Qua kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2010 – 2016, căn cứ vào thực tế tình hình sản xuất kinh doanh, nguồn lực, năng lực, tiềm lực của Công ty; với những thay đổi của nền k
TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
Tổng quan lý luận về chiến lƣợc kinh doanh
Trên thực tế có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lƣợc Tuỳ theo mục đích nghiên cứu khác nhau và vào từng thời kỳ phát triển khác nhau mà các nhà kinh tế có những quan niệm khác nhau về chiến lƣợc Có thể đƣa ra khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh theo cách tiếp cận phổ biến nhƣ sau:
“Chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp là hệ thống các mục tiêu dài hạn, các chính sách và biện pháp chủ yếu nhằm làm cho doanh nghiệp đứng vững và phát triển" hoặc "Chiến lƣợc kinh doanh là mang lại những điều kiện thuận lợi nhất nhằm tạo lập lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp"
Tuy nhiên, dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lƣợc kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lƣợc kinh doanh đƣợc dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất Đó là:
- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp
- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát
- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó
1.1.1.2 Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh đối với doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh giúp nhận thấy rõ mục đích, hướng đi làm cơ sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể của doanh nghiệp, vì để xây dựng chiến lƣợc kinh doanh, doanh nghiệp đã phải nghiên cứu phân tích toàn diện các ƣu thế bên trong và bên ngoài, từ đó xác định con đường tốt nhất cho sự phát triển của mình
Chiến lƣợc kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liền tục bền vững
Về cơ cấu tổ chức,doanh nghiệp bao gồm các bộ phận chức năng khác nhau nhƣ Phòng
Mai Việt Dũng – Cao học QTKD – ĐH Bách Khoa Hà Nội Page 5 hành chính nhân sự,phòng tài chính kế toán, phòng kế hoạch sản xuất, phòng thương mại, v.v Mỗi phòng ban này sẽ đảm trách từng nhiệm vụ cụ thể mà chức năng của nó quy định Do sự phân chia theo chức năng nhƣ vậy nên các bộ phận này hoạt động hoàn toàn độc lập và chịu sự quản lý của cấp cao hơn là ban giám đốc Nếu chỉ hoạt động thông thường một cách riêng lẻ thì quả hoạt động đem lại cho doanh nghiệp là không đáng kể vì các nguồn lực của bộ phận này là giới hạn Do đó, cần có một phương thứcliên kết,phối hợp các nguồn lực riêng biệt này thành một nguồn lực tổng thể, phục vụ cho mục tiêu chung của doanh nghiệp Nhƣ vậy chiến lƣợc kinh doanh sẽ khai thác đƣợc những ƣu thế cạnh tranh từ sự phối hợp giữa các nguồn lực này
Chiến lược kinh doanh giúp đề ra được cách thức hành động hướng mục tiêu sát thực tế và hiệu quả,giúp doanh nghiệp có thể nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên thương trường kinh doanh Bởi lẽ mọi quyết định và hành động đều dựa trên sự phân tích và đánh giá thực trạng điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng nhƣ những cơ hội và thách thức của môi trương kinh doanh Tất cả đều được phản ánh chính xác trong chiến lƣợc kinh doanh Qua đó, hỗ trợ các nhà quản trị khai thác những ƣu thế cạnh tranh, thời cơ giúp đem lại ƣu thế cho doanh nghiệp của mình
Chiến lƣợc kinh doanh là cơ sở để tăng lòng tin, sự liên kết gắn bó của nhân viên công ty trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Một doanh nghiệp khi xây dựng đƣợc một chiến lƣợc kinh doanh cụ thể, chi tiết sẽ tạo niềm tin cho nhân viên vào hoạt động kinh doanh của công ty, từ đó hết lòng làm việc thực hiện mục tiêu chung của công ty
1.1.1.3 Đặc trƣng của Chiến lƣợc kinh doanh Đặc trƣng của chiến lƣợc kinh doanh là những tính chất cơ bản của nó, để phân biệt với những khái niệm lân cận Những đặc trƣng đó gồm: tính dài hạn, tính hệ thống và liên tục (quá trình), tính "tiến công", tính tập trung trong quyết định
Chiến lƣợc kinh doanh là các chiến lƣợc tổng thể của doanh nghiệp xác định các mục tiêu và phương hướng kinh doanh trong thời kỳ tương đối dài (5;10 năm ) và
Mai Việt Dũng – Cao học QTKD – ĐH Bách Khoa Hà Nội Page 6 đƣợc quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững
Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo các phương hướng dài hạn, có tính định hướng, còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện việc kết hợp giữa mục tiêu chiến lƣợc với mục tiêu tình thế, kết hợp giữa chiến lƣợc và chiến thuật, giữa ngắn hạn và dài hạn Từ đó mới đảm bảo đƣợc hiệu quả kinh doanh và khắc phục đƣợc các sai lệch do chiến lƣợc gây ra
Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược đều phải tập trung vào người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp Điều này đảm bảo cho tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, cho sự bí mật về thông tin
Chiến lƣợc kinh doanh luôn đƣợc xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế so sánh Điều này đòi hỏi trong quá trình xây dựng chiến lƣợc, doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của mình để tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu và thường xuyên soát xét lại các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược
Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng cho các ngành nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá, truyền thống thế mạnh của doanh nghiệp Điều này đặt doanh nghiệp vào thế phải xây dựng, phải lựa chọn và thực thi chiến lược cũng như tham gia kinh doanh trên những thương trường đã có chuẩn bị và có thế mạnh
1.1.1.4 Ý nghĩa của việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh đem lại những lợi ích thiết thực cho doanh nghiệp đó là:
Ma trận SWOT
Mục tiêu của việc xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc đó là việc thiết lập lên các mục tiêu dài hạn và tạo ra các chiến lƣợc thay thế, lựa chọn ra trong số đó một vài chiến lƣợc để theo đuổi Xây dựng chiến lƣợc và lựa chọn chiến lƣợc nhằm định ra hàng loạt những hành động mà nó có thể giúp cho doanh nghiệp đạt tới sứ mệnh cũng nhƣ các mục tiêu mà nó đặt ra Chiến lƣợc hiện tại của doanh nghiệp, các mục tiêu và sứ mệnh, kết hợp với phân tích đánh giá môi trường bên ngoài, bên trong để đưa ra việc đánh giá và sản sinh
Mai Việt Dũng – Cao học QTKD – ĐH Bách Khoa Hà Nội Page 19 các chiến lƣợc hỗ trợ
Doanh nghiệp không thể nào lựa chọn lần lƣợt từng chiến lƣợc thay thế bởi lẽ sẽ mất rất nhiều thời gian và không có tính hiệu quả Vì thế cần phải chọn lấy một tập hợp chiến lƣợc đƣợc xem là tối ƣu nhất để phát triển nó và phải có sự cân nhắc tính toán chi tiết những thuận lợi, bất lợi, chi phí và lợi ích có thể đem lại từ chiến lƣợc này
Trên cơ sở tập hợp các chiến lƣợc đã đƣợc chỉ ra bằng việc kết hợp các yếu tố điểm mạnh - cơ hội, điểm mạnh - thách thức, điểm yếu - cơ hội, điểm yếu - thách thức, sử dụng ma trận SPQM theo tiêu chí GREAT để phác hoạ những nét cơ bản cho việc lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh trọng tâm mà doanh nghiệp có khả năng theo đuổi
Nhƣ trên đã trình bày, nếu không có cạnh tranh thì không nhất thiết phải xây dựng chiến lƣợc kinh doanh Các chiến lƣợc cạnh tranh phải dựa trên các nguồn lợi thế cạnh tranh để thành công Mỗi doanh nghiệp đều có thể tạo dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh, nếu nó thực hiện các bước đi hợp lý cho phép giành được vị trí hàng đầu trong việc hấp dẫn khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh
1.3.1.Chiến lược dẫn đầu chi phí (chiến lược chi phí thấp)
Mục tiêu của công ty theo đuổi chiến lƣợc chi phí thấp là tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm với chi phí thấp nhất Đặc điểm của chiến lƣợc:
Tập trung vào công nghệ và quản lý để giảm chi phí
Không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm
Không đi tiên phong trong nghiên cứu, đƣa ra tính năng mới, sản phẩm mới
Nhóm khách hàng mà công ty phục vụ thường là nhóm "khách hàng trung bình” Ƣu điểm:
Khả năng thương lượng với nhà cung cấp mạnh
Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế
Mai Việt Dũng – Cao học QTKD – ĐH Bách Khoa Hà Nội Page 20
Tạo rào cản thâm nhập thị trường
Công nghệ để đạt mức chi phí thấp khá tốn kém, rủi ro cao
Dễ dàng bị bắt chước
Có thể không chú ý đến thị hiếu và nhu cầu của khách hàng, dễ bị tác dụng ngƣợc
1.3.2.Chiến lược khác biệt hoá dịch vụ khách hàng
Mục tiêu của các công ty theo đuổi chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm là đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm đƣợc xem là duy nhất, độc đáo đối với khách hàng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể Đặc điểm:
Cho phép công ty định giá ở mức cao
Tập trung vào việc khác biệt hóa
Chia thị trường thành nhiều phân khúc khác nhau
Vấn đề chi phí không quan trọng Ƣu điểm:
Trung thành với nhãn hiệu của khách hàng (brand loyalty)
Khả năng thương lượng với nhà cung cấp là mạnh
Khả năng thương lượng đối với khách hàng cũng mạnh
Tạo rào cản thâm nhập thị trường
Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế
Khả năng duy trì tính khác biệt, độc đáo của sản phẩm
Khả năng bắt chước của các đối thủ cạnh tranh
Dễ dàng mất đi sự trung thành đối với nhãn hiệu Độc đáo so với mong muốn của khách hàng
Mai Việt Dũng – Cao học QTKD – ĐH Bách Khoa Hà Nội Page 21
1.3.3.Chiến lược tập trung (chiến lược trọng tâm)
Chiến lược tập trung chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu của một phân khúc thị trường nào đó thông qua yếu tố địa lý, đối tƣợng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm Đặc điểm:
Có thể theo chiến lƣợc chi phí thấp
Có thể theo chiến lƣợc khác biệt hoá sản phẩm
Tập trung phục vụ phân khúc mục tiêu Ƣu điểm:
Khả năng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo, đặc biệt mà các đối thủ cạnh tranh khác không thể làm đƣợc
Hiểu rõ phân khúc mà mình phục vụ
Trong quan hệ với nhà cung cấp công ty không có ƣu thế
Chi phí sản xuất cao
Thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu khách hàng thay đổi
1.3.4 Kết hợp các chiến lược chung
Các chiến lược chung này không phải lúc nào cũng tương thích với nhau Nếu một doanh nghiệp cố gắng hành động để đạt đƣợc ƣu thế trên mọi lĩnh vực, thì kết quả là sẽ không đạt đƣợc ƣu thế nào Chẳng hạn, một doanh nghiệp đã tự làm mình nổi trội hơn đối thủ bằng cách tung ra những sản phẩm chất lƣợng rất cao sẽ phải chấp nhận rủi ro là giảm chất lƣợng hàng hoá của mình nếu doanh nghiệp đó vẫn muốn cố gắng để là đơn vị dẫn đầu về mức chi phí thấp Ngay cả trong trường hợp chất lượng sản phẩm không giảm thì doanh nghiệp vẫn vô hình tạo ra một hình ảnh không nhất quán trong mắt khách hàng
Vì vậy, để thành công dài hạn, mỗi doanh nghiệp cần phải chọn duy nhất một trong số ba chiến lƣợc chung nêu trên Nếu tham lam theo đuổi nhiều mục tiêu, doanh nghiệp sẽ bị lâm vào tình trạng lúng túng và mất đi lợi thế cạnh tranh
Mai Việt Dũng – Cao học QTKD – ĐH Bách Khoa Hà Nội Page 22
Kinh nghiệm trong xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của một số doanh nghiệp và bài học kinh nghiệm cho Công ty
1.4.1 Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty TNHH MTV Tàu Dịch vụ Dầu khí PTSC
Tên Công ty viết bằng tiếng Việt: Công ty TNHH MTV Tàu Dịch vụ Dầu khí PTSC
Tên chủ sở hữu: Tổng Công ty cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí
Trụ sở chính: Số 73 đường 30/4, phường Thắng Nhất, Thành phố Vũng Tàu Điện thoại: +84.64.832181 Fax: +84.64.832180 Đƣợc thành lập vào ngày 02 tháng 3 năm 1993, Xí nghiệp Tàu Dịch vụ Dầu khí - tiền thân của Công ty TNHH MTV Tàu Dịch vụ Dầu khí hiện nay (Công ty PTSC Marine) – đã đánh dấu sự ra đời và phát triển của ngành dịch vụ mới, chuyên dụng của Công ty Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí, nay là Tổng công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Khởi đầu với cơ sở vật chất còn nghèo nàn, lạc hậu và ít ỏi với 285 người từ khi thành lập, tới nay, với sự lớn mạnh và phát triển không ngừng, một số dịch vụ chuyên biệt cùng nhân sự khi phát triển ổn định đã đƣợc chia tách để hình thành các đơn vị độc lập khác, Công ty PTSC Marine hiện đã xây dựng đƣợc cơ sở vật chất hiện đại, với tổng giá trị tài sản gần 1.000 tỷ đồng và đội ngũ cán bộ công nhân viên năng động, chuyên nghiệp, có trình độ kỹ thuật và ý thức an toàn lao động cao gồm 620 người, quản lý và điều hành trên 40 tàu dịch vụ đa chức năng (bao gồm cả tàu thuê ngoài), đáp ứng và phục vụ kịp thời các hoạt động dầu khí ở mọi nơi, mọi lúc
Công ty PTSC Marine là công ty thành viên của Tổng công ty Cổ phần Dịch vụ
Kỹ thuật Dầu khí, hạch toán độc lập, có con dấu và tài khoản riêng Theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4904000075 do Sở Kế hoạch và Đầu tƣ tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu cấp ngày 28/3/2007 thì ngành nghề kinh doanh của Công ty bao gồm:
Dịch vụ quản lý, khai thác, thuê, cho thuê tàu và các phương tiện nổi
Mai Việt Dũng – Cao học QTKD – ĐH Bách Khoa Hà Nội Page 23
Dịch vụ phục vụ khảo sát địa vật lý, địa chấn, địa chất công trình và dịch vụ định vị phục vụ công tác tìm kiếm, thăm dò, khai thác dầu khí và các công trình công nghiệp, dân dụng
Dịch vụ cung ứng lao động chuyên ngành dầu khí, hàng hải, phiên dịch, thuyền viên làm việc trên các tàu thuyền và phương tiện nổi
Dịch vụ sửa chữa, bảo dƣỡng, hoán cải, cung ứng vật tƣ và trang thiết bị phục vụ sản xuất của tàu thuyền và các phương tiện nổi
Công ty PTSC Marine đã thực hiện thành công chiến lƣợc khác biệt hoá chú trọng vào cung cấp các dịch vụ với chất lƣợng cao thông qua: Đầu tư xây dựng cơ bản,mua sắm phương tiện,thiết bị,cơ sở vật chất để tăng năng lực dịch vụ, đảm bảo đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của khách hàng
Thành lập các văn phòng đại diện xúc tiến thương mại và nghiên cứu thị trường tại các nước trong khu vực nhằm thực hiện giải pháp khai thác thị trường mới trong chiến lƣợc quốc tế hóa kinh doanh
Nâng cao chất lƣợng công tác quản lý
Nâng cao năng lực quản trị tài chính
Nâng cao hiệu quả hệ thống thông tin quản lý
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Dựa trên các giải pháp của PTSC Marine, tác giả đã có đƣợc một số gợi ý về nâng cao chất lượng dịch vụ và phát triển thị trường ra các nước trong khu vực Qua đó tạo tiền đề xây dựng nên chiến lược kinh doanh cho PTSC G&S đến năm 2020 và định hướng đến năm 2025
1.4.2.Các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Nguyễn Văn Nghiến (2014) - “Quản trị chiến lược”, Trường ĐH Bách Khoa Hà Nội
Michael E.Porter - "Chiến lƣợc cạnh tranh", NXB Trẻ
Mai Việt Dũng – Cao học QTKD – ĐH Bách Khoa Hà Nội Page 24
Chiến lược phát triển ngành dầu khí Việt Nam đến năm 2015 và định hướng đến năm 2025 đã được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt tại quyết định số 386/QĐ-TTg ngày 09/03/2006
