Phân tíh và đề xuất một số giải pháp chiến lược kinh doanh điện năng của tổng công ty điện lực miền bắc giai đoạn đến năm 2020

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài Đề tài đi sâu vào nghiên c u ba v n đề chính đó là: ứ ấThứ nhất: hệ thống hóa nh ng v n đề lý lu n v xây d ng chi n lược kinh ữ ấ ậ ề ự ếdoanh Thứ hai: Phâ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS NGUYỄN THỊ NG C HUYỀN Ọ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan:

Những nội dung trong luận văn này là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền Mọi tham khảo dùng trong lu n v n đều ậ ăđược trích dẫn ngu n g c rõ ràng Các n i dung nghiên cứu và kết quả trong đề tài ồ ố ộnày là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất cứ công trình nào

Hà Nội, ngày 26 tháng 04 năm 2014

Người thực hiện

Nguyễn Anh Quang

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN 1

ĐỊNH NGHĨA CÁC TỪ VI T T T 5 Ế Ắ DANH MỤC CÁC BẢNG 6

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ 8

PHẦN MỞ ĐẦU 10

1.1 Tính cấp thiết của đề tài 10

1.2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 11

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 11

1.4 Kết quả ự d kiến: 11

1.5 Phương pháp nghiên cứu 12

1.6 Đóng góp về mặt lý thuyết: 12

1.7 Bố ụ c c của luận văn 12

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LU N V HO CH ĐỊNH CHI N LƯỢC KINH Ậ Ề Ạ Ế DOANH 13

1.1 Tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh: 13

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 13

1.1.2 Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh 15

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp 15

1.1.4 Quản trị chiến lược 16

1.1.4.1 Khái niệm, vai trò của quản trị chiến lược: 16

1.1.4.2 Quá trình quản tr chi n lược kinh doanh: 18 ị ế 1.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh 19

1.2.1 Khái niệm 19

1.2.2 Trình tự, nội dung các bước hoạch định chiến l c kinh doanh: 20 ượ 1.2.3 Phân tích môi trường kinh doanh: 21

1.2.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô 22

1.2.3.2 Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành) 26

1.2.3.3 Phân tích, đánh giá môi trường bên trong doanh nghiệp: 29 1.2.4 Xác định sứ ệ m nh, m c tiêu chiến lược của doanh nghiệp: 33 ụ

1.2.5 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược: 33

1.2.5.1 Các loại hình chiến lược đối với công ty: 33

1.2.5.2 Mô hình phân tích và lựa chọn phương án chiến lược: 38

1.2.6 Xây dựng các chiến lược cho bộ ph n ch c n ng để th c hi n các ậ ứ ă ự ệ phương án chiến lược: 48

1.3 Các đặc đ ểi m c a m t đơn v kinh doanh phân ph i i n 48 ủ ộ ị ố đ ệ CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Đ Ệ I N NĂNG CỦA TỔNG CÔNG TY Đ Ệ I N LỰC MIỀN BẮC 57

2.1 Giới thiệu Tổng Công ty Đ ệi n lực Miền Bắc: 57

2.2 Môi trường vĩ mô 60

2.2.1 Môi trường kinh tế 60

2.2.2 Môi trường chính trị 68

2.2.3 Môi trường pháp luật 70

2.2.4 Môi trường khoa học công ngh 71 ệ 2.2.5 Môi trường văn hoá xã hội 72

2.3 Môi trường vi mô (Môi trường ngành) 76

2.3.1 Thị trường, khách hàng 76

2.3.2 Sản phẩm thay thế 78

2.3.3 Nhà cung cấp 78

2.3.4 Đối thủ tiềm năng 81

2.3.5 Cạnh tranh trong ngành 82

2.4 Phân tích thực trạng kinh doanh đ ệi n năng của EVN NPC 86

2.4.1 Kết quả kinh doanh đ ệi n năng của EVN NPC 91

2.4.2 Phân tích nội bộ và những nguyên nhân tồn tại chủ ế y u 98

2.4.2.1 M ạng lưới phân phố 98 i 2.4.2.2 Công nghệ: 99

2.4.2.3 Tài chính 102

2.4.2.4 Chất lượng phục vụ khách hàng 120

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CỦA TÔNG CÔNG TY Đ Ệ I N L C MI N B C GIAI O N ĐẾN N M 2020 131 Ự Ề Ắ Đ Ạ Ă 3.1 Các mục tiêu 131

3.1.1 Mục tiêu của T p oàn i n l c Vi t Nam 131 ậ đ Đ ệ ự ệ3.1.2 Mục tiêu của EVN NPC 132 3.2 Cácgiải pháp chiến lược của EVN NPC trong giai đ ạo n đến n m 2020ă

133 3.2.1 Phương pháp Ma trận SWOT 134 3.2.2 Giải pháp đầu tư ủ c ng cố, nâng cấp và phát triển lưới đ ệi n (chiến lược S-

O) 136 3.2.3 Giải pháp quản lý nhu cầu phụ ả t i DSM (Demand side Management)

(chiến lược S-T) 139 3.2.4 Giải pháp tăng cường quan hệ khách hàng (chiến lược S-T) 141 3.2.5 Giải pháp đổi mới công nghệ (chiến lược W-O) 148 3.2.6 Các giải pháp nhân sự ( chi n lược W-O) 151 ế3.2.7 Giải pháp chủ động tạo nguồn vốn ( chiế ược W-T) 153 n l3.2.8 Giải pháp xây dựng mô hình quản lý hiệu quả (chiến lược W-T) 156 3.3 Tiến trình của EVN NPC tham gia vào thị trường i n l c Vi t Nam.158 Đ ệ ự ệ

KẾT LUẬN .159 TÀI LIỆ U THAM KH O 161 Ả

ĐỊNH NGHĨ A CÁC T VI T T T Ừ Ế Ắ

CMIS Hệ thống quản lý thông tin khách hàng

DSM Demand side Management - Quản lý nhu cầu phụ ả t i

EPTC Công ty Mua bán đ ệi n

EVN Tậ đp oàn i n lực Việt Nam Đ ệ

FMIS Hệ thống quản lý thông tin tài chính

GSM Global System for Mobile Communications (mạng i n tho i di đ ệ ạ

động phổ ế bi n)

HHU Thiết bị đọc chỉ ố s công tơ ự t động

EVN NPC Northern Power Corporation – Tổng Công ty Đ ệi n lực Miền Bắc

IPP Dự án đ ệi n độc lập, nhà máy đ ệi n độ ập c l

QMS Hệ thống quản lý x p hàng tự động ế

Recloser Thiết bị ự t động óng lại đ

SCADA Hệ thống kiểm soát và thu thập thông tin tình trạng vận hành

Tunnel Hệ thống h m cáp ầ

WTO Tổ chức thương mại Th gi i ế ớ

MFN Most favoured nation-Nguyên tắc tối huệ quốc

NT National Treatment-Nguyên tắc đối xử quốc gia

DANH MỤ C CÁC B NG Ả

1.2 Ma trậ đn ánh giá các yếu tố bên ngoài - Ma trận EFE 251.3 Ma trậ đn ánh giá các yếu tố bên trong - Ma trận IFE 32

2.1 Bảng thống kê các chỉ tiêu kinh tế - xã hội Việt Nam

2.4 Bảng thống kê số liệu khách hàng của EVN NPC giai

2.5 Bảng thống kê sản lượng đ ệi n năng mua và bán, tỷ lệ tổn

thất của EVN NPC trong giai đ ạo n từ 2004 đến 2013 922.6 Trích báo cáo kết quả hoạt động s n xuả ất kinh doanh của

2.7 Trích Bảng cân đối kế toán của EVN NPC trong các năm

2.10 Bảng tăng giảm tài sản và nguồn vốn của EVN NPC năm

2.11 Bảng tính toán lưu chuyển tiền tệ của EVN NPC năm

2.13 Bảng tính toán sức sinh lợi của Nguồn vốn chủ ở ữ s h u 1132.14 Bảng tính toán sức sinh lợi của Doanh lợi sau thuế trên

