Thực tế cho thấy các doanh nghiệp trong tất cả các ngành hiện nay đã hoạch định chiến lược kinh doanh cho mình, nhưng những chiến lược kinh doanh đó liệu có thể ạ t o cho doanh nghiệp lợ
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
Khái niệm và phân loại về chiến lược kinh doanh
1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ "Chiến lược" được sử dụng lần đầu trong lĩnh vực quân sự, được định nghĩa là khoa học và nghệ thuật quản lý quân sự nhằm lập kế hoạch và thực hiện các hoạt động tổng thể để đạt được chiến thắng cuối cùng Theo từ điển Larousse, chiến lược còn được coi là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành chiến thắng, thể hiện vai trò quan trọng của việc chiếm lĩnh vị trí ưu thế trong chiến đấu.
Ngày nay, thuật ngữ “Chiến lược” ngày càng trở nên phổ biến trong lĩnh vực kinh doanh Trong bối cảnh này, “Chiến lược” được hiểu theo nhiều quan niệm khác nhau, phản ánh sự đa dạng trong cách tiếp cận và áp dụng trong quản lý doanh nghiệp.
Chiến lược được định nghĩa là mô hình về các mục tiêu, chủ đích và kế hoạch để đạt được những mục tiêu đó (Kenneth L Andrew, 1965) Alfred Chandler nhấn mạnh rằng chiến lược bao gồm việc xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hành động và phân bổ tài nguyên cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó Theo General Ailleret, chiến lược là những con đường và phương tiện để đạt được các mục tiêu đã xác định thông qua các chính sách Quinn (1980) cho rằng chiến lược là kế hoạch kết hợp các mục tiêu, chính sách và chương trình hành động của tổ chức thành một thể thống nhất Ngoài ra, chiến lược còn là sự kết hợp hài hòa các hoạt động và phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu của tổ chức, đồng thời phản ứng thích hợp với các cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài (Bateman và Zeithaml, 1990).
Mặc dù có sự khác biệt giữa các khái niệm, tất cả đều liên quan đến tính chất của mục tiêu, chính sách và kế hoạch hành động được xác định trước của tổ chức Cuối cùng, Mintzberg (1987) đã định nghĩa chiến lược là kế hoạch, mưu lược, xu thế và tầm nhìn của tổ chức.
Chiến lược là kế hoạch:
+ Theo khái niệm này chiến lược là những mục tiêu, chính sách, chương trình định trước của tổ chức
Chiến lược là mưu lược:
+ Là những gì mà tổ chức có ý định thực hiện nhằm vượt lên các đối thủ ạ c nh tranh
Chiến lược là xu thế:
Dù không được công bố hay định trước, nếu các hành động của tổ chức hướng đến một xu thế chung, thì có thể xem đó là một chiến lược.
Chiến lược là vị thế:
Vị trí của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh là yếu tố quan trọng trong chiến lược Chiến lược được hình thành từ sự kết hợp giữa các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp và các yếu tố môi trường bên ngoài Vị thế của doanh nghiệp có thể được xác định và phát triển thông qua việc lập kế hoạch và xu hướng hành động.
Chiến lược là tầm nhìn:
Chiến lược bắt nguồn từ những ý tưởng sáng tạo trong trí tưởng tượng của các nhà quản lý Để đạt hiệu quả, những ý tưởng này cần được chia sẻ và lan tỏa đến tất cả các thành viên trong tổ chức.
Kết h p các khái ni m khác nhau v chi n lược nh trên có th nêu ợ ệ ề ế ư ể định nghĩa về chiến lược như sau:
Chiến lược là quá trình xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững thông qua việc xác định vị thế của tổ chức trên thị trường, đồng thời phát triển và sử dụng các nguồn lực chiến lược một cách hiệu quả.
Theo Bruce Henderson, nhà sáng lập tập đoàn tư vấn Boston, chiến lược kinh doanh là quá trình tìm kiếm một kế hoạch cẩn thận để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức, trong đó những yếu tố khác biệt giữa bạn và đối thủ chính là cơ sở cho lợi thế của bạn Còn giáo sư Alfred Chandler từ Harvard cho rằng chiến lược kinh doanh là quá trình xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp, lựa chọn phương hướng hành động và phân bổ tài nguyên để đạt được những mục tiêu đó.
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày nay, chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc xác định mục tiêu và lập kế hoạch, phân bổ nguồn lực của doanh nghiệp Mục tiêu chính là tạo ra lợi thế cạnh tranh nhằm đạt được các mục tiêu kinh doanh một cách hiệu quả nhất.
1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh
Phân loại theo c p độ chiến lược ấ
Chiến lược cấp công ty là công cụ quan trọng để giải quyết các vấn đề liên quan đến phân bổ tài nguyên, xác định lĩnh vực phát triển, duy trì, tham gia mới và loại bỏ Nó giúp công ty xác định các hành động cần thực hiện nhằm giành lợi thế cạnh tranh thông qua việc lựa chọn và quản lý một nhóm hoạt động kinh doanh khác nhau trong cùng một ngành và thị trường sản phẩm Tại cấp độ chiến lược này, công ty có thể tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ hoặc áp dụng các phương án như hội nhập dọc, đa dạng hóa, liên minh chiến lược, và tái cấu trúc Các chiến lược chính bao gồm phát triển từ một lĩnh vực sang nhiều lĩnh vực khác nhau, giúp công ty mở rộng và tối ưu hóa hiệu quả hoạt động kinh doanh.
- Chiến lược hợp nhất theo chiều dọc (vertical integration)
Có hai loại chiến lược hợp nhất chi u d c: hợp nhất phía trước và hợp nhất phía sau Hợp nhất phía sau là mở rộng hoạt động sang những lĩnh vực cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp Doanh nghiệp có thể thực hiện hợp nhất toàn phần hoặc hợp nhất một phần Hợp nhất toàn phần là doanh nghiệp tự lo đầu vào, trong khi hợp nhất một phần chỉ sản xuất một phần đầu vào, phần còn lại được mua ngoài Hợp nhất phía trước liên quan đến việc mở rộng sang lĩnh vực thu hồi đầu ra của doanh nghiệp, như Trung Nguyên phát triển mạng lưới phân phối riêng.
- Chiến lược đa dạng hóa lĩnh vực kinh doanh (diversification)
Có hai loại chiến lược đa dạng hóa: đa dạng hóa liên quan và đa dạng hóa không liên quan Chiến lược đa dạng hóa liên quan tập trung vào việc phát triển các lĩnh vực hoạt động mới có liên quan đến các hoạt động hiện tại của doanh nghiệp.
Chiến lược đa dạng hóa không liên quan là việc đầu tư vào các lĩnh vực kinh doanh mới mà không có mối liên hệ trực tiếp với hoạt động hiện tại Điều này giúp doanh nghiệp mở rộng cơ hội phát triển và giảm thiểu rủi ro.
- Chiến lược suy giảm (chiến lược rút lui)
Chiến lược suy giảm nhằm giảm quy mô hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm thu hẹp, cắt giảm và thanh lý Những chiến lược này được áp dụng khi môi trường bên ngoài tác động tiêu cực đến hoạt động kinh doanh hoặc khi doanh nghiệp hoạt động kém hiệu quả Ngoài ra, việc mở rộng quá nhanh cũng có thể dẫn đến tình trạng không quản lý được, yêu cầu doanh nghiệp phải giảm quy mô hoạt động Để thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp có thể lựa chọn một số phương án như thôn tính/mua, đầu tư phát triển nội bộ hoặc liên doanh Qua đó, doanh nghiệp có thể mở rộng sang lĩnh vực kinh doanh mới hoặc phát triển một lĩnh vực mới cho chính mình Mỗi phương thức mở rộng đều có ưu và nhược điểm riêng, do đó, lựa chọn chiến lược phù hợp cần dựa trên điều kiện cụ thể và tiềm lực của công ty.
