Đề xuất giải pháp hiến lượ kinh doanh ho công ty bột mì inter đến năm 2015

Bên nào biết rõ hơn sự biến động của bên đối phương đồng thời phối hợp hiệu quả các nổ lực của các đơn vị nội bộ nhằm có được những phương án giải pháp áp chế các hoạt động của đối phươn

- - 

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY BỘT MÌ INTER ĐẾN NĂM 2015

Sinh viên thực hiện: Dương Thanh Tạo

Giảng viên hướng dẫn: TS Nghiêm Sĩ Thương

LỜI CÁM ƠN !

Xin chân thành cảm ơn các Thầy, cô Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội đã tận tình giảng dạy, truyền đạt kiến thức cho em trong quá trình theo học tập tại lớp Cao Học Quản Trị Kinh Doanh 2006-2008

Chân Thành cám ơn Thầy TS Nghiêm Sĩ Thương đã tận tình hướng dẫn em hoàn thành tốt luận án tốt nghiệp này

Xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo công ty bột mì INTER, các anh chị, bạn bè, đồng nghiệp đã giúp đỡ, động viên trao đổi kinh nghiệm và đóng góp ý kiến để luận văn này được hoàn thành

Hà Nội, tháng 11 năm 2008

Dương Thanh Tạo

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU………1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục đích nghiên cứu đề tài 2

3 Phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Nội dung của đề tài: 2

CHƯƠNG I LÝ THUYẾT CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢCVÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4

1.1 CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4

1.1.1 Chiến lược kinh doanh 4

1.1.1.1 Khái niệm về chiến lược 4

1.1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 6

1.1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh 7

1.1.2 Quản trị chiến lược kinh doanh 8

1.1.2.1 Khái niệm về quản trị chiến lược 8

1.1.2.2 Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh 9

1.1.3 Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh 10

1.1.4 Yêu cầu khi xây dựng chiến lược kinh doanh 13

1.1.5 Đặc điểm của quản trị chiến lược có hiệu quả .14

1.2XÁC ĐỊNH NHIỆM VỤ VÀ HỆ THỐNG MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC14 1.2.1 Nhiệm vụ chiến lược 14

1.2.2 Nguyên tắc khi xác định mục tiêu 15

1.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP15 1.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô 15

1.3.1.1 Môi trường kinh tế 16

1.3.1.2 Môi trường công nghệ 17

1.3.1.3 Môi trường văn hóa xã hội- .17

1.3.1.4 Môi trường tự nhiên 17

1.3.1.5 Môi trường, chính phủ, pháp luật, chính trị 18

1.3.2 Phân tích môi vi mô (môi trường tác nghiệp) 18

1.3.2.1.Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại 19

1.3.2.2 Phân tích các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 20

1.3.2.3 Áp lực của nhà cung cấp 21

1.3.2.4 Áp lực của khách hàng 21

1.3.2.5 Các sản phẩm thay thế 22

1.3.3 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp 22

1.3.3.1 Yếu tố nguồn nhân lực và tổ chức 23

1.3.3.2 Yếu tố nghiên cứu phát triển (R&D) 23

1.3.3.3 Yếu tố tài chính kế toán 24

1.3.3.4 Yếu tố sản xuất, kỹ thuật 24

1.3.3.5 Các yếu tố Marketing, tiêu thụ sản phẩm 25

1.3.4 Môi trường quốc tế của doanh nghiệp 25

1.3.5 Các mô hình phân tích môi trường kinh doanh 27

1.3.5.1 Ma trận cơ hội và nguy cơ 27

1.3.5.2 Phân tích các yếu tố nội bộ doanh nghiệp 28

1.4 PHÂN BIỆT CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 29

1.4.1 Các chiến lược kinh doanh tổng quát 29

1.4.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung 29

1.4.1.2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập 30

1.4.1.4 Chiến lược liên doanh liên kết 31

1.4.1.5 Chiến lược suy giảm 33

1.4.1.6 Chiến lược hỗn hợp 33

1.4.2 Các chiến lược kinh doanh bộ phận (chức năng) 34

1.4.2.1 Chiến lược sản xuất sản phẩm 34

1.4.2.2 Chiến lược tài chính 36

1.4.2.3 Chiến lược nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức 36

1.42.4 Chiến lược Marketing 37

1.5 CÁC PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH, LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 37

1.5.1 Ma trận thị phần tăng trưởng BCG 37

1.5.2 Ma trận McKinsey – GE (General Electric) 39

1.5.3 Phân tích SWOT và các kết hợp chiến lược 40

TÓM TẮT CHƯƠNG I 43

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY BỘT MÌ INTER .44

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY BỘT MÌ INTER 44

2.1.1 Sự ra đời 44

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ 45

2.1.3 Mô hình tổ chức quản lý của công ty 45

2.1.4 Cơ sở hạ tầng và công suất khai thác 47

2.2 PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY BỘT MÌ INTER 49

2.2.1 Môi trường vĩ mô 50

2.2.1.1 Môi trường kinh tế 50

2.2.1.2 Môi trường khoa học công nghệ 57

2.2.1.3 Môi trường văn hóa xã hội 60

2.2.1.4 Các yếu tố tự nhiên .61

2.2.1.5 Môi trường pháp luật 64

2.2.2 Phân tích, đánh giá môi trường bên trong doanh nghiệp 68

2.2.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại 68

2.2.2.2 Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 70

2.2.2.3 Phân tích nhà cung cấp 71

2.2.2.4 Phân tích khách hàng 74

2.2.2.5 Phân tích sản phẩm thay thế 75

2.2.3 phân tích môi trường nội bộ 76

2.2.3.1 nguồn nhân lực 76

2.2.3.2 Yếu tố nghiên cứu phát triển và kĩ thuật công nghệ.79 2.2.3.3 Yếu tố tài chính 81

2.2.3.4 Yếu tố sản xuất kinh doanh 82

2.2.3.5 Yếu tố marketing 84

2.2.4 Môi trường quốc tế 85

2.3 TỔNG HỢP KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ VÀ CÁC MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỄN CỦA CÔNG TY BỘT MÌ INTER 87

2.3.1 Ma trận cơ hội – nguy cơ 87

2.3.2 Ma trận BCG 89

2.3.3 Ma trận Mc Kinsey 90

2.2.5 Ma trận SWOT 91

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 97

CHƯƠNG 3 ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY BỘT MÌ INTER 98

3.1 CÁC ĂN CỨ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC 98 C 3.1.1 Định hướng phát triển của Nhà nước 98

3.1.2 Dự báo sản lượng khai thác 98

3.1.3 Mục tiêu phát triễn giai đoạn 2008-2015 99

3.1.3.1 Về mô hình tổ chức 99

3.1.3.2 Về cơ chế hoạt động 99

3.1.3.3 Về sản lượng khai thác 100

3.1.3.4 Về cơ sở hạ tầng 100

3.1.3.5 Về dịch vụ kho cảng 100

3.1.3.6 Về nguồn nhân lực 100

3.2 ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CÁC PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC 101

3.2.1 Chiến lược tổng quát đối với SBU1 102

3.2.2 Chiến lược tổng quát đối với SBU2 103

3.3 CÁC CHIẾN LƯỢC CHỨC NĂNG ĐỂ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC TỔNG QUÁT CỦA CÁC SBU 105

3.3.1 Chiến lược sản xuất kinh doanh 105

3.3.2 Chiến lược marketing 108

3.3.3 Chiến lược nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức 108

3.3.4 Chiến lược tài chính 109

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 110

TÓM TẮT LUẬN VĂN 113

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 114 PHỤ LỤC

Trong khi bối cảnh hi n nay, xã hệ ội Việt Nam đang đ ng trư c những ứ ớ

cơ hội và thách th c vô cùng l n Môi trư ng trong nư c thay đ i liên t c ứ ớ ờ ớ ổ ụkhi tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế ả x y ra tạo không ít cơ h i và thách ộthức cho tất cả các doanh nghi p trong và ngoài nư c Đ c biệệ ớ ặ t với các doanh nghiệp có vốn FDI đã từng hoạ ột đ ng và kinh doanh lâu dài ở Vi t ệNam