Chiến lƣợc tăng tốc của Tập đoàn dầu khí Quốc gia Việt Nam đến năm 2015 và định hướng đến năm 2025
Quy hoạch tổng thể phát triển lĩnh vực dịch vụ dầu khí giai đoạn đến năm 2015 và định hướng đến năm 2025 của Tập đoàn dầu khí Việt Nam đã được Bộ Công thương phê duyệt tại quyết định số 6262/QĐ-BCT ngày 14/12/2009
Chiến lược phát triển bền vững Việt Nam giai đoạn 2011 - 2020 đã được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt tại quyết định số 432/QĐ-TTg ngày 12/04/2012 Đề án "Tái cơ cấu doanh nghiệp nhà nước, trọng tâm là Tập đoàn kinh tế, Tổng công ty nhà nước giai đoạn 2011 - 2015" đã được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt tại quyết định số 929/QĐ-TTg ngày 17/7/2012
Kế hoạch hành động Quốc gia về phát triển bền vững giai đoạn 2013 - 2015 đã được Thủ tướng phê duyệt tại quyết định số 160/QĐ-TTg ngày 15/01/2013 Đề án tái cơ cấu Tập đoàn dầu khí Việt Nam giai đoạn 2012 - 2015 đã đƣợc Thủ tướng Chính phủ phê duyệt tại quyết định số 46/QĐ-TTg ngày 05/01/2013
Chiến lƣợc phát triển Tổng công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật dầu khí Việt Nam (PTSC) đến năm 2015 và định hướng đến năm 2025
Phương án tái cấu trúc Tổng công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật dầu khí Việt Nam giai đoạn 2012 - 2015
Qua nội dung các công trình nghiên cứu, đề tài, luận văn, tài liệu liên quan đến đề tài cho chúng ta thấy tầm quan trọng của Chiến lƣợc cạnh tranh, cách thức xây dựng và thực hiện chiến lƣợc, cách thức theo dõi, đánh giá và hoàn thiện hoặc bổ sung các giải pháp để đảm bảo thực hiện đúng chiến lƣợc đề ra hoặc phù hợp với nguồn lực, năng lực Công ty và phù hợp với tình hình chính trị, kinh tế, xã hội và khoa học công nghệ của thế giới, của đất nước, của ngành, của địa phương
Mai Việt Dũng – Cao học QTKD – ĐH Bách Khoa Hà Nội Page 25
Với các lý thuyết về chiến lƣợc, nội dung, quy trình hoạch định vai trò của quản trị chiến lƣợc trở thành vấn đề sống còn của mỗi doanh nghiệp, từ đó các nhà quản trị hoạch định các mục tiêu cho phù hợp với nội tình hiện tại của doanh nghiệp của mình
Với cấp độ đơn vị kinh doanh, có 3 chiến lƣợc để doanh nghiệp đạt đƣợc các mục tiêu kinh doanh đó là: chiến lƣợc dẫn đầu chi phí thấp, chiến lƣợc khác biệt hóa và chiến lược tập trung Cũng trong chương 1 luận văn đã nghiên cứu một số kinh nghiệm về hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của một số công ty và bài học cho PTSC
Các công cụ giúp hoạch định chiến lược được mô tả trong chương 1 và sẽ được sử dụng trong các phần phân tích và hoạch định chiến lược ở chương 2 và 3
Mai Việt Dũng – Cao học QTKD – ĐH Bách Khoa Hà Nội Page 26
PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH MTV DỊCH VỤ KHẢO SÁT VÀ CÔNG TRÌNH NGẦM PTSC
Khái quát chung về Công ty Công ty TNHH MTV Dịch vụ Khảo sát và Công trình ngầm PTSC
2.1.1.Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty TNHH MTV Khảo sát và Công trình Ngầm PTSC đƣợc thành lập từ ngày 20/09/2010 theo Nghị quyết số 9195/DKVN-KH trên cơ sở hợp nhất một số bộ phận từ
02 Chi nhánh của Tổng Công ty PTSC: Công ty Cồ phần Dịch vụ Khai thác Dầu khí (PPS) và Công ty Tàu Dịch vụ Dầu khí (PTSC Marine) và trở thành Công ty thành viên của Tổng công ty PTSC, hạch toán độc lập, có con dấu và tài khoản riêng
Tên Công ty bằng tiếng Việt: Công ty TNHH Một thành viên Dịch vụ Khảo sát và Công trình ngầm PTSC
Tên giao dịch quốc tế: PTSC Geos and Subsea Services Company Limited
Vốn điều lệ: 300.000.000.000 VNĐ (Ba trăm tỉ đồng)
Văn phòng trụ sở: Tầng 14 khách sạn Dầu khí, Số 09 Hoàng Diệu, Vũng Tàu Điện thoại: 84.64.3588999 Fax: 84.64.3588998
Xưởng ROV: Số 45A đường 30/04, Phường 09, Vũng Tàu
Phòng thí nghiệm: Số 65A đường 30/04, Phường 09, Vũng Tàu
Tầm nhìn: phấn đấu trở thành đơn vị cung cấp dịch vụ khảo sát hàng đầu Việt
Nam và khu vực Đông Nam Á
Sứ mệnh: Cung cấp các sản phẩm, dịch vụ trên cơ sở thấu hiểu nhu cầu của khách hàng, đƣa ra các giải pháp, công nghệ mới sáng tạo, cạnh tranh
Tiêu chuẩn an toàn, chất lƣợng quốc tế:
Mai Việt Dũng – Cao học QTKD – ĐH Bách Khoa Hà Nội Page 27
Xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp để phát triển khả năng cá nhânThấu hiểu và đáp ứng cầu đa dạng của tất cả các khách hàng hoạt động trong lĩnh vực dầu khí trong nước và khu vực đối với dịch vụ khảo sát thông qua:
Thấu hiểu: hiểu rõ nhu cầu của khách hàng và tƣ vấn loại hình dịch vụ phù hợp và hiệu quả nhất
Chất lƣợng: Cung cấp dịch vụ ƣu việt tuân thủ theo tiêu chuẩn chất lƣợng của những tố chức hàng đầu thế giới với tính cạnh tranh cao
Tin cậy: Đảm bảo an toàn tuyệt đối trong quá trình vận hành, quản lý, đảm bảo thực hiện công việc đúng tiến độ cam kết
Sáng tạo: luôn tìm hiếu và ứng dụng công nghệ mới, cải tiến liên tục để hoàn thiện dịch vụ hiện tại
Ngành nghề kinh doanh đƣợc cấp phép của Công ty PTSC G&S bao gồm:
Dịch vụ khảo sát thu nổ Địa chấn (2D, 3D, 4D/4C)
Dịch vụ khảo sát Địa chất công trình
Dịch vụ khảo sát Địa vật lý kết hợp Định vị
Dịch vụ khảo sát sửa chữa công trình ngầm bằng ROV
Dịch vụ khảo sát Địa hóa học, khảo sát Hải dương
Dịch vụ xử lý số liệu và lập báo cáo (Dịch vụ bổ trợ cho các dịch vụ trên)
Trong khuôn khổ luận văn này, tác giả tập trung vào 3 nhóm ngành nghề kinh doanh chính:
(i) Dịch vụ khảo sát thu nổ Địa chấn
(ii) Dịch vụ khảo sát Địa chất công trình và Địa vật lý kết hợp định vị
(iii) Dịch vụ khảo sát sửa chữa công trình ngầm bằng ROV
Mai Việt Dũng – Cao học QTKD – ĐH Bách Khoa Hà Nội Page 28
2.1.3 ức năng, nhiệm vụ từng phòng ban
(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự - Công ty PTSC G&S)
2.1.3.1.Ban Lãnh đạo Công ty:
Chủ tịch công ty: là người đại diện của đơn vị chủ sở hữu - Tổng công ty PTSC, có trách nhiệm chủ trì những cuộc họp, hội nghị thường niên của công ty, phê duyệt những quyết định liên quan đến cơ cấu tổ chức và định hướng chiến lược phát triển
Phó Giám đốc Phó Giám đốc
Mai Việt Dũng – Cao học QTKD – ĐH Bách Khoa Hà Nội Page 29
Giám đốc: điều hành mọi hoạt động sàn xuất kinh doanh của công ty, đặc trách công tác tổ chức, phân bổ nhân sự, xây dựng kế hoạch phát triển dài hạn, định hướng thị trường, chiến lược tài chính, đầu tư, liên doanh liên kết, chính sách an toàn chất lượng và là người chịu trách nhiệm trước pháp luật
Phó Giám đốc: giúp việc cho giám đốc Công ty cũng nhƣ giải quyết các công việc trong công ty cũng nhƣ tham gia chỉ đạo các phòng chức năng thuộc công ty thực thi các nhiệm vụ được giao về thương mại – kế hoạch sản xuất – kinh doanh – đầu tư- nhân sự và các nhiệm vụ khác theo sự phân công và ủy quyền của giám đốc công ty
2.1.3.2.Các phòng và bộ phận
Phòng Hành Chính Nhân Sự (HCNS): Tham mưu cho Ban Giám Đốc công ty và hỗ trợ các phòng chức năng theo các lĩnh vực: quản lý nhân sự, cơ cấu tổ chức và hành chính
Phòng Tài Chính Kế Toán (TCKT): Tham mưu cho Ban Giám Đốc công ty và hỗ trợ các phòng chức năng khác về lĩnh vực tài chính kế toán, quản lý vật tƣ, tài sản, thanh toán,theo dõi công nợ, lập báo cáo tài chính, huy động nguồn vốn
Phòng Thương Mại và Phát Triển Kinh Doanh (TM&PTKD): thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh dịch vụ khảo sát Địa chấn, Địa vật lý, Địa chất công trình, Định vị, khảo sát Hải Dương, khảo sát Địa hóa và các công tác khảo sát mới cho khách hàng
