sẽ gây cho doanh nghiệp sản xuất rất nhiều những khó khăn trong việc tìm kiếm yếu tố đầu vào cho sản xuất Có thể đơn cử một trong những trờng hợp nh việc tổ chức dầu mỏ OPEC đã quyết định nâng giá gây ra cuộc khủng hoảng năng lợng trên toàn thế giới vào đầu những năm 70 vừa qua cũng nh việc những nhân viên trong những nghiệp đoàn của phi công họ gây

sức ép lên ban lãnh đạo cũng nh chính phủ nớc sở tại bằng việc đình công bởi chuyên môn lái máy bay thì không hề phổ biến có rất ít ngời có khả năng cũng nh đợc đào tạo về chuyên môn này lên họ có thể gây sức ép với giới chủ thực hiện yêu sách của họ

II.3.2.4 Phân tích áp lực của sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các công ty trong những ngành khác nhng thoả mãn những nhu cầu của ngời tiêu dùng giống nh các các công ty trong ngành, nhng thờng cạnh tranh gián tiếp nhau có thể ví

dụ nh gas và điện n u giá điện cao thì trong việc nấu nớng sẽ chuyển từ việc ế

sử dụng điện sang dùng gas và có rất nhiều những ví dụ tơng tự nh chè và

cà phê, than và điện … Nh vậy, sự tồn tại của sản phẩm thay thế hình thành một sức ép cạnh tranh rất lớn, nó giới hạn mức giá một công ty có thể định ra

và do đó giới hạn đợc mức lợi nhuận của công ty Ngợc lại nếu sản phẩm của một công ty có rất ít các sản phẩm thay thế, công ty sẽ có những cơ hội để tăng giá và kiếm đợc những khoản lợi nhuận lớn hơn

II.3.2.5 Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đối thủ tiềm ẩn là các công ty hiện không có trong ngành nhng có khả năng nhảy vào hoạt động kinh doanh trong ngành đó

Đối thủ mới tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của các công ty trong ngành khi họ đa năng lực khai thác các sản phẩm mới với mong muốn giành đợc thị trờng do đó các công ty đang hoạt động tìm mọi cách để hạn chế các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn nhảy vào lĩnh vực kinh doanh của họ Hiển nhiên là nếu trong một ngành mà có nhiều nhà cung cấp thì thị phần sẽ phải san sẻ cho nhau thông qua cạnh tranh và sẽ khó khăn rất nhiều cho các công ty đang hoạt động Chính vì vậy mà các công ty trong ngành luôn luôn bảo vệ vị trí cạnh tranh của mình Các công ty thờng đặc

biệt chú ý tới việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài vào

Nhng nhìn chung việc ra nhập thị trờng của những đối thủ tiềm ẩn có những trở ngại nhất định và những trở ngại chính ấy là sự a chuộng của sản phẩm: Đó là sự a thích của ngời mua sản phẩm đối với các sản phẩm của các công ty trong ngành Những công ty này củng cố uy tín, hình ảnh, nhãn hiệu thông qua quá trình quảng cáo những chơng trình nghiên cú thị trờng

và điểm mạnh của họ thờng là chất lợng rất tốt và cả những dịch vụ sau bán hàng

Những đối thủ tiềm ẩn thờng không có đợc những kinh nghiệm cũng nh những quan hệ trong lĩnh vực họ dự định tham gia Đặc biệt những kinh nghiệm trong quá trình sản xuất, phơng pháp sản xuất cũng nh việc sử dụng lao động, nguyên liệu, vốn một cách hiệu quả và hạn chế đợc những rủi ro thì đối thủ tiềm ẩn gần nh không có gì Bên cạnh đó tình hiệu quả do quy mô sản xuất làm giảm giá thành của sản phẩm thì cần phải có những sự đầu t rất lớn Trên đây là những khó khăn mà đối thủ tiềm ẩn phải vợt qua nếu muốn tham gia vào thị trờng trong ngành

II.3.3 Phân tích nội bộ

Môi trờng nội bộ là tổng hợp các yếu tố nội tại trong một doanh nghiệp Bao gồm: Nguồn nhân lực, nghiên cứu phát triển, sản xuất, marketing, tài chính, nề nếp tổ chức chung Các doanh nghiệp cần phải phân tích cặn kẽ các yếu tố nội bộ đó nhằm xác định rõ các u điểm và nhợc điểm của mình Trên cơ sở đó đa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhợc điểm, phát huy những u

