Như vậy, từ những khái niệm và đặc trưng trên chúng ta có thể hiểu một cách đơn giản cụ thể là: “Chiến lược kinh doanh là một quá trình xác định các mục tiêu tổng thể phát triển doanh ng
Lí luận chung về chiến lược kinh doanh
Khái niệm, đặc trưng và vai t rò c ủa chiến lược kinh doanh trong D oanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự Trong quân sự cũng có rất nhiều quan niệm về chiến lược
Clausewitz cho rằng: “Chiến lược là nghệ thuật chỉ chiến đấu ở vị trí ưu thế”
Chiến lược, theo một xuất bản cũ của từ điển Larouse, được định nghĩa là "nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng" Trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ này được hiểu là nghệ thuật chỉ huy nhằm đạt được thắng lợi trong các cuộc chiến.
Napoleon đã nhấn mạnh rằng “Nghệ thuật của chiến tranh là một nghệ thuật đơn giản, nhưng tất cả phải chấp hành”, điều này cho thấy sự cần thiết của kỷ luật trong quân sự, là yếu tố không thể thiếu để đạt được chiến thắng.
Ngày nay thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng khá phổ biến trong đời sống kinh tế xã hội, ở cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô
Có khá nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm này
Theo giáo sư Michael Porter từ Harvard, chiến lược kinh doanh là nghệ thuật tạo lập lợi thế cạnh tranh Điều này cho thấy chiến lược kinh doanh không chỉ là công cụ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, mà còn là phương pháp giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu thông qua việc xây dựng các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức Từ đó, doanh nghiệp có thể đưa ra các giải pháp phù hợp để giành chiến thắng trong môi trường kinh doanh.
Theo Boston Consulting Group (BCG), chiến lược kinh doanh là quá trình phân bổ nguồn lực nhằm thay đổi thế cân bằng và tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Doanh nghiệp cần phân tích kỹ lưỡng các nguồn lực và bộ phận của mình, từ đó tối ưu hóa việc phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu với hiệu quả cao nhất, tạo ra sức mạnh cạnh tranh bền vững.
Alain Charles Martinet, tác giả cuốn sách “Chiến lược” và là người nhận giải thưởng lớn của Harvard Expansion năm 1983, định nghĩa chiến lược là nghệ thuật mà doanh nghiệp sử dụng để đối phó với cạnh tranh và đạt được thành công Chiến lược không chỉ phác thảo những quỹ đạo phát triển bền vững và lâu dài, mà còn giúp doanh nghiệp đưa ra những quyết định và hành động chính xác xung quanh quỹ đạo đó.
Chiến lược kinh doanh được định nghĩa là định hướng nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra của doanh nghiệp Đây là nguyên tắc, tôn chỉ quan trọng trong hoạt động kinh doanh, quyết định sự thành công của doanh nghiệp Do đó, để đạt được thành công, doanh nghiệp cần xây dựng và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh một cách hiệu quả.
1.1.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh
Mặc dù có nhiều quan niệm và cách tiếp cận khác nhau về chiến lược, nhưng các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh thường được hiểu một cách thống nhất Những đặc trưng này bao gồm tầm nhìn rõ ràng, khả năng phân tích thị trường, và sự linh hoạt trong việc điều chỉnh kế hoạch để đạt được mục tiêu.
Chiến lược kinh doanh dài hạn giúp xác định mục tiêu và phương hướng cho từng ngành nghề sản phẩm cụ thể Nó cũng làm rõ các nhiệm vụ cơ bản, giải pháp và từng bước cần thực hiện để đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Chiến lược kinh doanh cần có tính linh hoạt và mềm dẻo để phù hợp với những biến động của thị trường Bởi vì chiến lược được xây dựng dựa trên dự báo thị trường tương lai, việc điều chỉnh kịp thời sẽ giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra Sự linh động trong chiến lược là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp thích ứng với những thay đổi liên tục trong môi trường kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh là một quá trình dài hạn, thường kéo dài từ 5 đến 10 năm, với mục tiêu tạo ra lộ trình rõ ràng cho sự phát triển Để hiện thực hóa các chiến lược dài hạn này, doanh nghiệp thường cụ thể hóa thông qua những kế hoạch ngắn hạn hơn.
+ Chiến lược kinh doanh là một quá trình liên tục từ khâu xây dựng đến khâu thực hiện, kiểm tra giám sát
Chiến lược kinh doanh tập trung vào việc tấn công để giành chiến thắng trong cạnh tranh, được xây dựng dựa trên việc phát hiện và khai thác các cơ hội kinh doanh cùng với lợi thế so sánh của doanh nghiệp, nhằm đạt hiệu quả kinh doanh tối ưu.
Tất cả các quyết định chiến lược quan trọng trong việc xây dựng, tổ chức thực hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhóm quản trị viên cấp cao Điều này nhằm đảm bảo tính chính xác cho các quyết định dài hạn và duy trì sự bí mật thông tin trong môi trường cạnh tranh.
Chiến lược kinh doanh là quá trình xác định mục tiêu phát triển tổng thể của doanh nghiệp, sử dụng các yếu tố kỹ thuật, tổ chức kinh tế và kinh doanh để giành chiến thắng trong cạnh tranh và đạt được các mục tiêu đã đề ra.