2.15 Bảng tính toán sức sinh lợi của Doanh lợi trước thuế trên

2.17 Bảng t ng hổ ợp các chỉ tiêu tài chính của EVN NPC 116

2.18 Bảng thống kê phân chia mẫu nghiên cứu 1212.19 So sánh đ ểi m trung bình các yế ốu t trong nhóm Cung c p ấ

3.1 Mô hình SWOT xây dựng định hướng chiến lược cho

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Số hiệu

1.3 Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của doanh nghi p ệ 21

2.1 Đồ thị biến động các yếu tố kinh tế chính trong 10 năm gần đây

2.2 Đồ thị diễn biến lãi vay trong giai đoạn 2012 đến 2013 652.3 Đồ thị diễn biến lãi suất tiết kiệm giai đ ạo n 2011 đến 2013 652.4 Đồ thị diễn biến của tỷ giá USD/VNĐ trong giai đ ạo n từ 2005

2.6 Tỷ trọng đ ệi n năng của các Nhà cung cấp bán cho EVN NPC 792.7 Tỷ ệ l trình độ chuyên môn CBCNV của EVN NPC năm 2013 882.8 Sơ đồ t chức hoạt động sản xuất kinh doanh của EVN NPC ổ 89

2.10 Đồ thị biểu diễn điện năng đầu nguồn và thương phẩm của EVN NPC trong

2.11 Biểu đồ t trọỷ ng i n năng theo thành phần phụ ảđ ệ t i năm 2013 932.12 Tỷ ệ ổ l t n thất của EVN NPC trong giai đ ạo n 2004 đến 2013 952.13 Giá bán bình quân của EVN NPC trong giai đ ạo n 2004 đến

2.14 Doanh thu bán đ ệi n c a EVN NPC trong giai o n 2004 đến ủ đ ạ

2.17 Sơ đồ trình tự triển khai dự án nghiên cứu 1222.18 Đồ thị biểu diễn kết quả đ ánh giá của nhóm khách hàng sinh

3.3 Quy trình đánh giá hi u c a cho vi c xây d ng h th ng CRM ệ ủ ệ ự ệ ố 146

PHẦN MỞ ĐẦU

1.1 Tính cấp thiết của đề tài

Đ ệi n l c là mộự t ngành đặc thù óng vai trò vô cùng quan tr ng trong n n đ ọ ềkinh tế quốc dân, sản phẩm của nó là một trong các nhu c u thi t y u đối với sinh ầ ế ếhoạt của nhân dân và cũng chính là yếu tố đầu vào không thể thiếu của rất nhiều ngành kinh tế khác, có tác động ảnh hưởng không nhỏ đến các hoạt động kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội Chính vì v y, việc tập trung chỉ đạ đầậ o, u tư cho phát triển ngành đ ệi n luôn được Đảng và Nhà nước ta ưu tiên chú trọng, nhằm đảm bảo an ninh năng lượng Quốc gia Qua quá trình hình thành và phát triển của mình, với vai trò là một đơn v thành viên của ngành đ ệị i n Việt Nam, Tổng Công ty Đ ệi n lực miền Bắc đã liên tục hoàn thành các chỉ tiêu kinh t kỹế thu t T p oàn i n l c Vi t ậ ậ đ Đ ệ ự ệNam giao, thực hiện tốt nghĩa v với Nhà nước, dầ đụ n áp ng đủ nhu c u c a khách ứ ầ ủhàng mua đ ệi n Bên cạnh việc kinh doanh có hiệu quả, lợi nhuận hằng năm năm sau cao hơn năm trước, Tổng Công ty đã đảm bảo cung ứng i n an toàn, liên tục và ổn đ ệ

định phục v các ho t ng chính trị ăụ ạ độ , v n hóa, xã h i, nh t là vào các d p Lễ lớn, ộ ấ ịcác hội nghị trong nước và quốc tế ễ di n ra trên địa bàn các t nh phía B c ỉ ắ

Trong những năm gầ đn ây, đặc biệt là kể từ khi Vi t Nam chính th c gia ệ ứnhập WTO, cùng với xu thế hòa nhập nền kinh tế thị trường trên cả nước, ngành

đ ệi n Vi t nam đã và đang có những bước chuyển mình, dần từng bước xóa bỏ cơ ệchế độc quyền, quan liêu bao cấp Do đó, cũng như các doanh nghiệp hoạt động

đ ệ ựi n l c khác, T ng Công ty i n l c mi n B c ang đứng trước những khó khăn, ổ Đ ệ ự ề ắ đthách thức tiềm n, vi c ph i cạẩ ệ ả nh tranh v i đối th trên thươớ ủ ng tr ng đã trở nên ườhiện hữu Đ ềi u này đòi hỏi trong từng giai đ ạo n Tổng Công ty phải xây dựng được chiến lược đúng đắn và khả thi, không ngừng đổi mới, nhằm nâng cao hi u qu ho t ệ ả ạđộng sản xuất, kinh doanh, đảm b o s tồả ự n t i và phát tri n b n v ng c a doanh ạ ể ề ữ ủnghiệp

Ý thức được tính cấp thiết của vấn đề này, v i mục đích hoàn thiện và phát ớtriển các kiến thức ã đ được tích lũy ở nhà trường để ứng dụng hiệu quả trong hoạt

động sản xu t, kinh doanh t i ấ ạ đơn vị, được s quan tâm giúp đỡ của PGS.TS ựNguyễn Thị Ngọc Huyền, tôi ã l a chọđ ự n và nghiên c u đề tài: ứ

“Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lược kinh doanh đ ệ i n năng

c ủa Tổng Công ty Đ ện lực miền Bắc giai đ ạn đến năm 2020” i o

1.2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Đề tài đi sâu vào nghiên c u ba v n đề chính đó là: ứ ấ

Thứ nhất: hệ thống hóa nh ng v n đề lý lu n v xây d ng chi n lược kinh ữ ấ ậ ề ự ếdoanh

Thứ hai: Phân tích các căn cứ xây dựng chiế ược bao gồm phân tích môi n ltrường bên ngoài, bên trong của EVN NPC từ đ ó phát hiện các đ ểi m mạnh yếu, cơ hội thách thức làm căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty trong những năm tới

Thứ ba: Trên cơ sở lý lu n và th c ti n,ậ ự ễ đưa ra m t s gi i pháp, ki n ngh có ộ ố ả ế ịtính khả thi để thực hiện nâng cao hiệu quả kinh doanh đ ệi n năng của Tổng Công ty

Đ ệ ựi n l c mi n B c ề ắ

1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty

Đ ệ ựi n l c mi n B c và v trí c a Tổng Công ty trong tương quan chung toàn ngành ề ắ ị ủ

- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu các số liệu thống kê thực tiễn từ năm

2003 đến năm 2013 trên a bàn các Tỉđị nh/Thành ph phía B c và xây d ng chi n ố ắ ự ế

lược kinh doanh đ ện năng của Tổng Công ty Đ ện lực miền Bắc giai đ ạn đến năm i i o

- Hệ thống hóa các vấn đề lý lu n có liên quan ậ

- Vận dụng lý thuyết phân tích các căn cứ xây dựng chiế ược kinh doanh n l

- Đưa ra một số gi i pháp chi n lược kinh doanh Đồng th i, kiến nghị các ả ế ờ

đ ềi u ki n để th c hiệệ ự n các gi i pháp chi n lược ã đề ra c a T ng Công ty i n l c ả ế đ ủ ổ Đ ệ ựmiền Bắc đến năm 2020 một cách có hiệu quả nhất