Công ty Bột mì INTER nằm trong khu v c kinh tự ế năng đ ng và tốc ộ

độ phát tri n hàng đ u c nư c đ ng th i có v trí a lý, giao thông thu n ễ ầ ả ớ ồ ờ ị đị ậ

lợi, nơi h i tụ đầộ y đ các ưu điễm để phát triển thành trung tâm trung ủchuyển hàng hóa trong n c và khu vướ ực, có thị ườ tr ng dịch vụ đường thủy quy mô lớn, tăng tr ng nhanh Bên cưở ạnh đó, Công ty Bột mì INTER ph i ảchịu áp l c ngày càng l n vự ớ ề ạ c nh tranh gay g t trong ngành s n xuắ ả ất bột

mì khi nguồn cung vượt quá nhu c u, vi c thành lầ ệ ập các cảng dịch vụ trong tương lai cũng như các công ty nhà nước đư c b o hộ ớợ ả v i khá nhiều ưu đãi cũng như việc c i cách hành chính còn khá chậả m, tư tư ng quan liêu bao ở

cấp của các cán bộ còn nhiều đã t o không ít thách thức và khó khăn cho ạdoanh nghiệp

Luận v n nghiên c u lý thuyă ứ ết cơ ả b n v ề chiến lược kinh doanh phân tích các nhân tố chiến lư c củ Công ty Bợ a ột mì INTER, tổng h p toàn bợ ộ các cơ ộ h i và thách thức, đ ểi m mạnh và đ ểi m yếu, các mô hình chiến lược;

t ừ đó xây dựng những mục tiêu phát tri n t ng th cho Công ty Bể ổ ể ột mì INTER đến năm 2015, đ xu t h th ng đ ng b các gi i pháp chi n lư c ề ấ ệ ố ồ ộ ả ế ợ

để ự th c hi n thành công nh ng m c tiêu phát tri n t ng th đã đ ra, trong ệ ữ ụ ể ổ ể ề

đó tập trung vào 2 nhóm gi i pháp lả ớn là: chiến lược kinh doanh tổng quát

và chiến lư c kinh doanh chứợ c năng Ngoài ra, h c viên còn đ xuất một số ọ ềkiến nghị để ạ t o điều ki n cho Công ty Bệ ột mì INTER triển khai thành công nh ng gi i pháp nêu trên.ữ ả

opportunities and challenges The domestic environment continuously changes in process of the international integration to create a lot of opportunities and challenges for all domestic and foreign businesses Especially, for the businesses, that have the FDI capital, have operated and been in business for a long-term in Vietnam.

INTER Wheat Flour Company is located in the economic area of dynamism and leading development speed in the whole of country in the same time has favourable geographical and communicational position where there are enough strong points to become the domestic and arealgoods entrepot centre, has the waterway service market with the big scale, rapid growth …In addition, INTER Wheat Flour Company has to stand the pressure that is more and more very big about the heated competition in Wheat Flour production industry in case of the supply goes beyond the demand, the establishing the service ports in the future as well as the protected State-run Company that is treated with special attention as well as the administrative reform that is going on rather slowly, the idea based on administrative subsidies that created more challenges and difficulties for business

The essay researches the basic theory of the business strategy to analyze the strategical factors of INTER Wheat Flour Company, to synthesize all opportunities and challenges, the strong points and the weak points, the strategical models ; from that to establish the targets of overall development for INTER Wheat Flour Company to 2015, to propose the comprehensive system of strategical solutions in order to carry out successfully the proposed targets of overall development of which to pay

Company to develop successfully the above solutions

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài :

Từ năm 1986, nền kinh tế Việt Nam đã chuyển mình mạnh mẽ từ việc chuyển từ cơ chế kế hoạch hóa tập trung bao cấp sang nền kinh tế hàng hóa nhiều thành phần vận động theo cơ chế thị trường, dưới sự quản lý của Nhà Nước theo định hướng XHCN Từ nền kinh tế yếu kém, lạc hậu, lạm phát và đói nghèo triền miên Các thành phần kinh tế đã được giải phóng, tìm con đường phát trĩễn dần dần đưa đất nước thoát khỏi giai đoạn khó khăn nghèo đói và từng bước đẩy mạnh sự phát triễn của cả nền kinh tế, cuộc sống của người dân ngày càng được nâng cao

Trong sự phát triển tổng thể của nền kinh tế thị trường Các nhà máy bột

mì đã đóng góp một phần không nhỏ trong việc cung cấp lương thực trong cuộc sống của toàn thể nhân dân, giảm chi phí nhập khẩu bột mì Bên cạnh việc đóng góp ngân sách quốc gia còn giải quyết một số lượng lớn công ăn việc làm cho lực lương lao động khá dối dào

Kể từ đầu năm 2004, chính phủ đã thực hiện phân cấp cấp phép đầu tư cho các tỉnh thành khu công nghiệp chính vì vậy trong thời gian ngắn, hàng loạt dự án xây dựng nhà máy bột mì đã được cấp phép, đi vào hoạt động, tại thời điểm đó có đến 30 nhà máy trên cả nước với công suất 2 2,4 triệu tấn/ -năm, trong khi nhu cấu tiêu thụ chỉ khoảng 800 000 1triệu tấn/ năm -

Bên cạnh đó, giá lúa mì thế giới tăng từng ngày Chẳng hạn giá lúa bột ,

mì Australia từ năm 2003-2004 đã tăng từ 150USD lên 250 USD/ tấn và hiện nay sấp xỉ 500USD/tấn Thêm vào đó, Bộ Tài Chính áp dụng giá nhập khẩu lúa mì 5%( trước đó là %) Trong khi giá bột trong nước tăng không kịp Như vậy, do cung vượt cầu, giá và thuế nhập khẩu tăng cao đã dẫn đến

10 trong tổng số 30 nhà máy bột mì trên cả nước phải đóng cửa vì bị "triệt hạ" trong sự cạnh tranh khốc liệt Số khác vì quá lỗ, phải tạm ngưng hoạt động để

cầm cự qua giai đoạn khó khăn và công ty Bột Mì INTER cũng không năm ngoại lệ

Là một cán bộ đã công tác từ khi nhà còn đang trong thời kì xây dựng tôi rất trăn trở, bỏ hiều tâm huyết để tìm ra một hướng đi mới cho công ty n trong giai đoạn khó khăn nhằm giúp một phần nhỏ bé cho sự phát triễn bền vững,

ổn định và lâu dài của công ty nên tôi mạnh dạn chọn đề tài “Đề xuất giải pháp chiến lược kinh doanh cho công ty Bột Mì INTER đến năm 1015”

2 Mục đích nghiên cứu đề tài:

Mục đích nghiên cứu của đề tài là phân tích và đánh giá thực trạng, đề xuất các giải pháp chiến lược kinh doanh cho đến năm 2015 và cho những giai đoạn kế tiếp của công ty Bột Mì INTER

3 Phạm vi nghiên cứu:

Chiến lược công ty là một đề tài rộng lớn, phức tạp và mang tính đặc thù

vì vậy luận văn sẽ không đi quá chi tiết và mục đích của đề tài nhằm góp phần đáp ứng hoạt động sản xuât kinh doanh đến năm 2015 nên nhưng vấn đề được nêu lên dựa trên tình hình thực tế và phương tiện khả dụng và khả năng thực

tế của công ty Do đó, đề tài chỉ mang tính chất ứng dụng và khả thi tại công

ty chứ không mang tính khái quát cao

4 Phương pháp nghiên cứu:

Đề tài kết hợp các phương pháp như: phương pháp khảo sát điều tra thực

tế, phương pháp phân tích dựa trên cơ sở các môn học về quản trị, quản trị chiến lược, marketing… và thông qua các buổi hội thảo, thảo luận để thu thập thông tin, ý kiến đóng góp của các vị lãnh đạo công ty cũng như của các chuyên gia, các doanh nghiệp trong ngành, khách hàng hiện tại và tương lai của doanh nghiệp

