Hoạh định hiến lượ kinh doanh ủa osc việt nam giai đoạn 2007 2012

Việc hoạch định chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản lý xác định được các mục tiêu dài hạn, ngắn hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách thích hợp nhằm phân bổ các nguồn lực hợp

B Ộ GIÁO DỤ C VÀ ĐÀO T Ạ O

THÁI HỒNG CƯƠNG

CHƯƠNG I MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1.5.1 Chiến lược kinh doanh là sự tương hợp của 3 yếu tố đặc

trưng: 3E

9

-

Thái Hồng Cương, luận văn thạc sỹ QTKD Đại học Bách khoa Hà Nội

1.1.5.3 Tính thống nhất giữa 3vấn đề chiến lược kinh doanh:

kinh doanh, kỹ thuật và quản lý

1.1.5.6 Ranh giới giữa quản lý chiến lược và quản lý tác ghiệpn 12

1.2 CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN

LƯỢC

13

1.2.1.2 Chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh hoặc lĩnh vực kinh

doanh (Business strategy)

13

-

Thái Hồng Cương, luận văn thạc sỹ QTKD Đại học Bách khoa Hà Nội

1.4.3.3 Khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển (R&D) 28

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY DU LỊCH DỊCH VỤ DẦU KHÍ VIỆT NAM

2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY DU LỊCH DỊCH VỤ DẦU

2.2.2.1 Giới thiệu khái quát về thị trường ngành du lịch và

dịch vụ dầu khí

53

-

Thái Hồng Cương, luận văn thạc sỹ QTKD Đại học Bách khoa Hà Nội

GIAI ĐOẠN 2007- 2012

3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA NGÀNH DU LỊCH

VÀ DVDK

81

3.1.1.1 Những kết quả đạt được của du lịch Việt Nam giai

3.1.1.2 Chiến lược phát triển Du lịch Việt Nam đến năm 2010

định hướng tới năm 2020

3.4 PHƯƠNG HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA

OSC VIỆT NAM

89

3.4.1 Những tác động ảnh hưởng tới quá trình phát triển của

OSC Việt Nam

89

-

Thái Hồng Cương, luận văn thạc sỹ QTKD Đại học Bách khoa Hà Nội

3.4.2 Phương hướng phát triển của OSC Việt Nam giai đoạn

2007-2012

90

3.5.3.1 Chiến lược phát triển thị trường truyền thống đồng thời

đa dạng hóa thị trường

96

-

Thái Hồng Cương, luận văn thạc sỹ QTKD Đại học Bách khoa Hà Nội

DANH MỤC C ÁC KÝ HIỆU, C C CHỮ VIẾT TẮT Á

-

Thái Hồng Cương, luận văn thạc sỹ QTKD Đại học Bách khoa Hà Nội

DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang

Bảng 2.3 Một số kết quả kinh doanh của OCS Việt Nam giai đoạn

Bảng 2.5 Tỷ lệ khách của OSC Việt Nam, so với toàn tỉnh BR VT giai đoạn

Bảng 2.7 Thị phần của doanh nghiệp kinh doanh du lịch BR-VT năm 2006 44

Bảng 2.9 Một số đối thủ cạnh tranh của OSC Việt Nam trong lĩnh vực lưu

Bảng 2.12 Đối thủ cạnh tranh với OSC Việt Nam trong lĩnh vực vận chuyển 59

Bảng 3.1 Thống kê khách du lịch quốc tế và nội địa giai đoạn 2002-2006 81

-

Thái Hồng Cương, luận văn thạc sỹ QTKD Đại học Bách khoa Hà Nội

DANH MỤC CÁC HÌNH

Trang

Hình 1.2 Tính thống nhất các giai đoạn của quy trình quản lý chiến lược 12 Hình 1.3 Các lý do để đa dạng hóa và đánh giá theo Miller & Dess 16

-

Thái Hồng Cương, luận văn thạc sỹ QTKD Đại học Bách khoa Hà Nội

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi Không sao chép bất kỳ một công trình hay một luận án của bất cứ tác giả nào khác Các số liệu, kết quả trong luận văn là trung thực Các tài liệu trích dẫn có nguồn gốc rõ ràng

Tác giả luận văn

-

Thái Hồng Cương, luận văn thạc sỹ QTKD Đại học Bách khoa Hà Nội

MỞ ĐẦU

1 - T ính cấp thiết của đề tài:

Trong xu thế toàn cầu hóa đang diễn ra ngày càng mạnh mẽ, tác động trực tiếp vào các hoạt động của các doanh nghiệp trên con đường tồn tại và phát triển Việc hoạch định chiến lược kinh doanh là công việc đầu tiên và có ý nghĩa đặc biệt quan trọng để định hướng tương lai giúp doanh nghiệp đạt được những thành công

Chiến lược kinh doanh là những ý tưởng, kế hoạch… mà doanh nghiệp cần phải xây dựng để giành được ưu thế cạnh tranh so với các đối thủ Nó bao gồm hai

sự lựa chọn mấu chốt: Các khách hàng của doanh nghiệp sẽ được phục vụ như thế nào? Làm sao phát huy được những điểm mạnh của doanh nghiệp để phục vụ khách hàng có hiệu quả hơn?

Tất cả các doanh nghiệp oạt động trong môi trường h luôn thay đổi và phức tạp Việc hoạch định chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản lý xác định được các mục tiêu dài hạn, ngắn hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách thích hợp nhằm phân bổ các nguồn lực hợp lý để đạt được các mục tiêu đó

Công ty Du lịch ịch vụ dầu khí D Việt Nam (OSC Việt Nam) là doanh nghiệp Nhà nước hạng I, trực thuộc Tổng cục Du lịch Việt Nam, với chức năng chính là kinh doanh Du lịch và Dịch vụ dầu khí, Công ty đang sở hữu tài sản trên 100 tỷ đồng, có địa bàn hoạt động chính ở thành phố Vũng Tàu và có các chi nhánh trên cả nước Với tiềm năng và năng lực kinh doanh lớn, OSC Việt Nam có nhiều lợi thế hơn các doanh nghiệp khác Tuy nhiên, OSC Việt Nam đang phải đối chọi với môi trường đầy biến động, đó là khoa học kỹ thuật phát triển nhanh và được áp dụng sâu rộng trong sản xuất, trong khoa học, làm cho chu kỳ sống của sản phẩm ngày càng ngắn Phương pháp tổ chức, quản lý sản xuất thay đổi do công nghệ thông tin, sinh học phát triển… sự phát triển nhanh chóng của xã hội tiêu d ng… Hơn nữa, ùquá trình hội nhập kinh tế quốc tế, nhiều công ty đa quốc gia đã đầu tư vào Việt Nam làm cho quá trình cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng khốc liệt về chất lượng sản phẩm, dịch vụ, điều kiện cung cấp, hậu mãi… Tất cả các vấn đề đó cần được nghiên cứu phân tích Chính vì vậy việc hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty ngày càng trở nên quan trọng và cấp thiết

Đứng trước thực trạng đó, là người từng gắn bó lâu năm với OSC Việt Nam, với tình cảm và trách nhiệm của nhà quản lý, tôi muốn vận dụng những kiến thức đã học vào giải quyết những vấn đề bức xúc và thiết thực tại Công ty mình Việc nghiên cứu và “Hoạch định chiến lược kinh doanh của OSC Việt Nam giai đoạn 2007-2012” là hết sức cần thiết, cấp bách cho hiện tại cũng như lâu dài, nhằm đưa OSC Việt Nam phát triển ngày càng bền vững, đủ sức cạnh tranh trong giai đoạn hội nhập của đất nước

3 - Đối tượng và phạm vi nghi n cứu ê :

Đối tượng nghiên cứu: Những yếu tố cấu thành và ảnh hưởng đến sự phát triển bền vững của OSC Việt Nam

Phạm vi nghiên cứu: Hoạt động kinh doanh của OSC Việt Nam, nhất là trong lĩnh vực kinh doanh du lịch và dịch vụ dầu khí trong giai đoạn 2002 2006 và hoạch -định chiến lược kinh doanh cho OSC Việt Nam giai đoạn 2007-2012

4 - Phương pháp nghiên cứu :

Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty dựa trên lý thuyết về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Coi trọng các khái niệm, lý luận quản lý và các phương pháp quản lý, thông qua các cuộc tiếp xúc trực tiếp với các doanh nghiệp đang sử dụng sản phẩm, dịch vụ của Công ty Sử dụng phương pháp phân tích, so sánh, thống kê, dự báo, tổng hợp làm cơ sở cho việc nghiên cứu Đề tài cũng sử dụng một số phương pháp nghiên cứu cụ thể như phương pháp tiếp cận hệ thống, phương pháp điều tra xã hội học, điều tra tâm lý…

Những dữ liệu cần thiết cho luận văn được thu thập từ các báo cáo tổng kết, tài liệu quyết toán, kiểm toán năm từ 2002 2006 của OSC - Việt Nam, số liệu thống kê của Sở Du lịch tỉnh BR-VT, của Tổng cục Du lịch Việt Nam, thông tin được lấy từ