1.5. Phương pháp nghiên cứu

Để hoàn thành bản lu n v n này, tôi ã s d ng các phương pháp: ậ ă đ ử ụ

- Phương pháp thu thập tài liệu sơ cấp: Để thu th p được s li u s cấp, tôiậ ố ệ ơ

sử dụng k thu t ch n m u để lựỹ ậ ọ ẫ a ch n mộ ộọ t b ph n nh của quầậ ỏ n th ang nghiên ể đcứu; Phương pháp phỏng vấn chuyên gia để thu thập và xử lý nhanh những đánh giá

dự báo của các chuyên gia Phương pháp quan sát hành vi khách hàng của Tổng Công ty Đ ệi n lực miền B c ắ

- Phương pháp phân tích tài liệu thứ ấ đ c p ã được phân tích, gi i thích và thảo ảluận, diễn giải…

1.6. Đóng góp về mặt lý thuyết:

Hoàn thành Đồ án này sẽ làm sáng tỏ thêm lý thuyết bản đồ chi n lược trong ế

bối cảnh ngành Đ ện lực Việt nam Mặi t khác giúp lãnh đạo T ng Công ty i n l c ổ Đ ệ ựmiền Bắc tiếp thu phương pháp quản trị chiến lược hiện đại Sau khi hoàn thành, đề tài cũng ã giúp tôi nâng cao được kiếđ n th c vào thựứ c ti n qu n tr doanh nghi p ễ ả ị ệ

1.7 Bố cục của luận vă n

Ngoài phần mở đầu, k t luậế n, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo và các danh mục khác, luận văn g m 3 chương chính: ồ

- Chương 1: Cơ ở s lý luận v hoề ạch định chiế ược kinh doanh n l

- Chương 2: Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh đ ệi n năng

của Tổng Công ty Đ ện lực miền Bắc i

- Chương 3: Mộ ốt s gi i pháp chi n lược kinh doanh i n n ng cho T ng ả ế đ ệ ă ổCông ty Đ ệi n lực miền B c (EVNNPC) giai o n đến n m 2020.ắ đ ạ ă

CHƯƠNG 1: CƠ Ở S LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh:

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

“Chiến lược” là thuật ngữ bắt ngu n t ti ng Hy L p “Strategos” dùng trong ồ ừ ế ạlĩnh vực quân sự Nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng: Chiến lược quân sự là nghệ thuật chỉ huy v trí u th M t xu t b n c a t iở ị ư ế ộ ấ ả ủ ừđ ển Larouse cho rằng: Chiến lược là nghệ thuật ch huy cao c p nh m xoay chuy n tình th , bi n ỉ ấ ằ ể ế ếđổi tình trạng so sánh lực lượng quân sự trên chiến trường t yếu thành mạừ nh, t bị ừ

động sang chủ ng để giành chiếđộ n th ng ắ

Từ giữa thế kỷ XX thuật ngữ chi n lược ã được s d ng ph bi n trong l nh ế đ ử ụ ổ ế ĩ

vực kinh tế ở cả bình di n v mô c ng nh vi mô bình di n qu n lý v mô, chi n ệ ĩ ũ ư Ở ệ ả ĩ ếlược được dùng để chỉ những kế hoạch phát triển dài hạn, toàn diện, cơ bản v ề

nh ng ữ định hướng của ngành, lĩnh vực hay vùng lãnh thổ Ở bình diện quản lý vi

mô, các chiến lược cũng nhằm tới sự phát triển nhưng g n chắ ặt với ý nghĩa kinh doanh Cho nên ở các doanh nghiệp, người ta thường nói đến “chiến l c kinh ượdoanh” của doanh nghiệp

Trong kinh doanh, nguồn lực của doanh nghiệp bao giờ cũng h u h n, môi ữ ạtrường kinh doanh lại luôn bi n động, trong lúc ó m t doanh nghi p ph i đối m t ế đ ộ ệ ả ặvới nhiều nhà cạnh tranh Kinh doanh trên thương trường cũng chẳng khác gì chiến đấu trên chiến trường T ó, ngh thu t i u hành kinh doanh nhiềừ đ ệ ậ đ ề ở u khía c nh ạtương tự như trong quân sự

Tuy nhiên, quan niệm về chiến lược kinh doanh cũng được phát triển dần theo thời gian và có nhiều cách tiếp cận khác nhau

Tiếp cận theo nghĩa “cạnh tranh”, một nhóm tác giả có quan đ ểi m coi chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh

Theo Johnson và Scholes, chiến lược được định nghĩa như sau :

«Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ

chức trong dài hạn, ở đ ó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức»

Theo Michael Porter (1996), “Chiến lược là vi c t o ra m t sựệ ạ ộ hài hòa gi a ữcác hoạt động của một công ty Sự thành công c a chi n lược chủ yếủ ế u d a vào vi c ự ệtiến hành tốt nhiều việc… và kết hợp chúng v i nhau… c t lõi của chiến lược là ớ ố

“lựa chọn cái chưa được làm”

Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, tìm và thực hiện cái chưa được làm (what not to do) Bản chất của chiến lược là xây dựng được lợi thế cạnh tranh (competitive advantages), chi n lược ch tồ ạế ỉ n t i trong các hoạt động duy nhất (unique activities) Hay nói cách khác: Chiến lược là xây dựng một vị trí duy nhất và có giá trị tác động một nhóm các hoạt động khác bi t ệ Qua một số ý tưởng và quan niệ đm ã nêu, ta nhận thấy “chiến lược” là một khái niệm khá trìu tượng, các quan niệm nêu trên không hoàn toàn giống nhau, không đồng nhất Thực ra khái ni m “chi n lược” chỉ ồệ ế t n tại trong đầu óc, trong suy nghĩ của ai đó quan tâm đến chiến lược, đó là những phát minh, sáng tạo của nh ng ữNhà chiến lược về cách th c hành động c a doanh nghi p trong tương lai sao cho ứ ủ ệ

có thể dành được lợi thế trên thị trường, đạt được những m c tiêu c bản và quan ụ ơtrọng nhất là tạo đà cho s phát tri n b n v ng, không ng ng c a doanh nghi p ự ể ề ữ ừ ủ ệ

Từ các cách ti p c n và phân tích trên, có thểế ậ khái quát định ngh a chi n lược ĩ ế

kinh doanh như sau: Chiến l ược kinh doanh là phương pháp, cách thức, mư ược u l nhằm phát huy đ ể i m mạnh của doanh nghiệp để giành lấy các cơ hội bên ngoài

giúp cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh trước mắt và lâu dài

Chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu trước mắt

và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là mộ đ ềt i u hết sức quan trọng và cần thiết Mục

đích c a vi c hoạch định chiến lược kinh doanh là “dự kiến tương lai trong hiện ủ ệ

tại” Dựa vào chi n lược kinh doanh, các nhà quảế n lý có th lậể p các k ho ch cho ế ạ

những năm tiếp theo Tuy nhiên quá trình đó phải có sự kiểm sóat chặt chẽ, hiệu

chỉnh trong từng bướ đi Một chiến lược vững mạc nh luôn c n đến kh năầ ả ng i u đ ề

hành linh hoạt, sử dụng được các ngu n l c v t ch t, tài chính và con người m t ồ ự ậ ấ ộcách thích ứng

Như vậy, có th hi u chi n lượể ể ế c là ph ng th c mà các doanh nghi p s ươ ứ ệ ử

dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được những thành công Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là tập h p thợ ống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự ph i h p các ho t động c a các đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng ố ợ ạ ủ

thể của doanh nghiệp

1.1.2 Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh cần phải đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau:

- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu c bơ ản cần phải đạt được trong từng th i k và c n ph i quán tri t mọ ấờ ỳ ầ ả ệ ở i c p, m i l nh v c ho t động ọ ĩ ự ạtrong doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh phải khả thi: Nội dung, mục tiêu của chi n lược ph i ế ảphù hợp thực tế của doanh nghi p, phù h p v i l i ích c a m i người trong doanh ệ ợ ớ ợ ủ ọnghiệp, phải phù hợp với các mục tiêu chung của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tố đi a và kết hợp một cách tối ưu việc khai thác và sử dụng các ngu n l c c a doanh nghiệp trong kinh doanh ồ ự ủnhằm phát huy được những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để giành u th trong ư ếcạnh tranh

- Chiến lược kinh doanh phải có tính linh hoạt đáp ứng theo sự thay đổi của môi trường

- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo được sự an toàn trong kinh doanh cho doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, ki m tra, i u ch nh ể đ ề ỉ

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp

- Giúp doanh nghiệp nhận rõ mụ đc ích, hướng đi của mình trong từng thời

kỳ, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động Nó giúp doanh nghiệp có thể chủ động hơn thay vì bị động trong việc vạch rõ tương lai của mình

- Làm cho mọi thành viên của doanh nghiệp thấu hiểu được nh ng việc phải ữlàm và cam kết thực hiện nó Đ ề đi u ó có thể ạ t o sự ủ ng hộ và phát huy năng lực sẵn

có của cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp, làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân

- Giúp doanh nghiệp khai thác những u thế cạnh tranh trên thươư ng tr ng ườ

để tạo l i th cạợ ế nh tranh, qua ó các thành viên có thái độ tích cực với những sự đthay đổi từ môi trường bên ngoài

- Giúp doanh nghiệp sử ụ d ng có hiệu quả tài sản hữu hình và vô hình Chẳng hạn, trong chiến lược kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp phải có đồng phục, logo, các hoạt động văn hóa, v n nghă ệ, thể dục th thao,… nhữể ng i u ó sẽ tạđ ề đ o ra s c ứmạnh cạnh tranh và đó là tài sản vô hình của doanh nghiệp

- Làm tối thiểu hóa các rủi ro đối với các doanh nghiệp

- Là cơ ở s , căn cứ để lựa ch n phươọ ng án kinh doanh, ph ng án đầu t , đổi ươ ưmới công nghệ, mở rộng thị trường,…

Như vậy, doanh nghi p mu n t n t i, ng phó được những thay đổi thường ệ ố ồ ạ ứxuyên diễn ra trên thị trường, muốn giành thắng lợi trong cuộc cạnh tranh khốc liệt thì phải có chiến lược kinh doanh phù hợ Đ ềp i u đó một lần nữa khẳng định: Chiến lược kinh doanh là yếu tố không thể thiếu đối với sự tồ ạ ủn t i c a doanh nghi p trong ệ

cơ chế thị trường

1.1.4 Quản trị chiến lược

1.1.4.1 Khái niệm, vai trò của quản trị chiến lược:

Quản trị chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu chiến lược c a t ủ ổchức, xây dựng các chính sách và kế hoạch để đạt được các mục tiêu và phân bổ các nguồn lực của tổ chức cho việc thực hiện nhằm đạt được các mục tiêu trong tương lai

Đặc đ ểi m chi n lược là t o “l i th cạế ạ ợ ế nh tranh”, tìm và giành được l i th ợ ếbền vững về sản phẩm về khách hàng Nhiện vụ chiến lược là:

- Xác định tổ chức muố đ đn i âu, về đ âu;

- Xác định tổ chức sẽ đ i đến đó bằng con đường nào;

- Dùng phương tiện, công cụ gì để đếnđó

Quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức

Trong đ ềi u ki n môi trường kinh doanh luôn bi n động nh hi n nay, thường ệ ế ư ệtạo ra những cơ hội và nguy cơ ấ b t ngờ, quá trình qu n tr chi n lược giúp chúng ta ả ị ếnhận biết được cơ hội và nguy c trong tương lai, các doanh nghi p xác định rõ ơ ệhướng đi, vượt qua những thử thách trong thương trường, vươn tới tương lai bằng

nỗ lực c a chính mình Việc nhận thức kết quảủ mong mu n và m c ích trong ố ụ đtương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm

để đạ t được thành công Như vậy s khuy n khích c hai nhóm đối tượng nói trên ẽ ế ảđạt được những thành tích ng n hạn, nhằắ m c i thi n tốả ệ t h n phúc l i lâu dài c a ơ ợ ủdoanh nghiệp

Quá trình quản trị chiế ược giúp cho doanh nghiện l p gắn kết được kế hoạch

đề ra và môi trường bên ngoài, sự bi n ng càng lớế độ n doanh nghi p càng ph i c ệ ả ố

gắng chủ động Để có thể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình hệ thống quản trị chi n lược có tính thích ng, thay đổi cùng v i s biến động ế ứ ớ ựcủa thị trường Do vậy quản trị chiến lược đi theo hướng hành động h ng tới ướtương lai, không chấp nhận việc đi theo thị trường, mà nó có tác động thay i môi đổtrường kinh doanh

Nhờ việc vận dụng quá trình quản trị chiế ược đ đn l ã em lại cho doanh nghiệp thành công hơn, do đoán được xu hướng vận động c a th trường, doanh nghi p s ủ ị ệ ẽ

gắn liền các quyết định đề ra với đ ều kiện môi trường liên quan Thành quả thu iđược là những con s vềố doanh thu, l i nhu n và m c độ gia t ng th giá c phi u ợ ậ ứ ă ị ổ ếtrên thị trường,… Do s bi n động và tính ph c t p trong môi trường ngày càng ự ế ứ ạ

tăng, các doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm được vị thế chủ động, tăng thêm kh ảnăng ngăn chặn những nguy cơ, tối thiểu hóa rủi ro

Tóm lại, quản trị chiến lược là mộ ảt s n ph m c a khoa h c qu n lý hi n đại ẩ ủ ọ ả ệdựa trên cơ sở th c ti n, úc k t kinh nghi m c a r t nhiều công ty Tuy vậy mức ự ễ đ ế ệ ủ ấ

độ thành công của mỗi doanh nghiệp lại phụ thuộc vào năng lực triển khai, thực

hiện, kiểm soát của hệ thống bên trong và được xem như là ngh thu t trong qu n ệ ậ ảtrị kinh doanh

1.1.4.2 Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh:

Quản trị chiến lược gồm có ba giai đ ạo n cơ bản:

Hình 1.1: Quá trình quản tr ị chiế ược kinh doanh n l

(Nguồ n: Chi n lượ ế c và sách l ượ c kinh doanh - Garry D Smith, Danny R Arnold,

Bobby G Bizzell - NXB Thống kê, 1997)

¾ Hoạ ch định chi n lược: ế

Thiết lập chiến lược gồm vi c phát tri n nhi m v kinh doanh, xác định các ệ ể ệ ụ

cơ hội, nguy cơ đến với doanh nghiệp từ bên ngoài, chỉ rõ các đ ểm mạnh, đ ểm yếu i ibên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và chọn ra các chiến lược đặc thù để theo đ ổu i

¾ Tổ chức thực hiện chiến lược:

Hình thành hoặc xây dựng chiến lược là chưa đủ đối với các nhân viên của doanh nghiệp mà cần phải thực hiện chiến lược Thực hiện chiến lược là quá trình đưa những chi n lược khác nhau củế a doanh nghi p vào th c thi Các bi n pháp th c ệ ự ệ ựhiện những cấp khác nhau của chiến lược được gắn chặt với việc xây dựng chiến lược

Hoạch định

chiến lược

Tổ chức thực hiện

Đánh giá, ki m ểtra, đ ềi u chỉnh

1.2. Hoạch định chiến lược kinh doanh

1.2.1 Khái niệm

Trong kinh doanh, hoạch định chiến lược chỉ được bắt đầu nghiên c u m t ứ ộcách thực sự từ nh ng n m 1950 c a th kỷữ ă ủ ế 20 N m 1960, IgoAnsoff ã cho xu t ă đ ấbản các công trình nghiên cứu của mình về chi n lược kinh doanh Nh ng n m ế ữ ă