5 Nội dung của đề tài:

Được chia thành 03 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược

Chương 2: Phân tích, đánh giá thực trạng của công ty Bột Mì INTER Chương 3: Phân tích, đánh giá, lựa chọn các giải pháp chiến lược cho công ty Bột Mì INTER

Kết luận

Tài liệu tham khảo

CHƯƠNG I

LÝ THUYẾT CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢCVÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH

1.1 CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH:

1.1.1 Chiến lược kinh doanh

1.1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Đầu tiên, khái niệm chiến lược đề cập nhiều nhất trong lĩnh vực quân sự,

nó bao hàm một ý niệm về tác động qua lại và năng động bắt nguồn từ cuộc tranh chấp giữa những người có ý muốn đối nghịch nhau Nguyên tắc cơ bản của chiến lược là làm chủ những tác động qua lại của các phe có ý muốn các bên đều thường xuyên chịu ảnh hưởng lẫn nhau bởi cách quan sát tình hình bên mình và bên đối phương Bên nào biết rõ hơn sự biến động của bên đối phương đồng thời phối hợp hiệu quả các nổ lực của các đơn vị nội bộ nhằm

có được những phương án giải pháp áp chế các hoạt động của đối phương, làm chủ tác động qua lại sẽ có nhiều cơ hội chiến thắng hơn

Trong thương trường sự cạnh tranh khốc liệt đòi hỏi nhà quản lý phải tư duy nhằm mục đích giành chiến thắng trước đối thủ cạnh tranh và người ta đã ứng dụng kết hợp với tư tưởng quân sự vào kinh doanh ngày càng nhiều Thuật ngữ chiến lược được định nghĩa theo nhiều các khác nhau Ở đây đơn thuần chỉ đề cập đến khía cạnh thực tiễn của vấn đề Chiến lược có thể coi là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu để các năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những yêu cầu (nắm bắt những cơ hội và đương đầu với thách thức) từ môi trường bên ngoài

Năm 1996, Michael Porterr, giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh

đã phát biểu những quan niệm mới của mình về chiến lược qua bài báo :

“Chiến lược là gì” ông cho rằng :

Thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt

Thứ hai, chiến lược là sự lựa chọn đánh đổi trong cạnh tranh

Thứ ba, chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty

Nói cách khác, chiến lược là :

-Nơi mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong dài hạn

-Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những loại hoạt động nào doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó

-Doanh nghiệp phải làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh trên những thị trường đó

-Những nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực kỹ thuật, trang thiết bị) cần phải có để có thể cạnh tranh được

-Những nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

-Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong và ngoài doanh nghiệp cần là gì

-Chữ chiến lược có rất nhiều nghĩa, mỗi tác giả sử dụng nó theo nghĩa riêng Minzberg (1976) đã tổng kết những nghĩa của từ đã được các học giả

sử dụng và đưa ra năm nội dung chính của chiến lược đó là “5P”:

●Plan (kế hoạch) : Chiến lược là kế hoạch hay một chương trình hành động được xây dựng một cách có ý thức

●Ploy (mưu mẹo) : Chiến lược là mưu mẹo

●Pattern (mô thức, dạng thức) : Chiến lược là tập hợp các hành vi gắn bó chặt chẽ với nhau theo thời gian

●Position (vị thế) : Chiến lược là sự xác định vị trí của doanh nghiệp trong môi trường của nó

●Perspective (triển vọng) : Chiến lược thể hiện viễn cảnh của doanh nghiệp nhưng đồng thời cũng thể hiện sự nhận thức và đánh giá thế giới bên ngoài (môi trường) của doanh nghiệp

Nhìn chung, quản lý chiến lược là tập hợp các hành động, quyết định có liên quan chặt chẽ với nhau nhằm giúp cho tổ chức đạt được những mục tiêu

đã đề ra, và nó cần xây dựng sao cho tận dụng được những điểm mạnh cơ bản bao gồm các nguồn lực và năng lực của tổ chức cũng như phải xét tới những

cơ hội , thách thức của môi trường

1.1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh được nhiều nhà kinh tế học quan tâm nghiên cứu

và đã đưa ra nhiều định nghĩa khác về thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” Tùy theo từng cách tiếp cận chiến lược kinh doanh mà xuất hiện các quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh :

Theo cách tiếp cận cạnh tranh, Micheal Poter cho rằng: “chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh.”

Theo Alfred Chandler viết : “chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó”

Theo Jame B.Quinn cho rằng “Chiến lược kinh doanh là một dạng thức hay một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các chương trình hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau”

Theo William J.Glueck “chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”

Theo K Ohmae “mục đích của chiến lược kinh doanh là mang lại điều kiện thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá đúng thời điểm tấn công hay rút lui, xác định ranh giới của sự thỏa hiệp”

Chiến lược kinh doanh phản ánh các hoạt động của đơn vị kinh doanh bao gồm quá trình đặt ra các mục tiêu và các biện pháp, các phương tiện sử dụng để đạt được mục tiêu đó

Nhìn chung, chiến lược là tập hợp các hành động, quyết định có liên quan chặt chẽ với nhau nhằm giúp cho tổ chức đạt được những mục tiêu đã đề

ra, và nó cần xây dựng sao cho tận dụng được những điểm mạnh cơ bản bao gồm các nguồn lực và năng lực của tổ chức cũng như phải xét tới những cơ hội , thách thức của môi trường

Vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là những quyết định hoặc những kế hoạch thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp những hoạt động của các đơn vị kinh doanh (SBU) hoặc lĩnh vực kinh doanh (SBF) trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh được nhìn nhận như một nguyên tắc, một tôn chỉ trong kinh doanh Chính vì vậy doanh nghiệp muốn thành công trong kinh , doanh, điều kiện tiên quyết phải có chiến lược kinh doanh và tổ chức tốt việc thực hiện chiến lược đó

1.1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay, thường tạo ra những ơ hội c và nguy cơ bất ngờ, quá trình quản trị chiến lược giúp chúng ta nhận biết được ơ hội c và nguy cơ trong tương lai, các doanh nghiệp xác định rõ hướng đi, vượt qua những thử thách trong thương trường, vươn tới tương lai bằng nỗ lực của chính mình Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công Như vậy sẽ khuyến

khích cả hai nhóm đối tượng nói trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp định được hướng đi vươn tới tương lai bằng sự nỗ lực của chính mình; giúp doanh nghiệp xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp hoặc cơ quan, nhằm khai thác và sử dụng tối ưu các nguồn lực, phát huy những lợi thế

và nắm bắt những ơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh c

Bên cạnh đó, quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở theo dõi một cách liên tục những sự kiện xảy ra cả bên trong cũng như bên ngoài doanh nghiệp, nắm được xu hướng biến đổi của thị trường; cùng với việc triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp thích ứng với thị trường, và thậm chí còn làm thay đổi cả môi trường hoạt động để chiếm lĩnh vị trí cạnh tranh, đạt được doanh lợi cao, tăng năng suất lao động, cải thiện môi trường, cải thiện hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường

Tuy nhiên, quá trình đó phải có sự kiểm soát chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước đi Một chiến lược vững mạnh, luôn cần đến khả năng điều hành linh hoạt, sử dụng các nguồn lưc vật chất, tài chính và con người thích ứng với môi trường kinh doanh luôn biến động

1.1.2 Quản trị chiến lược kinh doanh

1.1.2.1 Khái niệm về quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là tập hợp các bước mà các thành viên của tổ chức phải thực hiện như: phân tích tình hình hiện tại, quyết định những chiến lược, đưa những chiến lược này vào thực thi và đánh giá, điều chỉnh, thay đổi chiến lược khi cần thiết Nó bao gồm tất cả các chức năng cơ bản của quản lý: lập

kế họach, tổ chức, chỉ đạo và kiểm soát

Như vậy, quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp và vận dụng linh hoạt các mô hình chiến lược, tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm lãnh đạo, nhân lực, kỹ thuật và cả phương pháp xử lý