Tổng cục hống kê, Bộ ế hoạch Đầu tư, báo chí, internet… T K

5 - Bố cục của uận văn: l

Ngoài phần mở đầu, kiến nghị và kết luận, tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3 chương

Chương I: Một số cơ sở lý luận về chiến lược và hoạch định chiến lược kinh

doanh của doanh nghiệp

Chương II: Phân tích môi trường kinh doanh của OSC Việt Nam

Chương III: Hoạch định chiến lược kinh doanh của OSC Việt Nam giai

đoạn 2007-2012

Trong quá trình hoàn thiện luận văn, mặc dù có rất nhiều cố gắng nhưng do thời gian nghiên cứu có hạn nên luận văn không tránh khỏi những hạn chế nhất định Vì vậy tôi rất mong nhận được sự đóng góp chân tình của các thầy cô giáo, bạn bè và đồng nghiệp để luận văn được hoàn thiện hơn

-

Thái Hồng Cương, luận văn thạc sỹ QTKD Đại học Bách khoa Hà Nội

CHƯƠNG I MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯ ỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 - CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1.1 - Khái niệm :

Thuật ngữ “chiến lược” đầu tiên được dùng trong lĩnh vực quân sự, với ý nghĩa là sách lược, mưu lược dùng trong chiền tranh Mà cụ thể là phương pháp, cách thức điều khiển và chỉ huy các trận đánh Theo thời gian, nhờ tính ưu việt của

nó, chiến lược đã được phát triển sang các lĩnh vực khoa học khác như: chính trị, văn hóa, kinh tế xã hội, công nghệ, môi trường … Cạnh tranh trên thương trường ngày càng khốc liệt và thương trường được ví như chiến trường Vì vậy, để tồn tại

và phát triể các doanh nghiệp ngày càng chú trọng đến chiến lược kinh n, doanh của mình

Có nhiều trường phái nghiên cứu, cách tiếp cận khác nhau về chiến lược kinh doanh do đó cũng có nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh

Theo cách tiếp cận cạnh tranh, Michael Porter cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”

Theo cách tiếp cận coi chiến lược kinh doanh là một phạm trù của khoa học quản lý, Alfr d Chandler viết: “Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu e

cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó”

Theo cách tiếp cận kế hoạch hóa, James B.Quinn cho rằng: “Chiến lược kinh doanh đó là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các chương trình hành động thành một tổng thể thống nhất kết dính lại với nhau”

Theo William J.Glueck: “Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”

Như vậy:

Mặc dù có nhiều khái niệm và cách tiếp cận khác nhau, nhưng chiến lược kinh doanh luôn được gắn với môi trường, được cụ thể thành nội dung chính sau đây:

- Xác định các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp

- Đề ra và lựa chọn các giải pháp để doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đó

-

Thái Hồng Cương, luận văn thạc sỹ QTKD Đại học Bách khoa Hà Nội

- Triển khai và phân bổ các nguồn lực của doanh nghiệp để thực hiện được những mục tiêu

Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược, mục tiêu của chiến lược là đảm bảo thắng lợi trước đối thủ cạnh tranh Chiến lược kinh doanh là tập hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của các đơn vị kinh doanh trong môi trường biến động mà doanh nghiệp đang hoạt động

1.1.2 - Mục tiêu của chiến lược kinh doanh:

Từ những khái niệm trên có thể thấy mục tiêu của chiến lược kinh doanh là xây dựng tiềm năng thành công của doanh nghiệp trong tương lai Tiềm năng của doanh nghiệp có xu hướng giảm dần theo thời gian trước ảnh hưởng của tiến bộ khoa học kỹ thuật, trước nhu cầu ngày càng cao về chất lượng của người tiêu dùng

và trước thành công của đối thủ cạnh tranh Duy trì và phát triển tiềm năng thành công trong tương lai là mục tiêu của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

1.1.3 - Những yêu cầu của chiến lược kinh doanh:

- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ và phải được quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối ưu các nguồn lực của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo được ưu thế cạnh tranh hơn đối thủ, đảm bảo an toàn trong kinh doanh của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh phải dự báo được xu thế phát triển và phải có tính linh hoạt đáp ứng được sự thay đổi của môi trường kinh doanh để tạo ra ưu thế lâu dài

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản nh như quá trình liên átục từ việc xây dựng chiến lược đến việc thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược

- Chiến lược kinh doanh phải có tính khả thi, phù hợp thực tế của doanh nghiệp và lợi ích của mọi người trong doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối dài thường là 3 năm, 5 năm, hay 10 năm Chiến lược không đồng nghĩa với các giải pháp tình thế nhằm ứng phó với các khó khăn doanh nghiệp đang gặp phải Chiến lược định rõ các lợi thế cạnh tranh trong dài hạn, cho phép doanh nghiệp năng động hơn, chủ động tạo ra những thay đổi (chứ không chỉ là phản ứng lại) để cải thiện vị trí của mình trong tương lai

-

Thái Hồng Cương, luận văn thạc sỹ QTKD Đại học Bách khoa Hà Nội

1.1.4 - Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp:

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhìn thấy những cơ hội và thách thức trong kinh doanh từ đó doanh nghiệp sẽ đưa ra những chính sách phù hợp để đạt được mục tiêu đã đề ra

- Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị dự báo được những rủi ro ở hiện tại và trong tương lai từ đó doanh nghiệp chủ động đối phó với những tình huống xấu

- Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị sử dụng nguồn lực hiện có của doanh nghiệp một cách hiệu quả và phân bổ chúng một cách hợp lý

- Chiến lược kinh doanh giúp các bộ phận trong doanh nghiệp phối hợp với nhau một cách nhịp nhàng, phát huy được tính năng động để đạt được mục tiêu chung

1.1.5 - Các tính chất của chiến lược:

1.1.5.1 Chiến lược kinh doanh là sự tương hợp của 3 yếu tố đặc trưng:

- E3: Entrepreneur (chủ doanh nghiệp) Là sự mong muốn, giá trị, niềm tin tạo nên văn hóa doanh nghiệp Thể hiện qua giá trị văn hóa, các nghi thức, thể thức, các mối quan hệ trong quá trình tiến hành sản xuất kinh doanh, những phong tục tập quán, niềm tin và cả những điều cấm kỵ Ngoài ra còn có mối quan hệ với các bên hữu quan, những tác nhân có ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và đồng thời lợi ích của họ cũng bị chi phối bởi chiến lược phát triển của doanh nghiệp như ngân hàng, cổ đông và các đối tác kinh doanh

-

Thái Hồng Cương, luận văn thạc sỹ QTKD Đại học Bách khoa Hà Nội

1.1.5.2 “5P” của chiến lược kinh doanh :

- Plan (kế hoạch) : Chiến lược kinh doanh đó là các toan tính, các ý tưởng mà doanh nghiệp đã dự định trong tương lai (việc làm có chủ định), vì vậy nó mang tính kế hoạch

-Ploy (Mưu lược) : Chiến lược kinh doanh là mưu lược, sự mềm mại trong kinh doanh Nghĩa xấu: là các thủ đoạn lừa đối thủ

- Pattern (Hình mẫu) : Trong chiến lược kinh doanh mang tính khuôn mẫu, tính chuẩn mực; trong điều kiện như nhau thì doanh nghiệp gần như nhau

- Position (Vị thế) : Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là việc xác định

vị trí của doanh nghiệp trong tương lai, xác định vị thế của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh; chiến lược gắn với chiến tranh mà chiến tranh thì mang tính so sánh và đối thủ

- Perspective (Triển vọng): Chiến lược kinh doanh vẽ ra viễn cảnh mà doanh nghiệp đạt được trong tương lai Đó là tiêu điểm, là “chân dung” của doanh nghiệp trong tương lai mà doanh nghiệp hướng tới

E2- M«i trêng

(C¬ hội và đe dọa)

(§iÓm m¹nh, ®iÓm yếu)

- Chiến lược có tính mưu lược vì chiến lược mang tính sáng tạo, nghệ thuật.