điểm để đạt đợc lợi thế tối đa Thực chất của việc phân tích môi trờng nội

bộ doanh nghiệp là phân tích các yếu tố sau:

II.3.3.1 Phân tích năng lực sản xuất

Năng lực sản xuất của 1 đối tợng công nghiệp nh của 1 đơn vị máy móc hay thiết bị, của bộ phận hay công đoạn sản xuất, của 1 phân xởng hay

của 1 doanh nghiệp là khả năng tối đa về sản xuất sản phẩm trong một năm và

đợc đo bằng đơn vị hiện vật (tấn, cái, mét, dài )

Năng lực sản xuất là một đại lợng động, nó thay đổi theo sự thay đổi của điều kiện sản xuất, chẳng hạn nh máy móc thiết bị mua sắm thêm hoặc hiện đại hoá thì năng lực sản xuất sẽ tăng lên hoặc ngợc lại khi máy móc thiết bị già cỗi thì năng lực sản xuất sẽ giảm đi Ngời công nhân nếu đợc bồi dỡng nâng cao tay nghề thì năng lực sản xuất của bộ phận cũng tăng lên

II.3.3.2 Phân tích trình độ công nghệ

Hiện trạng trình độ máy móc thiết bị công nghệ có ảnh hởng rất lớn

đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Nó tác động trực tiếp đến chất lợng sản phẩm, tăng năng lực sản xuất của doanh nghiệp, giá thành, giá bán sản phẩm doanh nghiệp có hệ thống máy móc trang thiết bị hiện đại, công nghệ sản xuất tiên tiến thì sản phẩm do doanh nghiệp n xuấtsả có chất lợng cao, giá thành hạ và nh vậy khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ cao và ngợc lại chất lợng hàng hóa, chất lợng dịch vụ là những tiêu chuẩn hết sức quan trọng

Hơn nữa, đánh giá và phân tích hiện trạng năng lực sản xuất mới có thể biết đợc khả năng của doanh nghiệp giúp cho việc hình thành chiến lợc chính xác, có căn cứ Cần đánh giá đợc trình độ hiện nay của doanh nghiệp

đạt đến mức độ nào so với công nghệ tronbg nớc và trên thế giới, qua đó sẽ thấy đợc đó là những cơ hội hay nguy cơ cho sự phát triển của doanh nghiệp

II.3.3.3 Phân tích khả năng tài chính cho đổi mới và phát triển

Đối với các công ty kinh doanh, phân tích tình hình tài chính doanh nghiệp có vai trò quan trọng trọng trong quá trình chuẩn bị thông tin trong xây dựng chiến lợc Nội dung đánh giá tập trung vào các vấn đề :

Thực trạng nhu cầu vốn và thực trạng cơ cấu các nguồn vốn trong doanh nghiệp

Nhu cầu về nguồn vốn của doanh nghiệp là tổng những nhu cầu chi trả cho các hoạt động mua sắm, đầu t trang thiết bị và thanh toán các khoản nợ

đến kỳ hạn trả nợ Việc tổng hợp những nhu cầu này sẽ hình thành nên tổng nhu cầu về vốn trong hiện tại của doanh nghiệp và những dự định đầu t trong tơng lai sẽ hình thành lên nhu cầu về vốn trong tơng lai của doanh nghiệp Cơ cấu của nguồn vốn trang bị cho công ty là những nguồn gốc hình thành từ những đầu mối khác nhau nh ngân hàng, từ các tổ chức tín dụng, từ

sự huy động của cán bộ công nhân viên, nguồn chiếm dụng từ ngời mua… Thực trạng về hiệu quả sử dụng vốn sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp đây là một chỉ tiêu rất quan trọng đánh giá về hoạt động sử dụng vốn Thực trạng các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế của doanh nghiệp trên thị trờng và là căn cứ cho hình thành chiến lợc đầu t mới phát triển sản xuất