Phòng Quản Lý Dự Án (QLDA): thực hiện việc triển khai các hợp đồng/ dự án cung cấp dịch vụ khảo sát Địa chấn, Địa vật lý, Địa chất công trình, Định vị, khảo sát Hải Dương, khảo sát Địa hóa và các công tác khảo sát mới; công tác quản lý dự án
Phòng Khảo Sát Ngầm (KSN): Tham mưu cho Ban Giám Đốc công ty và hỗ trợ các phòng chức năng khác về lĩnh vực kinh doanh dịch vụ ROV, triển khai các hợp đồng dự án cung cấp dịch vụ ROV
Phòng Quản Lý Tàu và Hỗ Trợ Sản Xuất (QLT&HTSX): Thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty bằng các nhiệm vụ sau:
Mai Việt Dũng – Cao học QTKD – ĐH Bách Khoa Hà Nội Page 30
Theo dõi, quản lý hoạt động của các tàu công ty, tàu thuê ngoài chuyên dụng và các tàu bảo vệ trong các dự án, thực hiện các công tác cung cấp dịch vụ đại lý, tạm nhập tái xuất tàu, bố trí cầu cảng theo yêu cầu
Quản lý kỹ thuật đội tàu của công ty khai thác, đảm bảo các tàu luôn có đủ điều kiện đi biển theo quy định của cơ quan phân cấp tàu biển, chính quyển hành chính tàu đăng kí và các công ƣớc quốc tế có liên quan
Phối hợp – hỗ trợ các đơn vị trong công ty (Phòng chức năng, Xưởng ROV…) thực hiện mua sắm dịch vụ sửa chữa, bảo dƣỡng, cung cấp vật tƣ theo chỉ đạo của Ban Giám Đốc
Phòng An Toàn Chất Lượng (ATCL): Thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty bằng các nhiệm vụ sau:
Tổ chức thực hiện công tác an toàn, chất lượng, sức khỏe, môi trường
Phân tích môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược phát triển của Công ty PTSC G&S
Hình 2.3: Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô Nguồn: Quantri.vn – Lý thuyết quản trị
Phân tích, đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là bước không thể thiếu trong một chiến lược kinh doanh hoàn thiện Phân tích môi trường kinh doanh để tìm ra cơ hội và thách thức, phân tích nội bộ doanh nghiệp để thấy đƣợc điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, qua đó phát huy thế mạnh để tận dụng cơ hội, khắc phục nguy cơ, hoặc có thể dùng ngay điểm yếu để tận dụng cơ hội trên thương trường Có năm yếu tố thuộc môi trường vĩ mô mà doanh nghiệp phải đối phó,bao gồm: yếu tố tự nhiên, yếu tố xã hội, yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị - pháp luật, yếu tố kỹ thuật - công nghệ Các yếu tố này tác động đến tổ chức một cách độc lập hay kết hợp với các yếu tố khác
2.2.1.Phân tích yếu tố kinh tế
2.2.1.1.Phân tích ảnh hưởng của tốc độ tăng trưởng GDP
Mai Việt Dũng – Cao học QTKD – ĐH Bách Khoa Hà Nội Page 36
Tại Hội nghị trực tuyến Chính phủ sáng 28/12, Bộ Kế hoạch và đầu tƣ đã công bố GDP của Việt Nam năm 2016 Theo báo cáo, tốc độ tăng trưởng GDP 2016 ước tăng 6,21% Con số này thấp hơn so với mức ước tính 6,3-6,5% được báo cáo trước Quốc hội hồi tháng 10, cũng nhƣ mục tiêu 6,7% đƣợc đề ra cho năm nay.Đóng góp chủ yếu vào mức tăng GDP là khu vực công nghiệp - xây dựng (tăng 7,57%) và dịch vụ (6,89%) Ngành nông nghiệp chỉ góp 1,36% vào mức tăng chung do tình hình thiên tai, bão lũ, hạn hán diễn biến phức tạp Tính riêng bão lũ ở miền Trung vừa qua đã khiến ngành này thiệt hại, làm giảm 0,3% GDP Chỉ số giá tiêu dùng (CPI) tháng 12 tăng 0,23% so với tháng trước Tính chung cả năm, CPI đã tăng 4,74% so với cuối năm 2015 Tính bình quân năm 2016, chỉ số giá cao hơn năm ngoái 2,66%, đều thấp hơn so với giới hạn 5% đƣợc phê duyệt Cũng theo Bộ Kế hoạch & Đầu tƣ, năm 2016 tổng kim ngạch xuất khẩu ước đạt 175,9 tỷ USD, tăng 8,6%; kim ngạch nhập khẩu ước đạt 173,26 tỷ USD Cả nước xuất siêu 2,68 tỷ USD trong năm 2016 cũng là năm đánh dấu sự tăng trưởng nhanh về số lượng doanh nghiệp thành lập mới, khi cả nước có khoảng 110.100 doanh nghiệp ra đời với số vốn đăng ký hơn 891.000 tỷ đồng Bình quân mỗi giờ có 12 doanh nghiệp đƣợc lập mới, tham gia thị trường.Thu hút vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài cũng là một điểm sáng trong bức tranh kinh tế chung của năm 2016 Tới ngày 26/12, tổng vốn FDI thực hiện ƣớc đạt 15,8 tỷ USD, tăng 9%; tổng vốn đăng ký ƣớc đạt 24,372 tỷ USD
Sự tăng trưởng ổn định GDP của nền kinh tế cũng ảnh hưởng nhất định tới ngành dầu khí trong nước, về phía người tiêu dùng thì nhu cầu sử dụng nhiên liệu trong nước ngày càng tăng cao trong các năm tiếp theo đặt ra yêu cầu cấp bách trong việc đẩy mạnh thăm dò, khai thác dầu mỏ
2.2.1.2.Đánh giá thị trường dầu mỏ thế giới
Giá dầu thô: Giá dầu thô tăng 10% trong Quý IV/2016, bình quân 49,1 USD / thùng (Hình 3) Mặc dù tăng mạnh vào cuối năm 2016, nhƣng giá trung bình hàng năm vẫn thấp hơn hơn 16% so với năm 2015 Giá dầu thô biến động trongQuý IV, phản ánh sự không chắc chắn xung quanh chính sách của OPEC Giá tăng sau khi OPEC thỏa thuận vào cuối tháng 9 để hạn chế tổng sản lƣợng đạt32,5-33,0 triệu tấn / ngày Trong tháng 12/2016, giá dầu tăng trở lại sau các thỏa thuận của cả OPEC và các nhà sản xuất
Mai Việt Dũng – Cao học QTKD – ĐH Bách Khoa Hà Nội Page 37 không thuộc OPEC để giảm sản lƣợng gần 1,8 triệu tấn / ngày trong nửa đầu năm2017 Trong tháng một, giá giao dịch quanh mức 53-55$ / thùng.Thị trường dầu tiếp tục dần dần cân bằng ổn định, tăng trưởngtheo nhu cầu trên diện rộng
Hình 2.4: Diễn biến giá dầu mỏ thế giới từ 2015 đến hết 2016 Nguồn: Commodity market outlook - World bank (Jan-2017)
Nhu cầu: Nhu cầu dầu mỏ thế giới tăng 1,6 triệu thùng / ngày (1,7% so với cùng kỳ năm trước) trong Quý IV.Phần lớn tăng trưởng đến từ các nền kinh tế phi OECD (Tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế Thế giới) Cả năm 2016, nhu cầu tăng ít hơn mức tăng 1,9 triệu thùng / ngày (2,1%) vào năm 2015 Một phần là do sự sụt giảm mạnh của giá dầu.Ảnh hưởng của giá dầu thấp đã giảm, đặc biệt ở các nước tiên tiến, và nhu cầu toàn cầu hiện đang có xu hướng gần với mức trung bình dài hạnkể từ tăng trưởng hàng năm năm 1995, trung bình 1,2 triệu thùng / ngày (1,5%)mỗi năm
Mai Việt Dũng – Cao học QTKD – ĐH Bách Khoa Hà Nội Page 38
Hình 2.5: Nhu cầu dầu mỏ thế giới từ 2015 đến hết 2016
Nguồn: Commodity market outlook - World bank (Jan-2017)
Các nền kinh tế phi OECD, đặc biệt là ở châu Á, tiếp tụctăng trưởng nhu cầu Nhu cầu tăng1,2 triệu thùng / ngày (2,5%) vào năm 2016, giảm xuống từ 1,5triệu thùng mỗi ngàyvào năm 2015.Trong đó 1 triệu thùng/ngày ở Châu Á, với Trung Quốc thêm 0,4 triệu thùng / ngày vàẤnĐộ 0,3 triệu thùng / ngày Tuy nhiên, tăng trưởng của Trung Quốc giảm dần sau sự gia tăng mạnh mẽ vào năm 2015, trong khi nhu cầu dầu mỏ ở Ấn Độ vẫn tăng Ngược lại, nhu cầu của OECD tăng trưởng chậm lại, xuống còn 0.3 triệu thùng / ngày (0.6%), các nước Châu Âu tăng trưởng nhu cầu dầu mỏ nhiều nhất.Trong năm 2017,dự kiến nhu cầu dầu thế giới sẽ tăng1,3 triệu thùng / ngày(1,3%) đến mức trung bình là 97,8 triệu thùng / ngày.Tất cả sự tăng trưởng dự kiến trong các nền kinh tế phi OECD,Trung Quốc và Ấn Độ dự kiến sẽ lại thêm0,3 triệu thùng / ngày Nhu cầu dầu OECD dự kiến sẽ tăng đều tuyến tính, sau hai năm tăng trưởng tương đối mạnh
Mai Việt Dũng – Cao học QTKD – ĐH Bách Khoa Hà Nội Page 39
Nguồn cung: Thị trường dầu mỏ khá cân bằng trong Quý II và Quý III năm 2016
Tuy nhiên, thị trường trở nên dư thừa trong Quý IV khoản 0.7 triệu thùng / ngày do OPEC tăng sản lƣợng, thấp hơn so với 1.6 triệu thùng / ngày dƣthừa cuối năm 2015.Sản lƣợng dƣ thừa này chủ đến từ OPEC, và sẽ đƣợc giảm bớt vào năm 2017 OPEC và nhóm các nước xuất khẩu dầu ngoài OPEC (Sudan, Nam Sudan, Brinei, Guinea, Ajecbaizan v.v…)đã đồng thuận cắt giảm sản lƣợng tổng cộng 1.8 triệu thùng / ngày vào nửa đầu năm 2017.Thỏa thuận có thể đƣợc gia hạn thêm 6 tháng tùy thuộc vào diễn biến của thị trường