- Chiến lược mang tính sáng tạo nhưng đôi khi cũng có khuôn mẫu nhất định

- Chiến lược kinh doanh có mục đích xây dựng vị trí của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh nói lên triển vọng của doanh nghiệp vì chiến lược

vẽ ra viễn cảnh, tiêu điểm nhằm hướng sự hoạt động của doanh nghiệp và các bộ phận của nó để đạt được mục đích

1.1.5.3 Tính thống nhất giữa vấn đề chiến lược kinh doanh: kinh 3

doanh, kỹ thuật và quản lý

- Vấn đề kinh doanh: Là việc lựa chọn các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp, các sản phẩm mà doanh nghiệp sẽ cung cấp, các thị trường mà doanh nghiệp sẽ phục vụ

- Vấn đề về kỹ thuật: Việc lựa chọn các phương án công nghệ sản xuất và phân phối sản phẩm

- Vấn đề quản lý: Là việc hình thành cơ cấu, bộ máy quản lý sao cho phù hợp với chiến lược kinh doanh

1.1.5.4 Chiến lược kinh doanh là sự thống nhất 6 chiến lược chức năng:

- Chiến lược marketing : Đó là tập hợp các chính sách nhằm thuyết phục khách hàng mua sản phẩm của doanh nghiệp, được thể hiện qua 4P – Product, Price, Place, Promotion và chia thị trường thành đoạn (phân khúc thị trường) để phục vụ tốt hơn

- Chiến lược tài chính: Nhằm ác định nhu cầu về nguồn vốn để phục vụ xcho sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai; xây dựng cơ cấu nguồn vốn, các chính sách tài chính hợp lý trước sự biến đổi của thị trường tài chính

- Chiến lược sản xuất: Nhằm xác lập cơ cấu mặt hàng, sản phẩm đối với từng loại thị trường, thiết lập hệ thống sản xuất nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu trên thị trường; để làm cơ sở cho việc lập các kế hoạch sản xuất sau này

- Chiến lược hậu cần: Nhằm thiết lập mạng cung cấp các yếu tố sản xuất, nguyên vật liệu, năng lượng… phân bổ hệ thống kho và tổ chức công tác vận chuyển, cung cấp sản phẩm cho khách hàng (2 nhiệm vụ: Dự trữ và vận chuyển)

-

Thái Hồng Cương, luận văn thạc sỹ QTKD Đại học Bách khoa Hà Nội

- Chiến lược công nghệ: Nhằm nghiên cứu vòng đời công nghệ, ự tiến bộ scủa khoa học công nghệ để đưa ra chính sách đổi mới phát triển sản phẩm hoặc lựa chọn các giải pháp công nghệ phù hợp

- Chiến lược con người: Nhằm xác định nhu cầu về nguồn nhân lực phục

vụ cho sản xuất kinh doanh trong tương lai, từ đó đưa ra các chính sách đào tạo, tuyển dụng, sử dụng nguồn nhân lực, các chính sách đãi ngộ, các cơ hội thăng tiến…

1.1.5.5 Tính thống nhất theo quá trình.

Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo sự thống nhất giữa các giai đoạn của quá trình quản lý chiến lược từ hình thành chiến lược, chính sách, kế hoạch, tổ chức thực hiện, kiểm tra khắc phục, xem xét điều chỉnh Các quá trình phải thống nhất và phải liên tục được cải tiến

Hình 1.2: Tính thống nhất các giai đoạn của quá trình quản lý chiến lược

1.1.5.6 Ranh giới giữa quản lý chiến lược và quản lý tác nghiệp:

Quản lý chiến lược bao gồm các công việc: Hoạch định chiến lược, thực hiện chiến lược, kiểm tra chiến lược Quản lý tác nghiệp là thực hiện chiến lược và kiểm tra chiến lược Như vậy, quản lý chiến lược và quản lý tác nghiệp có ranh giới được phân định rõ ràng

1.2.1- Các cấp chiến lược:

Chiến lược

Lập kế hoạch

Chính sách

Thực hiện

Xem xét điều chỉnh

Kiểm tra thực hiện

Liên tục cải tiến

-

Thái Hồng Cương, luận văn thạc sỹ QTKD Đại học Bách khoa Hà Nội

Để chiến lược đề ra thành công cần có sự thống nhất từ trên xuống dưới và

sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận chức năng Theo cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp, xét theo mức độ phạm vi bao quát của chiến lược, có thể chia ra 3 cấp:

1.2.1.1 Chiến lược cấp Công ty (Corporate strategy):

Chiến lược chung thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp như phân bổ nguồn tài nguyên, quyết định nên phát triển, duy trì, tham gia hay loại bỏ lĩnh vực kinh doanh nào Thường áp dụng ở những doanh nghiệp kinh doanh đa ngành

1.2.1.2 Chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh hoặc lĩnh vực kinh doanh

(Business strategy):

Chủ yếu là các chiến lược cạnh tranh, quyết định phòng thủ ha tấn công, y cạnh tranh bằng giá thấp, bằng khác biệt của sản phẩm và dịch vụ hoặc tạo ra một khúc thị trường riêng

“Mục đích chiến lược cạnh tranh của một đơn vị kinh doanh trong một ngành là tìm được một vị trí trong ngành, nơi công ty có thể chống chọi lại với các lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác động đến chúng theo cách có lợi cho mình”

1.2.1.3 Chiến lược chức năng (Functional Strategy):

Bao gồm chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược marketing, hệ thống thông tin, chiến lược nghiên cứu và phát triển…

Chiến lược của doanh nghiệp là tập hợp các quyết định ảnh hưởng lâu dài và sâu sắc đến vị trí của nó trong môi trường và vai trò của doanh nghiệp trong việc kiểm soát môi trường Chiến lược của doanh nghiệp bao gồm nhiều chiến lược chức năng mà P.Y Barreyre (1976) đã đưa ra 6 chiến lược chức năng trong đó chiến lược sản xuất và thương mại đóng vai trò trung tâm, là cơ sở để xây dựng các chiến lược chức năng khác:

+ Chiến lược thương mại: Là tập hợp các chính sách dài hạn nhằm xác định

vị trí của doanh nghiệp trên thị trường

+ Chiến lược tài chính: Là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo sự phù hợp giữa nhu cầu tài chính để theo đuổi các mục tiêu thương mại với những điều kiện đặt ra bởi thị trường vốn

+ Chiến lược sản xuất: Là tập hợp các chính sách nhằm xác định loại sản phẩm sản xuất, số lượng sản phẩm từng loại và phân bổ phương tiện hay các nguồn sản xuất một cách có hiệu quả sản phẩm cung cấp cho thị trường

-

Thái Hồng Cương, luận văn thạc sỹ QTKD Đại học Bách khoa Hà Nội

+ Chiến lược xã hội: Là tập hợp các chính sách xác lập hành vi của doanh nghiệp đối với thị trường lao động, nói rộng hơn là đối với m i trường kinh tế xã ôhội và văn hóa

+ Chiến lược đổi mới công nghệ: Là tập hợp các chính sách nhằm nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, công nghệ mới và hoàn thiện các sản phẩm hiện hành cũng như các phương pháp công nghệ đang sử dụng

+ Chiến lược mua sắm và hậu cần: Là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp “mua tốt” và sử dụng hợp lý các nguồn vật chất từ khâu mua sắm đến sản xuất và tiêu thụ sản phẩm Nếu chiến lược thương mại nhằm “bán tốt” thì chiến lược mua sắm nhằm “mua tốt” và “mua tốt cũng cần như bán tốt”

Chiến lược cấp công ty, chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược chức năng liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh của một doanh nghiệp Các chiến lược này tác động qua lại với nhau Chiến lược này là tiền

đề để xây dựng chiến lược kia và thực hiện một chiến lược sẽ ảnh hưởng đến việc thực hiện các chiến lược còn lại

1.2 - .2 Các loại hình chiến lược.

1.2.2.1 Căn cứ theo phạm vi chiến lược:

 Chiến lược tổng thể : Là chiến lược chung thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài nhằm đưa ra những mục tiêu quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong một thời gian nhất định

 Chiến lược trong từng lĩnh vực :

+ Chiến lược sản phẩm : Xác định phương hướng phát triển sản phẩm mới

về cơ cấu và chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp

+ Chiến lược giá cả : Là vận dụng giá cả cho phù hợp với thị trường với doanh nghiệp như giữ vững giá, giảm giá khi ít khách hay giá linh hoạt…

+ Chiến lược phân phối : Xác định phương hướng duy trì hay mở rộng kênh phân phối của doanh nghiệp nhằm thúc đẩy quá trình tiêu thụ sản phẩm

+ Chiến lược nhân sự : Xác định phương hướng phát triển nguồn nhân lực

về tuyển dụng và đào tạo, bồi dưỡng nhân sự, sử dụng và đãi ngộ nhân sự…

+ Chiến lược đầu tư : Xác định phương hướng đầu tư của doanh nghiệp như đầu tư các dự án, xây dựng mới, đầu tư mở rộng quy mô kinh doanh, đầu tư mua sắm tài sản và đầu tư công nghệ kỹ thuật mới

1.2.2.2 Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược kinh doanh:

 Chiến lược tăng trưởng tập trung :

Đây là loại hình chiến lược phát triển doanh nghiệp bằng cách tập trung nguồn lực để phát triển một hoặc một vài SBU (Strategic Business Unit) hoặc SBF

-

Thái Hồng Cương, luận văn thạc sỹ QTKD Đại học Bách khoa Hà Nội

(Strategic Business Fied) mà doanh nghiệp tự chủ về công nghệ và có nhiều ưu thế

về nguồn lực và vị thế cạnh tranh Là chiến lược chuyên môn hóa, tập trung mọi nguồn lực để tạo nên quy mô lớn làm giảm chi phí, nâng cao chất lượng, giành được tiếng tăm trên thị trường nhờ đó thị phần lớn Tuy nhiên chiến lược tăng trưởng tập trung có độ rủi ro cao