II.3.3.4 Phân tích trình độ tổ chức quản lý

Nguồn nhân lực của một công ty có vị trí quan trọng trong mọi quá trình sản xuất Thông qua hoạt động lao động của con ngời tác động vào đối tợng sản xuất để hình thành lên giá trị sản phẩm Trong chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp từ khâu xây dựng, quản lý, thực hiện, tổ chức kiểm tra, đánh giá,

đều do những cán bộ công nhân viên có năng lực của doanh nghiệp thực hiện Khi phân tích đánh giá nguồn lực của doanh nghiệp ngời ta thờng quan tâm tới 3 loại lao động sau:

Đội ngũ cán bộ lãnh đạo của doanh nghiệp là những ngời có vai trò quyết định ở mức độ cao nhất Trong suốt quá trình thực hiện chiến lợc, họ là ngời có thể điều chỉnh chiến lợc, là ngời hiểu về chiến lợc doanh nghiệp

đang thực hiện một cách rõ ràng nhất Chính vì vậy năng lực của đội ngũ cán

bộ lãnh đạo có ảnh hởng sâu sắc nhất đến tính đúng đắn của việc lựa chọn cũng nh sự thành bại của chiến lợc

Tiếp sau phải kể đến các cán bộ quản lý là những ngời có vai trò quan trọng trong quá trình thực hiện chiến lợc Đây là đội ngũ trực tiếp quản lý và làm công tác chức năng thực hành sản xuất kinh doanh Đội ngũ này là lực lợng có thể phát hiện ra những thuận lợi cũng nh những khó khăn để giúp

đội ngũ lãnh đạo những thông tin để kịp thời đa ra các liệu pháp khắc phục cũng nh tranh thủ những điều kiện có lợi để thực hiện thành công chiến lợc

đã lựa chọn

Đội ngũ thứ ba là các thợ cả, nghệ nhân và công nhân có tay nghề cao

Là đối tợng trực tiếp lao động sản xuất thực hiện chiến lợc Đội ngũ này thực sự cần thiết phải có những đức tính sáng tạo trong sản xuất cũng nh sự cần cù và lòng hăng say lao động

Đánh giá thực trạng về nguồn nhân lực ta thờng chú ý tới quy mô, chất lợng, cơ cấu… các loại lao động hiện có của doanh nghiệp Đối với ban lãnh

đạo đặc biệt chú ý tới khả năng tổ chức lãnh đạo thực hiện công việc, sự quyết

đoán, tự chịu trách nhiệm Đối với cán bộ quản lý chú trọng năng lực thực hành, khả năng tổ chức công việc và khả năng thích ứng với môi trờng quản

lý mới

Các kết quả đánh giá khả năng phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp sẽ làm cơ sở cho xác định các mục tiêu và chính sách phát triển nguồn nhân lực, cho các giải pháp về đào tạo, bồi dỡng nguồn nhân lực

Khi đánh giá cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp cần chú trọng hai vấn đề chính:

Thực trạng của cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp hiện tại trên hai mặt hệ thống tổ chức và quy chế hoạt động Cơ cấu tổ chức đợc hình thành

và chi phối bởi cơ cấu sản xuất kinh doanh Do vậy việc đánh giá cơ cấu tổ chức phải dựa trên cơ cấu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Khi đánh giá về quy chế và thực tế hoạt động của cơ cấu tổ chức thì cần căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ của công ty để rà xét tính hợp lý của các điều

lệ hoạt động nội quy quy chế nội bộ doanh nghiệp, xác định các nội dung các yếu tố bất hợp lý và các vớng mắc trong thực tế về sự chồng chéo trong hệ thống nội quy, tính kém hiệu lực trong hoạt động của bộ máy quản lý và bầu không khí làm việc trong doanh nghiệp.