1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp xác định mục tiêu và hướng đi trong từng giai đoạn, đóng vai trò như kim chỉ nam cho mọi hoạt động Nó cho phép doanh nghiệp chủ động trong việc định hình tương lai, thay vì chỉ phản ứng một cách bị động.
Chiến lược kinh doanh rõ ràng giúp mọi thành viên trong doanh nghiệp hiểu nhiệm vụ của mình và cam kết thực hiện Điều này không chỉ tạo ra sự ủng hộ mà còn phát huy năng lực của nhân viên, đồng thời làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân trong tổ chức.
Nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh trong các d nh nghiệp oa 7 1 Các loại hình chiến lược
Để cạnh tranh hiệu quả với các doanh nghiệp khác, các doanh nghiệp cần xác định một chiến lược kinh doanh hợp lý Mỗi chiến lược mang lại những lợi ích riêng, do đó, doanh nghiệp nên lựa chọn chiến lược phù hợp dựa trên điều kiện cụ thể của mình.
S ơ đồ1.1: Ph n loạiâ chiến lược kinh doanh
Một trong những mục tiêu chính mà Doanh nghiệp thường theo đuổi là mục tiêu tăng trưởng Mục tiêu chiến lược này là:
Tăng lợi nhuận, tăng thị phần của Doanh nghiệp
Mở rộng lĩnh vực hoạt động
Mở rộng thị trường Động lực cơ bản của chiến lược tăng trưởng:
+ Nâng cao chiều rộng, chiều sâu, thôn tính, liên kết…
+ Nâng cao chất lượng sản phẩm bằng đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Các loại hình chiến lược
Chiến lược tăng trưởng Chiến lược ổn định
Chiến lược tăng trưởng nội bộ
Chiến lược tăng trưởng hội nhập
Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá
Chiến lược tăng trưởng bao gồm: a Chiến lược tăng trưởng nội bộ
Chiến lược tăng trưởng nội bộ tập trung vào việc cải tiến sản phẩm và thị trường hiện có mà không thay đổi yếu tố khác Doanh nghiệp nỗ lực khai thác tối đa cơ hội từ sản phẩm và thị trường hiện tại bằng cách thực hiện tốt hơn các hoạt động hiện tại Chiến lược này cho thấy sự cam kết của các chuyên viên chiến lược đối với ngành kinh doanh chủ lực Có ba phương án chính trong chiến lược tăng trưởng nội bộ.
Thâm nhập thị trường là chiến lược tăng trưởng sản phẩm hiện có trong khi duy trì thị trường tiêu thụ hiện tại, thường thông qua các hoạt động marketing, tiếp thị và quảng cáo mạnh mẽ.
Phát triển thị trường là chiến lược nhằm tăng trưởng doanh thu bằng cách thâm nhập vào các thị trường mới, từ đó mở rộng cơ hội tiêu thụ cho các sản phẩm hiện có của doanh nghiệp.
Phát triển sản phẩm là quá trình tăng trưởng thông qua việc giới thiệu các sản phẩm mới vào thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động Những sản phẩm này có thể được sản xuất nội bộ, theo hợp đồng đặt hàng, hoặc thông qua việc sáp nhập và mua lại các doanh nghiệp khác Chiến lược tăng trưởng hội nhập đóng vai trò quan trọng trong việc mở rộng danh mục sản phẩm và nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Chiến lược tăng trưởng thông qua hội nhập là lựa chọn phù hợp cho các doanh nghiệp trong các ngành kinh tế mạnh, đặc biệt khi họ gặp khó khăn trong việc triển khai chiến lược tăng trưởng nội bộ Chiến lược này không chỉ giúp củng cố vị thế của doanh nghiệp mà còn tối ưu hóa khả năng kỹ thuật của họ Hội nhập có thể được chia thành hai phương án chính: hội nhập ngược chiều và hội nhập thuận chiều.
Hội nhập ngược chiều là chiến lược tìm kiếm tăng trưởng thông qua việc kiểm soát các nguồn cung ứng nguyên liệu Để thực hiện điều này, doanh nghiệp cần thiết lập các nguồn cung ứng nội bộ, có thể thông qua việc thành lập các công ty con Ngoài ra, doanh nghiệp cũng có thể thực hiện hội nhập ngược bằng cách mua lại các cơ sở cung ứng bên ngoài.
Hội nhập thuận chiều là chiến lược tăng trưởng thông qua việc mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc kiểm soát các kênh tiêu thụ gần thị trường, như hệ thống bán và phân phối Doanh nghiệp có thể thực hiện hội nhập này bằng cách thành lập cơ sở sản xuất, lực lượng bán hàng, hệ thống bán sỉ hoặc mạng lưới bán lẻ nội bộ Ngoài ra, doanh nghiệp cũng có thể thực hiện hội nhập với các cơ sở bên ngoài bằng cách mua lại những cơ sở đang thực hiện các chức năng cần thiết cho hoạt động của mình.
Chiến lược đa dạng hóa là lựa chọn phù hợp cho các doanh nghiệp không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng trong ngành hiện tại Chiến lược này bao gồm ba hình thức chính để thúc đẩy sự phát triển bền vững.
Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm tập trung vào việc phát triển doanh nghiệp thông qua việc mở rộng vào các thị trường mới với các sản phẩm mới, đảm bảo sự tương thích về công nghệ và công cụ marketing hiện có.
Chiến lược đa dạng hoá ngang tập trung vào việc tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm mới, không liên quan về mặt công nghệ đến các sản phẩm hiện có Mục tiêu là khai thác thị trường hiện tại bằng cách giới thiệu những sản phẩm mới, từ đó tạo ra cơ hội mở rộng và gia tăng doanh thu.
Chiến lược đa dạng hóa tổ hợp nhằm mục tiêu tăng trưởng bằng cách mở rộng vào các thị trường mới với những sản phẩm công nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện tại của công ty.
Chiến lược ổn định giúp doanh nghiệp duy trì vị thế thị phần trong bối cảnh thị trường đầy rủi ro và cạnh tranh Doanh nghiệp áp dụng chiến lược này nhằm đối phó với những bất lợi và củng cố sức cạnh tranh của mình.
+ Doanh nghiệp trong các ngành kinh doanh phát triển chậm hoặc không phát triển
+ Chi phí mở rộng thị trường hay đưa sản phẩm vào thị trường mới quá cao
Doanh nghiệp sản xuất sản phẩm chuyên môn hóa cao phục vụ thị trường hẹp cần lưu ý rằng việc tăng quy mô có thể dẫn đến giảm chất lượng sản phẩm và dịch vụ Khi thực hiện chiến lược mở rộng quy mô, doanh nghiệp cần chú trọng đến các vấn đề quan trọng để duy trì chất lượng và đáp ứng nhu cầu của thị trường.
- Chiến lược lựa chọn sản phẩm
- Chiến lược lựa chọn lĩnh vực
- Chiến lược lựa chọn thị trường trọng điểm
- Động lực tập trung đầu ra, tạo rào cản
Chiến lược này được áp dụng trong bối cảnh ngành không có cơ hội tăng trưởng, nền kinh tế thiếu ổn định, và doanh nghiệp không sở hữu thế mạnh hay khả năng phát triển.
Chiến lược cắt giảm có thể thực hiện bằng các biện pháp:
Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh của các D oanh nghiệp
1.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài
Môi trường kinh doanh là yếu tố khách quan ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp, có thể mang lại cơ hội hoặc rủi ro nếu không được nhận diện kịp thời Doanh nghiệp hoạt động như một cơ thể sống trong xã hội kinh doanh, và môi trường này chỉ tồn tại khi có hoạt động sản xuất diễn ra Môi trường kinh doanh bao gồm các yếu tố khách quan và chủ quan, có mối quan hệ tương tác và luôn biến đổi, đòi hỏi doanh nghiệp phải thích ứng liên tục Việc nghiên cứu và phân tích môi trường kinh doanh giúp doanh nghiệp đưa ra quyết định đầu tư, nhận diện cơ hội và thách thức, từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả, tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Sơ đồ 1.5: Mô phỏng môi trường kinh doanh của Doanh nghiệp
Môi trường quốc tế và khu vực Môi trường quốc gia Môi trường ngành Doanh nghiệp
1.3.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô
Các yếu tố môi trường vĩ mô bao gồm môi trường kinh tế, chính trị và pháp luật, công nghệ, văn hóa xã hội, tự nhiên và cơ sở hạ tầng, tất cả đều có mối liên hệ chặt chẽ và tác động lẫn nhau Những yếu tố này là những yếu tố bên ngoài với phạm vi rộng lớn, ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Thực trạng nền kinh tế và xu hướng tương lai đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của chiến lược doanh nghiệp Các yếu tố chính mà doanh nghiệp cần phân tích bao gồm tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát.
Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế trong các giai đoạn thịnh vượng, suy thoái và phục hồi có ảnh hưởng lớn đến chi tiêu tiêu dùng Khi nền kinh tế tăng trưởng cao, sẽ có nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp mở rộng đầu tư Ngược lại, trong giai đoạn suy thoái, chi tiêu tiêu dùng giảm và cạnh tranh gia tăng, đặc biệt là trong các ngành sản xuất đã trưởng thành, dẫn đến áp lực giảm giá.
Mức lãi suất sẽ quyết định đến mức cầu cho các sản phẩm của các doanh nghiệp
Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái có thể mang lại cơ hội lớn cho doanh nghiệp, nhưng đồng thời cũng tiềm ẩn nhiều nguy cơ đối với sự phát triển của chúng.
Lạm phát cao là một yếu tố quan trọng cần xem xét, ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng kiểm soát giá cả và tiền công, khiến cho các doanh nghiệp trở nên thận trọng hơn trong việc đầu tư phát triển sản xuất Mặt khác, môi trường công nghệ cũng đóng vai trò then chốt trong chiến lược kinh doanh, khi sự biến đổi công nghệ có thể làm mất đi nhiều lĩnh vực nhưng đồng thời cũng tạo ra cơ hội cho những lĩnh vực mới và cải tiến.