Sở dĩ cần đề cập đến quản trị chiến lược là vì sự kết hợp có hiệu quả của những nhân tố này sẽ sẽ trợ giúp cho phương hướng chiến lược và cung cấp dịch vụ hoàn hảo Đây là một hoạt động liên tục để xác lập, duy trì phương hướng chiến lược và hoạt động kinh doanh của một tổ chức; quá trình ra quyết định hàng ngày để giải quyết mọi tình huống đang thay đổi và những thách thức trong môi trường kinh doanh

1.1.2.2 Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh

Trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay, thường tạo ra những ơ hội c và nguy cơ bất ngờ, quá trình quản trị chiến lược giúp chúng ta nhận biết được cơ hội và nguy cơ trong tương lai, các doanh nghiệp xác định rõ hướng đi, vượt qua những thử thách trong thương trường, vươn tới tương lai bằng nỗ lực của chính mình Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công Như vậy sẽ khuyến khích cả hai nhóm đối tượng nói trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của doanh nghiệp

Quá trình quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp gắn kết được kế hoạch đề ra và môi trường bên ngoài, sự biến động càng lớn doanh nghiệp càng phải cố gắng chủ động Để có thể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình hệ thống quản trị chiến lược có tính thích ứng, thay đổi cùng với sự biến động của thị trường Do vậy quản trị chiến lược đi theo , hướng hành động hướng tới tương lai, không chấp nhận việc đi theo thị trường, mà nó có tác động thay đổi môi trường kinh doanh

Tóm lại, quản trị chiến lược là một sản phẩm của khoa học quản lý hiện đại dựa trên cơ sở thực tiễn, đúc kết kinh nghiệm của rất nhiều công ty Tuy vậy mức độ thành công của mỗi doanh nghiệp lại phụ thuộc vào năng lực triển khai, thực hiện, kiểm soát của hệ thống bên trong và được xem như là nghệ thuật trong quản trị kinh doanh

1.1.3 Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh

Quản trị chiến lược là quá trình tổ chức thực hiện “các quyết định chiến lược” – đó là các quyết định đưa ra nhằm giải quyết được những vấn đề để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp Quản trị chiến lược gồm có các giai đoạn: Phân tích tình hình, xây dựng chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược

a) Phân tích tình hình:

Trước khi quyết định về định hướng hay phản ứng chiến lược phù hợp cần phải phân tích tình hình hiện tại Phân tích tình hình đòi hỏi phải xem xét bối cảnh của tổ chức, các khía cạnh môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức:

- Bản thân các yếu tố nội bộ bên trong của doanh nghiệp: mạnh hay yếu

- Các yếu tố môi trường ngoài doanh nghiệp: Cơ hội hay nguy cơđối với doanh nghiệp

- Mong muốn của lãnh đạo: giá trị doanh nghiệp, uy tín và ưu thế cạnh tranh

b) Xây dựng chiến lược:

Xây dựng chiến lược bao gồm việc thiết kế và lựa chọn những chiến lược phù hợp cho tổ chức Để thực hiện việc này cần phải xem xét từ nhiều cấp tổ chức khác nhau và đề ra các kiểu chiến lược:

- Chiến lược công ty: Quan tâm đến những vấn đề lớn và dài hạn như: hoạt động như thế nào, tham gia vào lĩnh vực kinh doanh nào, làm gì trong

lĩnh vực kinh doanh ấy Bất kỳ sự thay đổi nào trong cơ cấu các ngành kinh doanh của tổ chức đều có thể làm thay đổi chiến lược công ty

- Chiến lược chức năng: Là những quyết định và hành động hướng mục tiêu được xây dựng ngắn hạn của các bộ phận chức năng khác nhau trong một

tổ chức như: Bộ phận sản xuất (chế tạo), tiếp thị, nghiên cứu và phát triển, nhân sự, tài chính kế toán, công nghệ thông tin…

- Chiến lược cạnh tranh: Những chiến lược cạnh tranh nghiên cứu những lợi thế cạnh tranh mà tổ chức đang hoặc muốn có, đồng thời xem xét đến việc

tổ chức đó tiến hành cạnh tranh như thế nào trong một lĩnh vực kinh doanh hay ngành cụ thể

Trong xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải chú ý các điểm sau:

- Chiến lược kinh doanh phải gắn với thị trường:

+ Các doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở điều tra, nghiên cứu nhu cầu thị trường và khai thác tối đa các thời cơ, các thuận lợi, các nguồn lực để sản xuất ra các sản phẩm với số lượng, chất lượng, chủng loại và thời hạn thích hợp Có thể coi “chiến lược phải thể hiện tính làm chủ thị trường của doanh nghiệp” là phương châm, là nguyên tắc quản trị chiến lược của doanh nghiệp

+ Việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải làm tăng được thế mạnh của doanh nghiệp, giành ưu thế cạnh tranh trên thị trường

+ Chiến lược phải thể hiện tính linh hoạt cao và vì thế xây dựng chiến lược chỉ đề cập những vấn đề khái quát, không cụ thể

- Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải tính đến vùng an toàn trong kinh doanh, hạn chế rủi ro đến mức tối thiểu

- Trong chiến lược kinh doanh cần xác định mục tiêu then chốt, vùng kinh doanh chiến lược và những điều kiện cơ bản để đạt được mục tiêu đó Quy trình xây dựng chiến l ợc kinh doanh bao gồm các hoạt ộng sau:ư đ

đâu nếu không triển khai tốt, không biến nó thành các chương trình, chính sách kinh doanh phù hợp với từng giai đoạn phát triển cũng sẽ trở thành vô ích, hoàn toàn không có giá trị làm tăng hiệu quả kinh doanh mà vẫn phải chịu chi phí kinh doanh cho công tác này

c) Thực hiện chiến lược:

Hình thành hoặc xây dựng chiến lược là chưa đủ đối với các nhân viên của tổ chức mà cần phải thực hiện chiến lược Thực hiện chiến lược là quá trình đưa những chiến lược khác nhau của tổ chức vào thực thi Các biện pháp thực hiện những cấp khác nhau của chiến lược được gắn chặt với việc xây dựng chiến lược

Đây thường là phần khó nhất Khi một chiến lược đã được phân tích và lựa chọn, nhiệm vụ sau đó là chuyển nó thành hành động trong tổ chức sao cho mang lại kết quả cao nhất có thể

d) Đánh giá chiến lược:

Là quá trình đánh giá kết quả thực hiện chiến lược như thế nào cũng như tính hiệu quả của chiến lược Nếu không đạt được những mục tiêu mong đợi hoặc mục tiêu chiến lược thì bản thân chiến lược hoặc quá trình thực hiện có thể phải điều chỉnh hoặc thay đổi toàn bộ

1.1.4 Yêu cầu khi xây dựng chiến lược kinh doanh

Trong xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải chú ý các điểm sau: Chiến lược kinh doanh phải gắn với thị trường:

+ Các doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở điều tra, nghiên cứu nhu cầu thị trường và thai thác tối đa các thời cơ, các thuận lợi, các nguồn lực để sản xuất ra các sản phẩm với số lượng, chất lượng, chủng lọai và thời hạn thích hợp Có thể coi “chiến lược phải thể hiện tính làm chủ thị trường của doanh nghiệp” là phương châm, là nguyên tắc quản trị chiến lược của doanh nghiệp

+ Việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải làm tăng được thế mạnh của doanh nghiệp, giành ưu thế cạnh tranh trên thị trường

+ Chiến lược phải thể hiện tính linh họat cao và vì thế xây dựng chiến lược chỉ nên đề cập những van đề khái quát, không cụ thể

