Hoạh định hiến lượ kinh doanh ủa công ty dịh vụ viễn thông gpc giai đoạn 2006 2010

Trang 17 Hoạch định chiến lợc kinh doanh cho Công ty Dịch vụ Viễn thông_GPC giai đoạn 2006-2010 + Phối hợp W/O là kết hợp giữa các mặt yếu với các cơ hội, có thể cải thiện những điểm y

Trang 1

Bộ giáo dục và đào tạo Trờng đại học bách khoa hà nội

-

Luận văn thạc sỹ Khoa học

Ngành: quản trị kinh doanh

hoạch định chiến lợc kinh doanh CỦA

công ty dịch vụ viễn thông_gpc giai đoạn 2006 2010

-Trần sơn tùng

Hà nội 2006

Trang 2

Bộ giáo dục và đào tạo Trờng đại học bách khoa hà nội

-

Luận văn thạc sỹ Khoa học

công ty dịch vụ viễn thông_gpc giai đoạn 2006-2010

Ngành: quản trị kinh doanh

Trần sơn tùng

Ngời hớng dẫn khoa học: PGS.TS PHAN thị ngọc thuận

Hà nội 2006

Trang 3

Hoạch định chiến lợc kinh doanh cho Công ty Dịch vụ Viễn thông_GPC giai đoạn 2006-2010

Mục lục

Phần I: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lợc

1.2.4 Phân loại chiến lợc và phơng pháp hình thành chiến lợc 16

Trang 4

Phần II: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lợc

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty Dịch vụ

2.2.3 Phân tích sự ảnh hởng sự thay đổi luật pháp chính sách 51

Trang 5

3.3 Các giải pháp để thực hiện chiến lợc bộ phận 100

Trang 6

Lời cam đoan

Tôi tên là Trần Sơn Tùng, tôi xin cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của riêng tôi, các số liệu, tài liệu, kết quả trong luận văn này là thực tế Tôi xin chịu trách nhiệm mọi vấn đề liên quan về nội dung đề tài này.

Trang 7

LờI Mở ĐầU 1.Sự cần thiết nghiên cứu đề tài

Ngày nay tất cả các nớc trên thế giới dù muốn hay không đều bị cuốn hút vào dòng chảy mãnh liệt của thời đại toàn cầu hoá nền kinh tế Qúa trình quốc

tế hoá đang tiếp tục diễn ra với quy mô ngày càng lớn, với tốc độ cao trong tất cả các lĩnh vực Qúa trình đó diễn ra ở các cấp độ khác nhau với xu hớng khu vực hoá và toàn cầu hoá rõ nét thể hiện ở việc hình thành các liên kết kinh tế khu vực với các hình thức đa dạng nh liên minh châu Âu (EU), Hiệp hội Mậu dịch tự do Bắc Mỹ (NAFTA), Diễn đàn kinh tế châu á Thái Bình Dơng APEC, Khu vực mậu dịch tự do ASEAN (AFTA) Xu hớng quốc tế hoá đặt

ra một yêu cầu tất yếu là mỗi quốc gia phải mở cửa ra thị trờng thế giới và chủ động tham gia vào phân công lao động quốc tế và khu vực để phát triển một cách bền vững

Hội nhập cũng có nghĩa là chấp nhận cạnh tranh quốc tế; cạnh tranh không chỉ trên thị trờng quốc tế mà cạnh tranh ngay cả trên sân nhà Tuy nhiên hội nhập không chỉ bao hàm cạnh tranh mà còn có sự hợp tác liên minh giữa các doanh nghiệp giữa các nền kinh tế của các quốc gia trong khu vực

Xuất phát từ yêu cầu thực tế đó, tôi đã mạnh dạn chọn đề tài “ Hoạch

định chiến lợc kinh doanh cho Công ty Dịch vụ Viễn thông GPC giai đoạn

2.Đối tợng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tợng nghiên cứu: Luận án tập trung nghiên cứu công tác hoạch

định chiến lợc kinh doanh bao gồm việc đề ra nhiệm vụ chiến lợc và hệ thống mục tiêu tổng quát, phân tích môi trờng kinh doanh bao gồm phân tích môi trờng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp và hình thành chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp

- Phạm vi nghiên cứ: Luận án tập trung nghiên cứu công tác hoạch

Trang 8

3 Mục đích nghiên cứu của đề tài:

Vận dụng các vấn đề lý luận và phơng pháp luận về hoạch định chiến lợc kinh doanh trên cơ sở phân tích thực trạng kinh doanh viễn thông tại Công ty Dịch vụ Viễn thông GPC, luận văn đã đa ra một số chiến lợc nhằm góp phần nâng cao tính khả thi và mức độ phù hợp của việc hoạch định chiến lợc kinh doanh của công ty với môi trờng của nó Hy vọng đề tài này sẽ là một tài liệu tham khảo bổi ích cho các nhà quản lý doanh nghiệp nói chung và các nhà hoạch định chiến lợc nói riêng trong quá trình hoạch định chiến lợc kinh doanh của mỗi doanh nghiệp

5 Các điểm mới mà luận văn quan tâm:

- Hệ thống hoá và tổng hợp các vấn đề lý luận và phơng pháp luận về công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh và làm rõ tính đặc thù của công tác này tại Công ty Dịch vụ Viễn thông GPC

- Phân tích, đánh giá đợc thực trạng kinh doanh xăng dầu và các căn

cứ hoạch định chiến lợc kinh doanh tại Công ty Dịch vụ Viễn thông GPC

- Hoạch định chiến lợc kinh doanh tại Công ty Dịch vụ Viễn thông GPC giai đoạn 2005-2010

6 Dự kiến bố cục của luận văn:

Ngoài lời mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn đợc trình bày trong 3 chơng

Phần 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lợc

Phần 2: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lợc

Phần 3: Hình thành chiến lợc

Trang 9

Danh mục hình có trong luận văn

Phần I: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lợc

chiến lợc kinh doanh với kế hoạch

19

Hình 3.2 Mô hình chiến lợc tập trung vào các yếu tố then

chốt

113

Trang 10

Danh mục bảng có trong luận văn

Phần II: phân tích các căn cứ hình thành chiến lợc

Bảng 2.2 Tỷ giá đồng Việt Nam so với một số ngoại tệ mạnh

Bảng 2.6 Cơ hội và thách thức của các yếu tố môi trờng vĩ mô

đối với công ty Dịch vụ Viễn thông GPC Bảng 2.7 Kế hoạch phát triển dịch vụ di động của Viettel

Bảng 2.8 Kế hoạch phát triển dịch vụ di động của Saigon Postel

Bảng 2.9 Điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh

Bảng 2.11 Cơ hội và thách thức của các yếu tố môi trờng ngành

đối với công ty Dịch vụ Viễn thông GPC

Bảng 2.13 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty Dịch vụ Viễn

thông GPC Bảng 2.14 Điểm mạnh và điểm yếu các yếu tố nội bộ của công ty

Dịch vụ Viễn thông GPC

Bảng 2.16 Tổng hợp điểm mạnh và điểm yếu đối với GPC

Phần III: hình thành chiến lợc

Bảng 3.1 Qui hoạch phát triển thuê bao di động

Trang 11

Phần I Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lợc

Trang 12

1.1 Đặc điểm ngành Bu chính Viễn thông

Bu chính Viễn thông (BC VT) là một ngành dịch vụ truyền đa tin tức, một ngành đợc coi là cơ sở hạ tầng của nền kinh tế quốc dân Sản phẩm của ngành có những đặc điểm riêng biệt làm cho việc sản xuất kinh doanh của ngành cũng khác biệt so với các ngành khác, và nh vậy có ảnh hởng trực tiếp tới việc xây dựng chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp Bu chính Viễn thông