Các ph ng pháp phân tích l ươ ựa chọn chiến lược
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục các tài liệu tham kh o n i dung chính ả ộ của luận văn gồm ba chương:
Cơ sở lý thuyết về chiến lược và hoạch định chiến lược
Phân tích các căn cứ xây dựng chiế ược cho công ty TNHH 1 thành viên 508 n l Chương III:
Một số giải pháp chiến lược cho công ty TNHH 1 thành viên 508 – Cienco 5 giai đ ạo n 2013 - 2018
BẢNG BIỂU VÀ HÌNH VẼ
Bảng 1: Phân tích môi trường vĩ mô 29
Bảng 2: Ma trận các yếu tố bên ngoài 37
Bảng 3 : Ma trận các yếu tố bên trong 38
Bảng 4 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh 39
Bảng 6 : 9 mẫu chiến lược chuẩn dựa vào ma trận G.E 46
Bảng 7: Bảng phân tích ma trận SWOT 47
Bảng 8 Cơ cấu lao động 51
Bảng 9 Danh sách các đơn vị trực thuộc và công ty có vốn góp của 508 54
Bảng 10 Kết quả SXKD giai đ ạn 2011 - 2013o 58
Bảng 11 Danh mục một số ự d án ưu tiên đầu tư chính 79
Bảng 12: Ma trận các yếu tố bên ngoài của Công ty TNHH 1 thành viên 508 84
Bảng 13 : Ma trận các yếu tố bên trong 86
Bảng 14: Ma trận hình nh c nh tranh ả ạ 87 Bảng 15: Phân tích ma trận SWOT 90
Hình 1: Quy trình xây dựng chi n lế ược kinh doanh 22
Hình 2: Môi trường vĩ mô .26
Hình 3: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal E Porter 31
Hình 4 : Ma trận thị phần tăng trưởng BCG 44
Hình 5: Ma trận McKinsey - GE 46
Hình 6: Cơ ở ự s l a chọn chi n lế ược kinh doanh .48
Hình 7 Cơ ấ c u lao động theo trình độ và giới tính 52
Hình 8: Sơ đồ t chức công ty TNHH 1 thành viên 508ổ 55
Hình 9: Kết quả SXKD của Công ty giai đ ạo n 2011 -2013 58
Hình 10: Tăng trưởng GDP và lĩnh vực xây dựng 68
Hình 11: Vốn FDI qua các năm 68
CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC ……….10
1.1 Khái niệm và phân loại về chiến lược kinh doanh 10
1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 10
1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh 12
1.1.3 Các chiến lược đơn vị kinh doanh 16
1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 21
1.2.1 Xác định nhiệm vụ hay sứ ạ m ng của doanh nghiệp 22
1.2.2 Xác định mục tiêu kinh doanh 22
1.2.3 Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài 23
1.2.4 Thiết lập chiến lược kinh doanh 34
1.2.5 Các giải pháp th c hiự ện chiến lược kinh doanh 35
1.2.6 Đánh giá hiệu quả chiến lược đã lập 35
1.3 Một số ma trận và kinh nghiệm để l a chọự n chi n lược kinh doanh 36ế
1.3.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài 36
1.3.2 Ma trận các yếu tố bên trong 37
1.3.3 Ma tr n hình nh cậ ả ạnh tranh 39
1.3.5 Một số kinh nghiệp trong lựa chọn chi n lế ược kinh doanh 42
1.4 Các ph ng pháp phân tích lươ ựa chọn chiến lược 42
1.4.1 Ma trận thị ph n tầ ăng trưởng BCG 43
1.4.2 Ma trận McKinsey - GE (General Electric) 45
1.4.3 Phân tích SWOT và các kết hợp chi n lế ược 47
CHƯƠNG II : PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO
CÔNG TY TNHH 1 THÀNH VIÊN 508 – CIENCO 5 50
2.1 Giới thiệu khái quát về công ty TNHH 1 thành viên 508 – CIENCO 5 50
2.1.1 Sự hình thành và phát triển công ty TNHH 1 thành viên 508 50
2.1.2 Nguồn nhân lực và cơ ấ c u tổ chức của công ty 51
2.1.3 Ngành nghề kinh doanh của công ty 57
2.2 Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty 57
2.2.2 Chiến lược phải phù hợp với nguồn lực của doanh nghiệp 61
2.2.3 Chiến lược phải tập trung được nguồ ựn l c, tránh dàn tr i 61ả
2.2.4 Chiến lược dựa trên cơ ở s khai thác các lợi thế ạ c nh tranh 62
2.3 Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu phát triển (giai đoạn 2013 – 2018) 62
2.3.2 Sứ ệ m nh của công ty 63
2.4 Mục tiêu phát triển kinh doanh (giai đoạn 2013 – 2018) 63
2.4.1 Các căn cứ để xây dựng mục tiêu 63
2.4.2 Mục tiêu của công ty TNHH 1 thành viên 508 đến năm 2018 72
2.5 Phân tích đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài Công ty 74
2.5.1 Đánh giá tổng quan về mục tiêu của công ty: 74
2.5.2 Phân tích đánh giá môi trường bên trong 74
2.5.3 Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài 77
2.6 Các ma trận lựa chọn chiến lược cho công ty TNHH 1 thành viên 508 84
2.6.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài 84
2.6.2 Ma trận các yếu tố bên trong 85
2.6.3 Ma trận hình ảnhc nh tranh 87ạ
CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY TNHH
1 THÀNH VIÊN 508 – CIENCO 5 GIAI Đ ẠO N 2013 – 2018 98
3.1 Quan điểm và phương hướng khi xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty
3.1.1 Xây dựng chiến lược phải dự đoán được bối cảnh tương lai của môi trường kinh doanh 98
3.1.2 Chiến lược phải phù hợp với nguồn lực của doanh nghiệp 98
3.1.3 Chiến lược phải tập trung được nguồn lực, tránh dàn trải 99
3.1.4 Chiến lược dựa trên cơ ở s khai thác các lợi thế cạnh tranh 99
3.1.5 Chiến lược hiện tại của công ty 100
3.2 Chiến lược phát triển Công ty TNHH 1 thành viên 508 giai đoạn 2013 - 2018 101 3.2.1 Xây dựng chiến lược 102
3.2.2 Đánh giá và lựa chọn chiến lược cho công ty 508 giai đ ạo n 2013- 2018 106 3.2.2.1 Cơ ở ự s l a chọn chiến lược 106
3.2.2.2 Các chiến lược lựa chọn chiến lược 107
3.3 Các biện pháp thực hiện chi n lế ược 109
3.3.1 Tái tổ chức Công ty TNHH 1 thành viên 508 109
3.3.2 Xây dựng và phát triển năng lực lõi của Công ty 109
3.3.3 Phát triển ngu n nhân lồ ực 110
3.3.4 Đầu tư phương tiện, máy móc thiết bị 111
3.3.5 Tìm kiếm các dự án giao thông đường bộ 111
3.3.6 Biện pháp về tài chính 113
3.3.8 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp 114
3.4.1 Kiến nghị đối với cơ quan quản lý cấp trên (b giao thông v n t i 114ộ ậ ả 3.4.2 Kiến nghị đối với cơ quan quản lý nhà nước 114
CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH NH ĐỊ
CHIẾN LƯỢC 1.1 Khái niệm và phân loại về chiến lược kinh doanh
1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ “Chiến lược” lần đầu tiên xuất hiện trong lĩnh vực quân sự và được định nghĩa là khoa học và nghệ thuật quản lý quân sự nhằm lập kế hoạch và thực hiện các hoạt động tổng thể để đạt được thắng lợi cuối cùng Theo từ điển Larousse, chiến lược được coi là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành chiến thắng, thể hiện khả năng chiến đấu ở vị trí ưu thế.
Ngày nay, thuật ngữ "Chiến lược" được sử dụng rộng rãi trong lĩnh vực kinh doanh Trong bối cảnh này, "Chiến lược" được hiểu theo nhiều quan niệm khác nhau, phản ánh sự đa dạng trong cách tiếp cận và áp dụng trong thực tiễn kinh doanh.
Chiến lược là mô hình tổng thể về mục tiêu và kế hoạch để đạt được những mục tiêu đó, theo Kenneth L Andrew (1965) Alfred Chandler nhấn mạnh rằng chiến lược bao gồm việc xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp và phân bổ tài nguyên cần thiết để thực hiện chúng General Ailleret cho rằng chiến lược là những con đường và phương tiện để đạt được các mục tiêu đã được xác định thông qua các chính sách Quinn (1980) định nghĩa chiến lược là kế hoạch kết hợp các mục tiêu, chính sách và chương trình hành động của tổ chức thành một thể thống nhất Cuối cùng, chiến lược còn là sự kết hợp hài hòa các hoạt động và phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu, đồng thời phản ứng thích hợp với các cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài (Bateman và Zeithaml, 1990).