Hình 2.6: Sản lượng dầu thô của OPEC từ 2015 đến hết 2016
Nguồn: Commodity market outlook - World bank (Jan-2017)
Mai Việt Dũng – Cao học QTKD – ĐH Bách Khoa Hà Nội Page 40
Dầu thô dự trữ:Lượng dầu dự trữ của các nước OECD vẫn còn cao, nhất là Mỹ
Thế nhƣng dầu dự trữ đã tăng chậm lại và đạt đỉnh vào Tháng 8 năm 2016 Các sản phẩm từ dầu mỏ đƣợc dự trữ cũng suy giảm gần đây
Hình 2.7: Lượngdự trữ dầu mỏ thế giới từ 2015 đến hết 2016
Nguồn: Commodity market outlook - World bank (Jan-2017) Nhiên liệu thay thế:
- Than đá: giá than sử dụng đề phát điện đã tăng 38% trong Quý IV năm 2016 vì nhu cầu cao, nguồn cung hạn chế do lệnh thắt chặt xuất khẩu than của Trung Quốc Giá than đạt đỉnh vào tháng 11, khoảng 100$/tấn – gần gấp đôi tháng 1/2016 và đang giảm do lệnh cấm xuất khẩu từ Trung Quốc đã đƣợc dỡ bỏ Giá than đƣợc kì vọng sẽ đạt 70$/tấn trong năm 2017 do nguồn cung tăng và nhu cầu nhập khẩu giảm
- Khí thiên nhiên: Giá khí thiên nhiên đã tăng 8% vào Quý IV/2016, bởi nhu cầu tăng và nguồn cung giảm sút Nhu cầu tăng cao nhất tại Châu Âu (11%), giá tăng 4.6$/triệu BTU phản ánh nhu cầu trong mùa đông Giá khí thiên nhiên đƣợc dự đoán sẽ tăng 15% trong năm 2017
Do lượng dự trữ dầu thô đã đạt đỉnh, sản lượng dầu thô đã được các nước đồng thuận cắt giảm, nhu cầu dầu thô tăng trưởng gần với mức tăng trưởng dài hạn, giá các nhiên liệu thay thế tăng, sản lượng giảm sút nên thị trường dầu thô năm 2017 được kì vọng sẽ nóng trở lại Vì vậy những doanh nghiệp hoạt động trong ngành dầu khí vẫn có
Mai Việt Dũng – Cao học QTKD – ĐH Bách Khoa Hà Nội Page 41 thể tin tưởng một viễn cảnh ổn định để tập trung phát triển trong những năm sắp tới Hơn nữa, với nền kinh tế trong nước ổn định và nhu cầu trong nước đối với xăng dầu ngày càng gia tăng, công tác thăm dò, khai thác đƣợc đẩy mạnh thì đó là một điều kiện rất thuận lợi cho doanh nghiệp hoạt động trong ngành dịch vụ dầu khí nhƣ Tổng Công ty PTSC nói chung và ngành dịch vụ khảo sát biển nhƣ Công ty PTSC G&S nói riêng
2.2.1.3 Phân tích tình hình lãi suất:
Trong nền kinh tế thị trường sự thay đổi của lãi suất, tỷ giá, và chỉ số chứng khoán có ảnh hưởng rất lớn đến các hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp vì hầu hết các Doanh nghiệp dù ít hay nhiều khi kinh doanh đều phải đi vay vốn của Ngân hàng hoặc huy động bằng trái phiếu, cổ phiếu, còn người dân Việt Nam trong thời buổi nền kinh tế thị trường hội nhập sâu với kinh tế quốc tế, ngoài thói quen gửi tiền tiết kiệm ở Ngân hàng để sinh lợi, tích trữ ngoại tệ mạnh cũng đã bắt đầu chú ý đến việc đầu tƣ cổ phiếu, chứng khoán trên thị trường chứng khoán
Hiện nay, cơ chế điều hành và kiểm soát lãi suất được thực hiện theo hướng tự do hoá lãi suất kinh doanh của Tổ chức tín dụng (TCTD) đối với khách hàng Ngân hàng Nhà nước (NHNN) tiếp tục công bố lãi suất cơ bản để định hướng lãi suất thị trường và các TCTD tham khảo khi ấn định lãi suất kinh doanh, sử dụng lãi suất tái cấp vốn và lãi suất chiết khấu đóng vai trò lãi suất “trần” và “sàn” trên thị trường liên ngân hàng Lãi suất thị trường mở nằm trong khoảng chênh lệch giữa 2 lãi suất nêu trên và đóng vai trò điều tiết lãi suất thị trường liên ngân hàng, từ đó tác động đối với lãi suất kinh doanh của TCTD
Theo thông tin từ NHNN cho biết, lãi suất huy động VND của một số NHTM nhà nước điều chỉnh giảm 0.1-0.5%/năm lãi suất huy động ở một số kỳ hạn dưới 12 tháng Với việc lãi suất huy động trên thị trường đang có xu hướng giảm thì trong thời gian vừa qua mặt bằng lãi suất cho vay cũng có xu hướng giảm và hiện đang ở con số khá thấp, tỷ lệ lãi biên (cho vay - huy động) của các ngân hàng đều thu hẹp và các các doanh nghiệp có tình hình tài chính lành mạnh, minh bạch, phương án, dự án sản xuất - kinh doanh khả thi đƣợc cho vay với lãi ƣu đãi
Mai Việt Dũng – Cao học QTKD – ĐH Bách Khoa Hà Nội Page 42
Phân tích nội lực Công ty PTSC G&S ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh
Khi tiến hành hoạch định chiến lƣợc sản xuất kinh doanh, các nhà quản trị không chỉ đánh giá các nhân tố bên ngoài để xác định các cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, mà còn phải đặc biệt quan tâm xem xét các nhân tố bên trong doanh nghiệp để từ đó đánh giá đƣợc những mặt mạnh và mặt yếu của doanh nghiệp mình để đƣa ra các chiến lƣợc phù hợp phát huy các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu
2.3.1.Nguồn lực thiết bị khảo sát
2.3.1.1.Dịch vụ khảo sát địa chấn
Ngay từ những ngày đầu mới thành lập, Công ty PTSC G&S đã đƣợc Tổng Công ty PTSC giao quản lý, vận hành và khai thác tàu địa chấn 2D Bình Minh 02, hợp tác với các đối tác nước ngoài để cung cấp dịch vụ khảo sát địa chấn 2D, 3D cho các Công ty Dầu khí tại Việt Nam, nhằm nâng cao năng lực và phát triển dịch vụ khảo sát địa chấn của Tổng Công ty PTSC
Hiện nay, Công ty PTSC G&S đã và đang cung cấp dịch vụ khảo sát địa chấn 3D tại thị trường Việt Nam với đội hình tàu khảo sát chuyên dụng, được trang bị thiết bị khảo sát hiện đại cùng đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp Đây là các tàu khảo sát địa chấn 2D, 3D đã và đang hoạt động ở vùng biển Việt Nam Các tàu này đƣợc trang bị các thiết bị hiện đại cùng với phần mềm ứng dụng công nghệ kỹ thuật cao phục vụ cho công tác tìm kiếm thăm dò và khai thác dầu khí
Mai Việt Dũng – Cao học QTKD – ĐH Bách Khoa Hà Nội Page 80
Bảng 2.10: Danh sách tàu khảo sát địa chấn 2D, 3D
Stt Tên tàu Loại tàu
Số lƣợng cáp Loại cáp Công nghệ thu nổ Tình trạng
1 Bình Minh 02 Tàu 2D 1 Cáp cứng Broadseis,
2 Pacific Finder Tàu 3D 4 Cáp cứng Thông thường Đang sử dụng
3 Amadeus Tàu 3D 8 Cáp cứng Thông thường Đang sử dụng
4 Viking Vision Tàu 3D 10 Cáp cứng Broadband Đang sử dụng
5 Viking II Tàu 3D 8 Cáp cứng Fand modes,
6 Alize Tàu 3D 12 Cáp cứng Fand modes,
7 Geo Caspian Tàu 3D 8 Cáp cứng Fand modes,
(Nguồn: Phòng Thương mại & Phát triển kinh doanh – Công ty PTSC G&S)
Các tàu này khi cung cấp cho khách hàng trong các năm vừa qua đều đƣợc khách hàng đánh giá cao và đề nghị sử dụng lại thiết bị này cho các dự án tiếp theo Công tác quản lý, vận hành đƣợc thực hiện nghiêm ngặt đúng quy trình và quy định của nhà sản xuất, quy trình của Công ty.Do đó, khi thực hiện dự án cho khách hàng luôn đảm bảo trên 99% thời gian thiết bị trong trạng thái hoạt động tốt Trong suốt quá trình vận hành, bảo dƣỡng, các kỹ sƣ điều khiển của công ty đã đƣa ra hàng trăm sáng kiến cải tiến kỹ thuật đƣợc áp dụng trên các hệ thống các tàu làm tăng tính năng, tính an toàn và ổn định của thiết bị, đảm bảo thiết bị ngày càng hoàn thiện và đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng Đặc biệt, trong năm 2015 đã có sáng kiến cải tiến của Kỹ sư Mai Văn Phương về phần mềm xử lý dữ liệu khảo sát nguồn nổ Qua đó đã giúp Công ty không cần thuê phần mềm của nước ngoài, tiết kiệm được chi phí và chủ động được công việc khảo sát
Mai Việt Dũng – Cao học QTKD – ĐH Bách Khoa Hà Nội Page 81
2.3.1.2.Dịch vụ khảo sát Địa vật lý & Địa chất công trình a Dịch vụ khảo sát địa vật lý (ĐVL)
Thời gian vừa qua, để cung cấp dịch vụ khảo sát Địa vật lý cho khách hàng, PTSC G&S đã hợp tác với các đối tác trong và ngoài nước thuê tàu hoặc thiết bị của đối tác để lắp lên các tàu dịch vụ và cung cấp dịch vụ khảo sát cho khách hàng Ngày 18/8/2013 PTSC G&S đã tiếp nhận tàu Dầu khí 106 từ Tổng Công ty và đổi tên thành tàu PTSC Researcher Hiện Công ty PTSC G&S đã lắp đặt bộ thiết bị khảo sát ĐVL Analogue mới đầu tƣ lên tàu này để thực hiện khảo sát ĐVL cho khách hàng từ cuối tháng 8/2013
