Trong đó: Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng không nhất thiết phải theo một cách nhất định, môi trường tác nghiệp được xác định đối với mỗi ngành cụ thể, m
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRONG
Các khái niệm cơ bản về quản trị chiến lược và hoạch định chiến lược trong
1.1.1 Khái ni ệm chung v ề chiến lược trong kinh doanh
Thuật ngữ chiến lược trong lĩnh vực kinh doanh được các chuyên gia kinh tế đưa ra như sau:
- Nhà chiến lược cạnh tranh Michael Porter của Mỹ: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh”
William J Guech định nghĩa chiến lược là một kế hoạch có tính thống nhất, toàn diện và phối hợp, nhằm đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của một ngành được thực hiện hiệu quả.
Theo K Ohmae cho rằng mục tiêu của chiến lược kinh doanh là tối ưu hóa lợi ích cho một bên, đồng thời đánh giá chính xác thời điểm thích hợp để tấn công hoặc rút lui, và xác định rõ ràng giới hạn của sự thỏa hiệp.
- Theo Minzebezg: Chiến lược là tổng hợp của:
+ Kế hoạch dài hạn để đạt được mục tiêu (Plan)
+ Âm mưu, thủ đoạn, cơ mưu để đạt được mục tiêu (Ploy)
+ Lựa chọn đúng vị thế và đạt được vị trí trong ngành (Posilioning)
+ Viễn cảnh, triển vọng (Perspective)
Chiến lược kinh doanh là yếu tố quan trọng để đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp Khi không có đối thủ cạnh tranh, việc xây dựng chiến lược trở nên không cần thiết Mục tiêu chính của chiến lược là đạt được thắng lợi trước các đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược kinh doanh hiện nay được hiểu là nghệ thuật kết hợp và điều phối các hoạt động của doanh nghiệp để đạt được mục tiêu dài hạn.
(Ngô Kim Thanh – Lê Văn Tâm, Giáo trình quản trị chiến lược, NXB Đại học kinh tế quốc dân)
1.1.2 Qu ản trị chi ến lược
1.1.2.1 Định nghĩa về quản trị chiến lược
Có nhiều định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lược:
Quản trị chiến lược là quá trình quản lý hiệu quả các chức năng và nhiệm vụ của tổ chức, đồng thời duy trì mối quan hệ chặt chẽ với môi trường xung quanh.
- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản lý quyết định sự thành công lâu dài của công ty
Quản trị chiến lược là sự kết hợp giữa nghệ thuật và khoa học, bao gồm việc phân tích, xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp Điều này giúp tổ chức đạt được mục tiêu của mình một cách hiệu quả.
(Ngô Kim Thanh – Lê Văn Tâm, Giáo trình quản trị chiến lược, NXB Đại học kinh tế quốc dân)
Trong khuôn khổ luận văn này, dựa trên quan điểm của Garry D Smith và các cộng sự, tác giả dùng định nghĩa sau để làm cơ sở:
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu môi trường hiện tại và tương lai của tổ chức, nhằm xác định và hoạch định các mục tiêu chiến lược Quá trình này bao gồm việc đề ra, thực hiện và kiểm tra các quyết định chiến lược để đạt được mục tiêu đề ra trong môi trường hiện tại và tương lai.
1.1.2.2.Mô hinh quản trị chiến lược
Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược
( Nguồn : Garry D.Smith-Danny và các cộng sự , NXB Lao động - XH, 2007)
1.1.2.3.Ý nghĩa của việc quản trị chiến lược:
Quản trị chiến lược là công cụ quan trọng giúp nhà quản lý nhận diện và khai thác các cơ hội cũng như đối phó với nguy cơ trong tương lai Quá trình này yêu cầu nhà quản lý thực hiện phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong cả ngắn hạn và dài hạn Bằng cách hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng trong tương lai, nhà quản lý có thể tận dụng tốt hơn các cơ hội và giảm thiểu các nguy cơ liên quan đến môi trường kinh doanh.
Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp xác định rõ mục đích và hướng đi, đồng thời xem xét lộ trình đạt được kết quả cụ thể Nhận thức về kết quả mong muốn và mục tiêu tương lai là yếu tố quan trọng để định hướng hành động, từ đó đảm bảo thành công cho doanh nghiệp.
Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu
Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược
Thực hiện chiến lược Đánh giá và kiểm tra chiến lược
Quản trị chiến lược giúp liên kết các quyết định với môi trường liên quan, cho phép chúng ta dự báo và tác động đến các điều kiện để đạt được mục tiêu Quyết định chủ động tấn công bao gồm việc dự đoán các điều kiện môi trường tương lai và thực hiện các biện pháp hành động nhằm tối ưu hóa vị thế, tránh những vấn đề đã được nhận diện và chuẩn bị tốt hơn cho các cơ hội.
Áp dụng quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đạt được kết quả sản xuất kinh doanh tốt hơn so với trước đây và so với các doanh nghiệp không áp dụng Việc này không chỉ giảm thiểu rủi ro gặp phải các vấn đề nghiêm trọng mà còn tăng cường khả năng tận dụng cơ hội trong môi trường kinh doanh khi chúng xuất hiện.
1.1.2.4 Vai trò của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược mang lại cho doanh nghiệp tầm nhìn dài hạn, giúp họ chủ động định hình tương lai Nó tăng cường khả năng phòng ngừa rủi ro thông qua việc khuyến khích sự giao tiếp giữa các nhà quản lý ở mọi bộ phận và cấp bậc Sự trao đổi này nâng cao nhận thức về mục tiêu công ty, tạo điều kiện cho mọi người cùng chia sẻ và hướng tới những mục tiêu chung với năng suất lao động cao hơn.
Vai trò của quản trị chiến lược được thể hiện cụ thể như sau:
- Là kim chỉ nam cho sự tập hợp và thống nhất tất cả mọi lực lượng và nhân tố trong doanh nghiệp
- Tạo sự chủ động trong phòng ngừa và đối phó rủi ro, tận dụng cơ hội phát huy lợi thế cạnh tranh
- Bảo đảm sự phát triển liên tục và có hệ thống trên cơ sở kế thừa, kết hợp giữa quá khứ - hiện tại – tương lai
- Cung cấp thông tin giúp cho doanh nghiệp, phân tích đánh giá được sự biến động
1.1.3 Ho ạch định chiến lược
1.1.3.1 Định nghĩa về hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình tư duy của nhà quản lý nhằm tạo lập chiến lược dựa trên các phân tích cơ bản
- Hoạch định chiến lược là đảm bảo sự thực hiện lâu dài những mục đích và mục tiêu trọng yếu của doanh nghiệp
- Hình thành chiến lược dựa trên cạnh tranh nội bộ thì không phải là hoạch định chiến lược kinh doanh
- Phân tích và định hướng chiến lược phải có tính chất lâu dài
- Hoạch định chiến lược kinh doanh được tiến hành trong toàn bộ công ty hoặc ít ra cũng là những bộ phận quan trọng nhất
- Năng lực và trách nhiệm của hoạch định chiến lược thuộc về những nhà quản lý cao nhất của công ty
1.1.3.2 Ý nghĩa của hoạch định chiến lược
Khuyến khích doanh nghiệp hướng tới tương lai và phát huy sự sáng tạo, đồng thời ngăn chặn tư tưởng ngại thay đổi Làm rõ trách nhiệm cá nhân và tăng cường tính tập thể nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh Cải thiện các tiêu chí doanh số và nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên, đảm bảo sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh.
- Phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các lĩnh vực hoạt động khác nhau
Các bước của quá trình hoạch định chiến lược
Hình 1.2: Các bước chủ yếu của quá trình hoạch định chiến lược
( Nguồn : GarryD Smith và các cộng sự, NXB Lao động – XH, 2007)
Các yếu tố môi trường có tác động lớn đến quá trình quản trị chiến lược, ảnh hưởng đến từng bước trong quy trình này Do đó, sự thành công trong quản trị chiến lược phụ thuộc vào việc hiểu rõ các điều kiện môi trường mà doanh nghiệp đang đối mặt.
Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu
Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược
Môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp phải đối mặt có thể được phân chia thành ba mức độ chính: môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp (ngành) và môi trường bên trong Mỗi mức độ này có ảnh hưởng riêng biệt đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, trong đó môi trường vĩ mô tác động đến tất cả các ngành kinh doanh, môi trường tác nghiệp được xác định riêng cho từng ngành cụ thể và môi trường bên trong bao gồm các yếu tố nội tại của doanh nghiệp.
Hình 1.3: Định nghĩa và mối quan hệ giữa các cấp độ môi trường
(Nguồn: Garry D Smith – Danny và các cộng sự, NXB Lao động – Xã hội, 2007)
1.2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô
Phân tích môi trường vĩ mô doanh nghiệp giúp xác định những thách thức và cơ hội trong sản xuất kinh doanh, trả lời câu hỏi: Chúng ta đang phải đối mặt với cái gì? Qua đó, doanh nghiệp có thể nắm bắt được những khó khăn và thuận lợi trong quá trình hoạt động.
1 Các yếu tố kinh tế
2 Các yếu tố chính trị, pháp luật
3 Các yếu tố xã hội
4 Các yếu tố tự nhiên
5 Các yếu tố công nghệ
Môi trường tác nghiệp (ngành)
1 Các đối thủ cạnh tranh
4 Các đối thủ tiềm ẩn
Môi trường nội bộ doanh nghiệp
2 Nghiên cứu và phát triển
- Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố bên ngoài có ảnh hưởng đến doanh nghiệp
- Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp, định hướng sự cạnh tranh trong ngành đó
- Môi trường nội bộ bao gồm các nguồn lực nội bộ của doanh nghiệp a Phân tich các yếu tố kinh tế
Mục đích của bài viết là xác định các cơ hội và nguy cơ trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong bối cảnh kinh tế hiện nay, từ đó hỗ trợ nhà quản lý trong việc dự báo và ra quyết định hiệu quả.
Phân tích các yếu tố kinh tế như lãi suất ngân hàng, tốc độ tăng trưởng GDP, tỷ lệ thất nghiệp, tỷ lệ lạm phát, và cán cân thanh toán là rất quan trọng để dự báo xu thế biến đổi của môi trường kinh doanh Những yếu tố này giúp các nhà quản lý đưa ra các quyết định chiến lược phù hợp, nhằm tối ưu hóa hoạt động sản xuất kinh doanh Doanh nghiệp cần nhận diện và đánh giá các tác động cụ thể từ các yếu tố kinh tế để phát triển bền vững và cạnh tranh hiệu quả trong thị trường.
Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động của các doanh nghiệp Mặc dù có nhiều số liệu thống kê từ các giai đoạn khác nhau, việc dự báo kinh tế vẫn không phải là một khoa học chính xác Bên cạnh đó, việc phân tích các yếu tố chính trị và pháp lý cũng đóng vai trò quan trọng trong việc định hình môi trường kinh doanh.
M ục đích: Nhằm tìm ra các cơ hội và thách thức của hệ thống pháp luật đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
Phân tích các thể chế kinh tế - xã hội, bao gồm chính sách phát triển kinh tế của nhà nước, qui chế, định chế, luật lệ, chế độ tiền lương và thủ tục hành chính, là cần thiết để hiểu tác động của hệ thống chính trị pháp luật đối với doanh nghiệp Sự ổn định chính trị và tính bền vững của Chính phủ có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ cho hoạt động kinh doanh, ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Môi trường chính trị - pháp luật đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh thông qua các công cụ luật pháp và điều tiết kinh tế vĩ mô Ngoài ra, cần phân tích các yếu tố xã hội để có cái nhìn toàn diện hơn về ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
Phân tích các yếu tố xã hội là cần thiết để doanh nghiệp nhận diện cơ hội và nguy cơ trong hoạt động sản xuất kinh doanh Việc hiểu rõ các yếu tố này giúp các doanh nghiệp tối ưu hóa chiến lược và nâng cao hiệu quả hoạt động.
Phân tích các yếu tố tự nhiên và xã hội là cần thiết để hiểu rõ sự tác động mạnh mẽ đến doanh nghiệp khi có sự thay đổi Các yếu tố như xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức, quan niệm về mức sống, và vai trò của cộng đồng kinh doanh hay lao động nữ đều có thể ảnh hưởng đến hoạt động và chiến lược phát triển của doanh nghiệp.
Các yếu tố xã hội học thường biến đổi chậm, khiến doanh nghiệp khó nhận biết và đưa ra dự báo tác động phù hợp Ngược lại, những thay đổi nhanh chóng có thể gây ra gián đoạn trong hành vi chuẩn mực đạo đức xã hội Do đó, việc phân tích các yếu tố tự nhiên cũng là điều cần thiết.
Mục đích của bài viết là phân tích các yếu tố tự nhiên và ảnh hưởng của chúng đối với doanh nghiệp, từ đó nhận diện các nguy cơ và thách thức mà công ty có thể gặp phải.
Để đưa ra quyết định kinh doanh hiệu quả, doanh nghiệp cần nắm rõ yêu cầu của công chúng, cũng như tác động của điều kiện tự nhiên đến hoạt động sản xuất kinh doanh Đồng thời, phải xem xét tác động của hoạt động sản xuất kinh doanh đến môi trường tự nhiên để đưa ra các biện pháp và hệ thống công nghiệp phù hợp Việc phân tích các yếu tố công nghệ cũng đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ doanh nghiệp đưa ra quyết định sáng suốt và phát triển bền vững.
Mục đích của bài viết là phân tích các yếu tố công nghệ hiện tại và công nghệ mới, cùng với khả năng phát triển công nghệ, nhằm xác định các cơ hội và thách thức mà công ty đang đối mặt.
Các doanh nghiệp cần thường xuyên cập nhật và theo dõi quá trình nghiên cứu để nắm bắt các công nghệ tiên tiến mới nhất, giúp giải quyết các vấn đề tồn tại và tạo ra cơ hội cũng như thách thức mới trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh Việc ứng dụng công nghệ mới là vô cùng quan trọng, vì khi công nghệ mới ra đời, công nghệ hiện tại của doanh nghiệp có thể trở nên lạc hậu, ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến khả năng cạnh tranh và chất lượng, năng suất sản phẩm trên thị trường.
Các công cụ phục vụ hoạch định chiến lược
1.3.1 B ảng tổng hợp môi trường kinh doanh Đây là công cụ hữu ích cho việc phân tích môi trường vĩ mô, môi trường cạnh tranh và tình hình nội bộ Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh sẽ tổng hợp các yếu tố môi trường chính yếu trong đó liệt kê từng yếu tố và đánh giá ảnh hưởng và ý nghĩa của yếu tố đó
Bảng 1.1: Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh
Các yếu tố môi trường
Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành
Tác động đối với hãng
Tính chất tác động Điểm
Liệt kê các yếu tố môi trường cơ bản và các thành tố của chúng
Phân loại mức độ quan trọng tương đối của mỗi yếu tố:
Phân loại mức độ tác động của các yếu tố đối với hãng:
3=nhiều 2=trung bình 1=thấp 0=không tác động
Mô tả tính chất tác động:
Nhân trị số ở cột 1 với cột 2 và đặt dấu “+” hoặc “-“ vào kết quả thu được
( Nguồn: Garry D Smith và các cộng sự, NXB Lao động – Xã hội, 2007)
Theo bảng trên, cần chú ý đến các yếu tố có số điểm âm cao trước tiên Lợi ích chính của bảng này là cung cấp cái nhìn tổng quan về các yếu tố môi trường chủ yếu và tiềm ẩn ảnh hưởng đến doanh nghiệp, giúp dễ dàng quản lý Bảng này rõ ràng chỉ ra các cơ hội, điểm mạnh, cũng như các nguy cơ và điểm yếu.