Một số hình thức trong chiến lược tăng trưởng tập trung :

+ Chiến lược thâm nhập thị trường : Khai thác thị trường hiện có của doanh nghiệp bằng cách lấy thị phần của đối thủ cạnh tranh hoặc làm cho dung lượng thị trường tăng dần lên

+ Phát triển thị trường : Là chiến lược tăng quy mô bằng cách tìm kiếm những mảng thị trường mới

+ Cải tiến sản phẩm : Được tiến hành trên cơ sở sản phẩm và thị trường hiện có nhưng người ta phát triển nhiều mẫu mã sản phẩm, mở rộng gam sản phẩm qua đó tăng quy mô sản xuất, tăng sản phẩm của doanh nghiệp

Chiến lược tăng trưởng hội nhập :

Đây là loại hình chiến lược phát triển doanh nghiệp bằng cách tăng cường

sự kiểm soát hoặc nắm quyền sở hữu của một hoặc một số doanh nghiệp khác

Tùy theo hướng phát triển mà người ta phân biệt các hình thức chiến lược tăng trưởng hội nhập như sau :

+ Chiến lược tăng trưởng hội nhập dọc : Là tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với công ty mua hàng (hội nhập dọc trên), nhà phân phối, bán lẻ (hội nhập dọc dưới) để tạo ra sự khép kín trong quá trình sản xuất, cung cấp sản phẩm thường chủ động hơn, giảm chi phí tiêu thụ, tăng lợi nhuận cho công ty Tuy nhiên, chiến lược này đòi hỏi vốn đầu tư lớn, chi phí thực hiện đầu tư chiến lược lớn, bộ máy cồng kềnh, dễ xảy ra xung đột nội bộ hoặc đặc biệt là về văn hóa doanh nghiệp Hội nhập ọc hướng trên, dưới làm cho doanh nghiệp nhiều khi chuyển sang lĩnh vực dkinh doanh mới dẫn đến quản lý phức tạp, công nghệ, kỹ thuật sản xuất khó, chi phí tăng Đầu tư cho hội nhập dọc sẽ hạn chế nguồn lực cho phát triển sản phẩm hay đa dạng hóa ở những ngành đã bão hòa

+ Hội nhập ngang : Là tăng cường sự kiểm soát và nắm quyền sở hữu của một số đối thủ cạnh tranh nhờ đó tăng nhanh về quy mô, dễ dàng thâm nhập thị trường mới

Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa :

Đây là một loại hình chiến lược phát triển doanh nghiệp bằng cách thâm nhập vào một đơn vị kinh doanh hoặc một lĩnh vực kinh doanh chiến lược mới

1.2.2.3 Căn cứ theo mục đích:

+ Đa dạng hóa sử dụng vốn dư: Thường được áp dụng đối với một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh có sự hấp dẫn cao, vị thế cạnh tranh của

-

Thái Hồng Cương, luận văn thạc sỹ QTKD Đại học Bách khoa Hà Nội

doanh nghiệp trên thị trường lớn, mục tiêu doanh nghiệp là duy trì và phát triển vị thế cạnh tranh nếu như mục tiêu đó đã thành hiện thực mà doanh nghiệp vẫn còn nguồn dư về tài chính lớn khi đó người ta vẫn thấy doanh nghiệp thực hiện chiến lược đa dạng hóa để sử dụng nguồn tài chính dư thừa Quan điểm về hiệu quả của chiến lược là quan điểm về hiệu quả vốn đầu tư nên chiến lược này chủ yếu là tìm kiếm những ngành nghề có khả năng sinh lời cao

+ Đa dạng hóa thích ứng: Thường thấy đối với một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh hấp dẫn về phương diện chiến lược nhưng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường không cao Mục tiêu của chiến lược thường là duy trì lĩnh vực hoạt động và tìm cách nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động đó Trong trường hợp này, người ta vẫn thấy các doanh nghiệp thực hiện chiến lược đa dạng hóa bằng cách thâm nhập vào các SBU hoặc SBF nhưng với mục đích là tìm kiếm sự yểm trợ và sự cộng hưởng đối với lĩnh vực kinh doanh cũ

+ Đa dạng hóa tái phát triển: Thường sử dụng với doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kém hấp dẫn nhưng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong lĩnh vực đó cao Trong trường hợp này, doanh nghiệp vẫn tìm kiếm sự phát triển bằng cách đa dạng hóa sang các lĩnh vực hoạt động có sự hấp dẫn cao hơn nhằm đảm bảo cho sự phát triển của doanh nghiệp

+ Đa dạng hóa sống còn: Thường thấy đối với một doanh nghiệp hoạt động trong một lĩnh vực kinh doanh không hấp dẫn, vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp yếu nên khả năng sống còn, khả năng tồn tại của doanh nghiệp mong manh

Vì vậy, tìm kiếm một lĩnh vực hoạt động mới hoặc một đơn vị kinh doanh chiến lược mới là điều kiện sống còn đối với doanh nghiệp

Tính cấp thiết của đa dạng hóa chiến lược cao dần, yêu cầu hiệu quả của các chiến lược đa dạng hóa thấp dần Khi nói về lý do của đa dạng hóa, có một số lý

Giảm

rủi ro

Duy trì

sự phát triển

Phân chia cơ

sở hạ tầng

Cân bằng dòng tiền

Tăng quyền lực thị trường

Đầu tư phát triển năng lực cốt lõi

Không nên

-

Thái Hồng Cương, luận văn thạc sỹ QTKD Đại học Bách khoa Hà Nội

 Các chiến lược suy giảm

Thường áp dụng đối với các sản phẩm ở giai đoạn cuối chu kỳ sống (suy thoái) hay các sản phẩm có cường độ cạnh tranh khốc liệt Chiến lược suy giảm tồn tại dưới các hình thức sau :

+ Chiến lược giảm chi phí : Cắt giảm một số loại chi phí như chi phí cố định, chi phí quản lý, đơn giản hóa bộ máy quản lý, chi phí cho nghiên cứu đầu tư phát triển, chi phí tuyển dụng và phát triển nguồn nhân lực

+ Chiến lược thu hoạch : Người ta tìm cách thu về dòng tiền lớn nhất từ hoạt động sản xuất kinh doanh, bất chấp hậu quả xấu trong tương lai

+ Chiến lược thu hồi vốn đầu tư : Là việc bán bớt máy móc thiết bị, tài sản cố định, công nghệ để thu hồi vốn, thu hẹp quy mô sản xuất, chuyển giao công nghệ từng phần cho các doanh nghiệp khác

+ Chiến lược giải thể : Là xóa đi một hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Chiến lược liên doanh :

Liên doanh là việc hai hay nhiều công ty đỡ đầu, góp vốn hình thành một công

ty riêng biệt khác và chia sẻ quyền sở hữu trong công ty mới đó Bên cạnh đó còn

có các hình thức hợp tác kinh doanh khác như hợp tác kinh doanh nghiên cứu và phát triển, chuyển giao chéo các license, hợp đồng hợp tác phân phối sản phẩm, hợp đồng hợp tác sản xuất…

Liên doanh là một chiến lược phổ biến trong thời đại toàn cầu hóa, trong hoàn cảnh kinh doanh với những nguồn tài nguyên khan hiếm, tốc độ thay đổi kỹ thuật nhanh chóng và những nhu cầu về vốn đang tăng nhanh Liên doanh và các hợp đồng hợp tác cho phép các công ty có được ốn và kỹ thuật, phát triển sản phẩm vmới, thâm nhập thị trường mới, mở rộng hoạt động trên toàn cầu và tối thiểu hóa rủi

ro

1.3.1 - Khái niệm và nội dung của quản lý chiến lược kinh doanh:

Quản lý chiến lược kinh doanh là quá trình quản lý việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu dài hạn của một tổ chức trong mối quan hệ của tổ chức đó đối với môi trường bên ngoài Từ việc chuẩn đoán sự biến đổi của môi trường, đánh giá tiềm năng của doanh nghiệp đến việc đưa ra các định hướng chiến lược và tổ chức thực hiện, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược khi có những thay đổi ngoài dự kiến

Từ những khái niệm trên có thể rút ra những nội dung của quản lý chiến lược như sau:

Quản lý chiến lược kinh doanh là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như trong tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp, đề ra, thực

-

Thái Hồng Cương, luận văn thạc sỹ QTKD Đại học Bách khoa Hà Nội

hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai

Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra Quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin, các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức

Như vậy, quản trị chiến lược như mọi tiến trình quản trị khác, bao hàm việc hoạch định, tổ chức thực hiện Đối tượng quản lý ở đây chính là các tác động của môi trường (các bất trắc, cơ hội) và cách thức doanh nghiệp phản ứng lại những tác động của môi trường

1.3.2 – Mục đích và vai trò của quản lý chiến lược kinh doanh:

Mục đích của chiến lược kinh doanh là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói cách khác là nhằm gia tăng cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp khác Một chiến lược kinh doanh, được hoạch định với hai nhiệm vụ quan trọng, có quan hệ mật thiết với nhau là việc hình thành chiến lược và thực hiện chiến lược Hai nhiệm vụ này được cụ thể hóa qua 3 giai đoạn tạo thành một chu trình khép kín, đó là:

- Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược kinh doanh: Là quá trình phân tích hiện trạng, dự báo tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp

- Giai đoạn triển khai chiến lược kinh doanh: Là quá trình triển khai những mục tiêu chiến lược vào hoạt động của doanh nghiệp Đây là giai đoạn phức tạp và khó khăn, đòi hỏi một nghệ thuật quản trị cao

- Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược: Là quá trình đánh giá và kiểm soát kết quả, tìm giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh môi trường của doanh nghiệp

Quản trị chiến lược có vai trò giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình, khiến các nhà quản trị phải xem xét và xác định xem doanh nghiệp đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí đó Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công Điều đó sẽ khuyến khích cả hai nhóm đối tượng nói trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn điều kiện kinh doanh lâu dài của doanh nghiệp

Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi, tạo ra những cơ hội, nguy cơ bất ngờ, quản trị chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và phòng chống nguy cơ trong tương lai Trong quá trình quản

lý chiến lược đòi hỏi người lãnh đạo phân tích và dự báo các điều kiện môi trường

-

Thái Hồng Cương, luận văn thạc sỹ QTKD Đại học Bách khoa Hà Nội

trong tương lai gần cũng như xa Vì vậy họ sẽ nắm bắt và tận dụng tốt hơn các cơ hội, giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường kinh doanh

1.3.3 – Quá trình quản lý chiến lược kinh doanh:

Quá trình quản lý chiến lược kinh doanh gổm 4 bước:

HIỆN

ĐIỀU CHỈNH ĐÁNH GIÁ

Môi trường

bên ngoài Môi trường bên trong Nhiệm vụ Phương án, chính sách

Hình 1.4 : Quá trình quản lý chiến lược kinh doanh

U

Bước 1U: Phân tích môi trường kinh doanh:

Phân tích môi trường kinh doanh nhằm tìm ra những cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp Quản lý chiến lược kinh doanh là việc tận dụng

và phát huy các điểm mạnh, khắc phục những điểm yếu của doanh nghiệp trong việc khai thác các cơ hội và né tránh các đe dọa từ phía môi trường Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được phân định thành môi trường bên ngoài và môi trường bên trong

U

Bước 2U: Xác định nhiệm vụ mục tiêu và xây dựng các phương án chiến

lược:

 Xác định nhiệm vụ mục tiêu:

Trước khi hành động, một tổ chức hay một doanh nghiệp cần phải biết mình

sẽ đi đâu, vì thế việc xác định mục tiêu là hết sức quan trọng Xác định mục tiêu chiến lược tương đối rộng và có thể phân thành ba phần: chức năng nhiệm vụ, mục đích và mục tiêu Mục tiêu chiến lược là chức năng nhiệm vụ, nó thể hiện lý do cơ bản để doanh nghiệp tồn tại Mục đích hay mục tiêu là cái đích hay kết quả cụ thể hơn mà doanh nghiệp mong muốn đạt được Xác định mục tiêu chiến lược cần căn

-

Thái Hồng Cương, luận văn thạc sỹ QTKD Đại học Bách khoa Hà Nội

cứ vào lợi ích các bên hữu quan, đó là chủ sở hữu, lãnh đạo doanh nghiệp, nhà nước, chính quyền địa phương, ngân hàng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp và người lao động

 Xây dựng các phương án chiến lược:

Xây dựng các phương án chiến lược là lựa chọn, hoạch định, hình thành chiến lược Phương cách làm thế nào để công ty đạt được nội dung mong muốn là nội dung chiến lược Chiến lược cần được định ra như là kế hoạch hay sơ đồ tác nghiệp tổng quát dẫn dắt hoặc hướng dẫn tổ chức đi đến mục tiêu mong muốn Hoạch định chiến lược là một quá trình qua đó chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hình thành; là quá trình xây dựng chiến lược Hoạch định chiến lược phải được tiến hành cho toàn bộ doanh nghiệp hoặc ít ra phải cho bộ phận quan trọng nhất của doanh nghiệp

Chiến lược xác định sẽ kinh doanh sản phẩm và dịch vụ nào, phân phối đến thị trường nào

U

Bước 3U: Thực hiện chiến lược kinh doanh:

Thực hiện chiến lược là triển khai chiến lược, biến chiến lược kinh doanh thành hành động và đạt đến sự hội tụ Có một chiến lược kinh doanh tốt đã khó, biến nó thành hiện thực còn khó khăn hơn nhiều Kế hoạch thực hiện muốn có hiệu quả phải đảm bảo sự nhất quán của các mục tiêu và hoạt động

Phân bổ các nguồn lực cho thực hiện chiến lược kinh doanh Việc thực hiện thành công các chiến lược kinh doanh luôn đòi hỏi những thay đổi trong việc sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp Do đó, việc hoạch định kỹ lưỡng và sự thay đổi trong việc sử dụng các nguồn lực đóng vai trò quan trọng Việc hoạch định sử dụng các nguồn lực sẽ quan tâm với những cấp chiến lược khác nhau

Kế hoạch chiến lược sẽ thiết lập phương thức bán sản phẩm và dịch vụ đến các thị trường cụ thể một cách hoàn hảo và có tính cạnh tranh

U

Bước 4U: Đánh giá và điều chỉnh chiến lược:

Sau khi thực hiện chiến lược cần phải kiểm tra xem các chiến lược đó có được tiến hành như dự định hay không? Có nhiều nguyên nhân khiến cho một chiến lược nào đó không thể đạt được tốt như mục tiêu mong muốn Một số nguyên nhân

là do sự biến đổi về hoàn cảnh môi trường, do không đủ khả năng thực hiện một số chiến lược nhất định và do không thu hút đủ nguồn lực Cần đề ra và thực hiện các

hệ thống thông tin phản hồi và thủ pháp kiểm tra, kiểm soát việc thực hiện

Kiểm soát chiến lược là việc đo lường, đánh giá thành tích đạt được so với mục tiêu đặt ra cho từng thời kỳ; đánh giá các thay đổi vị trí chiến lược bên trong, bên ngoài công ty; thực hiện điều chỉnh chiến lược khi có những thay đổi chính bên trong, bên ngoài công ty hoặc khi chiến lược hiện tại không thành công

Thành công của chiến lược phải xác định được bằng kết quả tài chính hay sự hoàn hảo của sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng

-

Thái Hồng Cương, luận văn thạc sỹ QTKD Đại học Bách khoa Hà Nội

1.4.1- Khái niệm và quy trình hoạch định chiến lược:

1.4.1.1 Khái niệm:

Hoạch định chiến lược là quá trình sử dụng các phương pháp, công cụ và kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định.Hoạch định chiến lược có các đặc điểm:

- Hình thành chiến lược dựa trên canh tranh nội bộ thì không phải là hoạch định chiến lược

- Phân tích và định hướng chiến lược phải có tính chất lâu dài

- Hoạch định chiến lược tiến hành trên toàn bộ công ty hoặc ít ra cũng là những

bộ phận quan trọng nhất

- Năng lực và trách nhiệm của hoạch định chiến lược thuộc về những nhà quản

lý cao nhất của công ty

- Hoạch định chiến lược là đảm bảo thực hiện lâu dài những mục tiêu và mục đích trọng yếu của doanh nghiệp

1.4.1.2 Ý nghĩa của hoạch định chiến lược:

- Nhận thức rõ mục đích hướng đi làm cơ sở cho mọi kế hoạch hành động của doanh nghiệp

- Nhận biết được các cơ hội và nguy cơ trong tương lai, thích nghi,giảm thiểu

sự tác động xấu từ môi trường, tận dụng những cơ hội của môi trường khi nó xuất hiện

- Tạo ra thế chủ động tác động tới các môi trường, thậm chí thay đổi luật chơi trên thương trường, tránh thụ động

- Phân phối một cách có hiệu quả về thời gian,nguồn lực cho các lĩnh vực hoạt động khác nhau

- Khuyến khích doanh nghiệp hướng về tương lai, phát huy sự năng động sáng tạo, ngăn chặn những tư tưởng ngại thay đổi; làm rõ trách nhiệm cá nhân, tăng cường tính tập thể

- Tăng vị trí cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về doanh số, nâng cao đời sống công nhân; bảo đảm cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi trường canh tranh