Mặc dù các khái niệm nêu trên có sự khác biệt, nhưng chúng đều đề cập đến tính chất của mục tiêu, chính sách và kế hoạch hành động được xác định trước của tổ chức Cuối cùng, Mintzberg (1987) đã định nghĩa chiến lược là kế hoạch, mưu lược, xu thế và tầm nhìn của tổ chức.
Chiến lược là kế hoạch:
+ Theo khái niệm này chiến lược là những mục tiêu, chính sách, chương trình định trước của tổ chức
Chiến lược là mưu lược:
+ Là những gì mà tổ chức có ý định thực hiện nhằm vượt lên các đối thủ ạ c nh tranh
Chiến lược là xu thế:
Mặc dù không được công bố công khai hoặc định trước, nếu các hành động của một tổ chức đều hướng tới một xu thế chung, thì điều đó có thể được xem như là một chiến lược.
Chiến lược là vị thế:
Vị trí của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh là yếu tố quan trọng trong chiến lược phát triển Chiến lược được hình thành từ sự kết hợp giữa các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp và các yếu tố môi trường bên ngoài Doanh nghiệp có thể xác định và phát triển vị thế của mình thông qua các kế hoạch và xu thế hành động cụ thể.
Chiến lược là tầm nhìn:
Chiến lược bắt nguồn từ những ý tưởng sáng tạo trong trí tưởng tượng của các nhà quản lý Để đạt được hiệu quả, những ý tưởng này cần được chia sẻ và truyền đạt đến tất cả các thành viên trong tổ chức.
Kết h p các khái ni m khác nhau v chi n lược nh trên có th nêu ợ ệ ề ế ư ể định nghĩa về chiến lược như sau:
Chiến lược là quá trình xây dựng và phát triển lộ trình cạnh tranh bền vững, xác định vị thế của tổ chức trên thị trường, đồng thời phát triển và sử dụng các nguồn lực chiến lược một cách hiệu quả.
Theo Bruce Henderson, nhà sáng lập tập đoàn tư vấn Boston, chiến lược kinh doanh là việc tìm kiếm cẩn thận một kế hoạch để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức Những điểm khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh chính là cơ sở cho lợi thế của bạn Trong khi đó, giáo sư Alfred Chandler từ Đại học Harvard định nghĩa chiến lược kinh doanh là quá trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn phương hướng hành động và phân bổ tài nguyên để thực hiện các mục tiêu đó.
Trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay, chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc xác định mục tiêu và lập kế hoạch phân bổ nguồn lực của doanh nghiệp Mục tiêu của chiến lược này là tạo ra lợi thế cạnh tranh nhằm đạt được các mục tiêu kinh doanh một cách hiệu quả nhất.
1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh
Phân loại theo c p độ chiến lược ấ
Chiến lược cấp công ty đóng vai trò quan trọng trong việc giải quyết các vấn đề như phân bổ tài nguyên, xác định lĩnh vực phát triển, duy trì, tham gia mới hoặc loại bỏ Nó xác định các hành động cần thiết để giành lợi thế cạnh tranh thông qua việc quản lý một nhóm hoạt động kinh doanh đa dạng trong các ngành và thị trường sản phẩm khác nhau Các chiến lược này có thể bao gồm tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ, hội nhập dọc, đa dạng hóa, liên minh chiến lược, và tái cấu trúc Công ty có thể mở rộng hoạt động từ một lĩnh vực sang nhiều lĩnh vực khác nhau, từ đó xây dựng năng lực cốt lõi và tối ưu hóa đầu tư Tóm lại, chiến lược cấp công ty bao gồm một số chiến lược chính để phát triển bền vững và hiệu quả.
- Chiến lược hợp nhất theo chiều dọc (vertical integration)
Có hai loại chiến lược hợp nhất chi u d c: hợp nhất phía trước và hợp nhất phía sau Hợp nhất phía sau là mở rộng hoạt động sang những lĩnh vực cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp Doanh nghiệp có thể thực hiện hợp nhất toàn phần hoặc hợp nhất một phần; trong đó, hợp nhất toàn phần là doanh nghiệp tự lo đầu vào mà không mua ngoài, còn hợp nhất một phần là doanh nghiệp chỉ sản xuất một phần đầu vào, phần còn lại được mua ngoài Hợp nhất phía trước là việc mở rộng sang lĩnh vực thu hút đầu ra của doanh nghiệp Nhiều doanh nghiệp thực hiện chiến lược này, ví dụ như Trung Nguyên phát triển mạng lưới phân phối riêng của mình.
- Chiến lược đa dạng hóa lĩnh vực kinh doanh (diversification)
Có hai loại chiến lược đa dạng hóa: liên quan và không liên quan Chiến lược đa dạng hóa liên quan tập trung vào việc phát triển các lĩnh vực hoạt động mới có liên quan đến các hoạt động hiện tại của doanh nghiệp.
Chiến lược đa dạng hóa không liên quan là việc đầu tư vào các lĩnh vực kinh doanh mới hoàn toàn khác biệt với các hoạt động hiện tại Mục tiêu của chiến lược này là mở rộng danh mục đầu tư và giảm thiểu rủi ro bằng cách thâm nhập vào các thị trường mới.
- Chiến lược suy giảm (chiến lược rút lui)
Chiến lược suy giảm là phương pháp giảm quy mô hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm thu hẹp, cắt giảm và thanh lý Những chiến lược này được áp dụng khi có sự thay đổi từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động kinh doanh hoặc khi doanh nghiệp hoạt động kém hiệu quả Ngoài ra, việc mở rộng quá nhanh cũng có thể dẫn đến việc cần phải giảm quy mô Để thực hiện điều này, doanh nghiệp có thể lựa chọn một số chiến lược như thôn tính, đầu tư phát triển nội bộ hoặc liên doanh Doanh nghiệp có thể mua lại một công ty khác để mở rộng sang lĩnh vực kinh doanh mới hoặc đầu tư để phát triển lĩnh vực mới cho chính mình Cuối cùng, hợp tác liên doanh cũng là một lựa chọn để thâm nhập vào thị trường mới Mỗi phương thức mở rộng đều có ưu và nhược điểm riêng, do đó, việc lựa chọn chiến lược cần phải dựa trên điều kiện cụ thể và tiềm lực của công ty.
Giới thiệu khái quát về công ty TNHH 1 thành viên 508 – CIENCO 5
Tên gọi công ty: Công ty TNHH 1 thành viên 508
Tên quốc tế: Company No 508
Thương hiệu: Công ty 508 – Cienco 5
Trụ sở chính: Khu 6, Phường Bãi Cháy, Thành phố Hạ Long, tỉnh Quảng Ninh
Vốn đ ều lệ: 68 tỷ VND i
Công ty TNHH 1 thành viên 508, thuộc Tổng Công ty XDCTGT 5 (Cienco 5), là một doanh nghiệp Nhà nước hoạt động độc lập từ sau ngày miền Nam hoàn toàn giải phóng Sau 38 năm phát triển, công ty đã khẳng định được thương hiệu và đạt được sự phát triển bền vững.
Sau ngày giải phóng miền Nam và thống nhất đất nước, Bộ Giao thông Vận tải đã ban hành quyết định số 3682/QĐ-TCCB vào ngày 11 tháng 11 năm 1975, thành lập Công ty Cầu 12 thuộc Xí nghiệp Liên hiệp Công trình 3 Nhiệm vụ chính của công ty là khôi phục nhanh chóng hệ thống giao thông Bắc - Nam, nhằm thực hiện chủ trương của Đảng và Nhà nước trong việc tái thiết đất nước.
Năm 1982, Xí Nghiệp Liên Hiệp Công Trình 3 sáp nhập với Khu Đường Bộ
Vào ngày 18 tháng 4 năm 1983, Bộ Giao thông Vận tải đã quyết định sáp nhập Công ty Cầu đường 502 (thuộc Khu Đường Bộ 5 cũ) vào Công ty Cầu 12, tạo thành Công ty XDCTGT 508 Đồng thời, văn phòng của công ty cũng được chuyển đến trụ sở Hạt Giao thông 5 tại tỉnh Bình Định.