1.3.2 Ma tr ận cơ hội, ma trận nguy cơ
Ma trận cơ hội phân loại các cơ hội theo mức độ ưu tiên, dựa trên tác động của từng cơ hội đối với doanh nghiệp và khả năng mà doanh nghiệp có thể tận dụng chúng Bảng dưới đây trình bày ma trận cơ hội cơ bản.
Hình 1.6: Ma trận cơ hội
T.Bình Xác suất để có thể tranh thủ cơ hội
Thấp Ưu tiên cao Trung bình Thấp
(Nguồn: Garry D và các cộng sự, NXB Lao động – Xã hội, 2007)
Doanh nghiệp thường ưu tiên khai thác các cơ hội ở ba ô phía trên bên trái với mức độ ưu tiên cao Các cơ hội có mức độ ưu tiên trung bình và thấp chỉ được xem xét khi có đủ nguồn lực Thứ tự ưu tiên này được xác lập dựa trên ma trận cơ hội, đóng vai trò là dữ liệu đầu vào cho phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ.
Ma trận nguy cơ giúp đánh giá tác động và xác suất mà doanh nghiệp phải đối mặt với các nguy cơ, từ đó xác định mức độ nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp, từ hiểm nghèo đến nhẹ.
Ma trận nguy cơ tương tự như ma trận cơ hội, nhưng có thêm một cột về mức độ tác động Cột này thể hiện các nguy cơ có khả năng dẫn đến sự sụp đổ hoàn toàn của doanh nghiệp, chẳng hạn như nguy cơ phá sản.
Hình 1.7: Ma trận nguy cơ
Trung bình Xác suất xảy ra nguy cơ
Khẩn cấp Mức cao Trung bình Thấp
( Nguồn: Garry D Smith và các cộng sự, NXB Lao động – Xã hội, 2007)
Cột bổ sung trong hình trên (nguy cơ có tác động hiểm nghèo) tạo ra nhóm ưu tiên thứ tư, bên cạnh các nhóm ưu tiên thấp, trung bình và cao, còn có nhóm ưu tiên khẩn cấp cần được xem xét ngay lập tức Nguy cơ thuộc nhóm ưu tiên khẩn cấp thường do lãnh đạo tối cao xử lý, vì doanh nghiệp thường không có đủ thời gian để thu thập thông tin bổ sung và cần có biện pháp tức thời để ngăn chặn Đối với các nguy cơ có mức độ ưu tiên thấp hơn, các biện pháp cần được phê duyệt bởi lãnh đạo cấp trên và thường chỉ yêu cầu theo dõi.
Phân tích SWOT là bước quan trọng trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp, không chỉ trong thị trường nội địa mà còn trong chiến lược quốc tế Khi doanh nghiệp muốn phát triển và xây dựng uy tín, thương hiệu bền vững, phân tích SWOT trở thành một phần thiết yếu trong quá trình hoạch định chiến lược.
Phân tích SWOT là một phương pháp đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài và nội bộ mà doanh nghiệp phải đối mặt, bao gồm cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu Ma trận SWOT kết hợp các yếu tố này để xây dựng bốn loại chiến lược, giúp doanh nghiệp xác định hướng đi phù hợp và tối ưu hóa tiềm năng phát triển.
- Chiến lược SO: Sử dụng những điểm mạnh trong nội bộ doanh nghiệp để khai thác các cơ hội của môi trường bên ngoài
Chiến lược WO tập trung vào việc tận dụng các cơ hội bên ngoài để khắc phục những điểm yếu nội tại của doanh nghiệp Những điểm yếu này cản trở khả năng khai thác cơ hội, vì vậy doanh nghiệp cần nhanh chóng khắc phục chúng để tối ưu hóa tiềm năng phát triển.
- Chiến lược ST: Sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hay giảm các mối đe doạ từ môi trường bên ngoài
Chiến lược WT là những biện pháp phòng thủ nhằm giảm thiểu điểm yếu nội tại và tránh những mối đe dọa từ bên ngoài Doanh nghiệp đối mặt với nguy cơ lớn
Bảng 1.2: Ma trận phân tích SWOT
Liệt kê những điểm mạnh
W Liệt kê những điểm yếu
Liệt kê các cơ hội
Sử dụng các điểm mạnh để khai thác các cơ hội
Các chiến lược W-O Vượt qua các điểm yếu để tận dụng cơ hội
Liệt kê các nguy cơ đe dọa
Sử dụng các điểm mạnh để tránh các nguy cơ
Các chiến lược W-T Giảm thiểu điểm yếu để tránh các nguy cơ
( Nguồn: Garry D Smith và các cộng sự, NXB Lao động – Xã hội, 2007)
1.3.4 Ma tr ận B CG Đó là phương pháp phân tích vốn đầu tư do nhóm Boston Cosulting Group đề xướng Ma trận BCG giúp cho Ban giám đốc của các công ty lớn đánh giá tình hình hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến lược của mình (SBU) để sau đó ra các quyết định về đầu tư cho các SBU thích hợp và cũng đồng thời đánh giá tình hình tài chính toàn công ty
( Nguồn: Garry D Smith và các cộng sự, NXB Lao động – Xã hội, 2007)
Vùng I, hay còn gọi là Question mark, bao gồm những đơn vị có mức tăng trưởng cao nhưng thị phần thấp Những đơn vị này thường cần các chiến lược đầu tư mạnh mẽ để duy trì và gia tăng thị phần của mình.
Vùng II (Star-Ngôi sao) là một đơn vị kinh doanh chiến lược có tỷ lệ tăng trưởng và thị phần cao, với khả năng tạo ra nguồn thu đủ để tự duy trì.
Vùng III, hay còn gọi là Cash cow (Bò sữa), là một đơn vị kinh doanh chiến lược với mức tăng trưởng thấp nhưng sở hữu thị phần cao, giúp tạo ra dòng tiền dồi dào để hỗ trợ các đơn vị kinh doanh khác.
Vùng IV (Dog-Chó con): đơn vị có mức tăng trưởng thấp, thị phần thấp, đó thường là các bẫy tiền
1.3.5 Ma tr ận Mc Kinsey – GE (General Electric)
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BIAVÀ NƯỚC GIẢI KHÁT HẠ LONG
Giới thiệu tổng quan về công ty cổ phần bia và nước giải khát Hạ Long
2.1.1 Quá trình hình thành và phát tri ển
- Tên gọi đầy đủ tiếng việt: Công ty cổ phần bia và nước giải khát Hạ Long
- Tên viết tắt bằng tiếng Anh: HALOBECO
- Tên tiếng Anh: HALONG BEER AND BEVERAGE JOINT STOCK COMPANY
- Lĩnh vực kinh doanh: Sản xuất bia lon, bia chai và bia hơi
- Quy mô doanh nghiệp: Doanh nghiệp vừa
- Trụ sở chính: Số 130 đường Lê Lợi – Phường Yết Kiêu – Thành phố Hạ Long – Tỉnh Quảng Ninh
* Quá trình hình thành và phát triển của công ty:
Giai đoạn từ năm 1967 đến 1991, xí nghiệp bánh kẹo Quảng Ninh được hình thành từ nhà máy liên hợp thực phẩm Hòn Gai, với sự chuyển đổi tên vào tháng 2/1982 Trong giai đoạn này, công ty chủ yếu tập trung sản xuất bánh kẹo và chế biến thực phẩm, và đến ngày 1/7/1988, sản phẩm bia đầu tiên được sản xuất Hoạt động trong giai đoạn này phản ánh rõ nét thời kỳ bao cấp với cơ chế giao kế hoạch.
Từ năm 1992 đến nay, công ty đã trải qua sự chuyển đổi mạnh mẽ trong phương thức hoạt động theo cơ chế hạch toán kinh doanh Vào tháng 2 năm 1992, công ty được đổi tên thành nhà máy Bia – NGK Quảng Ninh, và tiếp tục đổi tên thành công ty Bia – NGK Quảng Ninh vào tháng 2 năm 1996 Đến tháng 2 năm 2003, công ty mang tên công ty cổ phần Bia và nước giải khát Hạ Long Nhằm mở rộng sản xuất, vào ngày 15/11/2006, công ty đã được UBND Tỉnh Quảng Ninh đồng ý thành lập thêm một nhà máy sản xuất bia tại Xã Đông Mai, Huyện Yên Hưng, Tỉnh Quảng Ninh.