1.4.1.3 Nội dung cơ bản và các bước hoạch định chiến lược:

- Xác định tầm nhìn chiến lược

- Chuẩn đoán chiến lược

-

Thái Hồng Cương, luận văn thạc sỹ QTKD Đại học Bách khoa Hà Nội

- Xây dựng mục tiêu chiến lược

- Các giải pháp chiến lược

Hình 1.5: Các bước hoạch định chiến lược

Như vậy: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp là một quá

trình hệ thống,nhằm xác định đường đi cho doanh nghiệp và đảm bảo việc thực hiện những mục đích và những mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp Để hoạch định được chiến lược sát thực và khả thi, người quản lý cao nhất của doanh nghiệp phải

doanh cho phù hợp với điều kiện cuả doanh nghiệp

Dự án xây dựng chiến lược

1 Phân tích chiến lược

2 Lập chiến lược công ty

3 Lập chiến lược các đơn vị KD

4 Xây dựng các biện pháp thực hiện chiến lược

5 Đánh giá chiến lược và các biện pháp thực hiện

6 Lập và thông qua các tài liệu chiến lược

-

Thái Hồng Cương, luận văn thạc sỹ QTKD Đại học Bách khoa Hà Nội

1.4.2- Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Việc phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp là vô cùng quan trọng đối với doanh nghiệp Môi trường bên ngoài doanh nghiệp gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường ngành Mục tiêu của phân tích là phán đoán môi trường để xác định các cơ hội, mối đe dọa trên cơ sở đó để có quyết định quản trị hợp lý

1.4.2 - .1 Môi trường vĩ mô

a- UMôi trường kinh tếU :

Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai cũng ảnh hưởng lớn đến thành công và chiến lược của doanh nghiệp Các yếu tố ảnh hưởng đến doanh nghiệp trên mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh là: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát, mức độ thất nghiệp, thu nhập quốc dân…

Khi nền kinh tế có tốc độ tăng trưởng tốt sẽ tạo cơ hội cho đầu tư mở rộng hoạt động của doanh nghiệp Ngược lại khi kinh tế sa sút thì giảm chi phí tiêu dùng, tăng lực lượng cạnh tranh Lãi suất ngân hàng sẽ quyết định cho mức cầu của doanh nghiệp Tỷ giá hối đoái và chính sách tiền tệ có thể tạo vận hội nhưng cũng có thể là nguy cơ cho sự phát triển của doanh nghiệp Vấn đề lạm phát cũng được quan tâm,

tỷ lệ lạm phát cao thì khó kiểm soát được giá cả và tiền công đồng thời làm dự án đầu tư trở nên rủi ro cao hơn, doanh nghiệp hạn chế đầu tư

b- UMôi trường chính trị và pháp lýU :

Các thể chế kinh tế xã hội như các chính sách, quy chế, luật lệ, chế độ tiền lương, thủ tục hành chính… do Chính phủ đề ra có thể tạo ra cơ hội cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể là rủi ro thật sự cho doanh nghiệp

Sự ổn định về chính trị, tính bền vững của Chính phủ, sự nhất quán về quan điểm chính sách luôn hấp dẫn các nhà đầu tư Hệ thống Pháp luật được xây dựng và hoàn thiện là cơ sở kinh doanh ổn định Quyết định về các loại thuế, các lệ phí có thể tạo ra cơ hội nhưng cũng có thể là phanh hãm phát triển sản xuất, Luật lao động, quy chế tuyển dụng cũng là điểm mà doanh nghiệp quan tâm

c- UMôi trường văn hóa xã hội- U :

Các yếu tố xã hội như dân số, cơ cấu , tỷ lệ tăng dân số, tôn giáo, chuẩn mực đạo đức, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, vai trò của người phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình… là những nhân tố tác động đến hình thành thị trường sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp, tác động đến quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

S ự xuất hiện của các hiệp hội những người tiêu dùng là cản trở đòi hỏi các doanh nghiệp phải quan tâm đến vấn đề chất lượng Trình độ dân trí cao cũng là thách thức đối với doanh nghiệp

-

Thái Hồng Cương, luận văn thạc sỹ QTKD Đại học Bách khoa Hà Nội

d- UMôi trường tự nhiênU :

Các nhà chiến lược cũng thường quan tâm đến yếu tố tự nhiê như khí n hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng, môi trường tự nhiên Sự khai thác tài nguyên bừa bãi, cạn kiệt tài nguyên cũng đặt ra cho doanh nghiệp những định hướng thay thế nguồn nguyên vật liệu, môi trường đất, môi trường không khí… giờ đây cũng được doanh nghiệp quan tâm Doanh nghiệp phải tuân thủ theo các quy định nghiêm ngặt các chuẩn mực môi trường, đảm bảo phát triển bền vững của doanh nghiệp và nền kinh tế

e- UMôi trường công nghệ : U

Đây là môi trường có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho kinh doanh của doanh nghiệp Ngày nay tiến bộ của khoa học công nghệ trong lĩnh vực công nghệ thông tin, công nghệ sinh học, công nghệ siêu dẫn đang được s dụng như những thế ử mạnh quan trọng nhằm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Sự thay đổi của công nghệ ảnh hưởng đến chu kỳ sống của sản phẩm hoặc dịch vụ, ảnh hưởng tới phương pháp sản xuất, nguyên vật liệu cũng như thái độ nhìn nhận của người lao động Điều này đòi hỏi các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi cũng như đầu tư cho tiến bộ công nghệ

f- UMôi trường quốc tếU :

Khu vực hóa, toàn cầu hóa tiến đến "ngôi nhà chung" là xu hướng tất yếu

mà mọi doanh nghiệp, mọi ngành và mọi Chính phủ đang tiến đến Môi trường quốc tế là một trường hợp đặc biệt của môi trường chung bên ngoài doanh nghiệp Doanh nghiệp phải phân tích và phán đoán để chỉ ra được các cơ hội và các đe dọa Môi trường quốc tế sẽ phức tạp hơn, cạnh tranh hơn theo quan điểm từ những khác biệt về văn hóa, xã hội, chính sách và kinh tế…

1.4.2.2- Môi trường ngành :

Ngành sản xuất hẹp bao gồm nhiều doanh nghiệp cùng sản xuất ra các sản phẩm hoặc dịch vụ giống nhau hoặc thay th ế được cho nhau và thỏa mãn được nhu cầu tiêu dùng cơ bản như nhau

Môi trường ngành là m i trường bên ngoài nhưng lại tác động trực tiếp tới ôhoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Nhiệm vụ của các nhà chiến lược

là phả phân tích, phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác i định các cơ hội và mối đe dọa đối với doanh nghiệp của mình như thế nào Hình 1.6

Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh, bao gồm : các đối thủ cạnh tranh hiện tại ; các đối thủ tiềm ẩn (doanh nghiệp sẽ a nhập thị trường) ; áp lực của nhà cung ứng gi ; áp lực của khách hàng và sức ép của sản phẩm dịch vụ th y thế.a

-

Thái Hồng Cương, luận văn thạc sỹ QTKD Đại học Bách khoa Hà Nội

Hình 1.6 : Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh

Mỗi một trong 5 thế lực trên càng mạnh thì càng hạn chế khả năng tăng giá, kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp Ngược lại, khi một thế lực nào đó mà yếu thì doanh nghiệp c cơ hội thu được lợi nhuận cao.ó

+ Đối thủ cạnh tranh hiện tại :

Trong quá trình hoạt động kinh doanh các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau về giá, chất lượng dịch vụ và thời gian làm giảm giá, tăng chất lượng sản phẩm, thời gian giảm

Cạnh tranh đem lại lợi ích cho người tiêu dùng, là động lực thúc đẩy cho nền kinh tế phát triển nhưng làm lợi ích của ngành bị suy giảm

Theo M Porter có những vấn đề sau quyết định đến sự cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành :

- Các nhà cạnh tranh đ ng và cân bằng ô

- Mức tăng trưởng của ngành chậm

- Chi phí cố định và chi phí bảo quản cao

- Không có sự khác biệt hóa sản phẩm và chi phí chuyển dịch

- Tăng năng lực sản xuất bởi những nấc lớn

- Các nhà cạnh tranh có những đặc điểm giống nhau về quy mô, tiềm lực tài chính và sản phẩm

- Thách thức chiến lược lớn giữa cái được và cái mất

- Rào chắn ra sao

Những người muốn vào ngành

Doanh nghiệp

và các đối thủ hiện tại

Sản phẩm dịch

vụ thay thế

Áp lực của khách hàng

Áp lực của các

nhà cung ứng

-

Thái Hồng Cương, luận văn thạc sỹ QTKD Đại học Bách khoa Hà Nội

+ Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn (những người muốn vào ngành)

Đây là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định a nhập gingành Những người a nhập ngành đem đến cho ngành đó một tiềm năng mới là gicông nghệ hiện đại, nhân viên giỏi, tiềm lực tài chính mạnh, cạnh tranh tốt và đe dọa lợi ích của các doanh nghiệp đang trong ngành Để đánh giá mức độ đe dọa của lực lượng này M Porter đưa ra 2 khái niệm sau :

- Rào chắn nhập ngành : tập hợp tất cả các yếu tố nhằm cản trở dòng di chuyển của những doanh nghiệp khác vào hoạt động đó Nếu rào chắn càng cao thì

sự đe dọa của các đối thủ tiềm năng càng ít và ngược lại Rào chắn nhập ngành có thể là nhu cầu vốn đầu tư, tiết kiệm quy mô sản xuất, chi hí chuyển dịch khi thay pđổi nhà cung cấp, khó thâm nhập vào mạng phân phối…