-1.1.1 Đặc điểm về sản phẩm dịch vụ Bu chính Viễn thông

- Sản phẩm Bu chính Viễn thông có tính phi vật chất: là kết quả có ích

của việc truyền đa tin tức

- Quá trình tiêu thụ sản phẩm chính là quá trình sản xuất ra nó: vì vậy

khách hàng không thể chọn, đổi sản phẩm nh đối với sản phẩm vật chất khác Chất lợng sản phẩm có tác động trực tiếp đến việc thoả mãn nhu cầu khách hàng

- Tải trọng Bu chính Viễn thông không đều: do không thể sản xuất dự

trữ hay lu kho mà chỉ sản xuất đợc khi có khách hàng yêu cầu, nên việc sản xuất khi thì dồn dập, khi thì tha thớt, khi thì không có

- Quá trìn h sản xuất Bu chính Viễn thông mang tính chất dây chuyền:

để thực hiện đợc việc truyền đa tin tức từ ngời gửi đến ngời nhận, phải có

từ hai hay nhiều cơ sở Bu điện tham gia

1.1.2 Đặc điểm phục vụ ngành Bu chính Viễn thông

- Bu chính Viễn thông là một ngành vừa mang tính chất kinh doanh vừa mang tính chất phục vụ công ích:

+ Bu chính Viễn thông là công cụ quản lý của Nhà nớc, có nghĩa vụ phải đảm bảo thông tin nhanh nhạy, kịp thời và chính xác phục vụ công việc

điều hành của Nhà nớc

+ Bu chính Viễn thông phải góp phần đảm bảo an ninh quốc phòng

Trang 13

+ Bu chính Viễn thông cũng phải đảm bảo phổ cập dịch vụ thông tin cơ bản cho ngời dân

Vì vậy doanh nghiệp Bu chính Viễn thông cần phân định giữa mục tiêu công ích và hoạt động kinh doanh trong chiến lợc kinh doanh của mình

1.1.3 Đặc điểm về Công nghệ

- Công nghệ Bu chính Viễn thông luôn phát triển và thay đổi nhanh chóng Vì vậy việc lựa chọn công nghệ phù hợp và hiện đại phải đợc tính toán kỹ lỡng Đồng thời việc nghiên cứu công nghệ mới sẽ giúp doanh nghiệp có thế mạnh cạnh tranh Trong chiến lợc của doanh nghiệp Bu chính Viễn thông cần coi trọng vấn đề này

- Sự hội tụ giữa Viễn thông Tin học Phát thanh truyền hình sẽ làm - - thay đổi cơ cấu thị trờng dịch vụ cũng nh thiết bị mạng lới

1.1.4 Đặc điểm về thị trờng cạnh tranh

Bu chính Viễn thông là một ngành độc quyền tự nhiên Cạnh tranh chỉ mới bắt đầu vài năm gần đây Vì vậy, các doanh nghiệp Bu chính Viễn thông cha có kinh nghiệm hoạt động trong môi trờng cạnh tranh

Trên thị trờng có thể phân chia thành hai loại doanh nghiệp:

- Doanh nghiệp Bu chính Viễn thông chủ đạo: là doanh nghiệp đã hoạt

động trong lĩnh vực này từ khi còn môi trờng độc quyền

- Doanh nghiệp mới gia nhập: là các doanh nghiệp mới tham gia thị trờng bu chính viễn thông khi thị trờng đợc phép cạnh tranh

1.1.5 Tính đa dịch vụ của ngành Bu chính Viễn thông

Với sự phát triển nhanh và mạnh của công nghệ, các dịch vụ Bu chính Viễn thông cũng không ngừng đợc đa dạng hoá Vì vậy, trên thị trờng tồn tại các dịch vụ mới cùng với các dịch vụ Bu chính viễn thông truyền thống

Trang 14

1.2 Cơ sở lý luận hoạch định chiến lợc

1.2.1 Một số khái niệm

Có nhiều quan điểm về chiến lợc

- Theo M.Porter: “Chiến lợc là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”

- Theo Alain Charles Martinet: “Chiến lợc của doanh nghiệp là nhằm phác hoạ những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài, chung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và hành động chính xác của doanh nghiệp”

Theo luận văn này, có thể hiểu khái niệm chiến lợc là: phơng thức mà các Công ty sử dụng để định hớng tơng lai nhằm đạt đợc những thành công

b. Khái niệm phát triển tổ chức

Sự yếu kém nội tại hoặc sự vô hiệu quả thờng có thể chịu đựng đợc trong một thời gian nhất định Nhng sự sa sút vị trí so với đối thủ cạnh tranh của công ty có thể gây nguy cơ ngay lập tức cho sự tồn tại của doanh nghiệp

Một chiến lợc kinh doanh tốt là chiến lợc trong đó một công ty có thể chiếm đợc lợi thế chắc chắn so với đối thủ cạnh tranh với chi phí có thể chấp nhận đợc

Chiến lợc kinh doanh là chiến lợc nằm đảm bảo sự thành công của công ty

Thực chất chiến lợc kinh doanh là gì? Cái gì phân biệt nó trong tất cả các loại hình khác của kế hoạch hoá kinh doanh

1.2.2 Qui trình hoạch định chiến lợc kinh doanh

Hoạch định chiến lợc kinh doanh đi theo trình tự các bớc sau:

Trang 15

- Lập bảng tổng hợp môi trờng kinh doanh: để tổng hợp lại các yếu tố của môi trờng nhằm làm rõ các cơ hội, nguy cơ, các điểm mạnh và điểm yếu,

đánh giá ảnh hởng và ý nghĩa của các yếu tố đó đối với doanh nghiệp dới dạng ngắn gọn và dễ quản lý Thông thờng cần thiết phải lập bảng tổng hợp môi trờng chung, môi trờng tác nhân, môi trờng ngành và môi trờng bên trong (hay nội lực)

Hình 1.1: Bảng tổng hợp môi trờng kinh doanh

Các yếu tố

môi trờng

Mức độ quan trọng đối với ngành

Mức độ tác

động đối với doanh nghiệp

Phân loại mức

độ tác động đối với doanh nghiệp

Tính chất tác động

Nhân trị số cột 2 (mức độ quan trọng) với cột 3 (mức

độ tác động) và đặt dấu (+) hoặc ( ) vào kết quả -

Trang 16

Nguồn: Quản lý chiến lợc_Phạm Lan Anh_NXB Khoa học và Kỹ thuật _2000

Các yếu tố đợc đánh giá là tốt trong các bảng tổng hợp cho thấy các cơ hội

mà doanh nghiệp có thể nắm bắt, còn các yếu tố có ảnh hởng xấu cho thấy các nguy cơ tiềm ẩn đối với doanh nghiệp Việc phân tích đúng điều kiện môi trờng và bảng tổng hợp có thể cho thấy vị thế của doanh nghiệp cũng nh có thể chỉ ra những giải pháp