Vào năm 2010, Hội đồng quản trị đã tổ chức họp để trình bày và thông qua đề xuất trước hội đồng cổ đông, nhằm thực hiện việc thay đổi mô hình tổ chức cho phù hợp với quy định pháp luật và ổn định hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty đã chính thức chuyển đổi sang mô hình hoạt động công ty mẹ - công ty con.
M ột số danh hi ệu thi đua trong trong hoạt động sản xuất kinh doanh
- Huy chương vàng CLSP – Bia Hạ Long – Cục quản lý ATTP tặng
- Bằng chứng nhận “Doanh nghiệp giỏi”
* Năm 2002: Huy chương vàng bia chai Hạ Long do cục QLCL VSATTP Bộ y tế tặng
- Huy chương vàng – Hàng Việt Nam – nhãn hiệu tin cậy do cục sở hữu công nghiệp tặng
Huy chương vàng và chứng nhận hàng Việt Nam chất lượng cao được trao bởi Bộ Công nghiệp, Bộ Khoa học và Công nghệ, cùng với Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn, khẳng định giá trị và chất lượng sản phẩm Việt Nam.
* Năm 2005: Cúp vàng “Thương hiệu và nhãn hiệu” do hội nghiên cứu khoa học Đông nam á và trung tâm văn hóa doanh nhân Việt Nam tặng
- Cúp vàng “Thương hiệu nổi tiếng vùng duyên hải đồng bằng bắc bộ” do liên hiệp các hội khoa học và kỹ thuật Việt Nam tặng
- Giải thưởng “Quả cầu vàng 2007” Hội chợ triển lãm thương mại Việt Nam – WTO 2008 tặng
* Năm 2008: Huy chương vàng và danh hiệu “Thực phẩm chất lượng an toàn vì sức khỏe cộng đồng” do cục VSATTP – Bộ y tế tặng
* Năm 2009: Cúp vàng thương hiệu sản phẩm uy tín do hội chợ triển lãm quảng bá thương hiệu tỉnh Quảng Ninh
2.1.2.Ch ức năng v à nhi ệm vụ của công ty cổ phần Bia và nước giải khát Hạ Long
* Ngành nghề kinh doanh của công ty là:
- Sản xuất và nhập khẩu mặt hàng nước giải khát phải có cồn và không có cồn (bia, rượu và các loại nước giait khát khác)
- Kinh doanh dịch vụ tổng hợp
- Nhập khẩu trực tiếp thiết bị máy móc, nguyên liệu phục vụ sản xuất kinh doanh
Nhà máy Bia rượu Hạ Long được trang bị hệ thống thiết bị hiện đại, bao gồm hệ thống chiết KEG tự động với công suất 1000 keg/h, nhà nấu có công suất lên tới 30 triệu tấn bia mỗi năm, và hệ thống lên men tự động với dung tích 200m³/tank, chuyên sản xuất bia tươi và bia hơi.
Nhà máy Đông Mai sở hữu hệ thống thiết bị hiện đại với dây chuyền nấu và lên men có công suất 20 triệu lít bia mỗi năm, cùng với dây chuyền chiết chai 10.000 chai mỗi giờ, chuyên sản xuất bia chai và nước lọc tinh khiết Để mở rộng danh mục sản phẩm, vào năm 2011, nhà máy đã đầu tư thêm dây chuyền chiết lon với công suất 10.000 lon mỗi giờ, nâng cao khả năng sản xuất của công ty.
Xí nghiệp Dịch vụ sở hữu đội ngũ 200 cán bộ nhân viên, trong đó có 100 nhân viên tiếp thị được đào tạo về Marketing cơ bản Xí nghiệp cũng quản lý hơn 60 đầu xe ôtô để vận chuyển sản phẩm và có gần 4000 đại lý tiêu thụ sản phẩm trên các thị trường trong và ngoài tỉnh.
2.1.3 T ổ chức bộ máy của công ty
* Sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của công ty cổ phần Bia và nước giải khát Hạ Long
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính HALOBECO)
* Nhi ệm vụ cơ bản của các bộ phận quản l ý trong công ty
Hội đồng quản trị đại diện cho chủ sở hữu, nắm quyền quyết định toàn diện về việc xác định và thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ cũng như quyền lợi của công ty.
Giám đốc là đại diện pháp nhân của công ty, có trách nhiệm quản lý và điều hành mọi hoạt động của công ty trước hội đồng quản trị và pháp luật Vai trò của giám đốc bao gồm xây dựng chiến lược phát triển dài hạn và trung hạn, đồng thời trực tiếp phụ trách các lĩnh vực tài chính, nhân sự và đầu tư.
Phó giám đốc sản xuất – kỹ thuật có nhiệm vụ chỉ đạo và quản lý điều hành quá trình sản xuất, đồng thời phụ trách công tác kỹ thuật và đảm bảo chất lượng sản phẩm Vị trí này chịu trách nhiệm trực tiếp trước giám đốc về mọi hoạt động liên quan đến sản xuất và kỹ thuật.
BAN KIỂM SOÁT HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
CÔNG TY CỔ PHẦN BIA VÀ NƯỚC GIẢI KHÁT HẠ LONG
CÔNG TY CỔ PHẦN BIA VÀ NƯỚC GIAIT KHÁT ĐÔNG MAI
P MIỀN TÂY2 và pháp luật về lĩnh vực được giao Thay mặt giám đốc khi được giám đốc ủy quyền
Phó giám đốc Tài chính – Kế hoạch – Kinh doanh chịu trách nhiệm điều hành kế hoạch sản xuất, thị trường tiêu thụ, môi trường, tài chính kế toán và công
Phòng Tổ chức hành chính chịu trách nhiệm trước Giám đốc về công tác cán bộ, lao động và tiền lương, cũng như các lĩnh vực hành chính quản trị, y tế và bảo vệ Đồng thời, phòng cũng đảm nhận nhiệm vụ quản lý sản xuất kinh doanh và các hệ thống chất lượng, môi trường.
Phòng kế hoạch chịu trách nhiệm lập kế hoạch và quản lý nguồn nguyên liệu, sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, đồng thời theo dõi doanh thu và lợi nhuận Ngoài ra, phòng còn tham gia đàm phán và ký kết hợp đồng kinh tế, cũng như soạn thảo và thực hiện thanh toán các hợp đồng liên quan.
Phòng kế toán có vai trò quan trọng trong việc ghi chép, xử lý và phân tích dữ liệu hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Nhiệm vụ của phòng bao gồm quản lý nguyên vật liệu, tính toán lương cho cán bộ công nhân viên, và các khoản phải nộp cho Nhà nước Ngoài ra, phòng kế toán còn tham gia xây dựng kế hoạch giá thành, thu chi tài chính, giá tiêu thụ sản phẩm, và kế hoạch tiến vốn Họ cũng có trách nhiệm quy định các chỉ tiêu tiền mặt, chuyển khoản, cùng với việc xây dựng và trình Giám đốc ban hành quy định về ghi chép sổ sách và hạch toán kế toán tại các đơn vị.