II.4 Phân loại chiến lợc và phơng pháp hình thành chiến lợc

Căn cứ vào phạm vi tác dụng của chiến lợc, ta có thể phân ra các loại hình chiến lợc sau:

- Chiến lợc chung (chiến lợc Công ty): Đây là chiến lợc thờng đề cập đến những vấn đền quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài

Có thể nói chiến lợc chung sẽ quyết định tất cả những vấn đề mang tính sống còn của doanh nghiệp

- Chiến lợc cấp đơn vị kinh doanh: Chủ yếu là các chiến lợc nh chiến lợc cạnh tranh, cạnh tranh bằng giá thấp, chiến lợc khác biệt hóa sản phẩm

và dịch vụ.v.v

- Chiến lợc bộ phận: Là các chiến lợc chức năng bao gồm: chiến lợc sản xuất, chiến lợc tài chính, chiến lợc phát triển nguồn nhân lực, chiến lợc marketing, hệ thống thông tin, chiến lợc nghiên cứu phát triển

Ba loại hình chiến lợc này liên kết với nhau tạo nên một chiến lợc kinh doanh hoàn chỉnh của một doanh nghiệp

II.4.2 Căn cứ vào hớng tiếp cận chiến lợc kinh doanh

Căn cứ vào những cơ sở lập luận cho các chiến lợc ta có thể phân ra một số loại hình chiến lợc nh sau:

- Chiến lợc tập trung vào những nhân tố then chốt: T tởng chỉ đạo họach định chiến lợc kinh doanh ở đâykhông dàn trải các nguồn lực mà tập

trung cho các hoạt động kinh doanh có ý nghĩa quyết định đối với quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Chiến lợc kinh doanh dựa trên u thế tơng đối: T tởng chỉ đạo hoạch định chỉ đạo chiến lợc kinh doanh ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với đối thủ cạnh tranh; thông qua sự phân tích đó tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của mình làm chỗ dựa cho chiến lợc kinh doanh

- Chiến lợc kinh doanh sáng tạo tấn công: Chiến lợc này đợc xây dựng bằng cách nhìn thẳng vào vấn đề phổ biến, đặt ra câu hỏi tại sao phải làm nh vậy? Xem xét lại các vấn đề đã đợc kết luận, tìm ra các khám phá mới để làm cơ sở cho chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp mình

- Chiến lợc khai thác các khả năng tiềm tàng: Với chiến lợc này cách xây dựng chiến lợc ở đây không nhằm vào những nhân tố then chốt mà nhằm khai thác khả năng tiềm tàng các nhân tố thuận lợi; đặc biệt là tiềm năng sử dụng nguồn lực d thừa, nguồn hỗ trợ của các lĩnh vực kinh doanh trọng yếu

II.4.3 Căn cứ vào từng giai đoạn phát triển

Mỗi doanh nghiệp trong quá trình phát triển của mình đều phải trải qua các giai đoạn nh: giai đoạn mới hình thành; giai đoạn phát triển; giai đoạn sung sức và giai đoạn suy yếu Tùy thuộc vào từng giai đoạn có thể vận dụng các chiến lợc khác nhau

- Chiến lợc kinh doanh trong giai đoạn mới hình thành: Giai đoạn mới hình thành là giai đoạn doanh nghiệp sau đăng ký kinh doanh hoặc mới hình thành ý tởng khởi sự Với giai đoạn này các doanh nghiệp thuộc khu vực kinh tế t nhân nh Công ty TNHH, Công ty cổ phần, doanh nghiệp t nhân thờng có quy mô nhỏ có thể nghiên cứu các chiến lợc sau: chiến lợc dựa vào nguồn lực tại chỗ, chiến lợc dựa vào nhà máy lớn, chiến lợc khe hở và chiến lợc thị trờng cục bộ

- Chiến lợc kinh doanh trong giai đoạn phát triển: trong giai đoạn này các doanh nghiệp có thể nghiên cứu và áp dụng các chiến lợc nh

+ Chiến lợc tăng trởng: bao gồm các giải pháp xâm nhập thị trờng, giải pháp phát triển thị trờng và giải pháp phát triển sản phẩm

+ Chiến lợc cạnh tranh: bao gồm các giải pháp giá rẻ, giải pháp khác biệt hoá sản phẩm, dịch vụ; giải pháp tập trung nguồn lực vào thị trờng nhất định

- Chiến lợc kinh doanh trong giai đoạn sung sức: đây là là giai đoạn mà doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ nhất Trong giai đoạn này doanh nghiệp có thể lựa chọn các loại hình chiến lợc nh: chiến lợc thơng hiệu nổi tiếng, chiến lợc đa dạng hoá sản phẩm, chiến lợc liên hợp và chiến lợc quốc tế hoá kinh doanh