- Phối hợp các mặt mạnh, mặt yếu với các cơ hội và nguy cơ (dùng ma trận SWOT – viết tắt của các chữ Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) Mục đích của việc phân tích này là phối hợp các mặt mạnh, mặt yếu với các nguy cơ và cơ hội thích hợp để hình thành các chiến lợc khả thi có thể lựa chọn Quá trình phối hợp này đợc thực hiện thông qua việc xây dựng ma trận SWOT

- Bảng ma trận SWOT:

Để xây dựng ma trận SWOT trớc tiên cần phải liệt kê các mặt mạnh, mặt yếu, các cơ hội và nguy cơ mà đã đợc xác định qua bảng phân loại thứ tự u tiên nói trên sau đó tiến hành kết hợp một cách có hệ thống từng cặp tơng ứng các yếu tố để tạo ra các cặp phối hợp logic Quá trình này sẽ tạo ra 4 nhóm phối hợp cơ bản và tơng ứng với các nhóm này là các phơng án chiến lợc khả thi cần đợc xem xét lựa chọn Việc lựa chọn phơng án chiến lợc nào cho thực tế sản xuất còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác và tuỳ tình hình thực tế của doanh nghiệp

+ Phối hợp S/O thu đợc do kết hợp các mặt mạnh chủ yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài, quan trọng là doanh nghiệp phải sử dụng đợc các mặt mạnh để khai thác các cơ hội

+ Phối hợp S/T thu đợc do kết hợp các mặt mạnh với các nguy cơ chủ yếu, cần phải sử dụng các mặt mạnh để tránh hay giảm đi ảnh hởng của những mối đe doạ bên ngoài

Trang 17

+ Phối hợp W/O là kết hợp giữa các mặt yếu với các cơ hội, có thể cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng cơ hội bên ngoài Đôi khi

cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhng doanh nghiệp có các điểm yếu bên trong ngăn cản khai thác cơ hội này

Hình 1.2 Ma trận SWOT giúp hình thành chiến lợc

Những cơ hội (O) Những nguy cơ (T) 1.

Trang 18

+ Phối hợp W/T là kết hợp các mặt yếu và nguy cơ, cần phải cố gắng làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ từ môi trờng bên ngoài Cách phối hợp các yếu tố chủ yếu của môi trờng bên trong

và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc xây dựng ma trận SWOT Nó

đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt, và thờng sẽ không có một sự kết hợp tối u

Có thể đa ra những chiến lợc phối hợp một cách tổng thể cả các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ làm cho doanh nghiệp có thể phát huy đợc mặt mạnh, tận dụng đợc cơ hội vừa có thể khắc phục đợc mặt yếu và hạn chế tối

đa các nguy cơ

Ma trận BCG

Mục đích của việc phân tích danh mục vốn đầu t là cung cấp dữ liệu đầu vào cho Ban lãnh đạo bằng cách giúp loại bỏ và/hoặc đặt tiêu điểm vào các chiến lợc hoặc nhóm chiến lợc cụ thể Sau đây sẽ trình bày phơng pháp BCG Tập đoàn t vấn Boston là một trong các công ty t vấn về quản trị hàng đầu của Mỹ đã đề xuất phơng pháp phân tích định lợng nhằm giúp cho Ban lãnh

đạo của các công ty lớn đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh của từng đơn

vị trong công ty (SBU: Strategic Bussiness Units) để sau đó đa ra các quyết

định về vốn đầu t cho các SBU thích hợp và cũng đồng thời đánh giá đợc tình hình tài chính của toàn công ty Có hai yếu tố quan trọng để đánh giá tình trạng hiện tại của một SBU đó là thị phần của mỗi SBU so với đơn vị đứng đầu trong ngành và tỷ lệ tăng trởng hàng năm của ngành mà SBU đó đang tham gia

Trang 19

+ Mỗi vòng tròn biểu thị vị trí tăng trởng/thị phần của SBU Kích thớc mỗi hình tròn tỷ lệ thuận với doanh thu của SBU đó;

+ Tình hình lu chuyển tiền khác nhau ở mỗi góc vuông

Các SBU này sẽ đợc chia thành 4 nhóm sau đây:

Nhóm A (thế đôi ngả): Các SBU có mức tăng trởng và thị phần cao, các SBU

này có khả năng tạo đủ nguồn thu để tự duy trì;

Nhóm B ( ngôi sao): Các SBU có mức tăng trởng cao, thị phần thấp, thờng

đòi hỏi có nhiều tiền để giữ vững và tăng thị phần;

Nhóm C (điểm chết): Các SBU có mức tăng trởng thấp, thị phần cao tạo ra

d tiền có thể hỗ trợ cho các đơn vị khác đặc biệt là các SBU ở nhóm B và cho các nỗ lực nghiên cứu phát triển;

Nhóm D (bò sữa): Các SBU có mức tăng trởng thấp, thị phần thấp, rất ít có

khả năng sinh lợi nhuận và thờng gây ra rắc rối cho tổ chức Cần xem xét hoặc đầu t lớn xây dựng lại các SBU ở nhóm này hoặc gặt hái ngay hoặc giải thể các SBU này đi

Hình 1.3 Ma trận BCG (Boston Consulting Group)

Tỷ lệ tăng trởng thị trờng

Trang 20

Ma trận Mc.Kinsey (ma trận GE)

Ma trận này đợc phát triển trên cơ sở ma trận BCG của hãng General Electric để đa ra lới chiến lợc kinh doanh Ma trận này đợc hình thành với hai chiều biểu thị: sức hấp dẫn của thị trờng và khả năng (lợi thế) cạnh tranh

+ Sức hấp dẫn của thị trờng có thể đánh giá thông qua nhiều yếu tố với mức quan trọng khác nhau nh qui mô thị trờng, tỷ lệ tăng trởng của thị trờng, sức cạnh tranh, sức sinh lợi của ngành kinh doanh, cờng độ và tính chất cạnh tranh của thị trờng, chi phí kinh doanh thâm nhập thị trờng

Trang 21

Nguồn: Quản lý chiến lợc_Phạm Lan Anh_NXB Khoa học và Kỹ thuật_2000

+ Lợi thế cạnh tranh tơng đối của đơn vị kinh doanh có thể đợc đánh giá thông qua các yếu tố nh: thị phần tơng đối, giá cả cạnh tranh, khả năng sản xuất, chất lợng sản phẩm, khả năng tiêu thụ

+ Ma trận này có u điểm: đa ra chiến lợc kinh doanh cụ thể phù hợp với vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp; Kết hợp đợc khá nhiều các biến số chi phối sự hấp dẫn của ngành hay vị trí cạnh tranh

+ Tuy nhiên, nhợc điểm của ma trận này là chỉ tính đến hai khía cạnh sức hấp dẫn của thị trờng và khả năng cạnh tranh; ma trận này sử dụng tơng

đối phức tạp

Với cách phân chia mỗi trục thành 3 mức thì lới hoạch định chiến lợc kinh doanh đợc chia thành 9 ô, từ đó ta có thể chọn các chiến lợc kinh doanh