1970 vấn đề chiến lược kinh doanh đã được phát triển mạnh mẽ ở b i các nghiên cứu của nhóm tư vấn Boston BCG, nhóm GE T năừ m 1980 các công trình nghiên c u ứcủa Michael Porter về chiến lược kinh doanh đã thu hút s chú ý của nhiều doanh ựnghiệp Từ năm 1990 đến nay, ho ch định chi n lược kinh doanh ã tr nên ph ạ ế đ ở ổ

biến trong kinh doanh hiệ đại Trong các công trình nghiên cứu, các tác giả đn ã đưa

ra các định nghĩa về hoạch định chiến lược kinh doanh khác nhau, tuỳ theo cách tiếp cận Tuy nhiên, về cơ bản có th hi u khái ni m hoạch định chiến lược kinh ể ể ệdoanh như sau:

Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình tư duy nhằm tạo lập chiến lược kinh doanh trên cơ sở nghiên c u và d báo các thông tin c b n v môi ứ ự ơ ả ềtrường kinh doanh Hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm vào một thời gian dài, thông thường là từ 5 năm trở lên, do vậy nó phải dựa trên cơ sở dự báo dài h n ạHoạch định chiến lược kinh doanh cũng là giai đ ạo n kh i đầu c a quá trình ho ch ở ủ ạ

định trong doanh nghiệp ng thờđồ i là m t ch c n ng c a qu n tr chiến lược Giai ộ ứ ă ủ ả ị

đ ạo n ho ch định chi n lược kinh doanh bao g m vi c phát tri n nhi m v , ch c ạ ế ồ ệ ể ệ ụ ứnăng, xác định cơ hội và nguy c , ch rõ i m m nh, y u, thi t l p các m c tiêu ơ ỉ đ ể ạ ế ế ậ ụchiến lược, nghiên cứu các giải pháp chiến lược và chọn lựa giải pháp chiến lược để theo đ ổu i Hoạch định chiến lược không những phác thảo tương lai cho doanh nghiệp cần đạt tới mà còn phải vạch ra các con đường để đạt tới tương lai đó Quá trình hoạch định chi n lược kinh doanh chủ yếế u t p trung làm rõ m c ậ ụtiêu mà doanh nghiệp cần vươn tới, đồng thời dự kiến các phương thức để đạt được các mục tiêu này Hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một giai

đ ạo n không th tách r i c a quá trình qu n tr chi n lược: ho ch định chi n lược, ể ờ ủ ả ị ế ạ ế

thực hiện chiến lược, kiểm soát chiến lược Đây là một quá trình liên tục trong đó các giai đ ạo n có tác động qua lại với nhau tạo thành một chu kỳ chi n lược ế

1.2.2 Trình tự, nội dung các bước hoạch định chiến lược kinh doanh:

Từ mô hình quản trị chiến lược của nhóm tác giả Garry D.Smith, Danny R.Amold, Bopby G.Bizrell trong cuốn “Chiến lược và sách lược kinh doanh”:

Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược

(Nguồ n: Chi n lược và sách lược kinh doanh - Garry D Smith, Danny R Arnold, ế

Bobby G Bizzell - NXB Thống kê, 1997)

Chúng ta có thể tóm lược trình tự các bước hoạch định chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp được thực hiện theo 4 bước sau:

Bước 1: Phân tích môi trường kinh doanh

Phân tích môi trường bên ngoài DN Phân tích môi trường bên trong DN

Bước 2: Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược

Bước 3: Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược

Bước 4: Xây dựng các chiến lược chức năng để thực hiện ph ương án chiế ược n l

Đưa ra chiến lược

chức năng

Đề ra các biện pháp thực hiện cụ thể

Tính hiệu quả kinh

tế của biện pháp

Quyết định áp dụng biện pháp

Bả ng 1.1: Trình t các bước ho ch định chi n lược kinh doanh ự ạ ế

Phân tích môi trường

Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu

Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

Thực hiện chiến lược

1.2.3 Phân tích môi trường kinh doanh:

Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm: Môi trường bên ngoài doanh nghiệp và môi trường bên trong doanh nghiệp Môi trường bên ngoài doanh nghiệp gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô (môi trường ngành) Môi trường bên trong doanh nghiệp chỉ bao gồm các yếu tố ộ n i bộ của doanh nghiệp, cụ thể như sau:

Hình 1.3: Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh củ a doanh nghi p ệ

(Nguồ n: Chi n lượ ế c và sách l ượ c kinh doanh - Garry D Smith, Danny R Arnold,

Bobby G Bizzell - NXB Thống kê, 1997)

Môi trường vĩ mô

1.2.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Phân tích môi trường vĩ mô là rất quan trọng đối với doanh nghiệp Mục tiêu của phân tích nhằm xác định, nh n d ng các c h i và thách th c, trên c s ó đưa ậ ạ ơ ộ ứ ơ ở đ

ra các quyết định quản tr h p lý đối v i doanh nghi p ị ợ ớ ệ

Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô bao g m: Môi tr ng kinh tếồ ườ , chính tr - ịpháp luật, văn hóa - xã hội, tự nhiên và công nghệ Các yếu tố này có mối liên hệ mật thiết và đan xen lẫn nhau Đó là các y u tố bên ngoài có phạm vi rất rộng tác ếđộng gián tiếp đến hoạt động s n xuấả t kinh doanh c a doanh nghiệp ủ

¾ Môi trường kinh tế:

Các yếu tố kinh t nh hưởng lớn đến các doanh nghiệp trên mọi mặt hoạt ế ả

động sản xu t kinh doanh, bao g m các y u tố chính như ốấ ồ ế : t c tăng trưởng GDP, độ

tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, t giá h i oái, chính sách ti n t , t l th t nhiệp, ỷ ố đ ề ệ ỷ ệ ấđầu tư nước ngoài,… Mỗi y u t trên đều có th là c hội kinh doanh cho doanh ế ố ể ơnghiệp, cũng có thể là mối đe dọa đối với sự phát tri n c a doanh nghi p ể ủ ệ

Việc phân tích các yếu tố của môi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lý tiến hành các dự báo và đưa ra kết luật v nh ng xu th chính c a s biến đổi môi ề ữ ế ủ ựtrường tương lai, là cơ sở cho các d báo ngành và hình thành chi n lược kinh ự ếdoanh

GDP tăng trưởng tốt là cơ ộ h i cho tất cả các doanh nghiệp, các tổ chức

Tỷ lệ lạm phát gia t ng nói chung là nguy c đối v i nhi u doanh nghi p d n ă ơ ớ ề ệ ẫtới kinh doanh kém hiệu quả

Tỷ giá hối đoái biến động là cơ hộ ối t t cho doanh nghi p này nh ng l i là ệ ư ạnguy cơ hay khó khăn cho doanh nghiệp khác (các doanh nghiệp có liên quan đến xuất nhập khẩu)

Tỷ lệ ấ th t nghi p t ng không là c hộệ ă ơ i cho các doanh nghi p công ngh cao ệ ệnhưng lại là cơ hội cho các doanh nghi p s n xu t theo mùa v ho c s dụệ ả ấ ụ ặ ử ng nhi u ềlao động phổ thông

Đầu tư nước ngoài t ng s làm t ng s c nh tranh v i các doanh nhgi p trong ă ẽ ă ự ạ ớ ệnước và là nguy cơ cho các doanh nghiệp cùng ngành

Như vậy có th nói các y u t kinh t nh hưởng t t đối v i doanh nghi p ể ế ố ế ả ố ớ ệnày, nhưng là nguy cơ đối với doanh nghiệp khác hoặc có thể không ảnh hưởng gì Việc phân tích các yế ốu t kinh t nh m xác định xem khi các y u t này thay đổi, s ế ằ ế ố ẽtạo ra cơ hội hay là nguy c cho doanh nghi p mình để đưa ra các chi n lược kinh ơ ệ ếdoanh cho phù hợp tận dụng các cơ ộ h i và khắc phục các nguy cơ