- Chống trả của doanh nghiệp sản xuất hiện tại : thông thường các nhà sản xuất trong ngành cạnh tranh với nhau nhưng khi có người khác mới gia nhập ngành hoặc dự định nhập ngành thì họ đoàn kết lại, thỏa thuận để chống lại sự gia nhập ngành của người mới

+ Nhà cung ứng :

Trong quá trình sản xuất kinh doanh các doanh nghiệp phải mua các yếu

tố sản xuất của nhà cung cấp như là nguyên vật liệu, phụ tùng, bán thành phẩm, máy móc thiết bị… Quan hệ của doanh nghiệp với các nhà cung ứng là quan hệ thương mại do đó khi các nhà cung ứng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của sản phẩm, dịch vụ mà họ cung ứng; thay đổi điều kiện thanh toán, điều kiện giao hàng

sẽ làm giảm khả năng kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp Vì vậy M Porter đã coi các nhà cung ứng là một trong 5 thế lực cạnh tranh cần xét tới, áp lực tương đối của các nhà cung ứng được thể hiện trong các tình huống sau :

- Tính độc quyền của nhà cung ứng

- Các nhà cung ứng không có sức ép của sản phẩm thay thế

- Doanh nghiệp mua yếu tố đầu vào không phải là khách hàng quan trọng

và ưu tiên của nhà cung ứng

- Loại nguyên vật liệu, vật tư của nhà cung ứng là quan trọng trong quá trình sản xuất đối với doanh nghiệp

+ Khách hàng :

Khách hàng có khả năng mặc cả, buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu dịch vụ cao và chất lượng tốt hơn Ngược lại, người mua yếu sẽ đem đến cho doanh nghiệp cơ hội tăng giá để kiếm lợi nhuận Các yếu tố tạo ra quyền lực thương thuyết của khách hàng :

- Khách hàng mua một khối lượng lớn hàng hóa trong tổng doanh thu của doanh nghiệp Họ có quyền yêu cầu chất lượng cao, thanh toán chậm…

-

Thái Hồng Cương, luận văn thạc sỹ QTKD Đại học Bách khoa Hà Nội

- Mua một khối lượng lớn hàng hóa dịch vụ có quyền yêu cầu giảm giá không hợp lý

- Sản phẩm tiêu chuẩn hóa, khách hàng có thể mua của nhà cung cấp nào cũng được

- Chi phí chuyển dịch nhỏ nếu khách hàng thay đổi nhà cung cấp

- Khách hàng là người bán lẻ, có ảnh hưởng đến hành vi của người tiêu dùng

- Khách hàng có đầy đủ các thông tin về thị trường như nhu cầu, giá cả… của các nhà cung cấp

+ Sản phẩm dịch vụ thay thế

Với sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật, phương pháp công nghệ mới ra đời, các loại vật liệu, máy móc thiết bị mới ra đời làm nảy sinh ra sản phẩm mới mà vẫn

có thể thỏa mãn cung nhu cầu của người tiêu dùng

Trong giai đoạn hiện nay sản phẩm mới ra đời thay thế cho sản phẩm cũ với tốc độ nhanh chóng và tạo sức ép cho các doanh nghiệp trong cùng ngành Sản phẩm mới có chất lượng tốt hơn, đẹp hơn, hoàn thiện và tiện dụng, chi phí sử dụng

ít hơn… nó đe dọa lợi ích của doanh nghiệp trong ngành Sản phẩm thay thế được đánh giá như sau :

- Đánh giá khả năng, xu thế tiến bộ khoa học kỹ thuật trong lĩnh vực sản xuất đó như thế nào ?

- Vòng đời công nghệ dài hay ngắn

1.4.3- Phân tích đánh giá môi trường nội bộ doanh nghiệp

1.4.3 - .1 Nguồn nhân lực:

Nguồn nhân lực được coi là vấn đề sống còn đối với mọi tổ chức Nhân lực bao gồm cả các quản trị gia, người nghiên cứu, đội ngũ kỹ thuật, công nhân lao động trực tiếp… Xu hướng về công tác nhân sự theo đánh giá của các quản trị gia là gì? Nó đòi hỏi những nỗ lực gì của các bộ phận liên quan? Một nguồn nhân lực mới, chất lượng cao cũng là bước đệm an toàn cho doanh nghiệp trong tương lai

Đào tạo và tái đào tạo nguồn nhân sự đảm bảo chất lượng nhân sự cho doanh nghiệp cũng như trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Doanh nghiệp luôn chú trọng đảm bảo số lượng, chất lượng và cơ cấu của lao động

đó là các nhà quản trị cao cấp, các nhà quản trị trung cấp và đội ngũ lao động có tay nghề Bên cạnh đó doanh nghiệp phải tổ chức lao động, đảm bảo được điều kiện vật chất, kỹ thuật cần thiết để phát huy hết khả năng của đội ngũ lao động này

1.4.3.2 Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp :

Cơ cấu tổ chức là nền tảng về mặt tổ chức của doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận được chuyên môn hóa, có những trách nhiệm và

-

Thái Hồng Cương, luận văn thạc sỹ QTKD Đại học Bách khoa Hà Nội

quyền hạn nhất định, có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau được bố trí theo từng cấp

Cơ cấu tổ chức được thiết kế theo trình độ chuyên môn hóa, tiêu chuẩn hóa các hoạt động trong tổ chức, phối hợp được các hoạt động, có mức độ phân cấp và phân quyền và có tầm quản trị Cơ cấu tổ chức tốt điều phối các hoạt động của nhân viên để họ có thể làm việc với nhau và thực hiện chiến lược một cách có hiệu quả nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh Ngoài ra cơ cấu tổ chức khuyến khích động viên nhân viên học phương pháp làm việc mới

1.4.3.3 Khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển (R&D) :

Khả năng sản xuất của doanh nghiệp là yếu tố quan trọng ảnh hưởng lớn đến họat động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Khả năng sản xuất thường tập trung vào quy mô sản xuất, cơ cấu, trình độ kỹ thuật, hiệu suất, năng suất và hình thức tổ chức sản xuất…

Các nhà quản trị sản xuất phải thấy được mức độ hợp lý trong bố trí máy móc, nó liên quan đến vận chuyển, lưu trữ, tính nhịp nhàng của hệ thống, tính đồng

bộ của máy móc thiết bị… Mức độ hợp lý cao góp phần vào nâng cao hiệu suất và năng suất lao động Thiết bị của doanh nghiệp được thiết kế tốt cũng là yếu tố cơ bản góp phần giảm chi phí sản xuất thông qua việc tăng công suất máy và hiệu suất

sử dụng máy móc, tận dụng công suất thiết kế

Nghiên cứu phát triển không chỉ giúp doanh nghiệp củng cố vị trí hiện tại

mà còn giúp doanh nghiệp vươn tới vị trí cao trong ngành bằng cách sản xuất ra những sản phẩm, dịch vụ phù hợp với nhu cầu thị trường, khác biệt hóa sản phẩm, ứng dụng có hiệu quả những đổi mới về công nghệ Việc nghiên cứu phát triển giúp cho doanh nghiệp nhận thấy có nguy cơ bị tụt hậu trong ngành hay không và giúp doanh nghiệp học hỏi trong việc tìm ra phương hướng trong nghiên cứu phát triển

1.4.3.4, Tình hình tài chính của doanh nghiệp :

Tình hình tài chính của doanh nghiệp đòi hỏi phải được phản ánh một cách trung thực, chính xác Mức độ chính xác của các chỉ tiêu ảnh hưởng lớn đến quá trình ra các quyết định và mục tiêu trong quản trị chiến lược của doanh nghiệp Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm, dự trữ, lưu kho… cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp đều phụ thuộc vào khả năng tài chính của nó Hệ số tính thanh khoản, đòn cân nợ của công ty là tăng hay giảm ? Hệ số này có cao hơn con số tương ứng của các đối thủ cạnh tranh hay mức trung bình ngành hay không Nếu công tác tài chính không tính toán tốt, đưa ra những cảnh báo kịp thời có thể dẫn tới tình trạng mất khả năng thanh toán của công ty

Khi đánh giá về tình hình tài chính doanh nghiệp cần tập trung vào những vấn đề chủ yếu sau: nhu cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân bổ vốn, hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh của doanh nghiệp, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế tài chính của doanh nghiệp

và những nhân tố liên quan khác Để phân tích đánh giá công tác marketing , doanh nghiệp cần tập trung vào các vấn đề như phân tích khách hàng, các hoạt động mua

và bán, công tác kế hoạch về sản phẩm và dịch vụ, vấn đề định giá, phân phối…

Mục tiêu của marketing là thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của khách hàng bên ngoài và trong doanh nghiệp Đảm bảo cung cấp sản phẩm dịch vụ ổn định với chất lượng theo yêu cẩu và giá cả phù hợ giúp doanh nghiệp cạnh tranh p được trên thị trường, thu được lợi nhuận cao