Một số kết quả kinh doanh của HALOBECO từ năm 2009 – 2011
Bảng 2.1: Tóm tắt kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Halobeco từ năm 2009 -2011
STT CHỈ TIÊU ĐƠN VỊ
2 Lợi nhuận trước thuế Tỷ đồng 3,158 8,475 7,347
3 Lợi nhuận sau thuế Tỷ đồng 2,291 6,303 5,510
4 Vốn điều lệ Tỷ đồng 30,000 30,200 30,200
5 Vốn chủ sở hữu Tỷ đồng 82,731 86,340 85,339
6 Nộp ngân sách Tỷ đồng 64,176 63,720 40,000
7 Sản lượng tiêu thụ Triệu lít 29,6 28,9 25,6
8 Thu nhập bình quân đ/ng/th 3.300.000 3.600.000 3.500.000
(Nguồn: Phòng kế toán HALOBECO)
Hình 2.2 Doanh thu của HAOLOBECO từ 2009-2011
Hình 2.3 Lợi nhuận của HALOBECO từ 2009-2011
Hình 2.4 Sản lượng tiêu thụ của HALOBECO từ 2009-2011
Trong ba năm gần đây, doanh thu của công ty ổn định với mức trung bình đạt 190 tỷ đồng mỗi năm Lợi nhuận lần lượt cho các năm 2009, 2010 và 2011 là 2,291 tỷ đồng, 6,303 tỷ đồng và 5,510 tỷ đồng Thu nhập bình quân của người lao động duy trì ở mức 3,3 đến 3,6 triệu đồng mỗi người mỗi tháng Công ty cũng luôn đảm bảo đóng góp đáng kể cho ngân sách nhà nước, với các khoản đóng góp là 64.176 triệu đồng (2009), 63.720 triệu đồng (2010) và 40.000 triệu đồng (2011).
Công ty cổ phần Bia và nước giải khát Hạ Long là đơn vị hàng đầu trong sản xuất bia tại tỉnh Quảng Ninh, với sản lượng tiêu thụ ổn định từ 26 đến 30 triệu lít mỗi năm trong ba năm gần đây Cụ thể, năm 2009 công ty tiêu thụ 29,6 triệu lít, năm 2010 đạt 28,9 triệu lít và năm 2011 là 26,5 triệu lít.
Doanh thu, lợi nhuận và sản lượng tiêu thụ của công ty HALOBECO trong ba năm gần đây đang có xu hướng giảm Nguyên nhân chủ yếu bao gồm tình hình kinh tế suy giảm, lãi suất ngân hàng cao, giá nguyên liệu đầu vào tăng, và sự cạnh tranh khốc liệt từ các thương hiệu lớn như SABECO, HABECO, và VBL, chiếm đến 95% thị phần tại Việt Nam, cùng với sự gia tăng của các sản phẩm bia nhập khẩu Đặc biệt, HALOBECO chưa chú trọng đến công tác hoạch định chiến lược kinh doanh, đặc biệt là chiến lược marketing, điều này đã ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của công ty.
Đánh giá khái quát thực trạng sản xuất kinh doanh của HALOBECO t 2009 – 2011
Nghiên cứu tình hình thực tế và báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của HALOBECO từ năm 2009 đến 2011 cho thấy một cái nhìn tổng quan về thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, bao gồm các khía cạnh quan trọng như hiệu suất, doanh thu và sự phát triển bền vững.
Trong những năm gần đây, công ty đã tập trung đầu tư vào việc mở rộng quy mô sản xuất và nâng cấp dây chuyền sản xuất mới Nhờ đó, công suất sản xuất tối đa đã được nâng cao đáng kể.
50 triệu lít bia/năm, đây là điều kiện thuận lợi để công ty duy trì và phát triển sản xuất
Sản phẩm bia của công ty cam kết chất lượng và tiêu chuẩn theo quy định, đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng, đặc biệt là người lao động có thu nhập thấp, trung bình và khá.
+ Hàng năm công ty đã sản xuất từ 25 đến 30 triệu lít bia/năm
+ Sản xuất có xu hướng bị chững lại và giảm xuống trong những năm gần đây do công tác tiêu thụ gặp khó khăn
Chưa tận dụng tối đa công suất thiết kế của hệ thống dây chuyền thiết bị sản xuất, dẫn đến lãng phí nguồn lực đầu tư và không phát huy hiệu quả tối ưu.
2.3.2 V ề hoạt động ti êu th ụ sản phẩm
Công ty đã duy trì gần 4000 điểm bán hàng tại Quảng Ninh và một số tỉnh như Nam Định, Thái Bình, Hải Dương, Lạng Sơn, Sơn La, Hải Phòng trong những năm qua Sản lượng tiêu thụ bình quân hàng năm đạt từ 25 đến 30 triệu lít.
Hoạt động xúc tiến bán hàng, bao gồm quảng bá thương hiệu và giới thiệu sản phẩm, còn rất hạn chế, dẫn đến sản lượng tiêu thụ sản phẩm giảm dần trong những năm gần đây.
Huy động và sử dụng nguồn vốn tập trung giúp mở rộng quy mô sản xuất và đầu tư vào dây chuyền công nghệ hiện đại Sự ổn định của nguồn vốn chủ sở hữu và tổng tài sản tăng lên, với tỷ trọng tài sản cố định cao, tạo nền tảng vững chắc cho doanh nghiệp Doanh thu hàng năm đạt mức cao, không chỉ giải quyết việc làm cho nhiều lao động mà còn đóng góp lớn vào ngân sách nhà nước.
- Hạn chế: Tỉ xuất lợi nhuận trên doanh thu ROA,ROE còn thấp
2.4 Đánh giá khái quát thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của HALOBECO
2.4.1 Công tác qu ản trị chiến lược
Công ty cổ phần Bia và nước giải khát Hạ Long (HALOBECO) đã nỗ lực xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh cụ thể, đầu tư mở rộng quy mô sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm Công ty cũng chú trọng mở rộng thị trường tiêu thụ, đầu tư vào trang thiết bị và dây chuyền sản xuất hiện đại, phát triển sản phẩm mới, cũng như củng cố thương hiệu Tuy nhiên, công tác quản trị chiến lược của HALOBECO vẫn còn bộc lộ những bất cập và hạn chế cần khắc phục.
- Chưa xây dựng được chiến lược kinh doanh tổng thể, mới chỉ dừng lại ở việc xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn
Công tác quản trị chiến lược tại công ty chủ yếu do đội ngũ lãnh đạo chủ chốt đảm nhiệm, thiếu sự hỗ trợ từ đội ngũ chuyên môn có trình độ và năng lực Thời gian và chi phí dành cho quản trị chiến lược chưa được đầu tư hợp lý, dẫn đến sự thiếu hiệu quả trong quá trình triển khai các chiến lược.
Công ty đã đầu tư mạnh mẽ vào sản xuất và tài chính, tuy nhiên, hoạt động marketing và tiêu thụ sản phẩm vẫn chưa nhận được sự đầu tư tương xứng.
Hạn chế trong quản trị chiến lược của công ty HALOBECO đã khiến hoạt động sản xuất kinh doanh không đạt được bước đột phá trong tăng trưởng, mặc dù công ty có năng lực và tiềm năng lớn Doanh thu, lợi nhuận và sản lượng tiêu thụ sản phẩm trong những năm gần đây liên tục sụt giảm, dẫn đến việc công ty mất dần thị phần ngay trên thị trường địa phương tại tỉnh Quảng Ninh.
2.4.2 Nguyên nhân d ẫn đến những hạn chế trong quản trị chiến lược
Công ty đang thiếu một đội ngũ chuyên gia có trình độ cao trong lĩnh vực quản trị chiến lược, dẫn đến việc chưa thể tư vấn hiệu quả cho Hội đồng quản trị và Ban Giám đốc về các định hướng phát triển bền vững trong tương lai.
Một trong những hạn chế của công ty là sự thiếu năng động và sáng tạo trong tư duy của cán bộ chủ chốt, dẫn đến việc coi nhẹ công tác dự báo và phân tích thị trường, cũng như phân tích đối thủ cạnh tranh Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả của các hoạt động marketing, quảng cáo và giới thiệu sản phẩm, khiến cho việc quảng bá thương hiệu và hình ảnh của công ty chưa được đầu tư một cách thỏa đáng, không tương xứng với tiềm năng và thế mạnh của công ty.
Cơ chế quản lý kinh doanh đang thay đổi nhanh chóng, đặc biệt trong việc chuyển đổi mô hình tổ chức quản lý của công ty Sự thay đổi này, cùng với việc mở rộng quy mô sản xuất, đã dẫn đến hoạt động thiếu ổn định và thiếu sự đầu tư đồng bộ, toàn diện.