¾ Môi trường chính trị và pháp luật:

Thể chế chính trị ổ n định, một hệ thống pháp luật rõ ràng, nghiêm minh sẽ

tạo đ ều kiện cho các doanh nghiệp yên tâm tiến hành hoạt động sản xuất kinh idoanh Nó còn là tiền đề cho vi c phát triển các hoạt động đầu tư, phát triển các ệhoạt động kinh tế, khuyến khích các hoạt động cạnh tranh lành mạnh giữa các doanh nghiệp Trong một môi trường càng ổn định bao nhiêu thì khả năng xây dựng

và triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp càng có nhiều thuận lợi bấy nhiêu Bên cạnh đó sự hoàn thiện của hệ th ng pháp lu t, các chính ố ậsách, cơ chế đồng bộ ẽ s đảm bảo quyền tự chủ cho các doanh nghiệp và để phù hợp với sự phát triển của nền kinh tế, phù hợp với xu hướng hội nhập của nền kinh t ếthế giới

Khi một luật mới được ban hành ho c m t v n b n pháp qui m i có hi u l c ặ ộ ă ả ớ ệ ựhoặc Nhà nước có chủ trương chính sách mới v vấề n đề gì ó thì t t c đều gây đ ấ ả

nh ng ữ ảnh hưởng nhất định đối với doanh nghiệp này hoặc doanh nghiệp khác Nhiệm vụ của nhà phân tích chiến lược là phải phân tích xem chính sách, luật pháp mới ban hành tạo cơ hội phát triển hay gây nguy cơ, khó khăn cho doanh nghiệp của mình

¾ Môi trường xã hội:

Các yếu tố xã hội như: số dân, tỷ lệ tăng dân s , c cấố ơ u dân c , tôn giáo, ưchuẩn mực đạ đứo c, phong tục tập quán, trình độ dân trí, thu nhập bình quân đầu người, quan đ ểi m, thị hiếu tiêu dùng, Tất cả những yếu tố này đều có thể tạo ra những cơ hội và nguy cơ tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghi p ệ

¾ Môi trường tự nhiên:

Các yếu tố tự nhiên nh khí h u, tài nguyên thiên nhiên, ngu n n ng lượng, ư ậ ồ ămôi trường tự nhiên được coi là những yếu tố quan trọng đố ới sự phát triển nhiều i vngành công nghiệp và các doanh nghiệp Sự khai thác tài nguyên bừa bãi, nạn ô nhiễm môi trường nước, môi trường đất, môi trường không khí đang đặt ra nhi u ềvấn đề cần giải quyết ở cấp quốc gia và quốc tế nên không thể coi là ngoài cuộc đối với các doanh nghiệp

Luật lệ và dư luận xã hội đòi hỏi việc kinh doanh của các doanh nghiệp tuân thủ ngày càng nghiêm ngặt các chuẩn mực môi trường, đảm bảo sự phát triển của doanh nghiệp với sự phát triển bền vững của môi trường

Tài nguyên thiên nhiên cạn kiệt cũng đặt ra cho các doanh nghiệp tuân thủ

nh ng ữ định hướng như thay thế nguồn nguyên liệu, tiết kiệm và sử dụng có hi u ệquả cao nguồn tài nguyên thiên nhiên của đất nước

¾ Môi trường công nghệ:

Đây là y u t nh hưởng l n đến chi n lược kinh doanh c a ngành và nhi u ế ố ả ớ ế ủ ềdoanh nghiệp Sự biến đổi công nghệ làm chao đảo nhiều lĩnh vực nhưng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoàn thiện hơn Tiến bộ khoa học kỹ thuật và những áp dụng ti n bế ộ đ ó vào lĩnh vực sản xuất và quản lý đang là yếu tố ả nh hưởng lớn đến kinh doanh của doanh nghiệp Chu kỳ sống c a s n ph m và vòng ủ ả ẩđời công nghệ ngắn d n, s ti n b trong công ngh thông tin, công nghệ sinh học, ầ ự ế ộ ệcông nghệ siêu dẫ đn ang được sử ụ d ng mạnh như những th mạế nh quan tr ng nh m ọ ằtăng khả năng cạnh tranh của nhiều doanh nghiệp

Để hạn ch nguy c tụế ơ t h u v công ngh và ch p c hội trong kinh doanh, ậ ề ệ ớ ơcác doanh nghiệp phải thường xuyên đánh giá hiệu quả công nghệ đ ang sử dụng, theo dõi sát diễn biến sự phát triển của công nghệ và thị trường công nghệ, tập trung ngày càng nhiều cho hoạt động nghiên cứu và phát triển

Tóm lại, việc phân tích môi trường công nghệ giúp cho doanh nghiệp thấy rõ khuynh hướng phát triển và sự tác động của khoa học công nghệ đến hoạt động tổ chức sản xuất kinh doanh của mình, từ đ ó nhận ra các cơ hội và nguy c do y u t ơ ế ố

này đem lại để căn c vào ó xây d ng và l a ch n m t chi n lược kinh doanh t i ứ đ ự ự ọ ộ ế ố

ưu nh t cho doanh nghi p ấ ệ

¾ Phương pháp phân tích các yế u t môi trường v mô: ố ĩ

Để phân tích môi trường vĩ mô ng i ta th ng dùng Ma trậ đườ ườ n ánh giá các yếu tố bên ngoài Ma trận này cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, chính trị, luật pháp, xã hội, tự nhiên, công nghệ, các yếu tố hội nhập có ảnh hưởng đến doanh nghiệp

Trong ma trận này có các đ ểi m lưu ý sau:

- Tổng số các mức phân loại tầm quan trọng phả ằng 1 i b

- Tổng số đ ể i m quan trọng cao nhất mà tổ chức có thể đạt được là 4 và th p ấnhất là 1 Tổng số đ ể i m quan trọng trung bình là 2,5 Tổng số đ ể i m quan trọng bằng

4 cho thấy tổ chức đang phản ứng rất t t vố ới các cơ hội và e d a t môi trường đ ọ ừkinh doanh Nếu tổng số đ ể i m bằng 1 thì ngược lại

giá trị ừ t 0.0 (không quan trọng)

đến giá trị 1.0 (rất quan trọng)

Phân loại các yếu tố tác động đến doanh nghiệp, có giá tr : ị4= phản ứng tốt

3= phản ứng trên trung bình 2= phả ứn ng trung bình 1= phản ứng ít

Nhân mức quan trọng của yếu tố đối với ngành (cột 2) với phân loại các yếu tố đối với doanh nghiệp (cột 3)

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - Ma trận EFE

(Nguồ n: Khái lu n v qu n tr chi n lược - Fred R David - NXB Th ng kê, 1995) ậ ề ả ị ế ố

Đối thủ ạ c nh tranh tiề ẩ m n

Sản phẩm thay thế

S ự đe dọa của người nhập mới

Nhà cung cấp

Áp lực của khách hàng

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Cường độcạnh tranh

Khách hàng

Áp lực của nhà cung cấp

S ự đe dọa của sản phẩm/dịch vụ thay thế

1.2.3.2 Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành)

Các yếu tố ề v môi trường ngành có thể khái quát ở hình dưới đây:

Hình 1.4: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

(Nguồ n: Chi n lượ ế c và sách l ượ c kinh doanh - Garry D Smith, Danny R Arnold,

Bobby G Bizzell - NXB Thống kê, 1997)

¾ Áp lự c c nh tranh t các đối th : ạ ừ ủ

Phân tích áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện có nhằm xác định vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp mình Đối thủ cạnh tranh là các doanh nghi p ang cùng ệ đhoạt động cùng ngành sản xuất kinh doanh với doanh nghiệp, hiện họ đ ang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận b ng nh ng chính sách và bi n pháp t o ra ằ ữ ệ ạnhững bất lợi cho doanh nghiệp Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp

“cạnh tranh” giành nhau thị phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách hàng, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp s n ph m và d ch v , t o ra giá tr cho khách hàng ả ẩ ị ụ ạ ịMức độ cạnh tranh trong một ngành thể hiện qua 3 yếu tố cơ bản sau đây:

- Cơ cấu c nh tranh: ó là s phân b số lượng các doanh nghiệạ Đ ự ổ p t m c ầ ỡtrong ngành kinh doanh đó theo quy mô, tiềm lực cạnh tranh, khu vực thị trường, thị

trường mục tiêu và thị phần nắm giữ Một ngành bao gồm nhiều nhà cạnh tranh có tiềm lực ngang nhau thường cạnh tranh khốc liệt

- Nhu cầu thị trường và chu kỳ sống s n ph m: S tăả ẩ ự ng gi m nhu c u được ả ầcoi là nhân tố kích thích sự cạnh tranh trong ngành m nh nh t N u s n ph m ang ạ ấ ế ả ẩ đtrong giai đ ạo n phát triển của chu kỳ sống thì mức độ cạnh tranh s không gay g t, ẽ ắnhưng nếu nhu cầu chững lại hoặc có chiều hướng suy giảm sản lượng thì cường độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn

- Rào chắn ra khỏi ngành: Mỗi ngành sản xuất có các yế ố ạu t t o nên rào ch n ắnhập ngành thì cũng có các y u t t o ra rào ch n ng n c n không cho doanh nghi p ế ố ạ ắ ă ả ệ

ra khỏi ngành Rào chắn ra ngành càng cao mật độ cạnh tranh càng l n và ngược ớlại Rào chắn có thể là kỹ thuật, tâm lý, xã hội, pháp lý hoặc chiến lược

¾ Áp lự c c a khách hàng: ủ

Khách hàng là những người mua sản ph m c a doanh nghi p, là nhân t ẩ ủ ệ ốquan tr ng cọ ủa hoạt động kinh doanh Kinh doanh phải đảm bảo lợi ích cho khách hàng và tìm mọi biện pháp để thỏa mãn cao nh t nhu c u c a khách hàng Tuy ấ ầ ủnhiên trong khi mua hàng, khách hàng cũng thường tạo ra áp lực khi đưa ra những

đòi h i b t l i cho người bán về giá mua, đ ềỏ ấ ợ i u ki n giao hàng, ch t lượng s n ph m, ệ ấ ả ẩ

đ ềi u ki n thanh toán,… t o ra s c ép làm gi m l i nhu n c a doanh nghi p ệ ạ ứ ả ợ ậ ủ ệ

Từ các đ ều kiện trên, doanh nghiệp phải phân tích để nhận ra khách hàng inào quan trọng nhất nếu khách hàng này từ ỏ b doanh nghiệp thì sẽ gây thi t h i cho ệ ạdoanh nghiệp như thế nào? Phải làm gì để giữ được khách hàng hiện có và phát triển thêm khách hàng mới

Như vậy khách hàng v a là thượng đế vừừ a là đối th cạủ nh tranh c a doanh ủnghiệp, khách hàng đem đến c hộơ i kinh doanh cho doanh nghi p nh ng c ng có ệ ư ũthể lấ đ ợy i l i nhu n c a doanh nghi p Do ó khi xây d ng chi n lược kinh doanh ậ ủ ệ đ ự ếcho doanh nghiệp c n phầ ải nhận biết được các cơ hội và r i ro có thể xảy ra cho ủdoanh nghiệp do khách hàng mang lại để có những kế hoạch cụ thể tận d ng nh ng ụ ữ

cơ hội và giảm thiểu những rủi ro này

¾ Áp lự c c a nhà cung c p: ủ ấ

Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xu t, kinh doanh cho doanh ấnghiệp như máy móc, thiết bị, phụ tùng thay thế, nguyên nhiên vật liệu, dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch vụ vận chuy n,… trong thương thuy t kinh doanh c ng có th t o ể ế ũ ể ạ

ra những sức ép về giá, về phương thức cung cấp và phương thức thanh toán có nguy cơ đ e dọa lợi ích của doanh nghiệp Nh ng nhi u khi c ng t o ra nh ng c h i ư ề ũ ạ ữ ơ ộkinh doanh tốt cho doanh nghiệp Tạo thế cạnh tranh trong quá trình cung c p, liên ấminh, đối tác chiến lược, là những giải pháp giảm bớt sức ép của yếu tố môi trường này

Trong xây dựng chiến lược kinh doanh, phân tích áp lực của nhà cung ứng giúp doanh nghiệp nh n biậ ết được những thuận lợi, khó khăn từ nguồn cung cấp các

yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất kinh doanh hiện tại và trong tương lai, từ đ ó

đề ra các giải pháp, các chi n lược chứế c n ng phù h p t được mục tiêu chung ă ợ để đạcủa doanh nghiệp

¾ Hiể m h a t các đối th c nh tranh ti m n: ọ ừ ủ ạ ề ẩ

Bao gồm các doanh nghiệp chưa có mặt trong lĩnh vực hoạt động ó nhưng đ

có khả ă n ng tham gia vào ngành trong tương lai

Nguy cơ đ e dọa của thành phần này là có kh năng chiếả m th ph n c a các ị ầ ủdoanh nghiệp hiện tại, làm giảm lợi nhuận trung bình của ngành trong tương lai,

đ ề đi u ó bu c các doanh nghi p ph i phán độ ệ ả oán và ng phó ứ

Khi phân tích mức độ e dọđ a c a nh ng người nh p ngành ti m n ng, người ủ ữ ậ ề ă

ta thường đi đến phân tích các yếu tố tạo nên rào ch n nh p ngành, ó là t p h p ắ ậ đ ậ ợcác yếu tố ngăn cản những người mới tham gia vào kinh doanh trong một ngành công nghiệp nào ó Nếu rào chắn nhập ngành cao, sự đđ e dọa của nó thấp và ngược lại

¾ Hiể m h a t các s n ph m, d ch v m i thay thế: ọ ừ ả ẩ ị ụ ớ

Đó là s n ph m, d ch v củả ẩ ị ụ a các đối th cạủ nh tranh hay c a m t ngành công ủ ộnghiệp khác có thể đ áp ng nh ng nhu c u c a người tiêu dùng thay th cho nh ng ứ ữ ầ ủ ế ữsản phẩm, dịch vụ mà doanh nghi p ang cung c p S xu t hi n các s n ph m, ệ đ ấ ự ấ ệ ả ẩ

dịch vụ thay thế rấ đt a d ng và ph c t p t o thành nguy c cạạ ứ ạ ạ ơ nh tranh v giá r t ề ấmạnh đối với sản phẩm cũ, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp

Như vậy có th th y s n ph m, d ch v thay th vừể ấ ả ẩ ị ụ ế a mang l i c hội cho ạ ơdoanh nghiệp trong việc mở rộng danh m c sản phẩm, dịch vụụ tìm ki m th trường ế ịmới nhưng c ng mang l i nh ng thách th c không nh cho doanh nghi p n u các ũ ạ ữ ứ ỏ ệ ếsản phẩm, dịch vụ của doanh nghi p không đủ sứệ c c nh tranh v i nó Do v y khi ạ ớ ậxây dựng chiến lược kinh doanh doanh nghiệp cần phải lưu ý vấn đề này

1.2.3.3 Phân tích, đánh giá môi trường bên trong doanh nghiệp:

Đánh giá các tác động môi trường bên trong doanh nghi p là nghiên c u nh ng ệ ứ ữ

gì thuộc về bản thân doanh nghi p tác động tr c ti p ho c gián ti p tới hoạt động ệ ự ế ặ ếsản xuất kinh doanh với những đặc trưng mà nó tạo ra Thực chất là đi phân tích,