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải tính đến vùng an toàn trong kinh doanh, hạn chế rủi ro đến mức tối thiểu

Trong chiến lược kinh doanh cần xác định mục tiêu then chốt, vùng kinh doanh chiến lược và những điều kiện cơ bản để đạt được mục tiêu đó

Một vấn đề hết sức quan trọng là nếu doanh nghiệp chỉ xây dựng chiến lược thì chưa đủ vì dù cho chiến lược xây dựng có xây dựng hoàn hảo đến đâu nếu không triển khai tốt, không biến nó thành các chương trình, chính sách kinh doanh phù hợp với từng giai đọan phát triển cũng sẽ trở thành vô ích, hoàn toàn không có giá trị làm tăng hiệu quả kinh doanh mà vẫn phải chịu chi phí kinh doanh cho công tác này

1.1.5 Đặc điểm của quản trị chiến lược có hiệu quả

Một chiến lược kinh doanh và tầm nhìn rõ ràng trong tương lai

Một phương hướng chiến lược đã được các nhà quản lý cấp cao tán thành, đã kể đến những đối tác và những nhà góp vốn

Một cơ chế cho trách nhiệm giải trình (với các khách hàng trong việc đáp ứng kỳ vọng của họ cũng như trọng tâm đáp ứng các mục tiêu chính sách) Một khuôn khổ chung cho người quản lý ở một vài cấp độ (từ quản lý bao quát tới việc sắp xếp những báo cáo nội bộ) để đảm bảo rằng bạn có thể cùng phối hợp mọi thứ với nhau (nhiều mục tiêu) thậm chí cả khi có sự cạnh tranh giữ thứ tự những công việc ưu tiên và các mục tiêu khác nhau

Khả năng khai thác cơ hội và ứng phó trước thay đổi từ bên ngoài (bất ổn)

Một khuôn khổ chặt chẽ cho quản trị rủi ro liệu có thể cân bằng giữa - những rủi ro và phần thưởng của một phương hướng kinh doanh, đương đầu với những thay đổi rủi ro định sẵn hay đảm bảo tính liên tục trong kinh doanh hay không?

1.2 XÁC ĐỊNH NHIỆM VỤ VÀ HỆ THỐNG MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC

1.2.1 Nhiệm vụ chiến lược

Đó là một tuyên bố có tính chất lâu dài về mục đích của doanh nghiệp,

nó phân biệt doanh nghiệp với doanh nghiệp khác Các tuyên bố này có thể là nguyên tắc kinh doanh, mục đích, triết lý kinh doanh từ đó xác định các lĩnh vực kinh doanh sản phẩm dịch vụ, nhu cầu thị trường Bao gồm các mục tiêu: + Mục tiêu dài hạn: là toàn bộ kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian dài hơn một năm, với các nội dung cụ thể: mức lợi nhận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ cộng đồng, vị trí công nghệ, trách nhiệm xã hội

+ Mục tiêu ngắn hạn: là các kết quả cụ thể doanh nghiệp kỳ vọng đạt được trong một chu kỳ, được lượng hóa thành con số

1.2.3 Nguyên tắc khi xác định mục tiêu

+ Phải rõ ràng trong từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp;

+ Có tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau, mục tiêu này không cản trở mục tiêu khác;

+ Phải xác định được mục tiêu ưu tiên, thể hiện thứ bậc của mục tiêu, nhiệm vụ đề ra đối với doanh nghiệp trong từng giai đoạn

1.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh là để xác định các cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp, bao gồm môi trường vĩ mô và vi mô

Đó là quá trình xem xét các nhân tố môi trường khác nhau và xác định mức

độ ảnh hưởng của ơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp Phán đoán môi ctrường (diagnostic) dựa trên cơ sở những phân tích, nhận định về môi trường

để từ đó tận dụng ơ hội hoặc làm chủ được những nguy cơ ảnh hưởng đến cdoanh nghiệp Việc phân tích môi trường bao gồm: phân tích môi trường vĩ

mô và phân tích môi trường vi mô (hay còn gọi là môi trường ngành)

Môi trường kinh doanh được mô phỏng theo sơ đồ 1.2 dưới đây giúp ta nhận biết được vị trí tương tác của các môi trường đối với doanh nghiệp

1.3.1.1 Môi trường kinh tế

Môi trường vĩ mô:

- Môi trường vĩ mô gồm các

yếu tố bên ngoài có ảnh hưởng

đến doanh nghiệp

- Môi trường tác nghiệp bao

gồm các yếu tố bên ngoài

doanh nghiệp, định hướng sự

cạnh tranh trong ngành đó

- Môi trường nội bộ bao gồm

các nguồn lực nội bộ của

doanh nghiệp

Sơ đồ 1.2: Mô phỏng môi

trường kinh doanh của

doanh nghiệp

Thực trạng nền kinh tế và xu hướng tương lai là ảnh hưởng đến thành công và chiến lược của doanh nghiệp, các nhân tố chủ yếu là: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, lạm phát, tỷ giá hối đoái Các biến động của những yếu tố này đều ảnh hưởng đến doanh nghiệp

Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Kinh tế phát triển với tốc độ cao phản ánh tốc độ phát triển của thị trường do đó sẽ góp phần làm giảm áp lực cạnh tranh Sức mua của tổng thể thị trường cao tạo điều kiện cho phát triển kinh doanh của doanh nghiệp

Lãi suất: lãi suất là một trong những yếu tố thuộc chính sách tiền tệ Lãi suất cao hay thấp đều ảnh hưởng trực tiếp tới kinh doanh và nhu cầu thị trường Lãi suất tiền gửi cao sẽ khuyến khích dân cư và doanh nghiệp gửi tiền dẫn tới khả năng thanh toán của thị trường bị co lại sức mua giảm sút là nguy

cơ đối với doanh nghiệp

Tỷ giá hối đoái: Tỷ giá hối đoái có ảnh hưởng lớn tới những doanh nghiệp kinh doanh trong lỉnh vực có liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu

Tỷ lệ lạm phát tăng lên thì việc kiểm soát giá cả, tiền công lao động cũng không làm chủ được, mối đe dọa với doanh nghiệp cũng tăng thêm

1.3.1.2 Môi trường công nghệ

Nhân tố công nghệ có ảnh hưởng lớn đối với chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp cũng như các ngành công nghiệp Thời điểm hiện nay là thời điểm công nghiệp phát triển nên việc phán đoán xu hướng công nghiệp

là vấn đề hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp Sự thay đổi về công nghiệp ảnh hưởng lớn đến những chu kỳ sống của sản phẩm và dịch vụ Do vậy, doanh nghiệp cần phải có những nhận định đúng đắn về công nghệ, nhằm tạo ra những ơ hội cho doanh nghiệp trong việc phát triển csản phẩm, dịch vụ

1.3.1.3 Môi trường văn hóa xã hội-

Đối với quản trị chiến lược, yếu tố văn hóa, xã hội là nhạy cảm, hay thay đổi nhất Lối sống của dân cư tự thay đổi nhanh chóng theo xu hướng du nhập những lối sống mời, dẫn đến thái độ tiêu dùng thay đổi Trình độ dân trí cao hơn , do vậy nhu cầu đòi hỏi nhày càng cao của người tiêu dùng về chất lượng, phong phú về chủng loại sản phẩm sẽ cao hơn Đây là một thách thức với các nhà sản xuất

Mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều hoạt động trong môi trường văn hóa –

xã hội nhất định Doanh nghiệp và môi trường văn hóa xã hội đều có mối – liên hệ chặt chẽ, có sự tác động qua lại lẫn nhau Xã hội cung cấp những nguồn lực mà doanh nghiệp cần, tiêu thụ những sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất ra Môi trường văn hóa xã hội có thể ảnh hưởnng đến các – quyết định mang tính chiến lược như: lựa chọn lĩnh vực và mặt hàng, lựa chọn nhãn hiệu, màu sắc, kiễu dáng, thay đổi kênh phân phối