Do sự thay đổi nhanh chóng của các chính sách nhà nước như thuế, lãi suất ngân hàng và tỷ giá hối đoái, công ty buộc phải điều chỉnh liên tục kế hoạch sản xuất, gây ra sự bất ổn trong chiến lược kinh doanh.
Một số thuận lợi và khó khăn trong việc hoạch định và thực hiện chiến lược của HALOBECO
Việt Nam hiện đang là thị trường tiêu thụ bia phát triển nhanh chóng, đứng thứ ba tại Châu Á, chỉ sau Nhật Bản và Trung Quốc Năm 2011, lượng bia tiêu thụ đạt 3 tỷ lít, tương đương với bình quân 24 lít/người/năm Hiện tại, cả nước có khoảng 350 doanh nghiệp sản xuất bia, trong đó 20 đơn vị có công suất từ 20 triệu lít/năm Mục tiêu đặt ra là đến năm 2015, sản xuất và tiêu thụ bia đạt 4 tỷ lít.
Công ty HALOBECO, với bề dày truyền thống, đã đầu tư vào dây chuyền công nghệ hiện đại, đạt tổng công suất hơn 60 triệu lít/năm Hiện công ty cung cấp ba loại sản phẩm chính: Bia hơi, Bia chai và Bia lon Trong những năm gần đây, hoạt động sản xuất kinh doanh của HALOBECO ổn định, duy trì lượng khách hàng và thị trường truyền thống, với sản lượng tiêu thụ đạt 30 triệu lít/năm Các dây chuyền sản xuất của công ty có khả năng đạt công suất tối đa 50 triệu lít bia/năm.
Sản phẩm bia của HALOBECO nổi bật với giá thành cạnh tranh và chất lượng vượt trội, hướng tới đối tượng khách hàng có thu nhập trung bình và khá.
Thị trường bia tại Việt Nam, đặc biệt là Quảng Ninh, đang trải qua sự tăng trưởng mạnh mẽ nhưng cũng đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt Các thương hiệu lớn như HABECO, SABESO, VBL cùng với các sản phẩm bia nhập khẩu đang dần chiếm ưu thế, nắm giữ tới 95% thị phần toàn quốc.
Lãi suất ngân hàng cao và giá nguyên liệu đầu vào tăng đã gây khó khăn cho HALOBECO trong việc giữ ổn định và giảm giá thành phẩm Sản phẩm của công ty chủ yếu tiêu thụ tại thị trường nội tỉnh (85%), nhưng nhu cầu khách hàng về chất lượng ngày càng cao Điều này khiến HALOBECO gặp khó khăn trong việc cạnh tranh về chất lượng với các đối thủ lớn trong nước và sản phẩm nhập khẩu.
Năng lực marketing của công ty còn hạn chế, gây khó khăn trong việc xây dựng thương hiệu sản phẩm và hình ảnh công ty trong tâm trí khách hàng.
Từ năm 2012, thuế nhập khẩu bia sẽ giảm từ 45% xuống dưới 35%, trong khi thuế tiêu thụ đặc biệt đối với sản phẩm bia sẽ tăng từ 45% lên 50% vào năm 2013 Điều này tạo ra những thách thức lớn cho các doanh nghiệp, bao gồm cả HALOBECO.
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TAI CÔNG TY CỔ PHẦN BIA VÀ NƯỚC GIẢI KHÁT HẠ LONG GIAI ĐOẠN 2012 – 2015
Phân tích cơ sở cho hoạch định chiến lược
3.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô bao gồm năm yếu tố chính: kinh tế, chính trị - luật pháp, công nghệ, dân số - văn hóa và điều kiện tự nhiên Việc phân tích và đánh giá các yếu tố này là rất quan trọng, giúp hiểu rõ ảnh hưởng của chúng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Điều này tạo nền tảng khoa học cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty HALOBECO.
3.1.1.1 Phân tích môi trường kinh tế a Ảnh hưởng của tốc độ tăng trưởng kinh tế
Bảng 3.1: Bảng tổng hợp tốc độ tăng trưởng GDP từ năm 2008 đến 2011
( Nguồn: Tổng cục thống kê tại:http://www.gso.gov.vn) Hình 3.1: Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam từ năm 2008 đến 2011
Tốc độ tăng trưởng GDP ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh, bao gồm việc thúc đẩy xuất khẩu, thu hút đầu tư, giảm tỷ lệ thất nghiệp, và cải thiện thu nhập cũng như đời sống của người dân.
Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam trong những năm qua vẫn còn thấp, cùng với những tác động tiêu cực từ khủng hoảng kinh tế toàn cầu, đã tạo ra nhiều khó khăn cho các doanh nghiệp, bao gồm cả ngành Bia Dự báo trong thời gian tới, nợ công của một số nước Châu Âu và suy thoái kinh tế trong nước sẽ tiếp tục ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh bia, tạo ra nguy cơ cho HALOBECO Bên cạnh đó, lạm phát cũng sẽ có tác động đáng kể đến ngành này.
Lạm phát có ảnh hưởng sâu rộng đến nền kinh tế, đặc biệt là hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Khi lạm phát tăng cao, giá cả thị trường cũng tăng, đồng nội tệ mất giá và chi phí sản xuất gia tăng, từ đó làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Điều này dẫn đến những bất lợi không chỉ cho các doanh nghiệp mà còn cho toàn bộ nền kinh tế.
Bảng 3.2: Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam từ năm 2009 đến 2011
( Nguồn: Tổng cục thống kê tại:http://www.gso.gov.vn)
Hình 3.2: Tốc độ lạm phát của Việt Nam từ năm 2009 đến 2011
Theo bảng 3.2, tỷ lệ lạm phát trong những năm gần đây đang có xu hướng gia tăng, đặc biệt là vào năm 2011 với mức tăng cao đạt 18,58% Các chuyên gia kinh tế nhận định rằng tình hình này cần được theo dõi chặt chẽ để có biện pháp ứng phó kịp thời.
Việt nam và thế giới dự báo trong một vài năm tới lạm phát sẽ vẫn có nguy cơ tăng
→ Đây là nguy cơ đối với HALOBECO ( Nguy cơ 02) c Ảnh hưởng của sự thay đổi lãi suất và tỷ giá
* Về lãi suất ngân hàng
Trong nền kinh tế thị trường, hầu hết các doanh nghiệp đều cần vay vốn ngân hàng hoặc huy động vốn qua cổ phiếu và trái phiếu Sự biến động của tỷ giá và lãi suất có ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh Đối với HALOBECO, việc tăng lãi suất tác động mạnh mẽ đến hoạt động sản xuất, đặc biệt khi công ty đã vay vốn ngân hàng để mở rộng quy mô và đổi mới công nghệ, bao gồm việc xây dựng một nhà máy và hai dây chuyền sản xuất bia lon và bia chai.
Bảng 3.3: Lãi suất tiền gửi của Việt Nam từ năm 2009 đến 2011
Hình 3.3.Lãi suất tiền gửi ngân hàng
Từ năm 2009, lãi suất đã tăng cao lên 11,04%/năm, tuy nhiên, một số doanh nghiệp phải chịu mức lãi vay lên đến 21%/năm, dẫn đến chi phí gia tăng và khó khăn trong việc đạt được lợi nhuận Đặc biệt, trong năm 2008, HALOBECO đã phải trả lãi vay ngân hàng vượt quá 14 tỷ đồng, tạo ra nguy cơ lớn cho công ty này.
* Về tỷ giá hối đoái
Bảng 3.4: Tỷ giá hối đoái giữa USD/ VND từ năm 2009 đến 2011
Hình 3.4: Tỷ giá hối đoái giữa USD/ VND từ năm 2009 đến 2011
Tỷ giá hối đoái là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Khi tỷ giá hối đoái tăng, các doanh nghiệp xuất khẩu sẽ được lợi, nhưng đồng thời, chi phí cho các dự án đầu tư mới và nhập khẩu trang thiết bị, nguyên liệu cũng tăng theo Đặc biệt, các doanh nghiệp sản xuất bia như HALOBECO phải đối mặt với nguy cơ do giá nguyên liệu nhập khẩu như Malt và hoa Huoblon ngày càng cao.