Thế kỷ XX đánh dấu sự phát triển mạnh mẽ của khoa học và công nghệ, làm cho việc phân tích và dự đoán sự biến đổi công nghệ trở nên cấp bách Sự xuất hiện của điện tử, tin học và công nghệ sinh học là những ví dụ tiêu biểu cho sự chuyển mình này Thực tế, sự biến đổi công nghệ không chỉ tác động đến các doanh nghiệp lớn mà còn ảnh hưởng sâu sắc đến cả các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Sự thay đổi công nghệ tác động mạnh mẽ đến chu kỳ sống của sản phẩm và dịch vụ, bao gồm các giai đoạn bắt đầu, phát triển, chín mùi và tàn lụi Nhiều doanh nghiệp và sản phẩm có thể trải qua giai đoạn phát triển mới sau khi đã tàn lụi Bên cạnh đó, công nghệ cũng làm thay đổi phương pháp sản xuất, nguyên vật liệu sử dụng và cả thái độ của người lao động.
Từ đó đòi hỏi các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi cũng như những đầu tư cho tiến bộ công nghệ
Trình độ công nghệ được biểu hiện qua các yếu tố như:
* Trình độ kỹ thuật và công nghệ của nền kinh tế
* Hệ thống mạng lưới các cơ sở đào tạo và dạy nghề
* Lực lượng cán bộ khoa học kỹ thuật của quốc gia
* Hệ thống chính sách của Nhà nước trong khuyến khích sự phát triển của khoa học kỹ thuật
Môi trường văn hóa và công nghệ đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao nhận thức của người dân về giá trị của công nghệ, từ đó thúc đẩy phong trào sáng tạo và phát triển công nghệ mới trong quốc gia.
Yếu tố công nghệ có thể tác động tới hoạt động của doanh nghiệp theo ba hướng:
* Xuất hiện nhiều sản phẩm mới, sản phẩm cải tiến dẫn đến việc sản phẩm cũ không tiêu thụ ợc đư
* Xuất hiện nhiều công nghệ mới, công nghệ hiện đại
* Các loại vật liệu mới và vật liệu thay thế xuất hiện Điều này có thể tạo điều kiện cho sự phát triển của một số ngành khác
Các doanh nghiệp cần sớm chú ý đến môi trường công nghệ, vì thế kỷ XXI được dự đoán sẽ là thời đại của nền kinh tế tri thức, thay thế cho nền kinh tế công nghiệp Văn hóa và xã hội cũng đóng vai trò quan trọng trong sự chuyển mình này.
Môi trường văn hóa xã hội đóng vai trò quan trọng trong sự tồn tại của doanh nghiệp, vì "nhập gia phải tùy tục", tức là doanh nghiệp cần tuân theo các chuẩn mực và quy định của môi trường đó Hơn nữa, hoạt động của doanh nghiệp cũng có khả năng tác động ngược lại, góp phần thay đổi môi trường văn hóa xã hội mà nó hoạt động.
Trong chiến lược trung và dài hạn, thời gian là yếu tố thay đổi lớn nhất, với lối sống nhanh chóng chuyển biến theo hướng du nhập các phong cách mới, tạo cơ hội cho nhiều nhà sản xuất Doanh nghiệp cần chú ý đến thái độ tiêu dùng, sự thay đổi trong cấu trúc dân số, tỷ lệ kết hôn, sinh đẻ và vai trò của phụ nữ trong gia đình và công việc Sự xuất hiện của Hiệp hội người tiêu dùng yêu cầu doanh nghiệp phải chú trọng đến chất lượng sản phẩm để bảo vệ lợi ích của người tiêu dùng Đồng thời, trình độ dân trí ngày càng cao đang trở thành thách thức lớn đối với các nhà sản xuất.
Sự biến động của môi trường văn hóa xã hội mang đến cả cơ hội và nguy cơ cho doanh nghiệp, nhưng thường diễn ra chậm và khó nhận biết, gây khó khăn trong việc dự báo và xác định ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh Môi trường tự nhiên và cơ sở hạ tầng cũng đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp.
Môi trường tự nhiên và cơ sở hạ tầng, bao gồm tài nguyên thiên nhiên, khí hậu và cơ sở hạ tầng kinh tế, có ảnh hưởng chậm chạp nhưng sâu sắc đến hoạt động doanh nghiệp Những yếu tố này thường gây ra những tác động bất ngờ, như động đất hay lũ lụt, tạo ra rủi ro cho doanh nghiệp Để đối phó, doanh nghiệp cần chủ động xây dựng giải pháp sử dụng hợp lý và tiết kiệm tài nguyên, bảo vệ môi trường và phát triển cơ sở hạ tầng nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Các nhân tố luật pháp và chính trị ảnh hưởng đến doanh nghiệp theo nhiều cách khác nhau, yêu cầu các doanh nghiệp tuân thủ nghiêm ngặt các quy định pháp luật Những yếu tố này có thể mang lại cơ hội, tạo ra trở ngại hoặc thậm chí gây ra rủi ro cho doanh nghiệp Môi trường pháp lý và chính trị thường bao gồm nhiều yếu tố quan trọng.
Các đặc điểm chiến lược kinh doanh của một Công ty sửa chữa trong ngành điện
Sản phẩm chủ yếu của các công ty phát điện là điện năng, một loại sản phẩm vô hình, không thể lưu trữ Điện năng có tính hệ thống cao và thường mang tính độc quyền.