Quan niệm về giá trị cuộc sống và giá trị tiêu dùng: Quan niệm về giá trị cuộc sống sẽ làm nảy sinh quan niệm về giá trị tiêu dùng và ảnh hưởng tới quyết định mua sắm hàng hóa này và từ chối hay giảm việc mua sắm hàng hóa khác làm xuất hiện ơ hội hay đe dọa đối với doanh nghiệp.c

1.3.1.4 Môi trường tự nhiên

Môi trường tự nhiên bao gồm các yếu tố địa lý, khí hậu, môi trường sinh thái Đe dọa từ những sự thay đổi của khí hậu làm ảnh hưởng lớn đối với các doanh nghiệp Do vậy việc dự đoán trước những yếu tố thay đổi của khí hậu thời tiết làm cho doanh nghiệp chủ động hơn trong việc đưa ra những quyết định về sản phẩm của mình

1.3.1.5 Môi trường, chính phủ, pháp luật, chính trị

Các nhân tố luật pháp, chính trị ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp theo những hướng khác nhau Chúng có thể là ơ hội đối với doanh nghiệp này những lại là nguy cơ đối với doanh nghiệp khác Chính

sách mở rộng khuyến khích nhiều thành phần kinh tế tham gia vào hoạt động kinh doanh sản xuất là nguy cơ đối với các doanh nghiệp nhà nước nhưng lại

là cơ hội đối với các nhà sản xuất kinh doanh tư nhân được tham gia thị trường

Có thể nhận thấy sự ảnh hưởng của các chính sách của chính phủ đối với sản xuất kinh doanh nhu thế nào Ví dụ như chính sách thuế: thuế cao sẽ bất lợi cho kinh doanh, thuế thấp sẽ khuyến khích kinh doanh Trong điều kiện của Việt Nam các doanh nghiệp ngoài việc quan tâm tới thuế suất còn quan tâm tới tính ổn định của thuế suất Thuế suất không ổn định dẽ gây khó khăn cho các dự kiến chiến lược kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp Sụ ổn định

về chính trị, hoàn chỉnh về hệ thống luật pháp luôn là sự quan tâm lớn của các nhà sản xuất kinh doanh

1.3.2 Phân tích môi vi mô (môi trường tác nghiệp)

Môi trường vi mô bao gồm tất cả các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến các quyết định của doanh nghiệp trong một ngành Một ngành sản xuất bao gồm nhiều doanh nghiệp đưa ra những sản phẩm, dịch vụ như nhau hoặc có thể thay thế được cho nhau; vấn đề là phải phân tích, phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định ơ hội và đe dọa đối với doanh cnghiệp của mình Sau đây là một mô hình rất phổ biến của Michael Porter với

5 lực lượng cạnh tranh( sơ đồ 1.3):

Khách hàng Nhà cung cấp

Các đối thủ mới tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sản phẩm, dịch vụ thay thế

1.3.2.1.Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại

Lực lượng thứ nhất trong mô hình của M.Porter là quy mô cạnh tranh trong số các doanh nghiệp có cơ hội tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành sản xuất thường tập trung vào những nội dung chủ yếu sau:

Tính chất cạnh tranh: giữa các sản phẩm thay thế cho nhau để cùng thỏa mãn một mong muốn, tức là cạnh tranh về mức độ ưu tiên khi mua sắm giữa các sản phẩm có công dụng khác nhau đặt trong mối quan hệ với thu nhập; cạnh tranh trong cùng loại sản phẩm; cạnh tranh giữa các nhãn hiệu

Áp lực cạnh tranh trong một ngành: Cơ cấu nghành cạnh tranh đó là số lượng và tầm cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh Nếu các doanh nghiệp là nhỏ lẻ, không có doanh nghiệp thống lĩnh thì cơ cấu cạnh tranh sẽ phân tán Nếu nhhu cầu thị trường lớn thì áp lực cạnh tranh sẽ giảm ngược lại, nếu nhu cầu thị trường nhỏ thì cạnh tranh trở nên gay gắt

Hàng rào lối ra khỏi ngành: Khi các điều kiện kinh doanh trong ngành xấu đi, kinh doanh khó khăn buộc các doanh nghiệp phải tính đến chuyện rút khỏi ngành; Chi phí khi rút khỏi ngành làm cho các doanh nghiệp bị tổn thất

và mất mát, thậm chí bị phá sản bao gồm:

+ Chi phí đầu tư: nhà xưởng, thiết bị, công nghệ…

+ Chi phí trực tiếp chuẩn bị đầu tư, các thủ tục hành chính…

+ Chi phí xã hội: đào tạo công nhân, sa thải công nhân…

1.3.2.2 Phân tích các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp có khả năng nhập ngành trong tương lai, đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại đang sản xuất Các doanh nghiệp hiện tại thường cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn tham gia nhập ngành, vì thị trường cạnh tranh sẽ khốc liệt hơn, thị trường và

lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, thậm chí vị trí của doanh nghiệp có thể thay đổi Mức

độ lợi nhuận của các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc chủ yếu vào chi phí gia nhập ngành cao hay thấp (rào chắn công nghiệp), bao gồm:

Vốn đầu tư ban đầu cao thì khả năng gia nhập ngành của các đối thủ mới

sẽ ít hơn Khi bắt đầu tham gia một ngành kinh doanh, nhà đầu tư phải bỏ một lượng tiền nhất định để mua sắm các yếu tố đầu vào như máy móc thiết bị, nguyên vật liệu… để tạo ra những sản phẩm đầu ra Như vậy nếu đầu tư ban đầu càng lớn thì sự mạo hiểm rủi ro càng lớn, các nhà kinh doanh muốn nhập ngành phải cân nhắc nhiều hơn khi ra quyết định đầu tư

Lợi thế về giá thành: Khi doanh nghiệp nắm giữ công nghệ cao cho phép sản xuất cung ứng những sản phẩm có giá thành hạ sẽ có lợi thế trong cạnh tranh Muốn giữ được lợi thế này, doanh nghiệp phải luôn dẫn đầu về công nghệ, phải chú trọng công tác quản trị kinh doanh, để giảm chi phí, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

Lợi thế về nhãn hiệu sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ: Khi khách hàng đã quen với nhãn hiệu sản phẩm thường dùng hiện tại, chi phí cho việc xây dựng một nhãn hiệu hàng hóa mới thường phải mất nhiều thời gian và tốn kém chi phí

Lợi thế do quy mô sản xuất: Khi quy mô sản xuất lớn thì chi phí cố định trung bình cho một đơn vị sản phẩm giảm xuống, doanh nghiệp có quy mô lớn thì có lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ mới càng nhiều

Rào cản về mặt pháp lý: là những quy định của Nhà nước về các điều kiện được tham gia kinh doanh như điều kiện về vốn, về trang thiết bị, về trình độ lực lượng lao động các quy định càng khắt khe sẽ cản trở các doanh nghiệp ra nhập ngành và ngược lại

1.3.2.3 Áp lực của nhà cung cấp

Các nhà cung ứng có khả năng là một áp lực đe dọa đối với ngành sản xuất khi họ tăng giá bán, hạn chế số lượng, chất lượng không đảm bảo Doanh nghiệp cần chú ý tới những tác động tiêu cực từ phía nhà cung cấp Tuy nhiên nhà cung cấp chỉ có thể gây sức ép được đối với doanh nghiệp trong trường hợp sau:

Có ít nhà cung cấp cho ngành sản xuất

Có ít sản phẩm dịch vụ thay thế

Có ưu thế chuyên biệt hóa về sản phẩm và dịch vụ

Có khả năng hội nhập dọc thuận chiều, khép kín sản phẩm

1.3.2.4 Áp lực của khách hàng

Khách hàng là danh từ chung để chỉ những người hay tổ chức sử dụng sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp Có thể chia khách hàng thành năm đối tượng sau: người tiêu dùng cuối cùng; các nhà phân phối trung gian: đại

lý, bán sỉ; các nhà mua công nghiệp

Khách hàng là đối tượng chính tham gia vào quá trình tiêu thụ sản phẩm, nhận biết đối tượng khách hàng và tác động lên khách hàng để có cơ sở xác định thị trường sản phẩm, dịch vụ và cơ cấu đầu tư cần thiết