Hình 1.5 Các chiến lợc kinh doanh theo ma trận Mc Kinsey

Mở rộng có chọn lọc hay bỏ Thu hoạch Thu hoạch toàn Giảm đầu t đến mức

Trang 22

Thấp hạn chế diện tối thiểu sự thua lỗ

Nguồn:Quản lý chiến lợc_Phạm Lan Anh_NXB Khoa học và Kỹ thuật_2000

1.2.3 Phân tích các căn cứ để xây dựng chiến lợc

1.2.3.1 Phân tích môi trờng vĩ mô

a Phân tích môi trờng kinh tế

Môi trờng kinh tế là đặc trng bởi một loạt các yếu tố nh:

+ Tốc độ tăng trởng của nền kinh tế cao sẽ làm phát sinh thêm các nhu cầu mới cho sự phát triển của các ngành kinh tế (cơ hội) Nhng mối đe doạ mới lại là xuất hiện thêm đối thủ cạnh tranh

+ Tỷ lệ lạm phát tăng làm ảnh hởng đến khả năng sinh lợi, đến hiệu quả của

đầu t, gây bất lợi cho doanh nghiệp hay cơ hội mới

+ Tỷ lệ thất nghiệp tăng cao cho doanh nghiệp cơ hội thuê lao động rẻ hay mối đe doạ của các dịch vụ cạnh tranh xuất hiện?

+ Sự ổn định của đồng tiền, tỷ giá đe doạ gì hay tạo cơ hội gì cho doanh nghiệp?

+ Xu hớng và thực tế đầu t nớc ngoài tăng lên (hoặc ngợc lại) tạo cơ hội gì, đe doạ gì đối với doanh nghiệp?

+ Thu nhập quốc dân, thu nhập bình quân đầu ngời tăng (hoặc giảm) có mối

đe doạ nào, cơ hội thuận lợi nào đối với công ty?

b Phân tích sự ảnh hởng của các sự kiện chính trị vừa xảy ra đến hoạch

định của doanh nghiệp

Việc ảnh hởng của các điều kiện kinh tế chính trị, các sự kiện trong nớc cũng nh ngoài nớc sẽ ảnh hởng trực tiếp đến doanh nghiệp hoặc các doanh nghiệp có liên hệ trực tiếp với doanh nghiệp làm ảnh hởng đến hoạch

Trang 23

định chiến lợc của doanh nghiệp Nhà hoạch định chiến lợc cần phải chú ý

đến phân tích sự ảnh hởng này

c Phân tích sự ảnh hởng của các điều kiện xã hội

Khi thị hiếu của ngời tiêu dùng thay đổi, hoặc trình độ dân trí cao thì doanh nghiệp sẽ thế nào? Những nguy cơ đe doạ nào, những cơ hội nào có thể nắm bắt? Nhiệm vụ của nhà quản lý, nhà hoạt động chiến lợc phải phân tích kịp thời cả những thay đổi này, có nh vậy những thồn tin mới đầy đủ và có hệ thống giúp cho hoạch định chiến lợc có căn cứ toàn diện hơn

d Phân tích sự ảnh hởng của luật pháp chính sách

Sự ổn định hay không ổn định về chính trị, sự thay đổi luật pháp và chính sách quản lý vĩ mô có thể gây sức ép (nguy cơ) hay tạo cơ hội cho doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả hơn Phải nhận thức đợc những cơ hội hay nguy cơ đối với từng sự thay đổi

e Phân tích sự ảnh hởng của thay đổi công nghệ đến hoạch định của doanh nghiệp

Là yếu tố môi trờng ảnh hởng lớn đến chiến lợc kinh doanh của ngành và nhiều doanh nghiệp Sự biến đổi công nghệ làm chao đảo nhiều lĩnh vực, nhng lại làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoàn thiện hơn Trong các lĩnh vực điện tử, tin học, công nghệ sinh học doanh nghiệp phải quan tâm nhiều hơn tới sự thay đổi công nghệ Phải giành số vốn nhất định cho nghiên cứu, ứng dụng và phát triển công nghệ để hạn chế sự ảnh hởng của môi trờng này Mặt khác, đứng trớc mỗi sự thay đổi trong công nghệ của ngành, doanh nghiệp cần phải nhận thức đợc sự thách đố đối với mình, hay cơ hội để áp dụng? Nhờ vốn lớn để có thể mua đợc sáng chế, áp dụng ngay công nghệ mới để vơn lên hàng đầu trớc các đối thủ cạnh tranh

Trang 24

c Phân tích áp lực của nhà cung cấp

Phân tích quyền lực của nhà cung cấp nào gây sức ép nhiều nhất đối với công ty giúp cho doanh nghiệp có đợc những chiến lợc ứng xử linh hoạt một khi đã có những chuẩn bị trớc Việc phân tích này bắt đầu bằng những câu hỏi: Nhà cung cấp nguyên vật liệu hay dịch vụ nào có quyền lực mạnh nhất đối với công ty? Nếu nhà cung cấp không hữu hảo đối với công ty? Nếu

họ gây cản trở bằng việc nâng giá dịch vụ hay sản phẩm, hoặc thay đổi điều kiện cung cấp thì gây thiệt hại cho công ty nh thế nào? Họ sẽ làm gì đối với mình và tại sao? Công ty làm gì để không bị lệ thuộc vào nhà cung cấp có quyền lực đó hoặc để nhà cung cấp tạo điều kiện cung cấp tốt nhất cho công ty?

Trang 25

d Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế

Liệu có sản phẩm mới nào xuất hiện trện thị trờng làm cho ngời tiêu dùng bỏ thói quen mua hàng của mình không? Vì sao ngời tiêu dùng thích sản phẩm đó? Có bao nhiêu loại hàng hoá tơng tự nh thế cản trở sự tăng trởng của công ty? Làm thế nào để sản phẩm thay thế suy yếu hoặc không gây cản trở cung ứng hàng ra thị trờng của công ty?

Những câu hỏi nh thế cung không nên bỏ qua Không những thế, cần

có câu trả lời sau khi phân tích

e Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Doanh nghiệp cần xem xét đánh giá khả năng thâm nhập vào thị trờng của các đối thủ mới từ đó xây dựng các rào cản khó khăn cho các đối thủ này

bằng cách: tăng sản lợng sản phẩm để làm giảm chi phí trên một đơn vị sản phẩm, phân hoá sản phẩm làm các đối thủ mới ra nhập phải tốn kém về thời gian và tiền bạc mới có thể vợt qua đợc trở ngại này, ràng buộc các nhà cung cấp cũng nh các khách hàng, sử dụng các lợi thế mà các doanh nghiệp khác không có đợc, liên kết với doanh nghiệp đang có để bảo vệ thị trờng

1.2.3.3 Phân tích nội bộ

a Phân tích năng lực sản xuất

Sản xuất là lĩnh vự hoạt động chính chính của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm dịch vụ Các yếu tố sản xuất chủ yếu là: khả năng sản xuất, chất lợng sản phẩm, lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn, chi phí sản xuất, khả năng công nghệ so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh

Nghiên cứu sản phẩm mới, sản xuất thử nghiệm, tiềm năng nghiên cứu, thăm dò thị trờng và cácbằng sáng chế

c Phân tích khả năng tài chính cho đổi mới và phát triển

Bộ phận tài chính thực hiện chức năng phân tích, lập kế hoạch, kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tìa chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp Các