Tỷ lệ thất nghiệp không ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động của các doanh nghiệp trong ngành Bia và nước giải khát, vì ngành này không yêu cầu sử dụng nhiều lao động Do đó, đây không phải là cơ hội để HALOBECO tuyển dụng nguồn nhân lực.
Bảng 3.5: Tỷ lệ thất nghiệp của Việt nam từ năm 2009 đến 2011
( Nguồn: Trang Web Tổng cục thống kê 2011)
Hình 3.5: Tỷ lệ thất nghiệp của Việt Nam từ năm 2009 đến 2011
Bảng 3.5 và hình 3.5 cho ta thấy tỷ lệ thất nghiệp của Việt Nam từ năm 2008-
Năm 2011, nền kinh tế có xu hướng giảm, và dự báo năm 2012 sẽ chịu ảnh hưởng từ khủng hoảng nợ công ở Châu Âu cùng với suy thoái kinh tế trong nước, khiến nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn, phải giãn, giảm hoặc ngừng sản xuất, thậm chí phá sản Hệ quả là nhiều lao động mất việc, dẫn đến tỷ lệ thất nghiệp tăng đáng kể Điều này có thể ảnh hưởng tiêu cực đến nhu cầu tiêu thụ bia, tạo ra nguy cơ cho HALOBECO.
Bảng 3.6: Vồn đầu tư nước ngoài vào Việt nam Từ 2008 đến 2011 Đơn vị tính: Tỷ USD
Tổng vốn đăng ký FDI 64,01 21,48 18,1 14,7
( Nguồn:Bộ kế hoạch và đầu tư)
Đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển kinh tế Việt Nam từ 2008 đến 2011, góp phần tạo ra nhiều ngành công nghiệp mới như lọc dầu, sản xuất ô tô và điện tử Ngành công nghiệp nhẹ, đặc biệt là rượu bia và nước giải khát, đã ghi nhận tốc độ tăng trưởng xuất khẩu cao Sự gia tăng FDI không chỉ thúc đẩy sự phát triển kinh tế mà còn nâng cao đời sống thu nhập của người dân, từ đó làm tăng nhu cầu tiêu thụ sản phẩm bia, tạo cơ hội cho ngành sản xuất bia tại Việt Nam phát triển mạnh mẽ.
3.1.1.2 Ảnh hưởng của các yếu tố chính trị, pháp luật
Ngành sản xuất bia đang đối mặt với mức thuế tiêu thụ đặc biệt cao, theo quy định của Tổng cục thuế Từ ngày 01/01/2010 đến 31/12/2012, thuế suất áp dụng cho mặt hàng bia là 45%, và từ 01/01/2013, mức thuế này tăng lên 50% Bên cạnh đó, từ năm 2012, thuế nhập khẩu bia cũng được giảm từ 45% xuống dưới 35% Những thay đổi này tạo ra nhiều khó khăn và thách thức lớn cho các doanh nghiệp sản xuất bia, đặc biệt là đối với HALOBECO.
Ngày 21/5/2009 Bộ Công thương đã ban hành quyết định số 2435 về phê duyệt qui hoạch về phát tiển ngành bia – rượu – nước giải khát của Việt Nam đến năm
Năm 2015 đánh dấu tầm nhìn đến năm 2025, tạo điều kiện pháp lý thuận lợi cho các doanh nghiệp sản xuất bia đầu tư và phát triển Đây chính là cơ hội lớn cho HALOBECO trong bối cảnh này.
Việc Việt Nam gia nhập WTO đã tạo điều kiện thuận lợi cho nền kinh tế hội nhập với thế giới, thu hút đầu tư trực tiếp từ nước ngoài và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm Điều này đã thúc đẩy sự phát triển của các ngành sản xuất trong nước, bao gồm cả ngành sản xuất bia Đây chính là cơ hội lớn cho HALOBECO.
3.1.1.3 Ảnh hưởng của sự thay đổi công nghệ
Ngành Bia Việt Nam đã ghi nhận sự tăng trưởng nhanh chóng trong những năm qua, đóng góp đáng kể vào sự phát triển kinh tế quốc gia Các doanh nghiệp trong lĩnh vực này, như HALOBECO, đã đầu tư mở rộng quy mô sản xuất và đổi mới công nghệ để nâng cao khả năng cạnh tranh Cụ thể, HALOBECO đã mở thêm nhà máy sản xuất bia tại phường Đông Mai, Thị xã Quảng Yên, Quảng Ninh vào năm 2006 và đầu tư dây chuyền sản xuất bia lon vào năm 2011, nâng công suất lên tới 50 triệu lít/năm Tuy nhiên, việc đầu tư vào công nghệ mới cũng đồng nghĩa với việc tăng chi phí, tạo ra nguy cơ cho sự phát triển bền vững của HALOBECO.
3.1.1.4 Ảnh hưởng của các điều kiện dân số, văn hóa
Chức năng nhiệm vụ và mục tiêu của HALOBECO đến năm 2015
3.3.1 Ch ức năng nhi ệm vụ
Giai đoạn 2012 – 2015: HALOBECO tiếp tục thực hiện các chức năng nhiệm vụ chủ đạo như sau:
+ Tiếp tục sản xuất kinh doanh các sản phẩm Bia: Bia hơi, bia chai, bia lon
Mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm là một chiến lược quan trọng, tập trung vào thị trường trong tỉnh Quảng Ninh và mở rộng ra các tỉnh lân cận trong
+ Giữ vững chất lượng sản phẩm và đầu tư bổ sung thêm thiết bị công nghệ mới để nâng cao chất lượng sản phẩm
+ Nâng cao vị thế của HALOBECO trong ngành, xây dựng thương hiệu của HALOBECO trở thành thương hiệu miền duyên hải trung du bắc bộ
- Tốc độ tăng trưởng doanh thu từ 10% /năm trở lên
- Lợi nhuận tăng với tốc độ tăng trung bình 10% /năm
- Sản lượng tiêu thụ tăng bình quân từ 8% đến 10%/năm
Bảng 3.19: Mục tiêu doanh thu và lợi nhuận giai đoạn từ 2012 đến 2015 Đơn vị tính: Tỷ đồng
Lợi nhuận sau thuế Tỷ đồng 8,1 8,9 9,8 10,8
Hình 3.12: Mục tiêu doanh thu và lợi nhuận giai đoạn từ 2012 đến 2015
Lựa chọn chiến lược tại HALOBECO giai đoạn 2012-2015
- Từ thực tế hoạt động của HALOBECO, kết quả phân tích môi trường kinh doanh và ma trận SWOT, của HALOBECO
- Căn cứ nhiệm vụ và mục tiêu của HALOBECO đến 2015 Chiến lược phù hợp trong giai đoạn 2012 – 2015 là: Chiến lược tăng trưởng tập trung
- Công ty sẽ tiến hành phân tích mô hình QSPM để so sánh các chiến lược từ đó có thể lựa chọn ra chiến lược chủ đạo
3.4.1.Phân tích QSPM nhóm chi ến lược S – O
Bảng 3.20: Phân tích QSPM nhóm chiến lược S - O
Phát triển sản phẩm Các yếu tố quan trọng
AS TAS AS TAS AS TAS
Chất lượng ban lãnh đạo 2 3 6 3 6 3 6
Các phương tiện sản xuất 3 3 9 3 9 3 9
Khả năng huy động vốn 2 3 6 3 6 3 6
Cơ cấu vốn đầu tư 3 2 6 2 6 2 6
Chính sách thuế của Nhà nước 3 3 9 3 9 3 9
Hiệu quả sử dụng vốn 2 3 6 3 6 3 6
Tốc độ tăng trưởng GDP 3 2 6 2 6 2 6
Vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài 2 3 6 2 4 2 4
Các quy định trong ngành 2 2 4 2 4 2 4
* Nhận xét: Dựa vào bảng trên ta thấy chiến lược xâm nhậm thị trường được
145 điểm, chiến lược phát triển thị trường được 143 điểm, do vậy thứ tự ưu tiên lựa chọn chiến lược của HALOBECO như sau:
Thứ nhất: Chiến lược xâm nhập thị trường
Thứ hai: Chiến lược phát triển thị trường
Thứ ba: Chiến lược phát triển sản phẩm
Công ty áp dụng chiến lược xâm nhập thị trường bằng cách duy trì thị trường hiện tại và giữ nguyên sản phẩm, tập trung vào việc điều chỉnh giá cả, tăng cường xúc tiến bán hàng và tối ưu hóa kênh phân phối.