Nhu cầu của khách hàng là yếu tố cơ bản nhất được các nhà sản xuất kinh doanh quan tâm để quyết định được nên hay không nên duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài đối với sản phẩm đó

Khả năng gây sức ép của khách hàng càng cao nguy cơ bất lợi đối với doanh nghiệp càng lớn Khách hàng thường gây sức ép đối với doanh nghiệp trong những trường hợp sau:

- Họ là khách hàng mua với quy mô lớn

- Có nhiều nhà cung cấp cùng một loại sản phẩm, có nhiều lựa chọn

- Có khả năng hội nhập ngược để sở hữu toàn bộ hay một phần việc sản xuất ra sản phẩm

Khi khách hàng có ưu thế hơn người bán, tất yếu phải giảm giá và tăng chất lượng sản phẩm, dịch vụ, có nghĩa là lợi nhuận sẽ giảm

1.3.2.5 Các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế không cạnh tranh gay gắt nhưng nó có thể ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi của thị trường là mối đe dọa cho doanh nghiệp Cần đặc biệt quan tâm đến những sản phẩm thay thế có khả năng dễ cải tiến, chuyển đổi do những tiến bộ về công nghệ mang lại

Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ về công nghệ Muốn đạt được thành công trong công việc kinh doanh của mình các doanh nghiệp cần phải dành các nguồn lực cần thiết để phát triển công nghệ mới vào chiến lược phát triển

1.3.3 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Môi trường nội bộ doanh nghiệp là tất cả những gì thuộc về bản thân doanh nghiệp, liên quan trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp để nhận biết được những điểm mạnh cũng như điểm yếu của doanh nghiệp đó tạo cơ sở cho việc hoạch định chiến lược và thực thi chiến lược kinh doanh Đối tượng được xem xét đến là những nhân tố chính xảy ra

ở bên trong của doanh nghiệp, trong tầm kiểm soát của doanh nghiệp Những nhân tố chính đó là: nguồn nhân lực, tài chính, kế toán, marketing, hệ thống thông tin, hệ thống tổ chức …

1.3.3.1 Yếu tố nguồn nhân lực và tổ chức

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp Chỉ có những con người làm việc có hiệu quả mới tạo nên hiệu quả cho doanh nghiệp, yếu tố của nguồn nhân lực bao gồm:

Bộ máy lãnh đạo, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm lãnh đạo

Cơ cấu tổ chức và quản lý phù hợp

Trình độ tay nghề, tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên, các chính sách cán bộ linh hoạt và hiệu quả

Công tác tổ chức có ý nghĩa hết sức quan trọng, nó có tác động tích cực hoặc cản trở đối với việc thực hiện các chương trình hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp Yếu tố tổ chức liên quan đến trình độ năng lực

và kinh nghiệm của cán bộ lãnh đạo các cấp, làm cho doanh nghiệp trở nên năng động, thích ứng với sự biến đổi của thị trường Việc xây dựng được một nền nếp tổ chức hợp lý, linh hoạt và có khả năng khuyến khích các nhân viên hoạt động với năng suất cao nhất, có sự gắn bó với doanh nghiệp, xây dựng được văn hóa doanh nghiệp lành mạnh…

1.3.3.2 Yếu tố nghiên cứu phát triển (R&D)

Công tác nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí dẫn đầu trong ngành hoặc ngược lại Yếu tố về nghiên cứu phát triển sản xuất bao gồm: Kinh nghiệm, năng lực khoa học, khả năng thu nhận, ứng dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật và sản xuất để đáp ứng nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của thị trường

Bộ phận nghiên cứu phát triển phải thường xuyên theo dõi các điều kiện môi trường kinh doanh, các thông tin về đổi mới công nghệ, quản lý… giúp

hệ thống được cập nhật, bổ sung những luồng thông tin mới nhất nhằm có chiến lược đổi mới kịp thời về công nghệ

1.3.3.3 Yếu tố tài chính kế toán

Chức năng của bộ phận tài chính kế toán bao gồm các việc phân tích, lập

kế hoạch và kiểm tra thực hiện các công tác tài chính chung của công ty, lập các báo cáo tài chính và phản ảnh tình hình tài chính chung của công ty một cách kịp thời Bộ phận tài chính kế toán có liên quan tác động trực tiếp tới tất

cả các lĩnh vực hoạt động khác, có trách nhiệm chính liên quan đến nguồn lực

về tài chính, khả năng huy động vốn ngắn hạn, dài hạn cho các chương trình đầu tư phát triển của công ty, kiểm soát chế độ chi tiêu tài chính, chi phí vốn, khả năng kiểm soát giá thành, lập kế hoạch giá thành, chi phí tài chính và lợi nhuận

1.3.3.4 Yếu tố sản xuất, kỹ thuật

Hoạt động sản xuất gắn liền với việc tạo ra sản phẩm, nó ảnh hưởng đến

sự thành công của doanh nghiệp, nó bao gồm các vấn đề liên quan đến kỹ thuật sản xuất, công nghệ sản xuất, năng suất, khả năng kiểm soát chi phí sản xuất, hàng tồn kho, cung ứng nguyên vật liệu… Các yếu tố sản xuất, kỹ thuật cho thấy khả năng đáp ứng được nhu cầu về chất lượng và số lượng theo yêu cầu của thị trường, việc kiểm soát được chi phí sản xuất rất quan trọng, nó liên quan đến chính sách giá cả của hàng hóa sản phẩm

1.3.3.5 Các yếu tố Marketing, tiêu thụ sản phẩm

Bộ phận marketing của doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng trong việc tổ chức tiêu thụ hàng hóa, nó nghiên cứu những nhu cầu của thị trường

để đề ra những chính sách về sản phẩm, giá cả, kênh phân phối, cải tiến sản phẩm mới đưa ra thị trường, cung cấp hàng theo quy mô lớn, thu thập thông tin thị trường nhằm đưa ra chính sách phù hợp cho doanh nghiệp…

Nghiên cứu chính sách tiêu thụ và chiến lược marketing người ta thường chú ý tới những khía cạnh sau:

Đa dạng hóa sản phẩm, cơ cấu, chất lượng, chu kỳ sống của sản phẩm…

Tổ chức hoạt động của kênh phân phối, khả năng cung ứng với quy mô lớn

Chính sách giá cả, giao tiếp khuyếch trương, xúc tiến bán hàng, nhãn mác…

Dịch vụ sau bán hàng, chăm sóc khách hàng

1.3.4 Môi trường quốc tế của doanh nghiệp

Ngày nay, xu hướng toàn cầu hóa ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp trong nước, nhất là đối với những ngành liên quan đến xuất nhập khẩu Sự thay đổi của môi trường quốc tế thường phức tạp hơn, tính cạnh tranh cao hơn, đòi hỏi các doanh nghiệp phải nhận biết, phân tích được để từ đó tạo ra những ơ hội cho mình hoặc giảm thiểu những rủi ro do cviệc toàn cầu hóa, khu vực hóa mang lại

Việt Nam gia nhập ASIAN và WTO đã tạo ra nhiều ơ hội c cho các sản phẩm có lợi thế cạnh tranh, nhưng bên cạnh đó là những thách thức đối với các doanh nghiệp Việt Nam có thể mở rộng thị trường xuất khẩu ra nhiều nước, những thách thức trong cạnh tranh sẽ lớn hơn rất nhiều Tự do hóa thương mại cũng là một đe dọa với các nhà sản xuất kinh doanh của Việt Nam khi luật pháp Việt Nam cũng chưa đủ mạnh để bảo vệ doanh nghiệp VIệt Nam trong cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh nhiều kinh nghiệm tiềm lực

to lớn và mạnh của nước ngoài

Các doanh nghiệp không giao dịch trực tiếp với nước ngoài vẫn cần phải tính khả năng ảnh hưởng của môi trường quốc tế vì nó ảnh hưởng gián tiếp đến doanh nghiệp thông qua môi trường vĩ mô và vi mô