1.4.3.6 Hệ thống thông tin :

Thông tin đưa ra cho các nhà quản trị phải kịp thời, đáp ứng đầy đủ các mặt hoạt động của doanh nghiệp và độ tin cậy của thông tin phải chính xác Để có một hệ thống thông tin phát triển đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ tập trung trong quản lý doanh nghiệp cần phải có người đảm trách nhiệm vụ của bộ phận này

Hệ thống thông tin phải thường xuyên được cập nhật, thông tin phải đầy

đủ, chính xác và ph ng phú Ngoài ra tính bảo mật trong hệ thống thông tin cũngo rất quan trọng Doanh nghiệp phải có biện pháp ngăn cản những người không có thẩm quyền sử dụng thông tin nội bộ

1.4.4.- Xác định mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp :

Mục tiêu được hiểu là cái đích cần đạt tới Hệ thống mục tiêu chiến lược thể hiện các mong muốn cần phải đạt tới các kết quả cụ thể nhất định trong thời kỳ chiến lược của doanh nghiệp Xét theo thời gian ta có thể phân loại hệ thống mục tiêu thành mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn

Mục tiêu dài hạn là những kết quả mong muốn được đề ra trong khoảng thời gian tương đối dài, thường là hơn 1 năm Mục tiêu dài hạn thường là các mục tiêu như tối đa hóa lợi nhuận, tăng năng suất, tăng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường, trách nhiệm đối với xã hội, cộng đồng…

Mục tiêu ngắn hạn là những kết quả mong muốn đề ra trong khoảng thời gian ngắn hơn so với mục tiêu dài hạn và thường cụ thể hơn

Mục tiêu của doanh nghiệp phải thỏa mãn các yêu cầu cụ thể, tính khả thi, tính nhất quán, tính linh hoạt

1.4.5.- Phân tích và lựa chọn chiến lược :

Phân tích và lựa chọn chiến lược nhằm định ra hàng loạt các hoạt động có thể giúp cho doanh nghiệp đạt tới mục tiêu đã đề ra Doanh nghiệp cần phải nắm chắc được vấn đề về mục tiêu dài hạn và bản chất của nó Lựa chọn chiến lược cho doanh nghiệp phải phù hợp với điều kiện môi trường, chính sách đối ngoại, phương pháp

-

Thái Hồng Cương, luận văn thạc sỹ QTKD Đại học Bách khoa Hà Nội

quản lý của doanh nghiệp, phù hợp với khả năng tài chính, vật chất và nhân lực của doanh nghiệp nhằm lựa chọn được chiến lược tốt nhất, được ưu tiên thực hiện và là tinh hoa của một tổ chức Những thuận lợi, bất lợi, sự đánh đổi, chi phí và lợi ích được đem lại từ chiến lược này phải là tối ưu

Có nhiều phương pháp, mô hình phân tích chiến lược như phương pháp ma trận BCG, ma trận MC Kinsey, ma trận SWOT… Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn tác giả lựa chọn phương pháp ma trận SWOT để phân tích chiến lược

Ma trận SWOT phân tích cơ hội và mối đe dọa từ môi trường bên ngo i, điểm àmạnh và điểm yếu từ bên trong doanh nghiệp Mục đích của phân tích ma trận SWOT là phân tích những mặt mạnh (S: Strengths), những mặt yếu (W: Weaknesses) , các cơ hội (O: Opportunities) và các nguy cơ (T: Threats) của doanh nghiệp từ đó xác định, lựa chọn chiến lược kinh doanh cho phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp

Ma trận SWOT có 9 ô, trong đó 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng (S,W,O,T), 4 ô chiến lược (SO,ST,WO,WT) và 1 ô trống Để xây dựng ma trận SWOT phải tiến hành theo 8 bước sau :

Chính phủ đối với ngành, xu hướng hội nhập quốc tế, t y đổi cơ cấu kinh tế, nhu hacầu thị trường tăng trường, thủ tục hành chính đang được đơn giản hóa, thị trường chưa bão hòa…

Bước 2 : Liệt kê các mối đe dọa từ bên ngoài đối với doanh nghiệp như : đối

thủ cạnh tranh, lãi suất cao, khách hàng phân tán, ô nhiễm môi trường…

nguồn lao động lớn, doanh nghiệp có công trình dự án của Chính phủ, tiềm năng về vốn, công nghệ hiện đại, nhân viên có kinh nghiệm, sản phẩm có uy tín trên thị trường, giá cổ phiếu của doanh nghiệp đang tăng cao…

Bước 4 : Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp như :

công nghệ lạc hậu, thiếu vốn, thị trường bế tắc, hệ thống thông tin thấp, nhân viên trình độ hạn chế…

Bước 5 : Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài đề xuất phương

án chiến lược SO thích hợp Đây là chiến lược thuận lợi nhất mà doanh nghiệp nào cùng muốn hướng tới

Bước 6 : Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài để đề xuất phương

án WO thích hợp Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng cơ hội bên ngoài

Bước 7 : Kết hợp điểm mạnh bên trong với nguy cơ bên ngoài để đề xuất

phương án S thích hợp Chiến lược này lợi dụT ng thế mạnh của mình để đối phó với nguy cơ đe dọa từ bên ngoà i

-

Thái Hồng Cương, luận văn thạc sỹ QTKD Đại học Bách khoa Hà Nội

Bước 8 : Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài để đề xuất

phương án chiến lược WT Chiến lược này nhằm giảm tối thiểu điểm yếu và phòng thủ trước các mối đe dọa từ bên ngoài

Việc phân tích ma trận SWOT để hình thành nên ý tưởng, chiến lược tận dụng trệt để các cơ hội, phát huy điểm mạnh, tránh nguy cơ đe dọa, che chắn điểm yếu xuất hiện trong các thời kỳ chiến lược, xem hình 1.7 dưới đây

U

Các chiến lược WT

Phòng thủ nhằm tránh ảnh hưởng nguy cơ bên ngoài và giảm thiểu điểm yếu bên trong

Quá trình này tạo thành 4 cặp chiến lược phối hợp:

-Phối hợp SO Chiến lược Maxi Maxi:Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh - bên trong của tổ chức tận dụng các cơ hội bên ngoài để bành trướng , và phát triển

-

Thái Hồng Cương, luận văn thạc sỹ QTKD Đại học Bách khoa Hà Nội

- Phối hợp WT Chiến lược Min- i-M i: in Là chiến lược phối hợp các mặt yếu và nguy cơ Cần thiết phải giảm thiểu các mặt yếu của mình và tránh đe dọa bằng cách đưa ra các kế hoạch phòng thủ.Tình huống này thể hiện sự yếu kém trong nội bộ ngành trong điều kiện ngoại cảnh không thuận lợi

Thiết kế chiến lược không chỉ có phân tích SWOT ở trạng thái tĩnh mà cả ở trạng thái động Thực chất của phân tích SWOT là để soạn thảo chiến lược,người ta chú ý đến dự báo thay đổi ngoại cảnh và thay đổi bên trong của tổ chức

Ưu điểm của ma trận SWOT:

- Là công cụ tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng quan trọng,như là một bàn cờ để các chiến lược gia thấy đủ thế và lực của mình, các cơ hội,đe dọa,từ đó tự lựa chọn những nước đi chiến lược tạo ra lợi thế cho mình

- Giúp các nhà chiến lược thực hiện sự kết hợp tốt nhất,đưa ra nhiều phương án khả thi, các chiến lược đặc thù của doanh nghiệp,xuất phát từ những cơ sở thực tế chứ không phải từ những mong ước chủ quan

- Giúp dễ dàng kiểm tra và phát hiện còn nguy cơ nào bị bỏ qua chưa có phương án phòng thủ ,còn cơ hội quan trọng nào chưa tìm cách tận dụng

Nhược điểm của ma trận SWOT:

Là không cho thấy được mức độ ưu tiên của các phương án, không chỉ ra được phương án tốt nhất Vì thế,sau khi dùng ma trận SWOT, các nhà hoạch định chiến lược phải tiếp tục xác lập thứ tự ưu tiên và lựa chon

Tóm lại:Chiến lược và cách hình thành chiến lược giúp nhà quản trị hiểu rõ

định trong hoạt động ngày càng phù hợp với những lợi ích lâu dài của tổ chức Chính vì vậy, những người lãnh đạo công ty phải là người đi đầu trong hoạch định

chiến lược kinh doanh không phải chỉ dành cho những nhà quản trị cao cấp mà mọi người trong tổ chức đều có thể đóng góp vào quản lý chiến lược Chiến lược không phải một thuật toán, một công thức, chiến lược không đặt ra khuôn mẫu cho tương lai mà nó luôn ở trạng thái động và linh hoạt Tính khả thi,đúng đắn của chiến lược phụ thuộc rất nhiều vào kinh nghiệm, sự sáng suốt và quyết định nhanh nhạy của nhà quản trị