Ngành điện là động lực quan trọng trong công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, với nhiệm vụ cung cấp điện năng kịp thời và đảm bảo chất lượng cho nền kinh tế Do điện năng không thể dự trữ, yêu cầu về độ tin cậy trở nên cấp thiết, dẫn đến việc sửa chữa và bảo trì thiết bị là rất quan trọng Công ty sửa chữa trong ngành điện cần chuẩn đoán chính xác hỏng hóc, không bỏ sót bất kỳ sự cố nào, đồng thời chuẩn bị đầy đủ vật tư dự phòng để khắc phục sự cố nhanh chóng Sự liên kết chặt chẽ giữa vận hành, bảo trì và cung cấp thiết bị kịp thời là yếu tố then chốt để đảm bảo sản xuất điện liên tục, từ đó góp phần vào an ninh năng lượng quốc gia.
Mô hình sửa chữa phân tán hiện nay tại các nhà máy nhiệt điện đang gặp nhiều nhược điểm, như nhân công không tập trung, khó chuyên môn hóa, và thiếu thiết bị phục vụ cho bảo trì Điều này dẫn đến hiệu suất sử dụng trang thiết bị giảm, không đáp ứng được nhu cầu sửa chữa lớn khi công suất nguồn nhiệt điện tăng cao Theo chiến lược phát triển của Tập đoàn Điện lực Việt Nam, đến năm 2020, ngành điện sẽ có hai cơ sở chuyên sửa chữa các nhà máy nhiệt điện, nhằm thực hiện 100% dịch vụ sửa chữa cho các nhà máy này Sự phát triển nhanh chóng của các nhà máy đã tạo ra thị trường lớn cho sửa chữa và cung cấp thiết bị, nhưng hiện tại, mỗi nhà máy lại sử dụng công nghệ và lực lượng sửa chữa riêng, gây ra sự phân tán và không hiệu quả Thêm vào đó, việc cung ứng vật tư và thiết bị dự phòng chủ yếu dựa vào nhập khẩu, dẫn đến chậm trễ và không đảm bảo chất lượng, làm tăng giá thành sửa chữa.
Để đáp ứng nhu cầu sửa chữa và bảo dưỡng cho các nhà máy điện, Tập đoàn Điện lực Việt Nam đã hình thành các đơn vị sửa chữa chuyên môn hóa cao Hai đơn vị sửa chữa mới, Công ty Cổ phần dịch vụ sửa chữa nhiệt điện Miền Bắc và Miền Nam, đã được thành lập nhằm cung cấp vật tư và thiết bị cho các nhà máy nhiệt điện.
Công ty cổ phần dịch vụ sửa chữa nhiệt điện Miền Nam đang khẩn trương hoàn thiện phương án sản phẩm nhằm mở rộng liên doanh, liên kết trong việc sửa chữa các tổ máy tua bin khí loại F5, F6, GT13E2 Đây sẽ là nền tảng quan trọng giúp nâng cao chất lượng và năng lực bảo dưỡng, sửa chữa, từ đó chiếm lĩnh thị trường sửa chữa cả trong nước và quốc tế Công ty sẽ phát huy các điểm mạnh, hạn chế tối đa điểm yếu, đồng thời tận dụng cơ hội và giải quyết thách thức để chủ động tham gia vào môi trường mới của WTO, hướng tới sự phát triển bền vững và thịnh vượng.
Các định hướng chiến lược kinh doanh
Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của ngành iện, ngành sửa đ chữa cũng cần phải phát triển để có thể đáp ứng nhu cầu về sửa chũa.
Trong bối cảnh Việt Nam gia nhập WTO, thị trường nội địa sẽ mở cửa cho các nhà cung cấp dịch vụ quốc tế, bao gồm cả dịch vụ cơ khí điện lực và sửa chữa Điều này mang lại cơ hội cho đất nước nhưng cũng là thách thức lớn cho các doanh nghiệp trong ngành sửa chữa nhà máy điện, khi họ không chỉ mất vị trí độc quyền mà còn phải cạnh tranh với các nhà cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp vượt trội về công nghệ, kỹ thuật, vốn và quản lý Để đối phó với tình hình này, Tập đoàn Điện lực Việt Nam đã thành lập hai công ty chuyên sửa chữa cho các nhà máy điện và đưa ra các định hướng chiến lược cho những năm tới.
Chúng tôi sẽ mở rộng quy mô bằng cách xây dựng thêm nhiều chi nhánh tại các khu vực lân cận nhà máy điện và trung tâm điện lực Đồng thời, chúng tôi sẽ tăng cường công suất sửa chữa để đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng Ngoài ra, chúng tôi cũng sẽ liên doanh, liên kết với các đối tác trong và ngoài nước nhằm mở rộng sản xuất kinh doanh trong các lĩnh vực có lợi thế khác.
Để nâng cao chất lượng dịch vụ trong ngành cơ khí điện lực, EVN khuyến khích các đơn vị sửa chữa áp dụng công nghệ tiên tiến và chuyển giao công nghệ, nhằm tạo ra nhiều sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao với giá thành hợp lý.
Đội ngũ cán bộ công nhân viên tại các công ty sửa chữa ngày càng nâng cao tính chuyên nghiệp và khả năng phục vụ khách hàng, nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng.