- Chiến lợc kinh doanh trong giai đoạn suy yếu: Khi doanh nghiệp phát triển đến một lúc nào đó sẽ có thể xảy ra ba tình huống

+ Tiếp tục phát triển để trở thành doanh nghiệp lớn hoặc tập đoàn doanh nghiệp bằng cách đa dạng hoá kinh doanh, liên hợp và quốc tế hoá kinh doanh + áp dụng chiến lợc ổn định kinh doanh

+ áp dụng chiến lợc thu hẹp kinh doanh

phÇn 2 ph©n tÝch c¸c c¨n cø h×nh thµnh chiÕn lîc

I Giíi thiÖu vÒ C«ng ty ThiÕt bÞ ®o ®iÖn

- Tªn tiÕng ViÖt: C«ng ty TNHH Nhµ níc 1 thµnh viªn ThiÕt bÞ ®o ®iÖn

- Tªn tiÕng Anh: ELECTRIC MEASURING INSTRUMENT COMPANY LIMITED

- Tªn viÕt t¾t: EMIC CO, LTD

- §Þa chØ: Sè 10 phè TrÇn Nguyªn H·n, phêng Lý Th¸i Tæ, quËn Hoµn KiÕm, Tp Hµ Néi

- §iÖn tho¹i: 04.8257979/8257991/9350544 – Fax:

N¨m 1987, Nhµ m¸y b¾t ®Çu s¶n xuÊt c«ng t¬ ®iÖn 3 pha

Năm 1988, Nhà máy xuất khẩu 3100 công tơ điện 3 pha cho Liên Xô Năm 1991, Nhà máy dần đầu t đổi mới công nghệ, cải tiến mẫu mã, nâng cao chất lợng sản phẩm công tơ điện 1 pha để đáp ứng nhu cầu của thị trờng

Ngày 01/09/1991, Khách sạn Bình Minh (27 Lý Thái Tổ) đi vào hoạt

động, đây là nguồn cung cấp ngoại tệ để mua sắm vật t thiết bị đầu t cho sản xuất

Ngày 27/04/1994, Nhà máy đổi tên thành Công ty Thiết bị đo điện

Kể từ đây, Công ty đã mạnh dạn mở cửa làm việc với các đối tác nớc ngoài, đã gặp gỡ và làm việc với nhiều hãng sản xuất công tơ nổi tiếng từ NHật Bản, Hàn Quốc, Đài Loan, Pháp, Thụy Sỹ Công ty đã chính thức chọn hãng LANDIS & GYR của Thụy Sỹ là một hãng sản xuất thiết bị đo nổi tiếng trên thế giới

Ngày 18/02/1995, Công ty đã ký hợp đồng “Hợp tác chuyển giao công nghệ và xuất khẩu sản phẩm” với hãng LANDIS & GYR – Thụy Sỹ, thực hiện chuyển giao công nghệ sản xuất công tơ điện đạt tiêu chuẩn quốc tế Năm 1996, sản phẩm công tơ điện 1 pha bắt đầu đợc xuất khẩu sang Philipin

Tháng 2 năm 1999, Công ty trở thành Công ty đầu tiên của Việt Nam

đợc AFAQ ASCERT (Pháp) cấp chứng chỉ Hệ thống Quản lý chất lợng ISO

I.2 Lĩnh vực hoạt động: Thiết kế, chế tạo, sửa chữa, kinh doanh các loại

thiết bị đo điện 1 pha, 3 pha, có dòng điện 1 chiều, dòng điện xoay chiều, có cấp điện áp hạ thế, trung thế và cao thế

- Kinh doanh xuất nhập khẩu vật t, thiết bị, phụ tùng máy móc

- Kinh doanh dịch vụ khách sạn, cho thuê văn phòng, bất động sản, du lịch

I.3 Nhân sự và cơ cấu của Công ty

I.3.1 Nhân sự

Lao động hiện có tại Công ty: 911 Trong đó:

- Số lao động ký HĐLĐ không xác định thời hạn: 499 ngời

- Số lao động ký HĐLĐ từ 12 đến 36 tháng: 24 ngời

- Số lao động ký HĐLĐ dới 12 tháng: 383 ngời

Bảng 2.1 Tình hình lao động tại Công ty Thiết bị Đo điện

đây là một thuận lợi cho Công ty trong quá trình phát triển Tuy nhiên bậc thợ bình quân lại cha phải là cao Hiện nay lợng lao động hợp đồng thời vụ tại EMIC chiếm tới 42% tổng số lao động

I.3.2 Cơ cấu

I.3.3 Nhiệm vụ và chức năng của các phòng ban

- Phòng Tài vụ: Giám sát theo dõi công nợ, hạch toán chi phí sản xuất

Phản ánh tình hình lu chuyển vốn, đảm bảo tài chính thu chi của Công

ty Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty và t vấn cho Giám đốc

về các vấn đề liên quan đến tài chính Thực hiện các nghiệp vụ kế toán, cân

đối tài khoản

- Phòng Tổ chức: Quản lý toàn bộ nhân sự của Công ty Quản lý các mặt nh điều động, tuyển dụng lao động Chức năng quản lý và lu trữ hồ sơ, quản

lý nhân sự

- Phòng Công nghệ: Quản lý toàn bộ quy trình công nghệ của Công ty

- Phòng Thiết kế: Nhiệm vụ chính là nghiên cứu để đa ra các sản phẩm mới và cải tiến, phát triển những sản phẩm hiện tại Chịu trách nhiệm về việc nghiên cứu, sử dụng các nguyên vật liệu mới hiệu quả áp dụng cho các sản phẩm của Công ty

- Phòng Quản lý chất lợng: Kiểm tra, giám định nguyên mẫu nguyên vật liệu để đảm bảo chất lợng sản phẩm Chịu trách nhiệm kiểm tra chất lợng trong toàn bộ quá trình sản xuất

- Phòng Kế hoạch: Nhiệm vụ theo dõi tình hình sản xuất, lập kế hoạch sản xuất, kế hoạch cung ứng nguyên vật liệu sản xuất Lập kế hoạch sản xuất

phù hợp với nhu cầu biến động của trong và ngoài nớc Lập kế hoạch sản

xuất kinh doanh toàn Công ty

Chịu trách nhiệm tính toán giá thành sản phẩm

Đảm bảo cung ứng đầy đủ, kịp thời nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất

- Phòng Lao động: Chịu trách nhiệm về công tác huấn luyện, đào tạo nhân sự toàn công ty Tính toán các định mức lao động Tham mu cho lãnh

đạo Công ty về tổ chức bộ máy, lơng bổng, thi đua khen thởng

- Phòng Marketing: Lập kế hoạch cho các hoạt động của Công ty về chính sách giá, sản phẩm, thơng hiệu Nghiên cứu thị trờng, quảng cáo sản phẩm và bán hàng

- Phòng Hành chính: Quản lý toàn bộ tài sản của Công ty

- Phòng Bảo vệ: Đảm bảo công tác an ninh của toàn Công ty

- Khách sạn Bình Minh: Với chức năng kinh doanh dịch vụ đảm nhận nhiệm vụ chính là kinh doanh dịch vụ khách sạn, cho thuê văn phòng Là nguồn thu ngoại tệ chính của Công ty

- Xởng Kỹ thuật số: Chịu trách nhiệm nghiên cứu những sản phẩm kỹ thuật cao nh công tơ điện tử, đồng hồ đo điện kỹ thuật số

- Phân xởng nguội: Chuyên gia công khuôn mẫu

- Phân xởng hàn gò: Chịu trách nhiệm về việc gia công lõi từ (đột, ghép), chế tạo khung công tơ

- Phân xởng hoá: Chịu trách nhiệm phần sơn tẩm, sấy khung và lõi từ công tơ…

- Phân xởng Cơ khí: Gia công các phần phục vụ lắp ráp, định vị (khoan, ta-rô khung, làm đĩa và bộ số công tơ)

- Phân xởng Lắp ráp: đây là bộ phận chính trong toàn bộ công đoạn sản xuất công tơ và các mặt hàng thiết bị điện khác (bao gồm lắp ráp, hiệu chỉnh, kiểm tra chất lợng và đóng gói)