Tuy tàu PTSC Researcher là tàu cũ, đƣợc đóng năm 1968 nhƣng có đặc tính khá phù hợp với công tác khảo sát và cũng tương đương với một số tàu khảo sát của các đối tác trong khu vực Bên cạnh đó, việc trang bị gần nhƣ hoàn chỉnh bộ thiết bị khảo sát lên tàu là cơ hội để PTSC G&S chủ động hơn trong công tác cung cấp dịch vụ khảo sát ĐVL cho khách hàng Đầunăm 2015, PTSC G&S đã đầu tƣ thêm bộ thiết bị khảo sát phân giải cao lắp đặt lên tàu PTSC Researcher để phục vụ công tác khảo sát Digital Bằng việc đầu tƣ thiết bị này, PTSC G&S sẽ đáp ứng đƣợc nhu cầu khảo sát ĐVL bao gồm cả khảo sát Analogue và Digital và khi đó tỷ lệ doanh thu tự thực hiện dịch vụ này của PTSC G&S sẽ tăng lên trong thời gian tới b Dịch vụ khảo sát Địa chất công trình:
Hiện nay, PTSC G&S đang quản lý và khai thác tàu khảo sát Địa chất công trình (ĐCCT) PTSC Surveyor Tàu PTSC Surveyor đƣợc hoán cải từ Dầu khí 104 thành tàu khảo sát ĐCCT và đƣa vào khai thác từ tháng 6/2010
So với các tàu khảo sát ĐCCT chuyên dụng khác trong khu vực có thể thấy rằng tàu PTSC Surveyor đáp ứng khá tốt các yêu cầu về mặt kỹ thuật hàng hải, tuy nhiên tàu này có nhược điểm là tuổi tàu khá cao, mớn nước thấp và hạn chế hoạt động ở nước ngoài Giàn khoan lắp đặt trên tàu là AG-30 có khả năng thực hiện khoan lấy mẫu, thí nghiệm CPT đến độ sâu khoảng 270m (bao gồm chiều sâu nước biển và chiều sâu khoan)
Mai Việt Dũng – Cao học QTKD – ĐH Bách Khoa Hà Nội Page 82 tùy theo điều kiện địa chất và biển Mẫu đất được lấy bằng phương pháp ép thủy lực nên đảm bảo mẫu thu đƣợc có tính nguyên dạng cao Đây là công nghệ lấy mẫu hiện đại hiện nay và đƣợc sử dụng trên các tàu khảo sát ĐCCT chuyên dụng hiện nay trong khu vực và trên thế giới Với độ sâu khoan lấy mẫu nói trên, tàu đảm bảo thu đƣợc đầy đủ dữ liệu phục vụ công tác lập báo cáo tính lún giàn Jack-up và Platform cho hầu hết các dự án của Công ty Dầu khí trong nước
Việc đƣa tàu PTSC Surveyor vào khai thác đã làm tăng tính chủ động của PTSC G&S trong công tác cung cấp dịch vụ khảo sát ĐCCT đồng thời tăng tính cạnh tranh và thị phần của PTSC G&S trong lĩnh vực khảo sát sát ĐCCT biển Tuy nhiên, tại thời điểm đầu tƣ hoán cải tàu Dầu khí 104 chúng ta chỉ thực hiện hoán cải/ sửa chữa một số hạng mục để phù hợp thực hiện công tác khảo sát ĐCCT (nhƣ hoán cải lắp đặt hệ thống 4 điểm neo, A-frame, hoán cải Moon-pool) mà chƣa đầu tƣ hệ thống thiết bị khảo sát ĐCCT Các thiết bị khảo sát ĐCCT chúng ta hiện đang thuê lại của đối tác Asian-Geos Do đó, PTSC G&S vẫn phải phụ thuộc vào đối tác trong việc vận hành thiết bị và huy động nhân sự Bên cạnh đó, tàu PTSC Surveyor còn có hạn chế là chƣa đáp ứng một số điều kiện để đƣa tàu đi làm việc ở nước ngoài, do đó PTSC G&S chưa có cơ hội đưa tàu PTSC Surveyor ra nước ngoài
Trong các dự án khảo sát trước đây, sau khi hoàn thành công tác khảo sát thực địa, tất cả mẫu đất đều đƣợc gửi đến các phòng thí nghiệm tại Việt Nam nhƣ Portcoast, Viện Nipi hoặc các phòng thí nghiệm của các đối tác ở Malaysia hoặc Singapore để thực hiện Việc này gây tốn kém chi phí, đồng thời không kiểm soát đƣợc chất lƣợng cũng nhƣ tiến độ chung của dự án Để chủ động trong công tác thí nghiệm mẫu, PTSC G&S đã đầu tƣ phòng thí nghiệm và đã chính thức đƣa vào sử dụng từ ngày 20/6/2013 Đây là một trong những trung tâm thí nghiệm mẫu đất đƣợc đầu tƣ các trang thiết bị hiện đại, quy mô lớn ở Việt Nam Việc đầu tư phòng thí nghiệm đã bước đầu giúp PTSC G&S hoàn thành được chuỗi cung cấp dịch vụ khảo sát ĐCCT biển khép kín, tăng tính chủ động, cạnh tranh trên thị trường
Mai Việt Dũng – Cao học QTKD – ĐH Bách Khoa Hà Nội Page 83
Bên cạnh công tác khoan khảo sát ĐCCT xa bờ, thời gian vừa qua, PTSC G&S đã thực hiện thành công một số dự án khoan khảo sát ĐCCT gần bờ (độ sâu nước biển
Chiến lƣợc phát triển sản phẩm/ dịch vụ
- Kết hợp S1, S4, S9 với T1, T3:Chiến lƣợc hội nhập theo chiều ngang
- Kết hợp S2, S3, S4, S5, S7, S9 với T5, T6, T7:Chiến lƣợc thâm nhập thị trường ĐIỂM YẾU (W) Giải pháp chiến lƣợc W/O:
- Kết hợp W1, W5, W8 với O1, O4, 06:Chiến lƣợc hội nhập dọc ngƣợc chiều
- Kết hợp W2, W5 với T3, T4: Chiến lƣợc về công tác phát triển nguồn lực, đào tạo và tiền lương
Thông qua kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội nguy cơ, mô hình SWOT đã gợi ý đƣợc một số chiến lƣợc phát triển dịch vụ khảo sát địa chấn, địa chất công trình - địa vật lý, khảo sát ROV của PTSC G&S cho giai đoạn tới Tuy nhiên với nguồn lực có
Mai Việt Dũng – Cao học QTKD – ĐH Bách Khoa Hà Nội Page 101 hạn, PTSC G&S không thể tiến hành tất cả các chiến lƣợc chỉ ra ở trên cùng một lúc mà cần phải xét đến tính khả thi và hiệu quả của từng chiến lƣợc cũng nhƣ tính cấp thiết của những vấn đế mà chiến lƣợc đó sẽ giải quyết Trên cơ sở đó và căn cứ vào vị thế hiện tại của PTSC G&S, chiến lược phát triển thị trường, chiến lược hội nhập dọc ngược chiều và chiến lược về công tác phát triển nguồn lực, đào tạo và tiền lương cần tập trung thực hiện nhằm phát triển dịch vụ khảo sát địa chấn- địa chất công trình và địa vật lý, khảo sát ROV đến năm 2020 với những phân tích nhƣ sau:
- Chiến lược phát triển thị trường: trong giai đoạn hiện nay, tuy thị thường khảo sát ROV đang bị cạnh tranh gắt gao, thế nhưng thị trường khảo sát địa chấn, địa chất công trình và địa vật lý ở Việt Nam hầu nhƣ đƣợc chiếm lĩnh bởi PTSC G&S Theo thông tin từ tập đoàn thì sắp tới sẽ có khá nhiều dự án dầu khí đƣợc triển khai ở Việt Nam, điều này đồng nghĩa với việc thêm nhiều khách hàng mới tham gia vào thị trường Bên cạnh đó, để khai thác hiệu quả nguồn lực của Công ty trong thời gian thời tiết xấu ở Việt Nam thì việc đưa dịch vụ ra nước ngoài là cần thiết Bên cạnh đó, với vị thế hiện tại, với sự hỗ trợ từ Tập đoàn và với những mối quan hệ quốc tế đã xác lập thì chiến lƣợc này hoàn toàn khả thi trong giai đoạn 2017-2020
- Chiến lược hội nhập dọc ngược chiều: với tỷ trọng lớn các dịch vụ đƣợc thuê ngoài trong quá trình triển khai dự án, vấn đề đầu vào đang trở nên cấp bách đối với dịch vụ khảo sát địa chấn, địa chất công trình và địa vật lý của PTSC G&S Để có đƣợc sự ổn định trong hoạt động kinh doanh cũng nhƣ chủ động đƣợc nguồn đầu vào thì việc tăng cường mức độ hợp tác với các nhà cung ứng chiến lược là cần thiết Với uy tín cũng như năng lực quản lý của đội ngũ nhân sự hiện nay thì hoàn toàn đủ điều kiện để chiến lƣợc này đƣợc thực thi
- Chiến lược về công tác phát triển nguồn lực, đào tạo và tiền lương: nhằm tránh tình trạng chảy máu chất xám và phát triển nguồn nhân lực trình độ cao nhằm tăng tính chủ động trong việc triển khai các dự án phức tạp, thỏa mãn các khách hàng khó tính nhất
Mai Việt Dũng – Cao học QTKD – ĐH Bách Khoa Hà Nội Page 102
Bên cạnh 3 chiến lƣợc mấu chốt đƣợc lựa chọn nêu trên, có thể thấy chiến lƣợc thâm nhập thị trường cũng cần thiết tuy nhiên hiệu quả mà nó sẽ mang lại không cao khi mà nhu cầu khảo sát biển khu vực nước nông của các khách hàng hiện tại tương đối bão hòa, còn đối với chiến lƣợc hội nhập theo chiều ngang và chiến lƣợc phát triển sản phẩm/dịch vụ thì đây là những chiến lƣợc đƣợc áp dụng trong dài hạn bởi vì cần sự đầu tƣ lớn, lộ trình cụ thể và toàn diện cũng những vần đề mà nó giải quyết cũng chƣa thật sự cấp bách trong giai đoạn 2015-2020.