Công ty cung cấp đa dạng dịch vụ sửa chữa, không chỉ giới hạn ở nhà máy nhiệt điện khí và dầu mà còn mở rộng sang sửa chữa nhà máy nhiệt điện than, thủy điện, cũng như lưới và trạm Để phát triển bền vững, công ty còn đẩy mạnh các ngành nghề kinh doanh khác như chế tạo phụ tùng thay thế và bảo trì dây chuyền sản xuất phụ gia bê tông từ tro bay.
Đầu tư chiều sâu vào thiết bị điện với công nghệ tiên tiến nhằm nâng cao năng lực chế tạo và sức cạnh tranh sản phẩm Điều này không chỉ đáp ứng nhu cầu trong nước mà còn thay thế thiết bị nhập khẩu, đồng thời thúc đẩy xuất khẩu ra thị trường khu vực và thế giới.
- Tiến tới trở thành một trung tâm sửa chữa lớn không chỉ của ngành điện mà của cả ngành công nghiệp Việt Nam
Hoạt động kinh doanh diễn ra trong các môi trường cụ thể, và mức sinh lời chủ yếu phụ thuộc vào khả năng phân tích cùng sự am hiểu về môi trường kinh doanh của doanh nghiệp Do đó, việc hoạch định và thực hiện chiến lược kinh doanh cần phải nhất quán, năng động và linh hoạt, không thụ động trước các rủi ro.
Môi trường kinh doanh là thực thể khách quan, bao gồm tất cả các chủ thể hoạt động trên thị trường cùng với các yếu tố và mối quan hệ tác động đến hành vi của họ Nó được chia thành hai phần chính: môi trường bên trong và môi trường bên ngoài doanh nghiệp.
Môi trường bên trong của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố và mối quan hệ mà doanh nghiệp có thể kiểm soát Để làm chủ những mối quan hệ này, doanh nghiệp cần hiểu rõ các loại hình thái thị trường và quan hệ tương ứng, từ đó dự đoán tình huống và rủi ro có thể xảy ra, cũng như có phương pháp ứng phó phù hợp Trong bối cảnh cạnh tranh, sự thành công hay thất bại của hoạt động kinh doanh phụ thuộc lớn vào khả năng nắm bắt và kiểm soát các yếu tố và mối quan hệ trong thị trường.
Môi trường bên ngoài doanh nghiệp bao gồm các yếu tố như chính trị, luật pháp, lạm phát, tập quán và tôn giáo, nằm ngoài khả năng kiểm soát của họ Do đó, doanh nghiệp cần tìm hiểu kỹ lưỡng để có phương pháp xử lý phù hợp Việc nghiên cứu và nắm vững luật pháp là rất quan trọng để đảm bảo quyền lợi và trách nhiệm trong hoạt động kinh doanh theo quy định của pháp luật.
Để đạt được thành công trong kinh doanh, các doanh nghiệp cần hiểu rõ năng lực thực sự của mình, bao gồm tình hình tài chính, doanh thu và trình độ khoa học công nghệ Họ cũng phải nắm bắt những thay đổi từ môi trường bên ngoài như kinh tế, luật pháp, chính trị và công nghệ, cũng như ảnh hưởng của các nhà cung ứng và khách hàng đến hoạt động sản xuất kinh doanh Phân tích môi trường nội bộ và bên ngoài sẽ giúp doanh nghiệp đưa ra quyết định chính xác trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả.
Chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa trên mục tiêu cốt lõi của toàn doanh nghiệp và phân tích môi trường kinh doanh Việc này giúp xác định các mục tiêu chiến lược cụ thể, từ đó đưa ra hành động và giải pháp hiệu quả Qua phân tích, doanh nghiệp có thể nhận diện điểm mạnh, điểm yếu nội bộ, cũng như cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài, giúp duy trì điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, khám phá cơ hội và ngăn chặn các rủi ro có thể xảy ra.
Việc hoạch định và thực hiện chiến lược của doanh nghiệp có tính khả thi hay không phụ thuộc chủ yếu vào quá trình phân tích và đánh giá năng lực hiện tại, cũng như tình hình tác động của các yếu tố bên ngoài đối với doanh nghiệp.
Nội dung lý thuyết sẽ được áp dụng để nghiên cứu các căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Dịch vụ Sửa chữa Nhiệt điện Miền Nam, được trình bày chi tiết trong chương 2.
Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược Công ty cổ phần dịch vụ sửa chữa nhiệt điện Miền Nam
Phân t ích môi trường bên ngo ài Công ty
Công ty cổ phần dịch vụ sửa chữa nhiệt điện Miền Nam mới được thành lập và hiện đang hoạt động trong một môi trường đầy biến động Việc phân tích những thay đổi của môi trường là cần thiết để xác định hướng đi và các biện pháp nhằm tận dụng cơ hội, vượt qua thách thức và nâng cao hiệu quả kinh doanh trong thời gian tới.