I.4 Giới thiệu về sản phẩm của Công ty

Là một Công ty chuyên sản xuất các thiết bị đo đếm điện nên sản phẩm của Công ty EMIC khá đa dạng Bao gồm:

- Công tơ điện 1 pha và công tơ 3 pha cơ hoặc điện tử một biểu giá hoặc nhiều biểu giá; đa chức năng, đọc chỉ số từ xa bằng sóng Radiô cho các loại công tơ cơ và điện tử;

- Các loại đồng hồ điện tử chỉ thị số: Volmet 1 pha, Volmet 3 pha, Ampemet, tần số kế, Cos mét…ị

- Đồng hồ Volmet, Ampemet cơ điện các loại cấp chính xác 2 và 2,5

- Máy biến dòng hạ thế hình xuyến kiểu đúc epoxy tới 600V, 1000V; Dòng điện sơ cấp từ 5A đến 10000A, dòng điện thứ cấp 5A hoặc 1A; cấp chính xác 0,5 hoặc 1 hoặc 3

- Máy biến dòng trung thế kiểu đúc epoxy hoặc ngâm dầu cách điện, loại lắp trong nhà hoặc ngoài trời tới 38,5KV, dòng điện sơ cấp từ 5A đến 5000A Dòng điện thứ cấp 1A; 5A hoặc 1A và 5A Cấp chính xác 0.5 Cấp bảo vệ 5P5-5P10-5P15-5P20-5P30;

- Máy biến áp đo lờng trung kế kiểu đúc epoxy hoặc ngâm dầu cách

điện, loại lắp trong nhà hoặc lắp ngoài trời tới 38,5KV, Cấp chính xác 0.5; Cấp bảo vệ 3P, 6P

- Máy biến áp cấp nguồn trung kế kiểu đúc epoxy hoặc ngâm dầu cách

điện, loại lắp trong nhà hoặc lắp ngoài trời tới 38,5KV cho máy cắt đóng lặp lại và các thiết bị khác

- Cầu chì rơi (FCO) 6 15kV, 22 27kV và 36KV dòng điện Imax = 200A - dung lợng cắt 8,10,12kA Asym.

-Các sản phẩm của Công ty đạt tiêu chuẩn quốc tế IEC, đạt nhiều huy chơng vàng và Chứng nhận Hàng Việt Nam chất lợng cao phù hợp tiêu chuẩn, cung cấp thoả mãn nhu cầu trong nớc và từ năm 1996 đã xuất khẩu sang các nớc: Nga, Mỹ, Nicaragua, Mianma, Lào, Campuchia, Philippin, Bănglades, Burtan

Trong các sản phẩm này thì công tơ đo điện 1 pha là sản phẩm chiếm tỷ trọng doanh thu lớn nhất (>70% tổng doanh thu)

Công tơ 1 pha:

Tiêu chuẩn đạt đợc: TCNN

Công tơ điện 1 pha loại CV là sản phẩm hợp tác kỹ thuật của Công ty Thiết bị đo điện (EMIC) và hãng LANDIS Thuỵ Sỹ theo tiêu chuẩn quốc tế - IEC521, đợc sản xuất trên dây chuyền công nghệ và thiết bị hiện đại, đảm bảo chất lợng theo tiêu chuẩn ISO

Công tơ điện 1 pha loại CV có đặc tính và độ tin cậy cao, dùng để đo năng lợng hữu công (kWh) ở lới điện xoay chiều 1 pha 2 dây hoặc 1 pha 3 dây, đạt cấp chính xác 1 hoặc 2 theo tiêu chuẩn quốc tế, có những đặc trng sau:

- Dễ hiệu chỉnh, mô men quay lớn, ma sát nhỏ, độ nhạy cao, tổn hao thấp, ảnh hởng nhiệt độ thấp, độ ổn định cao, chịu quá tải lớn, chịu điện áp cao, cách điện cao, gối đỡ dới 2 chân kính hoặc gối từ, chống ăn cắp điện: cơ cấu chống quay ngợc hoặc bộ số 1 hớng, hình dáng: tròn hoặc vuông

Điện áp danh định: 120V, 220V

Tần số danh định: 50Hz hoặc 60Hz