Công ty áp dụng chiến lược phát triển thị trường bằng cách duy trì các loại sản phẩm hiện tại, chỉ điều chỉnh giá cả Đồng thời, công ty mở rộng và phát triển thị trường, cải thiện kênh phân phối sản phẩm và tăng cường các hoạt động xúc tiến bán hàng.
- Để thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm Công ty xác định: Thị trường giữ nguyên, chỉ tập trung nâng cao chất lượng sản phẩm
Công ty tập trung lựa đầu tư chiến lược xâm nhập thị trường và chiến lược phát triển thị trường
3.4.2 L ựa chọn chiến lược cạnh tranh Để dành được thị phần và mục tiêu, trong các chiến lược định hướng, công ty chọn chiến lược Cạnh tranh bằng tập trung giá thấp tại các thị trường trong tỉnh và các tỉnh trong khu vực, đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của đông đảo khách hàng có thu nhập thấp và trung bình
Xây dựng các chiến lược chức năng
Trong đề tài này, chúng tôi phát triển hai chiến lược chức năng quan trọng nhất cho HALOBECO, bao gồm chiến lược marketing và chiến lược tài chính.
- Xây dựng “ HALOBECO” trở thành một thương hiệu miền duyên hải có uy tín trong khu vực đồng bằng trung du Bắc Bộ
- Giữ vững thị phần tại thị trường hiện tại đối với các khách hàng truyền thống
Mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm đến các địa bàn trong tỉnh và một số tỉnh khu vực đồng bằng trung du Bắc Bộ nhằm tận dụng lợi thế về giá sản phẩm cạnh tranh, phục vụ nhu cầu của người tiêu dùng có thu nhập thấp và trung bình.
Bảng 3.21: Mục tiêu sản lượng và doanh thu giai đoạn từ 2012 đến 2015 Đơn vị tính 2012 2013 2014 2015
Công ty sẽ tập trung vào hai chiến lược marketing cụ thể, trong đó chiến lược xâm nhập thị trường được thực hiện thông qua marketing mix Để đạt được mục tiêu này, Công ty áp dụng các chính sách giá, chính sách xúc tiến và chính sách phân phối hiệu quả.
Chính sách giá là yếu tố then chốt ảnh hưởng đến lợi nhuận và xác định khách hàng mục tiêu của công ty Quyết định về giá cần cân nhắc giữa chi phí sản xuất, mục tiêu kinh doanh và marketing với nhu cầu thị trường và giá của đối thủ Hiện tại, giá sản phẩm của công ty ở mức thấp và trung bình, tạo lợi thế cạnh tranh so với các hãng bia khác Điều này hỗ trợ cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm, phù hợp với mục tiêu tập trung vào thị trường trong tỉnh và mở rộng ra các tỉnh đồng bằng trung du Bắc Bộ, nơi có lực lượng lao động đông đảo và nhu cầu tiêu thụ cao.
Công ty áp dụng chính sách xúc tiến bán hàng thông qua các hoạt động truyền thông đa dạng, sử dụng nhiều phương tiện để tác động trực tiếp đến khách hàng, nhằm tạo ra những lợi ích vật chất bổ sung hấp dẫn.
Công ty Bia Hạ Long triển khai chiến dịch tiếp thị và quảng bá thương hiệu thông qua các phương tiện thông tin đại chúng như truyền hình, đài phát thanh, báo chí và tạp chí Mục tiêu là tiếp cận tất cả khách hàng, giúp họ làm quen với sản phẩm, từ đó xây dựng hình ảnh thương hiệu Các chương trình quảng cáo không chỉ kích thích người tiêu dùng thử nghiệm sản phẩm mà còn khuyến khích họ trở thành khách hàng trung thành Đồng thời, chiến dịch cũng nhằm củng cố niềm tin và giữ chân các khách hàng truyền thống.
Tổ chức các hoạt động tặng quà, khuyến mại, và các cuộc thi có thưởng, cũng như tài trợ cho hội nghị và sự kiện chính trị, là những chiến lược hiệu quả nhằm khuyến khích khách hàng sử dụng sản phẩm Đồng thời, lễ hội Bia Hạ Long và các chương trình khuyến mại khác cũng góp phần nâng cao sức mua sản phẩm của công ty.
Để thu hút khách hàng từ đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp cần đẩy mạnh các chiến dịch truyền thông và quảng cáo, tham gia vào các hội chợ thương mại, đồng thời thiết kế các banner, băng rôn, áp phích và khẩu hiệu nhằm nâng cao hình ảnh sản phẩm của mình.
Khuyến mãi cho đại lý và điểm bán hàng thông qua quà tặng hoặc tiền thưởng nhằm thúc đẩy doanh số bán hàng vượt kế hoạch Đồng thời, tổ chức hội nghị khách hàng để thu hút thêm khách hàng mới và cải thiện nhận thức của người tiêu dùng về sản phẩm của công ty.
Dự kiến kinh phí chi cho các hoạt động xúc tiến bán hàng bằng khoảng 3% doanh thu của công ty
Bảng 3.22: Ước tính chi phí cho hoạt động xúc tiến bán hàng từ 2012 - 2015 Đơn vị tính: Tỉ đồng
Công ty đang nỗ lực phát triển mạng lưới tiêu thụ với 07 đại lý bán hàng và gần 4000 điểm bán lẻ tại Quảng Ninh cùng các tỉnh Hải Phòng, Bắc Giang, Thái Bình, Nam Định, và Hải Dương Để mở rộng thị trường, công ty sẽ mở thêm các đại lý tại thị trường truyền thống, từ đó gia tăng số lượng điểm bán hàng.
Bảng 3.23: Dự tính mở thêm đại lý bán sản phẩm tại thị trường truyền thống
STT Tên tỉnh Số Đại lý
Mở rộng hệ thống đại lý và phát triển các điểm bán lẻ tại thị trường truyền thống sẽ giúp đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng nhanh chóng, từ đó gia tăng sự gần gũi và lòng trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của công ty.
Công ty tập trung duy trì và phát triển các điểm bán lẻ sản phẩm tại tỉnh Quảng Ninh và các tỉnh lân cận nhằm tiêu thụ sản phẩm bia hơi, do đặc tính bảo quản ngắn (24 giờ) của loại bia này Để hỗ trợ chiến lược phát triển thị trường, công ty thực hiện các hình thức marketing đa dạng nhằm mở rộng thị trường tiêu thụ hiệu quả.
* Tìm thị trường trên địa bàn mới:
Bảng 3.24: Mở các đại lý bán sản phẩm ở các thị trường mới
STT Tên tỉnh Số Đại lý
Công ty sẽ triển khai 08 đại lý mới tại các tỉnh, thành phố và khu vực đồng bằng trung du Bắc Bộ, mở rộng thị trường cho sản phẩm chưa có mặt trước đây Mục tiêu hướng đến là đối tượng khách hàng là những người lao động có thu nhập thấp và trung bình, nhằm phát huy lợi thế của sản phẩm chất lượng đảm bảo với giá thành cạnh tranh.
* Tìm thị trường mục tiêu mới:
Công ty đang mở rộng thị trường ngoài tỉnh bằng cách tìm kiếm các nhóm khách hàng mới tại vùng nông thôn Mục tiêu là cung cấp các sản phẩm bia lon và bia chai với mức giá hợp lý, nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khu vực này.
Công ty thực hiện phân khúc thị trường trong tỉnh và các tỉnh lân cận, duy trì lợi thế trong việc tiêu thụ sản phẩm bia hơi, đồng thời từng bước nâng cao doanh số tiêu thụ bia chai và bia lon.