2.3.1 Phân tích môi tr ường ngành
Sơ đồ 2.2 : Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
Khách hàng đóng vai trò quan trọng trong môi trường cạnh tranh, và sự tín nhiệm của họ là tài sản quý giá nhất cho sự phát triển của doanh nghiệp Để đạt được lòng tin này, việc thỏa mãn tốt nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm và dịch vụ là điều thiết yếu Do đó, công ty cần nắm vững thông tin đầy đủ về khách hàng để có thể đưa ra các biện pháp ứng phó kịp thời.
Thị trường sửa chữa được chia thành hai khu vực chính: miền Bắc và miền Nam Công ty cổ phần dịch vụ sửa chữa miền Bắc chuyên sửa chữa các nhà máy nhiệt điện sử dụng nhiên liệu than và dầu tại khu vực phía Bắc, trong khi Công ty cổ phần dịch vụ sửa chữa nhiệt điện miền Nam phục vụ các nhà máy nhiệt điện ở miền Nam, chủ yếu là những nhà máy chạy bằng nhiên liệu khí và dầu Khách hàng chủ yếu của các công ty này là các nhà máy nhiệt điện thuộc khu vực phía Nam.
Các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp
Nguy cơ đe doạ của đối thủ mới
Sức ép của khách hàng
Sức ép của nhà cung ứng
Nguy cơ đe doạ của sản phẩm thay thế
Khách hàng chính và quan trọng nhất của Công ty SPS là Công ty Nhiệt điện Phú Mỹ, hiện đang quản lý và vận hành 4 chu trình hỗn hợp với tổng công suất lắp đặt 2.485MW Công ty này sản xuất trung bình hơn 15 tỷ kWh mỗi năm, chiếm khoảng 20% tổng công suất lắp đặt và 30% sản lượng điện của hệ thống điện quốc gia SPS đã ký hợp đồng nguyên tắc 5 năm với Công ty Nhiệt điện Phú Mỹ để cung cấp dịch vụ sửa chữa lớn và sửa chữa thường xuyên, đây là nguồn thu lớn trong tổng doanh thu của Công ty, với tỷ trọng đạt 78,95% năm 2008 và 79,10% năm 2009 Công ty Nhiệt điện Phú Mỹ thường xuyên đưa ra yêu cầu về chất lượng dịch vụ tốt hơn, giá cả hợp lý hơn và thời gian sửa chữa nhanh chóng.
Sửa chữa nhà m áy đ ệi n
Sửa chữa đường dây, trạm
Sửa chữa đường dây, trạm
Thị ườ tr ng s a ch a ử ữ
Sửa chữa nhà máy điện
Chạy đua chữa nhanh hơn sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình kinh doanh của công ty Sau 5 năm khi hợp đồng nguyên tắc hết hiệu lực, công ty sẽ tham gia đấu thầu để cung cấp dịch vụ sửa chữa lớn và sửa chữa thường xuyên cho Công ty Nhiệt điện Phú Mỹ Tuy nhiên, do Công ty Nhiệt điện Phú Mỹ đã cổ phần hóa, mọi ưu đãi dành cho công ty SPS không còn nữa Chính vì áp lực từ khách hàng, công ty SPS phải nỗ lực xây dựng thương hiệu để có thể cạnh tranh với các đối thủ trong ngành.
Đơn vị còn phục vụ các khách hàng là Công ty phát điện như Công ty cổ phần nhiệt điện Bà Rịa và Công ty nhiệt điện Thủ Đức, thực hiện gia công và phục hồi các tổ máy tuabin khí F5, F6, đóng góp khoảng 17,15% doanh thu năm 2008 và 17,13% năm 2009 Ngoài ra, đơn vị còn nhận sửa chữa thuê cho các nhà máy điện BOT như PM2.2, PM3 và nhà máy xi măng Holcim, trong đó đã thực hiện sửa chữa cho nhà máy điện PM3 với doanh thu đáng kể trong năm 2007.
Trong 8 tháng đầu năm 2008, Công ty đã nhận sửa chữa cho nhà máy điện PM2.2 với giá trị 50.000 USD và nhà máy xi măng Holcim hơn 200 triệu đồng Mối quan hệ với các khách hàng này vẫn được duy trì tốt, tạo hy vọng cho hợp tác lâu dài trong tương lai Khi Công ty hoạt động ổn định và phát triển, có khả năng thu hút thêm khách hàng từ các nước trong khu vực ASEAN như Thái Lan, Lào, và Campuchia Tuy nhiên, các khách hàng hiện tại có thể gây áp lực về giá cả, chất lượng, và thời gian cung cấp dịch vụ, đồng thời họ cũng là những người điều khiển cạnh tranh trong ngành sửa chữa thông qua quyết định mua dịch vụ.
Trong hoạt động kinh doanh, việc tìm kiếm nhà cung ứng ổn định và đảm bảo chất lượng đầu vào là vô cùng quan trọng, vì đầu vào ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Các nhà cung ứng có vai trò quyết định trong việc duy trì hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững của đơn vị.