Trang 26

yếu tố tài chính nh khả năng huy động vốn, tỷ lệ giữa vốn vay và vốn chủ sở hữu, quan hệ với những ngời sở hữu, ngời đầu t và cổ đông, qui mô tài chính

d Phân tích trình độ quản lý

Bao gồm ban lãnh đạo, các chính sách cán bộ, vấn đề tiền lơng, mức

độ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc, cách thức tuyển dụng, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm

1.2.4 Phân loại chiến lợc và phơng pháp hình thành chiến lợc

1.2.4.1 Phân loại chiến lợc kinh doanh Mỗi chiến lợc đều hoạch

định tơng lai phát triển của tổ chức Chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp

vạch ra mục tiêu phát triển doanh nghiệp trong khoảng thời gian dài

Chiến lợc tổng quát bao gồm các nội dung sau (còn gọi là các mục tiêu chiến lợc)

- Tạo thế lực trên thị trờng

+ Tăng khả năng sinh lợi và lợi nhuận

Trong trờng hợp không có đối thủ cạnh tranh và kể cả có đối thủ cạnh tranh, mọi doanh nghiệp đều muốn tối đa hóa lợi nhuận và chi phí bỏ thêm cho nó càng ít càng tốt Mục tiêu tỷ lệ sinh lợi của đồng vốn và lợi nhuận càng cao thì càng tốt phảI là mục tiêu tổng quát của mọi doanh nghiệp

Trang 27

thêm cùng tỷ lệ Chẳng hạn, bỏ nhiều vốn đầu t để đổi mới công nghệ, nâng cáo chất lợng sản phẩm hoặc nghiên cứu sản phẩm mới

Nhng khi tung sản phẩm ra thị trờng lại bán giá thâm nhập thị trờng thấp để ngời tiêu dùng chấp nhận, biết đến, dẫn đến có thói quen tiêu dùng Thời kỳ nghiên cứu sản phẩm hay đổi mới công nghệ và thời kỳ xâm nhập thị trờng mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận và khả năng sinh lợi có thể không đạt

đợc mà lại đạt mục tiêu thứ hai Thế lực trên thị trờng của doanh nghiệp thờng đợc đo bằng phần thị trờng mà doanh nghiệp kiểm soát đợc; tỷ trọng hàng hóa hay dịch vụ của doanh nghiệp so với tổng lợng cung về hàng hóa, dịch vụ đó trên thị trờng; khả năng tài chính, khả năng liên doanh liên kết trong, ngoài nớc; mức độ phụ thuộc của các doanh nghiệp: uy tín, tiếng tăm của doanh nghiệp đối với khách hàng

+ Bảo đảm an toàn trong kinh doanh

Kinh doanh luôn gắn liền với may rủi Chiến lợc kinh doanh càng táo bạo, cạnh tranh càng khốc liệt thì khả năng thu lợi lớn những rủi ro cũng thờng gặp

Nguyên nhân dẫn đến rủi ro gồm:

- Thiếu kiến thức và kỹ năng quản lý kinh doanh;

- Thiếu thích nghi với cạnh tranh

- Thiếu thông tin kinh tế

- Do nguyên nhân khách quan khi cơ chế quản lý vĩ mô thay đổi, lạm phát cao

và khủng hoảng kinh tế trầm trọng, hàng giả phát sinh hoặc nhâp lậu tăng mạnh.Tai nạn, hoả hoạn, trộm cắp, thiên tai; luật pháp thay đổi và chính trị không ổn định

Rủi ro là sự bất trắc không mong đợi nhng các nhà chiến lợc khi xây dựng chiến lợc chấp nhận nó thì sẽ tìm cách ngăn ngừa, né tránh, hạn chế Nếu có chính sách phòng ngừa tốt thì thiệt hại sẽ ở mức thấp Hệ thống phòng

Trang 28

ngừa rủi ro có hiệu quả bao gồm: đa dạng hoá sản phẩm và dịch vụ, mua bảo hiểm, phân tích chiến lợc thờng xuyên

Mỗi doanh nghiệp đặt cho mình cùng lúc cả ba mục tiêu chiến lợc nói trên cho một khoảng thời gian Cũng có thể chỉ đặt một hay hai trong ba mục tiêu đó

Để đạt đợc mục tiêu chiến lợc tổng quát có thể vạch ra và tổ chức thực hiện các chiến lợc phân bổ Chiến lợc bộ phận lại bao gồm rất nhiều loại nh chiến lợc dựa vào bản thân doanh nghiệp, hay khách hàng để đạt

đợc mục tiêu tổng quát, hoặc chiến lợc Marketing

Đây thực chất là tìm kiếm cách thức hành động mà mỗi doanh nghiệp

đều phải hoạch định để đạt đợc mục tiêu đã định

1- Dựa vào căn cứ xây dựng chiến lợc có thể chia ra ba loại chiến lợc bộ phận là:

+ Chiến lợc dựa vào khách hàng

+ Chiến lợc dựa vào đối thủ cạnh tranh;

+Chiến lợc dựa vào thế mạnh của công ty;

2- Dựa vào nội dung của chiến lợc có thể chia ra:

+ Chiến lợc sản phẩm;

+Chiến lợc giá;

+ Chiến lợc phân phối;

+ Chiến sáng tạo tấn công;

3- Căn cứ vào các hoạt động tiếp thị có hệ thống để chia ra:

Trang 29

Nh vậy, Bốn chính sách Marketing cũng là những chiến lợc bộ phận theo cách phân loại Marketing – Mix Mỗi chiến lợc bộ phận, dù đứng trong cách phân loại nào, thì cũn nhằm định hớng hoạt động của doanh nghiệp trong tơng lai chú trọng vào mặt đó

Cùng lúc doanh nghiệp có thể áp dụng những chiến lợc bộ phận đợc phân loại theo nhiều cách khác nhau hay trong cùng một cách phân loại Chẳng hạn có thể hoạch định chiến lợc giá cùng chiến lợc phân phối, chiến lợc dựa vào đối thủ cạnh tranh kết hợp với chiến lợc khai thác các khả năng tiềm tàng

Nếu hoạch định chiến lợc bộ phận “khai thác khả năng tiềm tàng” thì lại phải hoạch định giải pháp thực hiện chiến lợc Bản thân chiến lợc này (còn gọi là chiến lợc tìm kiếm các cơ hội thuận lợi của thị trờng) lại bao gồm giải pháp sau:

Hình 1.6 Phân loại chiến lợc kinh doanh và mối quan hệ giữa chiến lợc

kinh doanh với kế hoạch

Trang 30

Nguồn: Chiến lợc kinh doanh và kế hoạch hóa nội bộ doanh nghiệp

5 PGS.TS Phan thi Ngọc Thuận_NXB Khoa học và Kỹ thuật_200

đối thủ cạnh tranh

Chiến lợc dựa vào bản thân công ty

Chiến lợc Tập trung vào yếu

tố then chốt

Chiến lợc Khai thác khả

năng tiềm tàng

Chiến lợc Sản phẩm

Chiến lợc Sáng tạo tấn cồng

Chiến lợc Tạo ra

u thế tơng

đối

Chiến lợc Giao tiếp khuyếch trơng

Chiến lợc Phân phối

Chiến lợc Giá

Đa dạng Hóa ngành kinh doanh

Xâm nhập thị trờng

Phát triển thị trờng

Phát triển sản phẩm

Mở thêm cửa hàng,

điểm bán

Thay phơng pháp quảng cáo hữu hiệu

Trang 31

2 Phát triển thị trờng(phát triển thêm thị trờng mới trong và ngoài nớc);

3 Phát triển sản phẩm (đa sản phẩm mới ra thị trờng);

4 Đa dạng hoá ngành kinh doanh (cùng lúc kinh doanh nhiều ngành hàng khác nhau)