Vào ngày 16 tháng 6 năm 2005, Tổng Công ty XDCTGT 5 đã ban hành Quyết định số 1822/Q – HĐQT về việc sáp nhập Công ty Xây dựng công trình 585 vào Công ty 508 Trụ sở của Công ty 508 đã được chuyển từ tỉnh Bình Định đến thành phố Hạ Long, tỉnh Quảng Ninh.
Công ty TNHH 1 TV 508 đã trải qua nhiều thay đổi và tên gọi khác nhau trước khi được chính thức công nhận theo Quyết định số 638/Q-TCCB-MDN.
Vào ngày 28/06/2010, Hội đồng quản trị Tổng Công ty XDCTGT 5 đã quyết định chuyển Công ty 508 thành Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên, có trụ sở chính tại Khu 6, Phường Bãi Cháy, TP Hạ Long, Quảng Ninh Trong suốt 38 năm hoạt động, công ty đã đoàn kết và vượt qua nhiều khó khăn, thách thức, xây dựng Công ty 508 thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu của Tổng Công ty XDCTGT 5 Trên hành trình phát triển, Công ty TNHH một thành viên 508 đã được Đảng và Nhà nước trao tặng 6 huân chương lao động các loại.
2.1.2 Nguồn nhân lực và cơ ấ c u tổ chức của công ty
Nguồn nhân lực của công ty
Tính đến ngày 30/09/2013, tổng số lao động thường xuyên của công ty, không bao gồm các công ty cổ phần có vốn góp chi phối và không chi phối, là một thông số quan trọng trong việc đánh giá quy mô nhân sự của doanh nghiệp.
Bảng 8 Cơ cấu lao động
Trên đại học 3 (1,3%) 2 1 Đại học, cao đẳng 71(31,3%) 36 35
Nguồn: Báo cáo của Công ty TNHH MTV 508
Hình 7 Cơ ấ c u lao động theo trình độ và giới tính
Theo bảng cấu trúc lao động, tỷ lệ người có trình độ trên đại học và học cao đẳng hiện đang ở mức cao (chiếm 26%) Lực lượng lao động này chủ yếu đảm nhiệm các vị trí lãnh đạo chủ chốt và các vị trí yêu cầu chuyên môn nghiệp vụ cao trong quản lý điều hành sản xuất.
Tỷ lệ lao động phổ thông thường xuyên và ổn định trong ngành xây dựng chỉ đạt 19%, điều này phản ánh đặc thù của ngành Chúng tôi thường xuyên điều chỉnh số lượng lao động theo mùa vụ và yêu cầu của từng dự án, công trình thông qua hợp đồng mùa vụ.
- Có một đội ngũ lãnh đạo trưởng phó phòng ban, cán bộ công nhân viên trẻ, nhiệt tình, năng động, sáng tạo và đoàn kết, dám nghĩ dám làm;
- Lao động trong công ty nhìn chung đều được đào tạo;
- Có năng lực tiếp thu các công nghệ tiên tiến và có hướng đầu tư trí tu , ham h c ệ ọ hỏi, có chí tiến thủ;
Đội ngũ thợ kỹ thuật dày dạn kinh nghiệm, gắn bó lâu dài với công ty, là tài sản quý giá giúp công ty phát triển và xây dựng tương lai bền vững thông qua việc đào tạo thế hệ kế cận.
Đội ngũ cán bộ công nhân viên trẻ tuổi đang gặp khó khăn do thiếu kinh nghiệm trong việc giải quyết các tình huống truyền thống của ngành xây dựng Bên cạnh đó, đội ngũ công nhân kỹ thuật cũng chưa đủ số lượng và còn thiếu sự đồng đều về tay nghề.
Cơ cấu lao động theo trình độ Cơ ấ c u lao động theo gi i tính ớ
Phần lớn nhân lực quản lý cấp cao thiếu kỹ năng quản trị doanh nghiệp hiện đại, dẫn đến khả năng làm việc theo nhóm còn hạn chế.
- Lực lượng lao động chưa được thường xuyên đào tạo bổ sung và nâng cao trình độ trong đ ềi u kiện hội nhập quốc tế, thi u tính chuyên nghi p; ế ệ
- Chế độ khuyến khích, thăng tiến: Chính sách lương, thưởng còn phụ thuộc vào c ơ chế quản lý nhà nước, chưa có nhiều cơ hội thăng tiến cho nhân viên
• Cơ cấu tổ chức quản lý hi n nay c a Công ty ệ ủ
- Giám đốc và các Phó Giám đốc, Kế toán trưởng
- Các Phòng, Ban chuyên môn, nghiệp vụ
- Các đơn vị trực thuộc (Chi nhánh, Xí nghiệp)
- Các Đội, tổ thi công tr c thuộc Công ty, trựự c thu c chi nhánh ộ
Chức năng nhiệm vụ của các thành phần trong c c u t ch c: ơ ấ ổ ứ
Các Phó giám đốc có nhiệm vụ hỗ trợ Giám đốc trong việc điều hành Cổng công ty theo phân công và ủy quyền Họ chịu trách nhiệm trước Giám đốc và pháp luật về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao hoặc ủy quyền.
- Các Phòng, Ban chuyên môn, nghiệp vụ có chức năng tham mưu, giúp việc cho Ban giám đốc trong quản lý, đ ềi u hành hoạt động c a công ty, bao gồm: ủ
• Phòng tổ ch c - Hành chính; ứ
• Phòng kế ho ch - D án; ạ ự
• Phòng tài chính kế toán;
• Phòng kỹ thu t công ngh ậ ệ
Các Chi nhánh, Xí nghiệp và các công ty có vốn góp chi phối và không chi phố ủi c a Công ty
Bảng 9 Danh sách các đơn vị trực thuộc và công ty có vốn góp của 508
Stt Tên đơn vị Đ ệi n tho i/Fax ạ Địa i m tr s đ ể ụ ở
1 CN Công ty TNHH 1 thành viên 508 tại tỉnh
P Trần Quang Diệu, T.P Quy Nhơn, Tỉnh Bình Định
2 CN Phía Nam Công ty
106 Đường số 8, P Tân Phong, Q7, T.P Hồ Chí Minh
3 CN Công ty TNHH 1 thành viên 508 tại Lâm Đồng
Số 66C Nguyễn Công Trứ, P.8, T.P Đà Lạt, Lâm Đồng
4 CN Công ty TNHH 1 thành viên 508 tại Bình
148 Trần Quang Diệu, T.P Phan Thiết, Tỉnh Bình Thuận
5 CN Tây Nguyên Công ty
Tổ 5, Phường Nghĩa Phú, Gia Nghĩa, Tỉnh Đăk Nông
6 Xí nghiệp Tư vấn Xây dựng:
Khu 6, P Bãi Cháy, T.P Hạ Long, Tỉnh Quảng Ninh
7 Công ty cổ phần đầu t ư
033 2240 830 Phường Yết Kiêu, thành phố
Hạ Long, tỉnh Quảng Ninh
8 Công ty cổ phần chè Đường Hoa
033 3879 503 Xã Quảng Long, huyện Hải
9 Công ty cổ phần phát triển đường cao tốc BIDV
Nguồn: www.company508.com.vn
Hình 8: Sơ đồ t chức công ty TNHH 1 thành viên 508 ổ
(Phụ trách tổ chức, đoàn th , ể
PHÓ GIÁM ĐỐC (Phụ trách vật tư - thiết bị)
PHÓ GIÁM ĐỐC (Phụ trách kỹ thuật)
PHÓ GIÁM ĐỐC (Phụ trách tài chính)
Phòng Tài chính kế toán
Các BCH Công Trường thuộc công ty Các đội sản xuất thuộc công ty
Quan hệ ệ m nh lệnh trực tiếp
Quan hệ ệ m nh lệnh gián tiếp
Quan hệ ợ h p tác trao đổi
Quan hệ ợ h p tác trao đổi
Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty
Bảng 10 Kết quả SXKD giai đ ạn 2011 - 2013 o
Nguồn: Báo cáo Công ty TNHH MTV 508
Hình 9: Kết quả SXKD của Công ty giai đ ạo n 2011 -2013
Sản lượng Doanh thu Thu tài chính
Công ty thi công cầu đường đã nhận được sự hài lòng và khen ngợi từ các chủ đầu tư về chất lượng và mỹ thuật công trình Bí quyết thành công của công ty nằm trong 6 chữ: Vượt khó – Vươn lên – Tinh thần doanh nghiệp Việt Thành công này là kết quả của sự phấn đấu và cống hiến không ngừng của đội ngũ cán bộ công nhân viên với kiến thức và kỹ năng chuyên môn vững vàng.