• Nhà cung ứng vật tư phụ tùng thay thế:
Hiện nay, các công ty phát điện vẫn chịu trách nhiệm cung cấp vật tư và phụ tùng thay thế cho các nhà máy điện của mình, trong khi SPS chỉ đảm nhận phần nhân công Tuy nhiên, trong vài năm tới, khi đơn vị phụ trách việc cung cấp vật tư và phụ tùng thay thế, áp lực từ nhà cung ứng sẽ gia tăng đáng kể Các nhà máy điện sử dụng nhiều công nghệ từ các quốc gia khác nhau như Alstom (Pháp), Siemens (Đức) và Mitsubishi (Nhật Bản), do đó, việc sử dụng phụ tùng thay thế chính hãng từ nhà chế tạo là bắt buộc Điều này khiến các nhà chế tạo có khả năng tạo áp lực lên đơn vị về giá bán, chất lượng vật tư và thời gian giao hàng, ảnh hưởng đến quá trình hoạt động kinh doanh của đơn vị.
Công ty đang hợp tác với Công ty tài chính Cổ phần Điện lực và ngân hàng An Bình để vay vốn lớn với lãi suất thấp phục vụ cho kinh doanh Ngoài ra, các ngân hàng lớn như Ngân hàng Ngoại thương, Ngân hàng Đầu tư và Phát triển, cùng với Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn cũng tham gia Kinh tế quốc gia đang chuyển dịch sang khu vực công nghiệp xây dựng và dịch vụ, trong khi nhu cầu về điện ngày càng tăng Do đó, ngành điện sẽ nhận được nhiều ưu đãi từ nhà nước, bao gồm khả năng vay vốn lớn với lãi suất ưu đãi trong thời gian tới.
• Thị ườ tr ng lao ng: độ
Việt Nam sở hữu nguồn lao động dồi dào, nhưng chất lượng vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu, với trình độ học vấn, năng suất và kỷ luật lao động còn thấp Ngành sửa chữa đang đối mặt với tình trạng thiếu hụt nhân lực có tay nghề cao và kinh nghiệm, điều này ảnh hưởng không nhỏ đến chiến lược phát triển của các công ty sửa chữa, bao gồm cả Công ty SPS.
Hiện nay, thị trường dịch vụ sửa chữa nhà máy điện tại Việt Nam chủ yếu được chi phối bởi ba công ty: Công ty cổ phần dịch vụ sửa chữa nhiệt điện Miền Bắc (NPS), Công ty cổ phần dịch vụ sửa chữa nhiệt điện Miền Nam (SPS) và Công ty dịch vụ sửa chữa thuộc tập đoàn dầu khí Trong khi NPS và SPS đã phân chia thị trường sửa chữa các nhà máy điện thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam, NPS chịu trách nhiệm cho khu vực phía Bắc và SPS cho khu vực phía Nam, thì còn có nhiều nhà máy điện khác như Cà Mau và Nhơn Trạch thuộc tập đoàn dầu khí Sự ra đời của Công ty dịch vụ sửa chữa tại khu vực phía Nam với nguồn lực tài chính mạnh đã tạo ra thách thức cho SPS, khi các nhà máy nhiệt điện Cà Mau và Nhơn Trạch có thể trở thành khách hàng của công ty này Để giữ vững thị phần, SPS cần nâng cao chất lượng dịch vụ, giảm giá cả, cải thiện hoạt động marketing và xây dựng thương hiệu mạnh.
Trong lĩnh vực dịch vụ sửa chữa, đặc biệt là tại Công ty cổ phần dịch vụ sửa chữa nhiệt điện Miền Nam, không có sản phẩm thay thế nào có thể ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh Điều này tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty, giúp việc hình thành chiến lược phát triển trở nên dễ dàng hơn.
Việt Nam, với tư cách là một quốc gia đang phát triển, đang đối mặt với nhu cầu điện năng ngày càng tăng cho sản xuất và sinh hoạt Trong 5 năm qua, nhu cầu điện năng đã tăng khoảng 15% mỗi năm, vượt quá khả năng cung cấp của ngành điện Theo Tập đoàn Điện lực Việt Nam, để đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế với tốc độ tăng trưởng từ 7,5% đến 8%, cần có những giải pháp hiệu quả để đảm bảo cung cấp điện ổn định trong tương lai.
Vào năm 2020, Việt Nam đã cơ bản trở thành một nước công nghiệp, với dự báo nhu cầu điện sẽ tăng từ 15-17% mỗi năm trong 20 năm tới Sự gia tăng này đã thu hút nhiều tập đoàn kinh tế trong và ngoài nước tham gia vào ngành điện, như Tập đoàn Than và Khoáng sản Việt Nam, Tập đoàn Dầu khí, và Tập đoàn Công nghiệp Tàu biển Việt Nam Khi nhiều nhà máy điện mới được xây dựng, nhu cầu sửa chữa và bảo trì các nhà máy này sẽ tăng cao, dẫn đến sự xuất hiện của nhiều công ty dịch vụ sửa chữa Ngoài ra, các tập đoàn nước ngoài như Siemens (Đức), Alstom (Pháp) và Mitsubishi (Nhật Bản) cũng có kế hoạch xây dựng các công ty để cung cấp nhân công sửa chữa và bảo trì thiết bị cho các nhà máy điện Đây sẽ là những đối thủ tiềm năng lớn đối với các công ty trong ngành dịch vụ sửa chữa, đặc biệt là Công ty Cổ phần Dịch vụ Sửa chữa Nhiệt điện Miền Nam.
2.3.2 Phân tích môi tr ường vĩ mô
2.3.2.1 Môi tr ường kinh tế