Nếu chọn giải pháp thâm nhập thị trờng trong số bốn giải pháp trên thì lại phải lập kế hoạch áp dụng các biện pháp cụ thể Nếu không, sản phẩm, dịch vụ chẳng xâm nhập vào thị trờng nh mong muốn

* Các chiến lợc dựa vào nhà máy lớn

Chiến lợc này có ý nghĩa là doanh nghiệp vừa và nhỏ đảm nhận việc sản xuất phụ tùng cho nhà máy lớn, hình thành quan hệ phân công chuyên môn hoá giữa doanh nghiệp vừa và nhỏ với nhà máy lớn nh

- Các doanh nghiệp nhỏ là vệ tinh của các nhà máy lớn Khi áp dụng chiến lợc này cần lu ý:

Trong quá trình hợp tác với nhà máy lớn, các doanh nghiệp vừa và nhỏ

cố gắng duy trì và địa vị tự chủ của mình;

Cần chú ý phát triển thực lực của mình, đặc biệt chú ý hình thành năng lực sáng tạo của mình

- Các doanh nghiệp vừa và nhỏ cũng có thể sử dụng nguồn lực vô hình của nhà máy lớn nh thơng hiệu nổi tiếng, công nghệ tiên tiến để sản xuất sản phẩm Cụ thể doanh nghiệp vừa và nhỏ sử dụng sức lao động rẻ tiền và nguyên vật liệu của mình, đồng thời có một số vốn nhất định gia công sản phẩm cho nhà máy lớn Khi áp dụng chiến lợc này có mấy vấn đề cần lu ý:

Phải quy định rõ điều kiện gia công cho nhà máy lớn.Thí dụ: gía cả, thời gian giao hàng, điều kiện trả tiền Các doanh nghiệp gia công phải chú ý bảo vệ địa vị tự chủ của mình, xác định điều kiện gia công trên nguyên tắc đối

Trang 32

đẳng Các doanh nghiệp vừa và nhỏ một mặt phải ứng dụng sách lợc theo khoa học, mặt khác phải không ngừng tăng cờng thực hiện thực lực bản thân

Với chiến lợc này doanh nghiệp vừa và nhỏ sẽ lệ thuộc nhiều vào nhà máy lớn về kỹ thuật, nguyên liệu, thị trờng.Doanh nghiệp vừa và nhỏ phải tăng cờng đào tạo công nhân viên, nâng cao trình độ kỹ thuật, mau chóng mở rộng thị trờng cho sản phẩm của mình, giảm bớt sự lệ thuộc vào một nhà máy, một sản phẩm, một phơng thức gia công Khi doanh nghiệp phát triển

đến quy mô nhất định, cần nghĩ đến việc điều chỉnh chiến lợc để có thể phát triển lâu dài Cần từng bớc tích luỹ và tăng cờng năng lực nghiên cứu, sáng chế, từng bớc thoát khỏi sự khống chế của nhà máy lớn để độc lập tiến vào thị trờng, làm cho doanh nghiệp mau chóng trởng thành

*Chiến lợc lợi dụng khe hở

Chiến lợc này có nghĩa doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể lợi dụng đặc

điểm của mình là quy mô nhỏ, kinh doanh linh hoạt, tiến vào những thị trờng nhỏ mà các nhà máy lớn không kinh doanh Các doanh nghiệp vừa và nhỏ cần chú ý quan sát là có thể tìm đợc những thị trờng còn khe hở Những sản phẩm áp dụng chiến lợc này là: chu kỳ sinh tồn của sản phẩm ngắn, công nghệ gia công đơn giản, chu kỳ sản xuất ngắn, cần ít vốn, đối thủ cạnh tranh ít chú ý Khi áp dụng chiến lợc này cần chú ý những điểm sau đây:

Thiết lập hệ thống thông tin nhạy bén, chuẩn xác, hiệu quả cao vì đó là yếu tố thành công của chiến lợc này;

Có bộ máy tổ chức hữu hiệu để đảm bảo nhanh chóng triển khai chiến lợc thành kế hoạch hoạt động kinh doanh;

Đẩy mạnh công tác tuyên truyền quảng cáo để ngời tiêu dùng có đợc những thông tin về sản phẩm của doanh nghiệp Nhợc điểm của chiến lợc này là sản phẩm không ổn định, bất tiện về quản lý, nguy cơ rủi ro cao, hạn chế sự phát triển của doanh nghiệp Do đó, khi doanh nghiệp phát triển đến quy mô nhất định cần nghĩ đến việc điều chỉnh chiến lợc, xây dựng u thế kinh doanh lâu dài, thoát khỏi tình trạng kinh doanh không ổn định

Trang 33

*Chiến lợc thị trờng cục bộ

Chiến lợc này có ý nghĩa là căn cứ vào đặc điểm thị trờng địa phơng, lợi dụng u thế của doanh nghiệp vừa và nhỏ là gần gũi thị trờng, cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho thị trờng tại chỗ Các doanh nghiệp thủ công là những doanh nghiệp thích hợp với chiến lợc này Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, quy mô của thị trờng địa phơng sẽ không ngừng mở rộng, đồng thời sẽ đặt ra những yêu cầu cao hơn về chất lợng sản phẩm, kiểu dáng, do đó mà thúc đẩy doanh nghiệp cải tiến kỹ thuật, mở rộng quy mô

Khi áp dụng chiến lợc này cần không ngừng thoát khỏi sự hạn chế của trờng địa phơng, không ngừng cải tiến kỹ thuật, nâng cao chất lợng sản phẩm, mở rộng thị trờng sang những khu vực khác

b.Chiến lợc kinh doanh trong giai đoạn phát triển

Trong giai đoạn này có thể nghiên cứu áp dụng các chiến lợc sau: Chiến lợc tăng cờng.Chiến lợc tăng trởng bao gồm các giải pháp nh giải pháp thâm nhập thị trờng; giải pháp phát triển thị ttờng và giải pháp phát triển sản phẩm

Chiến lợc cạnh tranh Các giải pháp để triển khai chiến lợc cạnh tranh

có thể là giải pháp giá rẻ; giải pháp đặc biệt hoá sản phẩm, dịch vụ, giải pháp tập trung nguồn lực vào thị trờng nhất định

* Chiến lợc tăng trởng

Để triển khai chiến lợc này cần áp dụng các giải pháp sau:

- Giải pháp xâm nhập thị trờng (còn gọi là giải pháp phát triển thị trờng cũ)

Giải pháp này có nội dung là tung một số lợng hàng hoá lớn vào thị trờng hiện có để tăng thêm doanh số bán hàng, nâng cao thị phần Nh phát triển số ngời sử dụng sản phẩm, khai thác khách hàng mới, thu hút khách hàng của đối thủ về phía mình