Trong ba năm liên tiếp từ 2011 đến 2013, nền kinh tế Việt Nam gặp nhiều khó khăn, ảnh hưởng trực tiếp đến ngành xây dựng cơ bản (XDCB) Các vấn đề như thiếu vốn đầu tư, giá vật tư và vật liệu tăng cao so với đơn giá trúng thầu đã gây ra nhiều thách thức Bên cạnh đó, Công ty còn phải đối mặt với các tồn tại từ những năm trước, như nợ khối lượng thanh toán lâu và lãi suất ngân hàng cao, dẫn đến hiệu quả kinh doanh không cao Thêm vào đó, thị trường bất động sản tại Quảng Ninh vẫn đóng băng, ảnh hưởng nghiêm trọng đến kế hoạch sản xuất chung của công ty.
Với bề dày kinh nghiệm và thương hiệu 508 được cải thiện, Công ty đã mở rộng quy mô và tìm kiếm nguồn vốn để vững bước trên thị trường xây dựng công trình Nhờ sự hỗ trợ và chỉ đạo của Tổng Công ty, cùng với sự phối hợp chặt chẽ với các Chủ đầu tư và địa phương, toàn thể CBCNV trong công ty đã nỗ lực phấn đấu và hoàn thành kế hoạch trong 9 tháng đầu năm 2013 cùng các nhiệm vụ đề ra.
KẾT QUẢ HĐ SẢN XUẤT KINH DOANH 9 THÁNG ĐẦU NĂM 2013:
1/ Giá trị sản lượng: 805.819 tri u đồng, đạt 101% so v i k ho ch đề ra (800.000 ệ ớ ế ạ triệu đồng)
2/ Doanh thu: 792.565 triệu đồng, trong đó:
- Thanh lý tài sản: 4.290 triệu đồng;
3/ Thu tài chính: 545.240 triệu đồng, trong đó:
4/ Lợi nhuận: 950 triệu đồng a – Lợi nhuận SXKD: 24.780 triệu đồng; b – Lợi nhuận tài chính: -8.786 tri u đồng ệ c – Lợi nhuận khác: 9.736 triệu đồng d – Chi phí bán hàng: 79 triệu đồng e – Chi phí quản lý DN: 24.701 triệu đồng
5/ Nộp ngân sách Nhà nước: 1.062 triệu đồng; trong đó: Nộp tiền sử dụng đất: 0 triệu đồng
6/ Thu nhập bình quân của người lao động: 3.585.714 đồng
- Công ty 508 khu vực Phía Bắc : 3.600.000 đồng
- Chi nhánh Bình Định : 3.500.000 đồng
- Chi nhánh Phía Nam : 4.000.000 đồng
- Chi nhánh Tây Nguyên : 3.400.000 đồng
- Chi nhánh Lâm Đồng : 3.500.000 đồng
- Chi nhánh Bình Thuận : 3.500.000 đồng
- Xí nghiệp Tư ấ v n thiết kế : 3.600.000 đồng
7/ Tình hình lao động và thực hiện chế độ chính sách:
* Về công tác quản lý lao động:
- Tổng số lao động tính đến ngày 30/09/2013 là : 227 người
+ Có việc làm thường xuyên là : 126 người
+ Lao động nghỉ ự t túc, chờ việc : 137 người
* Về công tác thực hiện chếđộ chính sách:
Số người tham gia BHXH: 197 người
* Về Công tác Bảo hộ và An toàn lao đông:
Ban Giám đốc luôn chú trọng đến công tác bảo hộ lao động (BHLĐ) nhằm đảm bảo an toàn cho người lao động Họ phối hợp chặt chẽ với Công đoàn để triển khai các biện pháp BHLĐ đến từng vị trí và công trường, đảm bảo mọi nhân viên đều được trang bị kiến thức và công cụ cần thiết để làm việc an toàn.
Công ty TNHH MTV 508 đã thực hiện nhiều dự án tại các khu vực có địa hình phức tạp, với điều kiện thi công rất nguy hiểm Tuy nhiên, trong 9 tháng đầu năm 2013, công ty không ghi nhận bất kỳ trường hợp tai nạn lao động nào xảy ra.
2.2.2 Chiến lược phải phù hợp với nguồ ực của doanh nghiệp n l
Khi xây dựng chiến lược, doanh nghiệp cần dựa vào nguồn nội lực của mình Chiến lược không chỉ là phương thức để giành chiến thắng trong cạnh tranh mà còn là con đường dẫn đến mục tiêu mong muốn Việc chiến lược có phù hợp với khả năng của doanh nghiệp hay không sẽ quyết định thành công trong việc đạt được mục tiêu Nếu chiến lược không tương thích với nguồn lực nội tại, nó có thể gây tác động tiêu cực đến hoạt động của doanh nghiệp Do đó, cần đảm bảo rằng chiến lược được xây dựng dựa trên khả năng tài chính, nguồn nhân lực, và kinh nghiệm quản lý của doanh nghiệp, tránh đề ra những chiến lược mà doanh nghiệp không thể thực hiện.
2.2.3 Chiến lược phải tập trung được nguồn lực, tránh dàn trải
Hiện nay, các công ty đang hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác nhau, mỗi lĩnh vực đều mang lại những cơ hội và mức độ hấp dẫn khác nhau Để đảm bảo tính khả thi của chiến lược kinh doanh, việc xây dựng chiến lược cần tập trung nguồn lực vào những cơ hội hấp dẫn Công ty cần xác định các nguồn lực hiện có và mức giới hạn của chúng Trong quá trình phân tích cơ hội kinh doanh, việc đánh giá và xếp hạng từng loại cơ hội là rất quan trọng Khi phân bổ nguồn lực, cần tuân thủ nguyên tắc tập trung đủ nguồn lực cho các cơ hội có mức hấp dẫn cao hơn trước khi chuyển sang các cơ hội có mức độ hấp dẫn thấp hơn.
Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu phát triển (giai đoạn 2013 – 2018)
2.2.4 Chiến lược dựa trên cơ sở khai thác các lợi thế ạ c nh tranh
Trong thị trường cạnh tranh khốc liệt, doanh nghiệp cần xác định vị trí của mình và chiếm lĩnh những phân khúc thị trường nhất định để duy trì sự tồn tại Sự hiện diện của doanh nghiệp luôn bị đe dọa bởi các đối thủ, vì vậy công ty phải không ngừng đổi mới và thích ứng để ít nhất ngang bằng với đối thủ cạnh tranh Trong những thập kỷ qua, môi trường kinh doanh đã thay đổi liên tục, khiến các nhà kinh tế không ngừng ngạc nhiên, với mọi dự đoán thường không vượt quá 5 năm Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gia tăng và hầu hết các thị trường đều đang được quốc tế hóa Chỉ những doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh mới có thể tồn tại, vì vậy trong môi trường cạnh tranh này, công ty cần áp dụng các biện pháp chiến lược để củng cố vị thế của mình trên thị trường.
2.3 Tầm nhìn, sứ ệ m nh và mục tiêu phát tri n (giai o n 2013 – 2018) ể đ ạ
Trong 03 năm tới Công ty sẽ là DN đứng đầu Tổng công ty XDCTGT 5 (Cienco5) trong lĩnh vực xây dựng Cầu, Đường và đứng trong top 5 của Cienco 5 về kinh doanh BĐS
Trong vòng 10 năm tới, chúng tôi đặt mục tiêu trở thành nhà thầu chuyên nghiệp, nằm trong top 10 doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam về xây dựng cầu, đường, đồng thời lọt vào top 100 doanh nghiệp Việt Nam trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản Chúng tôi cũng phấn đấu mở rộng thị trường ra các nước Đông Nam Á.