Giải pháp cụ thể để phát triển dịch vụ của Công ty PTSC G&S
Để có thực thi chiến lƣợc đã lựa chọn ở trên, công ty cần triển khai những giải pháp chiến lƣợc theo từng nhóm bộ phận nhƣ sau:
3.5.1 Giải pháp về quản lý
Tái cơ cấu bộ máy tổ chức Công ty: xây dựng mô hình chuỗi giá trị (xây dựng quy chế khách hàng nội bộ), tăn cường giám sát nội bộ, cải tiến hệ thống quản lý và hoàn thiện lại các quy định, các quy trình phối hợp, điều hành, kiểm tra giám sát hiện có sao cho gọn nhẹ, linh hoạt, phù hợp với tình hình thực tế và theo tiêu chuẩn quốc tế
Tăng ủy quyền và phân quyền trong tổ chức: Bên cạnh việc phân công cụ thể chức năng, nhiệm vụ của các phòng chức năng/xưởng trong Công ty, thời gian tới Công ty cần nghiên cứu và xây dựng cơ chế ủy quyền và phân quyền mạnh mẽ trong hoạt động kinh doanh nhằm đơn giản các thủ tục hành chính và rút ngắn thời gian trong quá trình điều hành giúp tăng tính linh hoạt trong quá trình triển khai cung cấp dịch vụ
Phổ biến văn hóa Tổng Công ty PTSC “Đoàn kết, năng động, sáng tạo và chuyên nghiệp” tới từng vị trí công tác, từng người lao động, tạo động lực cho người lao động phát huy tối đa khả năng của mình, thực hiện phân cấp tổ chức quản lý theo nguyên tắc đảm bảo phát huy tính chủ động sáng tạo tại từng bộ phận, đồng thời đảm bảo khả năng quản lý và tập trung đƣợc nguồn lực để thực hiện đƣợc các nhiệm vụ chiến lƣợc để phát triển dịch vụ
Mai Việt Dũng – Cao học QTKD – ĐH Bách Khoa Hà Nội Page 103
Tăng cường hệ thống quản trị, cải tiến công nghệ quản lý trên cơ sở áp dụng các tiến bộ khoa học tiên tiến Ƣu tiên việc nâng cấp ứng dụng phần mềm công nghệ thông tin tiên tiến vào quản lý hoạt động kinh doanh
Hoàn thiện hệ thống thu thập và xử lý ý kiến đóng góp của khách hàng
Rà soát và xây dựng các định mức kỹ thuật của phương tiện thiết bị của Công ty, nâng cao hiệu quả quản lý, vận hành phương tiện/thiết bị nhằm giảm chi phí đầu vào, giảm giá thành dịch vụ và tăng tính cạnh tranh
3.5.2 Giải pháp về thị trường
3.5.2.1 Giải pháp đối với thị trường trong nước:
(i) Duy trì mối quan hệ với các khách hàng truyền thống:
Với nguồn lực sẵn có, tiếp tục duy trì mối quan hệ tốt với các khách hàng truyền thống nhƣ Talisman, Eni, Murphy Oil, PVEP POC, PVEP Sông Hồng, Tổng Công ty PVEP, Santos, Biển Đông POC, và các Công ty nhà thầu Dầu khí là JOC liên tục cập nhật các kế hoạch triển khai công việc nhằm nắm bắt nhu cầu sử dụng dịch vụ khảo sát của khách hàng từ đó đón đầu và hướng đến việc ký kết các hợp đồng khung và đàm phán trực tiếp với các khách hàng đó
Thành lập bộ phận chăm sóc khách hàng với chức năng chuyên trách với chính sách cụ thể đặc biệt là đối với những nhân sự chủ chốt của các khách hàng truyền thống để có thể tiếp cận thông tin về nhu cầu thị trường
Luôn ƣu tiên cung cấp dịch vụ đặc biệt là với các yêu cầu khẩn cấp của các khách hàng truyền thống nói trên để củng cố niềm tin và giữ vững thị trường dịch vụ khảo sát biển đã có
(ii) Tích cực tìm kiếm và tiếp cận các khách hàng mới:
Theo sát kế hoạch và tiến độ ký kết hợp đồng của Tập đoàn với các công ty dầu khí trên thế giới (nhƣ Chevron, Vietgazprom, Kris Energy …) để nhận biết đƣợc sự xuất hiện của các khách hàng mới trên thị trường từ đó nhận biết được nhu cầu dịch vụ mới
Mai Việt Dũng – Cao học QTKD – ĐH Bách Khoa Hà Nội Page 104
Thông qua các nhân sự chủ chốt của các khách hàng truyền thống để tiếp cận các khách hàng mới và PR dịch vụ thông qua họ
Tham gia các hội thảo, triển lãm, hội chợ chuyên ngành trong nước, các sự kiện dầu khí để thông qua đó quảng bá dịch vụ của PTSC G&S
Tăng cường công tác tiếp thị, tìm kiếm cơ hội liên kết với các chủ giàn khoan đồng thời bám sát nguồn thông tin từ Tập đoàn để nhận biết được kế hoạch vào thị trường Việt Nam của những chủ tàu khảo sát từ nước ngoài, từ đó tiếp cận với các chủ tàu khảo sát để đàm phán về việc ký kết hợp đồng cung cấp dịch vụ thông qua PTSC G&S
(iii) Phát triển mối quan hệ với các đối tác và nhà cung cấp để đảm bảo ổn định nguồn cung đầu vào:
Các dịch vụ phụ trợ công nghệ cao đƣợc sử dụng trong các dự án khảo sát khảo sát nước sâu là yếu tố cực kỳ quan trọng tạo nên sự cạnh tranh và khả năng chiếm lĩnh thị trường của PTSC G&S nên cần đảm bảo cứ mỗi một dịch vụ sẽ có từ 2 nhà cung ứng trở lên cùng với việc triển khai đàm phán với các đối tác này để ký kết các hợp đồng nguyên tắc cho việc hợp tác dài hạn đảm bảo tính ổn định của giá cả đầu vào và rút ngắn thời gian cho công tác chuẩn bị đấu thầu, thực hiện dự án
Tiếp tục đàm phán và gia hạn thỏa thuận hợp tác với một số đối tác để ổn định thị trường trong nước và tránh nguy cơ đối tác trở thành đối thủ
Duy trì hợp tác với các đối tác hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ khảo sát có kinh nghiệm và uy tín, thương hiệu lớn trong khu vực bằng hình thức ký kết các hợp đồng hợp tác, liên doanh, liên kết để cung cấp dịch vụ khảo sát địa chất công trình và địa vật lý ở khu vực nước sâu trong giai đoạn PTSC G&S chưa đầu tư được tàu cần thiết (hiện nay PTSC G&S đã hợp tác với Furgo, Asian Geos, … cho các khách hàng Idemitsu, Origin, Premier Oil, Eni Vietnam, PVEP POC )
Tích cực tìm kiếm trong thị trường khu vực cũng như thị trường thế giới các nhà thầu có khả năng cung cấp dịch vụ Data Processing, dịch vụ định vị để đảm bảo có phương án dự phòng cũng như tránh tình trạng bị phụ thuộc hoàn toàn vào đối tác
Mai Việt Dũng – Cao học QTKD – ĐH Bách Khoa Hà Nội Page 105
(iv) Mở rộng khả năng cung cấp dịch vụ khảo sát:
+ Phát huy những thành quả của năm 2013-2014 trong việc tiếp cận thành công dự án khảo sát địa chấn 2D đất liền và dịch vụ khảo sát địa chấn 3D-4C, tiếp tục đầu tƣ và bố trí nhân sự nghiên cứu phát triển dịch vụ mới nhằm mở rộng năng lực cung cấp dịch vụ khảo sát địa chấn của PTSC G&S để từ đó dần dần tiếp cận vào mảng thị trường cực kỳ quan trọng đó là hỗ trợ quản lý trữ lƣợng mỏ dầu khí theo sự phát triển về quy mô của thị trường
3.5.2.2 Giải pháp đưa dịch vụ khảo sát ra thị trường khu vực:
Kiến nghị
3.6.1 Đối với Tổng công ty PTSC
Kiến nghị Tổng Công ty xây dựng đơn giá nội bộ cạnh tranh nhất khi cung cấp dịch vụ cho PTSC G&S để nâng cao sức cạnh tranh của dịch vụ PTSC
Kiến nghị Tổng Công ty hỗ trợ về công tác huy động vốn cho các dự án đầu tƣ mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị trong những năm sắp tới
Kiến nghị Tổng Công ty chấp thuận cho PTSC G&S đƣợc áp dụng một số chế độ ưu đãi cho người lao động nhằm thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao
Kiến nghị Tổng Công ty giao Quỹ lương cho đơn vị trên cơ sở kết quả lợi nhuận của đơn vị
3.6.2 Đối với Tập Đoàn Dầu khí Việt Nam Đề nghị Tập Đoàn yêu cầu các Công ty dịch vụ là thành viên của Tập đoàn thực hiện đúng chức năng, nhiệm vụ quy định tại Quyết định số 5127/QĐ-DKVN ngày 10/06/2011 của Hội đồng thành viên Tập đoàn, tránh chồng chéo trong việc cung cấp dịch vụ, gây lãng phí nguồn lực trong Tập đoàn Đề nghị Tập đoàn chỉ đạo các Công ty dầu khí là thành viên của Tập đoàn ƣu tiên sử dụng các dịch vụ của PTSC G&S khi triển khai các dự án trong nước cũng như tạo điều kiện hỗ trợ PTSC G&S tham gia vào các dự án của Tập đoàn ở nước ngoài
3.6.3 Đối với tầm quản lý vĩ mô: Để phát triển dịch vụ trong nước, Chính phủ cần lựa chọn chính sách rõ ràng: Hoặc (i) Xây dựng các hàng rào bảo hộ mậu dịch hoặc (ii) Giảm vốn Nhà nước tại các Tập đoàn/ Doanh nghiệp Nhà nước nắm phần vốn chi phối xuống dưới 30% để Doanh nghiệp có thể vận hành hoàn toàn theo cơ chế Thị trường
Nhà nước cần tiếp tục chính sách đường lối ngoại giao phục vụ nhiệm vụ phát triển kinh tế một cách năng động
Mai Việt Dũng – Cao học QTKD – ĐH Bách Khoa Hà Nội Page 112
Nhà nước cần xây dựng một hệ thống chính sách luật pháp đồng bộ, nhất quán, đặc thù cho ngành Dầu khí biển bởi liên quan đến quyền chủ quyền, quyền tài phán trên vùng thềm lục địa nằm trong vùng đặc quyền kinh tế 200 hải lý
Nhà nước cần tiếp tục đẩy mạnh cải cách hành chính và đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng Đặc thù công việc khảo sát tại thềm lục địa nước ta thường xuyên phải đối mặt và va chạm với Trung Quốc do vậy Nhà nước cần có chính sách phù hợp, hỗ trợ hoạt động sản xuất cho đơn vị, cũng nhƣ có những biện pháp đảm bảo an toàn trong các hoạt động khảo sát trên biển
Trong chương 3, tác giả đã dựa trên những căn cứ xác thực trên cơ sở nguồn lực hiện tại của PTSC G&S để xây dựng mục tiêu phát triển trong giai đoạn 2015-2020 cũng nhƣ hoạch định chiến lƣợc phát triển cho dịch vụ địa chấn, địa chất công trình và địa vật lý nhờ vào công cụ ma trận SWOT cùng với những đánh giá về tính hiệu quả và khả thi Để các chiến lƣợc đƣợc thực hiện hiệu quả, tác giả đã chỉ ra những giải pháp cụ thể cho từng công tác chức năng liên quan trong Công ty nhƣ: giải pháp quản lý; giải pháp thị trường; giải pháp hỗ trợ; giải pháp tài chính, quản trị, phát triển nguồn nhân lực, hệ thống ATCL Các giải pháp trên phù hợp với tình hình thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
Mai Việt Dũng – Cao học QTKD – ĐH Bách Khoa Hà Nội Page 113
Dựa trên những lý luận cơ bản về chiến lƣợc kinh doanh của các nhà kinh tế học trên thế giới và đã đƣợc các doanh nghiệp nghiên cứu, áp dụng nhiều năm nay,có thể nhận thấy rằng trong xu thế cạnh tranh ngày càng gay gắt hiện nay, các doanh nghiệp không thể thành công nếu không có chiến lƣợc kinh doanh phù hợp Muốn hoạch định và thực hiện tốt chiến lƣợc kinh doanh, các doanh nghiệp cần phải biết phân tích mặt mạnh, mặt yếu trong nội bộ doanh nghiệp mình, đồng thời nắm bắt các cơ hội và mối đe dọa bên ngoài có tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Từ đó sử dụng công cụ ma trận SWOT, kết hợp các yếu tố vừa phân tích để hình thành những chiến lƣợc vừa phát huy mặt mạnh doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội, vừa khắc phục những điểm yếu để phòng tránh những nguy cơ, rủi ro, tác động tiêu cực đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, mạnh dạn chọn lọc chiến lƣợc phù hợp nhất với bản thân Doanh nghiệp để thành công
Qua đánh giá thực trạng tại PTSC G&S, tôi nhận thấy, được thừa hưởng thành quả của các đơn vị tiền thân, sau hơn 6 năm thành lập, Công ty đã đạt đƣợc những thành quả quan trọng ban đầu là uy tín thương hiệu đối với khách hàng, nguồn nhân lực kỹ thuật trẻ nhiệt huyết, có trình độ và kỹ năng nghề nghiệp tốt, có cơ sở vật chất mạnh, có hệ thống quản lý tương đối tốt theo các tiêu chuẩn quốc tế và có tài chính ổn định Bên cạnh những thuận lợi, Công ty sẽ phải gặp nhiều thử thách do những diễn biến phức tạp của thị trường và tình hình cạnh tranh trong thời gian sắp tới cũng như một số khuyết điểm bên trong Do vậy, việc xây dựng một chiến lƣợc phù hợp, hiệu quả trên cơ sở phát huy những điểm mạnh, khắc phục những điểm yếu sẽ giúp PTSC G&S phát triển bền vững Qua phân tích môi trường bên ngoài, môi trường bên trong Công ty và đánh giá thực trạng chiến lƣợc kinh doanh, Tôi thấy rằng việc hoàn thiện lại chiến lƣợc kinh doanh đến năm 2020 và định hướng đến năm 2025 là hết sức cần thiết nhằm đảm bảo cho Công ty phát triển phù hợp với tiềm năng thị trường Để đảm bảo hiệu quả chiến lược, tôi đã đề ra một số giải pháp nhƣ giải pháp quản lý (thay đổi cơ cấu, phân cấp & phân quyền ); giải pháp thị trường ( duy trì khách hàng hiện tại, mở rộng tìm kiếm khách hàng mới,
Mai Việt Dũng – Cao học QTKD – ĐH Bách Khoa Hà Nội Page 114 phát triển mối quan hệ với các đối tác, nhà cung cấp dịch vụ, mở rộng phạm vi hoạt động ra nước ngoài ); giải pháp hỗ trợ (đầu tư vào furgo, đầu tư thêm một số phương tiện mới, trang thiết bị, dịch vụ mới ) Ngoài ra còn có thể kể đến các giải pháp nhƣ tài chính, quản trị, phát triển nguồn nhân lực, hệ thống ATCL Bên cạnh đó, tôi cũng có nêu ra một số kiến nghị đối với Tổng Công ty, Tập đoàn, kiến nghị tầm vĩ mô Hy vọng những giải pháp này sẽ giúp Công ty vƣợt qua đƣợc khó khăn hiện tại khi mức độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt, đưa Công ty nói riêng và đất nước nói chung lên một tầm cao mới, hướng đến dân giàu nước mạnh và sánh vai cùng các cường quốc năm châu trên thế giới
Mai Việt Dũng – Cao học QTKD – ĐH Bách Khoa Hà Nội Page 115
Trong thời gian làm việc tại Công ty kể từ khi bắt đầu thành lập tới tháng 04/2017, tôi đã vận dụng các lý luận về chiến lƣợc kinh doanh về phát triển doanh nghiệp để cùng tập thể Ban lãnh đạo xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty và bước đầu đã đạt được một số thành quả quan trọng trên các lĩnh vực kinh tế - chính trị - xã hội
Tuy nhiên, do kiến thức cơ bản về quản trị doanh nghiệp còn hạn chế nên trong quá trình thực hiện đề tài này, tôi không thể tránh đƣợc những thiếu sót Tôi rất mong nhận đƣợc ý kiến đóng góp, phê bình của các thầy giáo, cô giáo và các bạn đồng nghiệp, qua đó giúp tôi hoàn thiện hơn nữa đề tài của mình, không chỉ về mặt học thuật mà còn mang tính thực tế cao
Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo cùng tập thể CBCNV Công ty PTSC G&S và sự hướng dẫn tận tình của PGS TS Phạm Thị Thu Hà đã giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp này.