Trang 34

- Giải pháp khai thác thị trờng mới: Trong trờng hợp thị trờng hiện

có đã bão hoà, doanh nghiệp phải nghĩ đến khai thác thị trờng mới

Khi sử dụng giải pháp khai thác thị trờng mới cần có hai điều kiện: một là thị trờng hiện có đã bão hoà hoặc sắp bão hoà và thị trờng tiềm năng

có thể trở thành hiện thực; hai là sản phẩm hiện có của doanh nghiệp cha lỗi thời, có thể phù hợp với nhu cầu thị trờng mới

- Giải pháp phát triển sản phẩm mới: đây là việc cải thiện sản phẩm cũ, sáng tạo sản phẩm mới để tăng thêm doanh số bán hàng ở thị trờng đã có

Điều kiệnđể thực hiện giải pháp này là doanh nghiệp phải hiểu rõ nhu cầu của khách hàng và sản phẩm của doanh nghiệp có thể thoả mãn nhu cầu đó Một

số biện pháp có thể áp dụng để thực hiện giải pháp này là:

*Chiến lợc cạnh tranh

Sau khi áp dụng chiến lợc này doanh nghiệp phải xác định rõ ai là đối thủ cạnh tranh.Đối thủ cạnh tranh bao gồm trực tiếp và gián tiếp, đối thủ cạnh tranh hiện thực và tiềm năng, đối thủ “hôm nay” và đối thủ “ngày mai” Nếu xác định sai đối thủ cạnh tranh thì chiến lợc sẽ sai và có thể gây thiệt hại to lớn cho doanh nghiệp Để triển khai chiến lợc này cần thực hiện các giải pháp sau:

- Giải pháp giá rẻ: Cơ sở của giải pháp giá rẻ là giảm giá sản phẩm, dịch

vụ Ưu điểm của giải pháp này là doanh nghiệp duy trì đợc mức giá thấp thì

có thể mở rộng đợc thị phần và thu đợc lợi nhuận cao hơn lợi nhuận bình quân của ngành.Tuy vậy giải pháp này cũng mang nhợc điểm nh: Đầu t tơng đối lớn vì doanh nghiệp phải có thíêt bị tiên tiến mới có thể nâng cao năng suất lao động, các doanh nghiệp khác cũng có thể hạ giá thành để cạnh tranh tạo nên một cuộc chiến giá cả Do tập trung chú ý vào việc hạ giá thành sản phẩm dịch vụ nên doanh nghiệp không chú ý đến sự thay đổi nhu cầu của khách hàng

Trang 35

- Giải pháp khác biệt hoá sản phẩm, dịch vụ: nghĩa là tạo cho sản phẩm, dịch vụ có những nét đặc sắc mà sản phẩm của doanh nghiệp khác không có,

do đó đợc khách hàng tin tởng và sử dụng

+ Ưu điểm của giải pháp này là:

Do sản phẩm của doanh nghiệp có những nét đặc sắc riêng nên khách hàng thờng chú ý nhiều đến những nét đặc sắc ấy, giảm sự chú ý vào giá cả, doanh nghiệp giữ đợc vị trí dặc biệt trên thị trờng các doanh nghiệp khác không làm đợc điều đó;

Việc áp dụng giải pháp này có thể thu đợc lợi nhuận tơng đối cao và dùng nó để đối phó với đối thủ cạnh tranh

+ Nhợc điểm của giải pháp này là:

Muốn khác biệt hoá sản phẩm thì phải đầu t tiền vốn cho thiết kế, nguyên vật liệu đặc biệt khiến giá thành sản phẩm tăng cao;

Ngời mua hàng chỉ có thể trả giá cho sản phẩm khác biệt với mức độ nhất định Nếu vì khác biệt sản phẩm mà giá hàng hoá quá cao thì doanh nghiệp khác có thể dùng giải pháp giá rẻ để cạnh tranh

Do giá hàng của sản phẩm khác biệt nên khó bán với số lợng lớn để mau chóng mở rộng thị phần;

Với khác biệt hoá sản phẩm sẽ làm giảm khả năng thay thế nhau giữa các sản phẩm của những doanh nghiệp khác nhau trong cùng một ngành

- Giải pháp tập trung nguồn lực vào một thị trờng nhất định: Tập trung nguồn lực vào một nhóm khách hàng nhất định hoặc một khu vực thị trờng nhất định để xây dựng u thế và địa vị của doanh nghiệp trên thị trờng đó

+Điều kiện để thực hiện giải pháp này

Trong ngành hàng có những khách hàng có nhu cầu đặc biệt hoặc trong khu vực đó có những khách hàng có nhu cầu đặc biệt

Các doanh nghiệp đối thủ không áp dụng giải pháp tập trung nguồn lực

ở thị trờng ấy;

Trang 36

Thực lực kinh doanh của doanh nghiệp yếu không đủ sức kinh doanh trên diện rộng

+ Ưu điểm của giải pháp này là:

Mục tiêu kinh doanh tập trung, quản lý đơn giản, thuận tiện, có thể tập trung sử dụng nhân tài, vật lực của doanh nghiệp

Có thể đi sâu nghiên cứu kỹ thuật chuyên môn có liên quan

Thông thạo tình hình thị trờng, khách hàng, tình hình cạnh tranh, do

đó có thể nâng cao thực lực của doanh nghiệp, xây dựng u thế cho sản phẩm;

Do chuyên môn hoá sản phẩm ở mức cao nên có thể đạt đợc hiệu quả của quy mô lớn, nhờ đó hạ giá thành, tăng lợi nhuận

+ Nhợc điểm của giải pháp này là khi thị trờng có sự thay đổi, xuất hiện kỹ thuật mới hoặc sản phẩm thay thế thì nhu cầu về sản phẩm này sẽ giảm bớt, doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn, nguy cơ rủi ro lớn

+ Khi sử dụng giải pháp này cần chú ý:

Các đối thủ cạnh tranh kinh doanh trên diện rộng rất có thể đa khu vực thị trờng của bạn vào phạm vi hoạt động của họ tiến vào thị trờng của bạn

Các doanh nghiệp khác cũng có thể sử dụng giải pháp tập trung nguồn lực, tạo thành sự uy hiếp đối với doanh nghiệp

Khi trên thị trờng xuất hiện sản phẩm thay thế hoặc sở thích của ngời tiêu dùng thay đổi, quan niệm giá trị thay đổi, môi trờng chính trị, xã hội, kinh tế, pháp luật, văn hoá, công nghệ thay đổi có thể làm cho cơ cấu thị trờng thay đổi và u thế của giải pháp tập trung nguồn lực sẽ mất đi

c Chiến lợc kinh doanh trong giai đoạn sung sức:

Trong giai đoạn sung sức doanh nghiệp có thể lựa chọn: Chiến lợc thơng hiệu nổi tiếng; Chiến lợc đa dạng hoá sản phẩm; Chiến lợc liên hợp; Chiến lợc quốc tế hoá nổi tiếng