Mục tiêu phát triển kinh doanh (giai đoạn 2013 – 2018)
Xây dựng những cây cầu, những con đường đảm bảo kỹ thuật, chất lượng với những công nghệ hiện đại mang tính bền vững
Xây dựng và phát triển những khu dân cư, khu đô thị văn minh, hi n ệ đại, có ch t ấ lượng sống cao, thân thiện với môi trường thiên nhiên
Mang lại giá trị lợi nhu n cao nh t, s “Th nh vượng và thành công” cho cán b , ậ ấ ự ị ộ nhân viên c a 508; Có trách nhiủ ệm gắn k t, chia s v i c ng đồng xã h i ế ẻ ớ ộ ộ
2.4 Mục tiêu phát triển kinh doanh (giai đ ạo n 2013 – 2018)
2.4.1 Các căn cứ để xây dựng mục tiêu
Dự báo về tốc độ phát triển th trường ị
Chiến lược phát triển giao thông vận tải đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030 được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt tại Quyết định số 206/2004/Q-TTg ngày 10 tháng 12 năm 2004, đã thu hút sự quan tâm lớn từ Đảng, Nhà nước và nhân dân cho việc đầu tư phát triển GTVT Hệ thống kết cấu hạ tầng giao thông đã có những bước phát triển đáng kể, nâng cao chất lượng vận tải, đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế xã hội, đảm bảo quốc phòng, an ninh và nâng cao đời sống nhân dân Các công trình giao thông hiện đại như đường bộ cao tốc, cảng biển quốc tế và cảng hàng không quốc tế đã được đầu tư xây dựng, đạt tiêu chuẩn khu vực và quốc tế, góp phần tạo diện mạo mới cho đất nước và rút ngắn khoảng cách giữa các vùng miền.
Mặc dù đã đạt được nhiều kết quả trong phát triển hạ tầng giao thông, nhưng vẫn tồn tại nhiều bất cập, như hệ thống quốc lộ chưa được đầu tư nâng cấp, nhiều nút thắt giao thông xuất hiện, và hệ thống đường sắt vẫn trong tình trạng lạc hậu với tiêu chuẩn kỹ thuật thấp, không đảm bảo an toàn Các cảng biển tại các vùng kinh tế trọng điểm đang quá tải do khối lượng hàng hóa tăng cao, trong khi nhiều cảng hàng không không quốc tế cũng sẽ sớm rơi vào tình trạng tương tự Giao thông đô thị gặp nhiều yếu kém, thường xuyên xảy ra ùn tắc tại các thành phố lớn Sự kết nối giữa các phương thức vận tải chưa hiệu quả, ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ và chi phí vận tải, từ đó tác động tiêu cực đến năng lực cạnh tranh của nền kinh tế và cản trở sự phát triển kinh tế - xã hội Để khắc phục tình trạng này và đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội với tốc độ cao hơn, Thủ tướng Chính phủ đã cho phép điều chỉnh Chiến lược phát triển GTVT, được ban hành tại Quyết định 35/2009/QĐ-TTg ngày 03 tháng.
3 năm 2009 (sau đây gọi tắt là Chiến lược 35)
Tại thời điểm lập Chiến lược 35, Việt Nam đã đạt được những thành tựu kinh tế đáng khích lệ với tốc độ tăng trưởng GDP bình quân 7,5%/năm trong giai đoạn 1991-2009, và dự báo tiếp tục tăng trưởng cao từ 8-8,5%/năm Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho phát triển ngành giao thông vận tải, đặc biệt là đầu tư vào kết cấu hạ tầng giao thông Chiến lược 35 đã đề ra các mục tiêu cao nhằm đáp ứng yêu cầu tăng trưởng kinh tế Tuy nhiên, sau khi ban hành, đất nước đã rơi vào khủng hoảng kinh tế Nghị quyết số 11/NQ-CP ngày 24/2/2011 đã đưa ra các giải pháp kiềm chế lạm phát và ổn định kinh tế vĩ mô, dẫn đến việc cắt giảm chi tiêu công, khiến nhiều công trình giao thông phải tạm hoãn, gây ra những bất cập trong việc triển khai Chiến lược 35.
Để giải quyết những bất cập trong ngành GTVT và đạt mục tiêu phát triển kinh tế - xã hội đến năm 2020, cần có chính sách đột phá, đặc biệt là tái cơ cấu đầu tư tập trung vào phát triển kết cấu hạ tầng giao thông Điều này phù hợp với Nghị quyết số 13-NQ/TW của Hội nghị lần thứ 4 Ban Chấp hành Trung ương Đảng khóa XI, nhằm xây dựng hệ thống kết cấu hạ tầng đồng bộ và đưa Việt Nam trở thành nước công nghiệp hiện đại vào năm 2020 Do đó, việc điều chỉnh Chiến lược phát triển GTVT đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2030 là rất cần thiết để phù hợp với tình hình mới.
Các quy hoạch phát triển GTVT đã được phê duyệt
- Quy hoạch phát triển GTVT vùng kinh tế trọng i m Bắc Bộđ ể đến n m 2020 và ă định hướng đến năm 2030 được Th tướng Chính phủủ phê duy t t i Quyếệ ạ t định s ố 05/2011/QĐ-TTg ngày 24/01/2011;
Quy hoạch phát triển giao thông vận tải (GTVT) vùng kinh tế trọng điểm miền Trung đến năm 2020 và định hướng đến năm 2030 đã được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt tại Quyết định số 07/2011/QĐ-TTg ngày 25/01/2011 Quy hoạch này nhằm nâng cao hạ tầng giao thông, tạo điều kiện thuận lợi cho phát triển kinh tế và kết nối vùng miền.
Quy hoạch phát triển giao thông vận tải (GTVT) vùng kinh tế trọng điểm phía Nam đến năm 2020, với định hướng đến năm 2030, đã được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt theo Quyết định số 06/2011/QĐ-TTg ngày 24/01/2011.
Quy hoạch phát triển giao thông vận tải (GTVT) vùng kinh tế trọng điểm ĐBSCL đến năm 2020 và định hướng đến năm 2030 đã được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt tại Quyết định số 11/2012/Q-TTg ngày 10/02/2012 Quy hoạch này nhằm cải thiện hạ tầng giao thông, thúc đẩy phát triển kinh tế và nâng cao chất lượng cuộc sống cho người dân trong khu vực.
- Quy hoạch phát triển GTVT hàng không giai đ ạo n đến n m 2020 và ă định hướng đến năm 2030 (Quy t định s 21/Q -TTg ngày 08/01/2009); ế ố Đ
- Quy hoạch phát triển vận tải biển Việt Nam đến năm 2020 và định hướng đến năm
2030 (Quyết định s 1601/QĐ-TTg ngày 15/10/2009); ố
- Quy hoạch phát triển hệ thống cảng biển Việt Nam đến năm 2020, định hướng đến năm 2030 (Quyết định số 2190/Q -TTg ngày 24/12/2009); Đ
- Đ ềi u chỉnh Quy hoạch tổng thể phát triển ngành GTVT đường sắt Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030 (Quyết định số 1436/QĐ-TTg ngày 10/9/2009);
- Chiến lược quốc gia bảo đảm trật tự an toàn giao thông đường bộ đến n m 2020 ă và tầm nhìn đến năm 2030 (Quyết định số 1586/Q -TTG ngày 24/10/2012); Đ
- Chiến lược phát triển giao thông nông thôn Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030 (Quyết định số 1509/QĐ-BGTVT ngày 08/7/2011);
- Quy hoạch chi tiết các nhóm cảng biển số 1, 2, 3, 4, 5, 6 đã được Bộ trưởng Bộ GTVT phê duyệt tháng 8 năm 2011
- Quy hoạch chi tiết đường Hồ Chí Minh được Thủ tướng Chính phủ phê duy t t i ệ ạ Quyết định số 194/Q -TTg ngày 15/02/2012; Đ
- Quy hoạch chi tiết tuy n đường b ven bi n Vi t Nam Th tướng Chính phủ phê ế ộ ể ệ ủ duyệt tại Quyết định s 129/Q -TTg ngày 18/01/2010; ố Đ
- Nghiên cứu Toàn diện về phát triển B n về ững hệ thống GTVT Việt Nam (Vitranss 2)
- Chiến lược quốc gia về ứ ng phó với biến đổi khí hậu đã được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt tại Quyết định số 2139/QĐ-TTg ngày 5/12/2011;
- Quy hoạch phát triển GTVT Thủ đô Hà N i đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030; ộ
- Đ ềi u chỉnh quy hoạch phát triển GTVT thành phố Hồ Chí Minh đến n m 2020, ă tầm nhìn sau năm 2020;
Các dự án đầu tư chiến lược và quy hoạch phát triển giao thông vận tải đang được chú trọng Trong báo cáo gửi Quốc hội, Bộ Xây dựng nhận định rằng thị trường bất động sản, đặc biệt là thị trường nhà ở, đã có những phản ứng tích cực và niềm tin vào thị trường đang dần hồi phục Phân khúc nhà ở xã hội và những căn hộ có diện tích nhỏ đang thu hút sự quan tâm của người dân, với nhiều giao dịch thành công hơn trước Về giá cả, so với giai đoạn 2008-2010, nhiều dự án đã giảm từ 10% đến 30% giá bán.