Ảnh hưởng tới môi trường kinh tế: mỗi sự biến động của nền kinh tế thế giới đều có ảnh hưởng nhất định tới nền kinh tế của các quốc gia ở những mức độ khác nhau Sự phát triển kinh tế của quốc gia này ảnh hưởng tới sự phát triển của quốc gia khác và có liên quan đến nền kinh tế thế giới

Ảnh hưởng tới môi trường chính trị pháp luật: Trên cơ sở mối quan hệ ngoại giao giữa các chính phủ sẽ hình thành quan hệ giao lưu buôn bán trên thị trường quốc tế Bất kỳ sự thay đổi nào trong mối quan hệ ngoại giao đều

có thể dẫn tới sự điều chỉnh trong chính sách kinh tế đối ngoại và sự điều chỉnh đó có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới doanh nghiệp

Ảnh hưởng tới môi trường công nghệ: Tiến bộ khoa học công nghệ thế giới tạo ra công cụ lao động mới hay sản phẩm mới đều tác động tới môi trường công nghệ trong nước

Các yếu tố xã hội, tự nhiên ở nước ngoài đều có thể ảnh hưởng tới doanh nghiệp dù doanh nghiệp không trực tiếp hoạt động trên thị trường quốc tế, chẳng hạn khi khai thác dầu mỏ khó khăn, giá dầu trên thế giới tăng lên làm cho chi phí kinh doanh trong nước tăng theo Khách hàng nước ngoài luôn là

bộ phận khách hàng tiềm ẩn đầy tiềm năng mà khi có ơ hội tăng trưởng thì cdoanh nghiệp phải tính đến Doanh nghiệp cũng cần phải coi nhà cung ứng nước ngoài là bạn hàng tiềm ẩn, nhất là khi có lợi về giá Bất kỳ doanh nghiệp nước ngoài nào đều có thể tung ra các sản phẩm thay thế; do vậy cần theo dõi bước phát triển sản phẩm và khả năng chiến lược của các công ty nước ngoài hoạt động cùng lĩnh vực

1.3.5 Các mô hình phân tích môi trường kinh doanh

1.3.5.1 Ma trận c ơ hội và nguy cơ

Phương pháp xây dựng ma trận giúp cho nhà quản trị nhận biết được những ơ hội và những nguy cơ đồng thời kết hợp các yếu tố mạnh, yếu, c cơ hội và nguy cơ sao cho có lợi nhất Phương pháp này dựa trên nguyên tắc nguồn lực có hạn của mỗi doanh nghiệp, do vậy phải phân định các yếu tố theo thứ tự ưu tiên Các mô hình này dựa trên giá trị kỳ vọng, được tính bằng giá trị của kết quả kỳ vọng nhân với xác suất có thể xảy ra

- Ma trận ơ hội c : Đánh giá tác động của ơ hội tùy theo mức độ quan ctrọng của ơ hội và xác suất mà doanh nghiệp có thể tận dụng được ơ hội đó c cNếu cơ hội ở khu vực góc trên bên trái được ưu tiên cao, nếu ở góc dưới bên phải thì miền ưu tiên là thấp, còn ở 3 ô chéo bảng thì mức ưu tiên là trung bình, (xem sơ đồ minh họa 1.4)

Sơ đồ 1.4 : Ma trận của cơ hội

- Ma trận nguy cơ: Ma trận đánh giá tác động của các nguy cơ và xác

suất mà doanh nghiệp gặp phải những nguy cơ đó là cao hay thấp, Mức độ nguy cơ ảnh hưởng đối với doanh nghiệp từ hiểm nghèo tới nhẹ (xem sơ đồ

minh họa 1.5)

Sơ đồ 1.4 : Ma trận của cơ hội

1.3.5.2 Phân tích các yếu tố nội bộ doanh nghiệp

Để đánh giá mức quan trọng của các yếu tố môi trường đối với doanh nghiệp, có thể lập dưới dạng bảng tổng hợp trong đó liệt kê toàn bộ các yếu tố

Miền ưu tiên thấp

Miền ưu tiên

Tác động của cơ hội

ảnh hưởng đến doanh nghiệp và tính chất tác động của các yếu tố đó Cột 1: liệt kê toàn bộ các yếu tố môi trường quan trọng nhất ảnh hưởng đến doanh nghiệp; Cột 2: phân loại các yếu tố môi trường theo mức độ quan trọng của

nó đối với ngành kinh doanh; Cột 3: Chỉ ra tác động của yếu tố đó đối với doanh nghiệp; Cột 4: Mô tả tính chất tác động của các yếu tố, các yếu tố tác động tốt có dấu (+), ảnh hưởng xấu có dấu ( ); Cột 5 là điểm tính cho mỗi yếu -

tố là tích số của các cột (2)x(3)x(4) Nếu kết quả có dấu âm cao thì phải lưu ý đến nó trước tiên, đó chính là các nguy cơ của doanh nghiệp (Bảng 1.6)

Bảng 1.6: Tổng hợp các yếu tố môi trường kinh doanh

Các yếu tố Mức độ quan trọng

của các yếu tố

Tác động với doanh nghiệp

Tính chất tác động

Điểm đánh giá Vốn

Nhiều : 3

TB : 2

Ít : 1

Tốt (+) Xấu (-)

3

5 = 2 + Lấy dấu : 4

Tổng số điểm > 0 Yếu tố bên trong đang mạnh

Tổng số điểm < 0 Yếu tố bên trong đang yếu

1.4 PHÂN BIỆT CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Có thể phân chia các loại chiến lược kinh doanh thành hai loại: chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận Chiến lược tổng quát là các chiến lược thực hiện ở cấp doanh nghiệp, nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trên cơ sở thỏa mãn các yêu cầu của nhà lãnh đạo cao cấp nhất của doanh nghiệp Chiến lược bộ phận còn được gọi à chiến lược chức năng, là chiến lược được thực hiện ở cấp các phòng ban chức năng của doanh nghiệp nhằm thực hiện được mục tiêu của chiến lược tổng quát

1.4.1 Các chiến lược kinh doanh tổng quát

1.4.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

a) Chiến lược xâm nhập thị trường

Là tìm cách tăng trưởng trong thị trường hiện tại với các sản phẩm hiện đang sản xuất có thể được thực hiện theo các hướng sau:

- Tăng sức mua sản phẩm

- Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh

- Mua lại, sát nhập đối thủ cạnh tranh

- Tăng quy mô của tổng thể thị trường

b)Chiến lược phát triển thị trường

Việc tìm kiếm các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà hãng đang sản xuất là rất quan trọng nhằm mở rộng khả năng tiêu thụ hàng hóa, sản phẩm:

Tìm thị trường trên các thị trường mới, bao gồm việc tìm nhà phân phối mới, mở rộng lực lượng bán hàng hoặc mở thêm mạng lưới tiêu thụ mới; hoặc hội nhập ngang với một hãng đang cần thị trường đích khác

Tìm các thị trường mục tiêu mới: tìm kiếm các nhóm đối tượng khách hàng mục tiêu hoàn toàn mới trong thị trường hiện tại Ngoài ra, thực hiện phát triển các kênh tiêu thụ mới hoặc sử dụng phương tiện quảng cáo mới Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm: sản phẩm có nhiều công dụng mà hãng có thể khai thác

c) Chiến lược phát triển sản phẩm

Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm phát triển các loại sản phẩm mới để tiêu thụ trên thị trường hiện tại hoặc bán cho khách hàng hiện tại Chiến lược này có thể nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc toàn bộ mặt hàng của doanh nghiệp