Trang 37

* Chiến lợc thơng hiệu nổi tiếng

Thơng hiệu là tên gọi, từ ngữ, ký hiệu, biểu tợng, hình vẽ thiết kế … hoặc là sự kết hợp bởi các yếu tố trên nhằm phân biệt nhận biết sản phẩm hoặc dịch vụ với các sản phẩm, khác đối thủ cạnh tranh Chiến lợc thơng hiệu nổi tiếng là kế hoạch cho sản phẩm của doanh nghiệp trở nên nổi tiếng, đợc nhiều ngời biết đến, nhiều ngời tin tởng, chiếm đợc thị phần lớn mang lại nhiều hiệu quả kinh tế cao

* Chiến lợc đa dạng hoá sản phẩm

+ Ưu điểm của chiến lợc đa dạng hoá sản phẩm là:

Có thể phân tán rủi ro sản phẩm, đảm bảo việc làm cho công nhân viên, công việc của doanh nghiệp ổn định

Có thể thu đợc hiệu ứng kinh tế phạm vi

Công việc giao dịch giữa các bộ phận trở thành công việc nội bộ của doanh nghiệp

+ Nhợc điểm của chiến lợc này là:

Quản lý phức tạp hơn do đó hiệu quả quản lý có thể giảm

Doanh nghiệp bớc vào một lĩnh vực sản xuất mới, nguy cơ rủi ro tăng lên Nếu không nghiên cứu kỹ tính khả thi, không điều tra kỹ thị trờng, đa dạng hoá một cách mù quáng thì có thể thất bại; Đòi hỏi nhà quản lý phải rất giỏi

* Chiến lợc liên hợp kinh doanh

Do nguồn vốn ít, trình độ kỹ thuật cao, khó sử dụng u thế của kinh tế quy mô nên doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể hợp tác với nhau theo nguyên tắc bình đẳng cùng có lợi, cùng chia sẽ rủi ro, bổ xung cho nhau, cùng tích luỹ vốn, cùng sáng tạo sản phẩm mới, cùng khai thác thị trờng Đó là chiến lợc liên hợp Chíên lợc liên hợp đợc chia thành hai loại: liên hợp lỏng lẻo và liên hợp chặt chẽ

Trang 38

- Liên hợp lỏng lẻo:

Đây là hình thức liên hợp thông qua hợp đồng Nội dung liên hợp có thể

là hợp tác sản xuất, phân công chuyên môn hoá, cung ứng vật t, kỹ thuật, tiêu thụ sản phẩm Hình thức liên hợp này không bao gồm sự liên hợp về tiền vốn, nhân viên Sự rằng buộc giữa hai bên không chặt chẽ, tơng đối tự do, không thể hình thành một thực thể cùng chung vận mệnh, sức cạnh tranh không mạnh

- Liên hợp chặt chẽ trở thành một tập đoàn doanh nghiệp:

Tập đoàn doanh nghiệp là một thực thể kinh tế liên hợp gồm nhiều pháp nhân do một doanh nghiệp cốt cán trung tâm, liên kết với nhau về tiền vốn, bao gồm nhiều doanh nghiệp cốt cán trung tâm, liên kết với nhau về tiền vốn, bao gồm nhiều doanh nghiệp và đơn vị sự nghiệp, cơ cấu nhiều tầng nấc, có công ty mẹ và các công ty con

+ Đặc điểm của tập đoàn doanh nghiệp:

Tập đoàn doanh nghiệp không có t cách pháp nhân mà là một thực thể thể hiện liên hợp với nhiều pháp nhân.Có quy mô nhất định Mô hình công ty mẹ: có hai loại công ty mẹ Thứ nhất Công ty mẹ chỉ kinh doanh vốn không kinh doanh sản phẩm cụ thể, Loại thứ hai Công ty mẹ vừa kinh doanh vốn, vừa kinh doanh sản phẩm cụ thể Có hai tập đoàn doanh nghiệp

Loại thứ nhất là công ty mẹ trực tiếp nắm giữ cổ phần khống chế, tham gia cổ phần hoặc ký hợp đồng thời hạn, trung hạn với công ty con

Hình 1.7 Mô hình thứ nhất về tập đoàn doanh nghiệp

Trang 39

Loại thứ hai là một pháp nhân cùng chung nhau vốn hình thành một thực thể liên hợp Mỗi doanh nghiệp pháp nhân này lại có tổ chức liên hiệp của mình

Hình 1.8 Mô hình thứ hai về tập đoàn doanh nghiệp

* Chiến lợc quốc tế hoá kinh doanh

Quốc tế hoá kinh doanh là quá trình doanh nghiệp vợt khỏi biên giới quốc gia, phát triển công việc kinh doanh ra nớc ngoài, tham gia sự phân công và trao đổi quốc tế, thực hiện việc trao đổi sản phẩm với nớc ngoài, quốc tế hoá là quá trình sản xuất, quá trình truyền bá và sử dụng thông tin, quốc tế hóa hình thức tổ chức doanh nghiệp nhằm có đợc thị trờng lớn hơn, lợi nhuận nhiều hơn Khi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có mối liên

Cty xây dựng

Công ty cháu

Trang 40

hệ với kinh tế quốc tế cũng là khi doanh nghiệp bắt đầu tiến hành quốc tế hoá kinh doanh

Đó là quá trình doanh nghiệp phát triển kinh doanh từ trong nớc ra nớc ngoài

- Phơng thức xuất khẩu gián tiếp: đây là phơng thức doanh nghiệp sản xuất bán sản phẩm của mình cho công ty ngoại thơng để công ty ngoại thơng bán cho nớc ngoài hoặc doanh nghiệp sản xuất uỷ thác cho công ty

ngoại thơng xuất khẩu hàng hoá đó Đây là phơng thức đơn giản nhất Do

đó, các doanh nghiệp thờng sử dụng,nhất là trong những năm đầu vơn ra thị trờng

+ Ưu điểm của phơng thức này là:

Doanh nghiệp có thể sử dụng tổ chức bán hàng, kinh nghiệm bán hàng của công ty ngoại thơng để nhanh chóng tiêu thụ hàng hoá ra nớc ngoài

Doanh nghiệp không phải lo chi phí giai dịch với nớc ngoài, không phải chịu rủi ro khi tỷ giá ngoại tệ có biến động, rủi ro không thu đợc tiền hàng từ nớc ngoài

Doanh nghiệp không phải lo tổ chức bộ phận xuất khẩu, cán bộ xuất khẩu

+ Nhợc điểm của phơng thức này là:

Doanh nghiệp không nắm đợc tình hình giao dịch với thị trờng nớc ngoài Do không tham gia giao dịch với nớc ngoài nên doanh nghiệp không

có đợc kinh nghiệm về mặt này

Doanh nghiệp không nắm đợc thông tin về thị trờng nớc ngoài Doanh nghiệp không tạo đợc uy tín của mình ở nớc ngoài để từ mà phát triển thị trờng

Xuất khẩu gián tiếp là phơng thức xuất khẩu đợc doanh nghiệp vừa

và nhỏ sử dụng phổ biến

Tiêu đề	Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Của Công Ty Dịch Vụ Viễn Thông GPC Giai Đoạn 2006-2010
Tác giả	Trần Sơn Tùng
Người hướng dẫn	PGS.TS Phan Thị Ngọc Thuận
Trường học	Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội
Chuyên ngành	Quản Trị Kinh Doanh
Thể loại	Luận Văn Thạc Sĩ
Năm xuất bản	2006
Thành phố	Hà Nội

Định dạng
Số trang	135
Dung lượng	2,91 MB