So với hai năm trước, thị trường giao dịch vẫn còn thấp, nhưng phân khúc căn hộ chung cư nhỏ đã có sự tăng trưởng đáng kể Giá bán hợp lý và tính thanh khoản cao đã thúc đẩy giao dịch, đặc biệt là các dự án nhà ở có giá dưới 15 triệu đồng/m² tại Hà Nội (như khu đô thị mới Đặng Xá, Gia Lâm) và TP.HCM.
Báo cáo của Bộ Xây dựng cho biết giá trị tồn kho bất động sản tháng 9 đạt 101.889 tỷ đồng, giảm 4.206 tỷ đồng (gần 4%) so với tháng 8 và giảm 26.660 tỷ đồng (hơn 20%) so với nửa năm trước Tại Hà Nội, tồn kho tháng 7 là 14.487 tỷ đồng, giảm 2.573 tỷ đồng (15%) so với tháng 6, trong khi tại TP.HCM, tồn kho tháng 9 là 21.947 tỷ đồng, giảm 4.206 tỷ đồng (16,1%) so với tháng 8 Bộ Xây dựng đánh giá các giải pháp tháo gỡ khó khăn cho thị trường bất động sản đã có kết quả khả quan ban đầu, nhưng cần thời gian để chính sách điều tiết thị trường phát huy hiệu quả Liên quan đến gói tín dụng 30.000 tỷ đồng hỗ trợ nhà ở xã hội, ngân hàng nhà nước đã phê duyệt cho 6 doanh nghiệp vay tổng số vốn 850,5 tỷ đồng, trong đó đã giải ngân gần 55 tỷ đồng cho 2 doanh nghiệp Đối với cá nhân, 619 khách hàng đã được cam kết vay hơn 203 tỷ đồng, trong đó 590 khách hàng đã nhận giải ngân với dư nợ 142 tỷ đồng Các ngân hàng đang tiếp nhận nhiều hồ sơ vay và tiến hành thẩm định cho vay.
Chu kỳ kinh tế là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hoạt động của mỗi ngành, lĩnh vực Thực tế cho thấy, cùng với sự phát triển kinh tế của Việt Nam, lĩnh vực xây dựng đã liên tục tăng trưởng qua các năm, đặc biệt trong khoảng 10 năm trở lại đây, ngoại trừ giai đoạn suy thoái cuối năm 2008 và đầu năm 2009.
2009), tốc độ t ng trưởng bình quân ngành xây dựă ng ã vượt qua tốđ c độ t ng trưởng ă chung của nền kinh tế (tính theo giá trị ự ế th c t )
Hình 10: Tăng trưởng GDP và lĩnh v c xây dự ựng
Năm 2007, 2008 là 02 n m bùng nổ vốn FDI vào thị trường BĐS Sang năm 2009, ă
Mặc dù suy thoái kinh tế đã làm giảm tổng vốn FDI vào Việt Nam, nhưng đầu tư vào bất động sản vẫn chiếm hơn 35% tổng vốn FDI Từ năm 2007 đến hết tháng 6 năm 2010, tỷ trọng đầu tư vào lĩnh vực bất động sản bình quân đạt hơn 28% tổng vốn FDI, khẳng định vị thế là một trong ba ngành thu hút FDI lớn nhất tại Việt Nam.
Hình 11: Vốn FDI qua các năm
Tình hình chính trị tại Việt Nam hiện ổn định, kinh tế đang phục hồi và phát triển mạnh mẽ, tạo điều kiện thuận lợi cho đầu tư, đặc biệt là trong lĩnh vực bất động sản Theo đánh giá của Ngân hàng Thế giới, Việt Nam đang dẫn đầu về tốc độ đô thị hóa trong khu vực Đông Nam Á Định hướng quy hoạch tổng thể phát triển hệ thống đô thị đến năm 2025 và tầm nhìn đến năm 2050 đặt mục tiêu đạt mức đô thị hóa 50% vào năm 2025 Để đạt được mục tiêu này, bên cạnh phát triển cơ sở hạ tầng và dịch vụ xã hội, Việt Nam cần xây dựng thêm khoảng 15 triệu căn hộ mới.
Nguồn : Công ty cổ phần chứng khoán phố Wall
Tiếp tục tăng cường rà soát và điều chỉnh quy hoạch xây dựng để đảm bảo tính phù hợp, hoàn tất phê duyệt quy hoạch và kế hoạch sử dụng đất tại các địa phương, từ đó tạo cơ sở vững chắc cho việc triển khai các dự án theo quy định pháp luật.
Tiếp tục đẩy mạnh công tác xây dựng văn b n quy ph m pháp lu t, B Xây ả ạ ậ ộ dựng chủ trì, phố ợi h p v i các B , ngành liên quan nghiên cứu sửa đổi Luật Nhà ở, ớ ộ
Phân tích đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài Công ty
2.5.1 Đánh giá tổng quan về mục tiêu của công ty:
Các mục tiêu của công ty hiện tại phù hợp với tình hình hiện nay, nhờ vào kinh nghiệm dày dạn trong ngành và ban lãnh đạo dám nghĩ dám làm Đội ngũ lao động chất lượng cao cùng với môi trường pháp lý thuận lợi và hội nhập quốc tế đã tạo ra nhiều cơ hội cho công ty trong việc thực hiện chiến lược và đạt được mục tiêu đề ra.
2.5.2 Phân tích đánh giá môi trường bên trong
Chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty 508 luôn được duy trì và phát triển qua các giai đoạn, với đội ngũ lãnh đạo đoàn kết, năng động và sáng tạo trong hoạt động sản xuất kinh doanh Đội ngũ cán bộ quản lý tại các đơn vị trực thuộc thể hiện tinh thần trách nhiệm cao, phát huy khả năng trong công tác và hoàn thành nhiệm vụ được giao Tuy nhiên, cơ cấu của Công ty vẫn còn phức tạp, dẫn đến lãng phí trong quản lý.
Năng lực tài chính của công ty TNHH 1 thành viên 508 hiện còn yếu kém, với vốn đầu tư quá ít so với yêu cầu sản xuất Công ty chủ yếu dựa vào việc vay mượn để hoạt động kinh doanh, dẫn đến hiệu quả sản xuất thấp.
Cơ cấu vốn của doanh nghiệp hiện nay còn nhiều bất hợp lý, với tỷ lệ vốn vay ngắn hạn chiếm ưu thế và tốc độ vòng quay vốn lưu động quá thấp Tình trạng này khiến doanh nghiệp phụ thuộc vào nguồn vốn vay từ bên ngoài, dẫn đến việc các hoạt động không thể thực hiện theo ý muốn mà bị chi phối bởi các khoản nợ và lãi suất ngân hàng.
Trong lĩnh vực xây dựng cầu, các công trình được thi công bằng những công nghệ hiện đại như đúc hẫng, dầm liên tục, cầu vòm ống thép nhồi bê tông, cầu khung, cầu dây văng khẩu độ lớn, và công nghệ đúc đẩy Các phương pháp thi công tiên tiến như đúc hẫng cân bằng, đúc – lắp ghép trên đà giáo di động, và ố n i liên tục hóa các nhịp dầm giản đơn cũng được áp dụng Một số công trình tiêu biểu sử dụng những công nghệ này bao gồm Cầu Rạch Miễu, Cầu Công Lý, Cầu Nguyễn Văn Cừ (gói 12 và 13), Cầu Hùng Vương, và Cầu Hà Thanh 1, 2, 3, 5.
Năng lực quản lý của các doanh nghiệp nhà nước hiện nay đang gặp nhiều khó khăn, chủ yếu do di sản của cơ chế bao cấp để lại Quản lý yếu kém dẫn đến chất lượng sản phẩm không đảm bảo, giá thành sản xuất cao và chu kỳ sản xuất kéo dài Tốc độ quay vòng vốn chậm khiến công ty phải vay mượn nhiều, từ đó làm giảm hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Mặc dù Công ty 508 chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực xây dựng cầu đường, nhưng từ năm 2004, do nhu cầu vốn cho phát triển dự án, công ty đã quyết định đa dạng hóa ngành nghề, trong đó bất động sản trở thành một mũi nhọn thành công Công ty đã chủ động tìm kiếm các dự án có nguồn vốn ổn định, không phụ thuộc vào Tổng công ty, và đã trúng thầu nhiều công trình lớn trên toàn quốc Để thúc đẩy nghiên cứu và phát triển, công ty dành 1% doanh thu hàng năm (khoảng 2-3 tỷ đồng) cho marketing và thường xuyên quảng bá qua các tạp chí chuyên ngành, website và các hình thức quảng cáo ngoài trời Ngoài ra, công ty cũng tham gia tài trợ các chương trình nghệ thuật và hỗ trợ cộng đồng, qua đó vừa thể hiện trách nhiệm xã hội vừa nâng cao thương hiệu.
Công ty chúng tôi chuyên về xây dựng cầu đường và kinh doanh bất động sản, chú trọng vào việc tuyển chọn thầu phụ và các đối tác cung cấp trong lĩnh vực sản xuất và hậu cần Việc lựa chọn đối tác chất lượng là yếu tố then chốt giúp đảm bảo tiến độ và hiệu quả dự án Chúng tôi cam kết hợp tác với những nhà thầu uy tín, có kinh nghiệm và khả năng đáp ứng tốt nhất các yêu cầu của dự án.
508 không chỉ là nhà thầu chính mà còn đóng vai trò là chủ đầu tư cho nhiều dự án Các dự án này thường liên quan đến đất đai và yêu cầu phải được các cơ quan nhà nước phê duyệt về quy hoạch, thiết kế và mức đầu tư Trong quá trình thi công, việc nghiệm thu và đưa công trình vào sử dụng phải tuân thủ quy trình và quy phạm của nhà nước Sản phẩm của các công trình này mang tính đặc thù và không sản xuất theo dây chuyền hàng loạt, mỗi công trình đều có yêu cầu thiết kế riêng Do quy mô lớn, công ty cần tổ chức tuyển chọn nhà thầu phụ cho từng giai đoạn thi công, đồng thời tuân thủ các quy định của Luật đấu thầu Vật liệu và thiết bị sử dụng trong thi công cũng phải được kiểm soát chất lượng bởi các tổ chức độc lập.
Văn hóa Công ty TNHH MTV 508, với 38 năm hình thành và phát triển, đã xây dựng một “Đại gia đình” đoàn kết, bao gồm nhiều thế hệ nhân viên khác nhau về tuổi tác, trình độ và vùng miền Công ty cam kết hoạt động với trách nhiệm và chuyên nghiệp, luôn đặt lợi ích của khách hàng lên hàng đầu nhằm đảm bảo chất lượng và tiến độ Đồng thời, công ty xác định cạnh tranh lành mạnh và hướng tới việc thiết lập mối quan hệ hợp tác lâu dài, chiến lược với các đối tác.
Công ty hiện đang ứng dụng công nghệ thông tin (CNTT) trong quản lý, cho phép các bộ phận thực hiện chức năng của mình hiệu quả hơn Nhận thức được tầm quan trọng của CNTT trong quản lý sản xuất kinh doanh, Ban lãnh đạo đã quyết định đầu tư vào hệ thống hạ tầng công nghệ hiện đại Điều này bao gồm việc triển khai hệ thống truyền hình trực tuyến, mạng mega wlan, các phần mềm ứng dụng, internet tốc độ cao qua cáp quang, mạng có dây và không dây, cũng như phát triển website và email để hỗ trợ công tác quản lý từ cấp Công ty đến các chi nhánh và đơn vị sản xuất.
2.5.2 Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh trong ngành xây dựng qua nhiều yếu tố như tình hình kinh tế, chính sách tài chính và xu hướng hội nhập quốc tế Tình hình kinh tế hiện tại cho thấy lãi suất vay ngân hàng giảm xuống 10.5%/năm, tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp Thu nhập bình quân đầu người tăng giúp gia tăng nhu cầu xây dựng nhà ở và công trình công cộng, mở ra cơ hội phát triển cho các khu dân cư và đô thị mới Việt Nam đã gia nhập nhiều tổ chức kinh tế quốc tế như WTO, APEC và ASEAN, tạo cơ hội cho doanh nghiệp tiếp xúc và học hỏi kinh nghiệm từ các nước phát triển Chính sách của nhà nước về phát triển giao thông vận tải cũng đang được cải thiện, hướng tới nâng cao chất lượng dịch vụ và giảm thiểu tai nạn giao thông, góp phần vào sự phát triển bền vững của ngành xây dựng.
Đầu tư vào hệ thống giao thông công cộng hiện đại và sử dụng nhiên liệu hiệu quả là cần thiết để giảm thiểu ô nhiễm môi trường, đặc biệt là trong giao thông đô thị.
Trồng cây xanh và xây tường chắn tại những khu vực có tuyến đường đi qua đô thị và thị trấn giúp ngăn cách khu vực xe chạy với khu dân cư Điều này không chỉ giảm tiếng ồn mà còn cải thiện chất lượng không khí và tạo cảnh quan thân thiện hơn cho cộng đồng.
Bảng 11 Danh mục một số ự d án ưu tiên đầu tư chính
TT Tên dự án Quy mô Thời gian thực hiện
1 Mở ộ r ng, nâng cấp qu c l 1A ố ộ 4 làn xe
2 Nối thông và nâng cấp đường Hồ Chí
3 Các đ ạo n tuy n thu c cao t c B c – Nam ế ộ ố ắ
- Ninh Bình – Thanh Hóa 121 km, 4 làn xe 2014-2018
- Đà Nẵng – Quảng Ngãi 125 km, 4 làn xe 2012-2016
- La Sơn (Huế) – à Nẵng Đ 79 km, 4 làn xe 2013-2017
- Dầu Giây – Phan Thiết 100 km, 4 làn xe 2013-2017
- Trung Lương – Mỹ Thuận – C n Th ầ ơ 86 km, 4 làn xe 2013-2018
4 Các tuyến cao tốc khác
- Hà Nội – Hải Phòng 105 km, 6 làn xe 2008-2015
- Hà Nội – Lào Cai 264 km, 4 làn xe 2009-2014
- Hà Nội – Thái Nguyên 62 km, 4 làn xe 2009-2013
- Nội Bài – Hạ Long 147 km, 4 làn xe 2015-2020
- Biên Hòa – Vũng Tàu (GĐ1 Biên Hòa – 70 km, 4 làn xe 2014-2018
TT Tên dự án Quy mô Thời gian thực hiện
- Bến Lức – Long Thành 48 km, 4 làn xe 2012-2017
- Vành đai 3 Tp Hồ Chí Minh 89 km, 6-8 làn xe 2013-2020
- Vành đai 4 Hà Nội 98 km, 6-8 làn xe 2013-2020
1 Yên Viên – Phả ạ L i – Hạ Long – Cái Lân 130 km, khổ ồ l ng 2008-2013
2 Nâng cấp tuyến Bắc – Nam hiệ ại n t 1760km, 1000mm 2012-2020
3 Biên Hòa – Vũng Tàu 78 km, 1435mm 2013-2018
III Đường thủy nội địa
1 2 tuyến đường thủy phía Nam (WB5) 400km cấp III;
2 Kênh Chợ ạ G o 28,5km cấp III; 2011-2015
3 Việt Trì – Hải Phòng và Cửa Đ ốu ng Lạch
Giang – WB6 370km cấp II; 2008-2013
1 Cảng Lạch Huyện Tàu 100.000DWT 2013-2015
2 Cảng Cái Mép – Thị ả V i Tàu 100.000DWT 2009-2013
1 Cảng HKQT Nội Bài (Nhà ga T2) (10 triệu HK/n) 2011-2014
2 Nâng cấp cảng HKQT Cát Bi 4 triệu HK/n 2013-2018
3 Cảng HKQT Tân Sơn Nhất (nâng cấp nhà ga quốc nội, đường CHC)
4 Cảng HKQT Long Thành (giai đ ạo n 1) 25 triệu HK/n 2014-2020 Đ ềi u ch nh Chi n lược phát tri n GTVT Vi t Nam đến n m 2020 và t m nhìn đến ỉ ế ể ệ ă ầ năm 2030