Phân tích yếu tố Marketing để hiểu được nhu cầu, thị hiếu, sở thích của thị trường và hoạch định các chiến lược hữu hiệu của sản ph m, định giá, giao ti p ẩ ếphân phối phù hợp với th trường mà doanh nghi p hướng t i ị ệ ớ

¾ Khả ă n ng s n xu t kinh doanh, trình độ công ngh : ả ấ ệ

Khả năng s n xu t kinh doanh, trình độ công ngh là y u t quan tr ng nh ả ấ ệ ế ố ọ ảhưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh Kh năả ng s n xu t kinh doanh ả ấthường tập trung chủ yếu vào các v n đề n ng l c s n xu t kinh doanh nh quy mô, ấ ă ự ả ấ ư

cơ cấu, trình độ kỹ thu t s n xu t Các nhân t trên tác động tr c ti p đến chi phí ậ ả ấ ố ự ế

kinh doanh cũng như thời hạn sản xuất và đáp ng về sảứ n ph m ây là m t trong ẩ Đ ộcác đ ềi u kiện không thể thiếu để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Trình độ công nghệ của m t doanh nghi p được đặc tr ng không ch bằng ộ ệ ư ỉkiến thức khoa học kỹ thuật mà còn bởi mức độ hiện đại của phương tiện s n xu t, ả ấphương pháp công nghệ, con người, tài liệu, thông tin và cơ cấu tổ chức

Nếu các doanh nghi p có máy móc thi t b hi n đại, đặc ch ng, công ngh ệ ế ị ệ ủ ệsản xuất tiên tiến thì doanh nghiệp có thể nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phí làm cho doanh nghiệp có lợi thế trong việc sử dụng giá c làm công cụ xây ảdựng chiến lược kinh doanh để tạo vị thế canh tranh trên thị trường

¾ Nguồ n nhân l c: ự

Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp Toàn bộ lực lượng lao động của doanh nghiệp bao gồm cả lao động quản trị, lao động nghiên cứu và phát triển, lao động kỹ thuật trực tiếp tham gia vào các quá trình sản xuất, kinh doanh Đây là nhân tố tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến m i ọhoạt động của doanh nghiệp Chính vì vậy doanh nghiệp cần chú trọng đảm bảo số lượng, chất lượng và cơ cấu của các loại lao động

Các thông tin cần thu thập để ho ch định chiến lược không chỉ là những ạthông tin về nguồn nhân l c hiện tại mà còn là những dự báo các nguồn nhân lực ựtiềm ẩn Để làm được đ ềi u đó cần có thông tin dự báo ở giai đ ạo n tương lai thích

hợp về quy mô, đặc đ ểm của thị trường lao i động gắn với lực lượng lao động, thông tin về ă n ng lực và chi phí sử ụ d ng lao động

Chiến lược nguồn nhân l c c a doanh nghi p ph thu c ch yếu vào trình ự ủ ệ ụ ộ ủ

độ kiến th c, kh năứ ả ng, ý th c trách nhiệứ m c a đội ng công nhân viên và trình độ ủ ũ

tổ chức của doanh nghiệp Bên cạnh ó doanh nghiệp cần phải có các chương trình đ

kế hoạch toàn diện v nhân l c, chương trình đề ự ào t o phát tri n ngu n nhân l c, xây ạ ể ồ ựdựng các chính sách sử ụ d ng, khuy n khích đối v i cán b , công nhân viên ế ớ ộ

¾ Tài chính kế toán c a doanh nghi p: ủ ệ

Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến k t quả và hiệu quả kinh doanh ếtrong mọi giai đ ạo n phát triển của doanh nghiệp Mọi hoạt động đầu t , mua sắm, ư

dự trữ cũng nh kh năng thanh toán của doanh nghiệ ởư ả p mọi th i i m đều ph ờ đ ể ụthuộc vào khả ă n ng tài chính Khi đánh giá tình hình tài chính doanh nghiệp cần tập trung vào các vấn đề chủ ế y u như: cầu về ố v n và khả năng huy động v n, vi c phân ố ệ

bổ vốn, hi u qu sử dụệ ả ng v n, các ch tiêu tài chính t ng hợố ỉ ổ p, ánh giá vị thế,… đKhông những thế còn phải xem xét đánh giá tác động của công tác kế toán của doanh nghiệp Những con số thống kê, t ng h p, phân tích do b ph n này cung c p ổ ợ ộ ậ ấ

có được phổ biến cho các bộ phận có nhu cầu sử dụng chúng hay không Các ch ỉtiêu đánh giá hoạt động tài chính kế toán được tính toán như thế nào, mức độ chính xác của các chỉ tiêu ra sao đều ảnh h ng lưở ớn đến quá trình ra quyết định và mục tiêu trong quản trị chiến lược

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh, việc phân tích khả năng tài chính để thấy được ưu thế về mặt tài chính của doanh nghiệp, xem xét mức độ khả năng áp đ

ứng được yêu c u s n xu t kinh doanh hi n t i và trong tương lai khi th c hi n ầ ả ấ ệ ạ ự ệchiến lược kinh doanh; đồng thời thấy được những hạn chế và đ ểi m yếu trong vấn

đề tài chính của doanh nghi p để có kếệ ho ch khắạ c ph c và i u ch nh cho phù h p ụ đ ề ỉ ợkhi lựa chọn chi n lế ược kinh doanh cuối cùng cho doanh nghiệp

¾ Hoạ t động qu n tr , v n hóa doanh nghi p: ả ị ă ệ

Cơ cấu t ch c là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ mậổ ứ t thi t ế

và phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao những trách nhiệm và quyền hạn nhất định, được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị của doanh nghiệp

Các doanh nghiệp luôn phải chú trọng hai vấn đề chính là luôn ánh giá đúng đthực trạng c cấơ u t ch c trên c hai mặổ ứ ả t là h th ng t ch c và c ch ho t động ệ ố ổ ứ ơ ế ạcủa nó và khả năng thích ng c a c cấứ ủ ơ u t ch c trước các bi n động c a môi ổ ứ ế ủtrường kinh doanh Ngoài ra doanh nghiệp phải chú ý đánh giá hiệu quả ủ c a cơ cấu

tổ chức thông qua các chỉ tiêu: tốc độ ra quyết định, tính kịp thời và độ chính xác của các quyết định

Khi tiến hành tìm hiểu các thông tin về cơ cấu t ch c, các nhà hoạch định ổ ứchiến lược còn cần xem xét đến các thông tin về nề nế ổp t ch c, v n hóa c a doanh ứ ă ủnghiệp cụ thể như sau:

- Thực trạng của cơ ấ c u tổ chức quản lý hiện tại của doanh nghiệp trên 2 mặt:

Để phân tích môi trường ngành, môi trường nội bộ của doanh nghi p, người ệ

ta thường dùng Ma trậ đn ánh giá các yếu tố bên trong Ma trận này cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các yếu tố bên trong để tìm ra đ ểi m mạnh, i m đ ểyếu quan trọng của các bộ phận chức năng, ánh giá m i quan h gi a các bộđ ố ệ ữ ph n ậnày

trị 1.0 (rất quan trọng)

Phân loại các yếu tố tác động đến doanh nghiệp, có giá trị:

4= phản ứng tốt 3= phản ứng trên trung bình 2= phản ứng trung bình 1= phản ứng ít

Nhân mức quan trọng của yếu tố đối với ngành (cột 2) với phân loại các yếu tố đối với doanh nghiệp (cột 3)

Bảng 1.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - Ma trận IFE

(Nguồn: Strategic Management and Business Policy - Thomas L Wheelen and J

David Hunger - Wesley Publishing company, 1995)

1.2.4. Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp:

¾ Sứ mệnh: là yế ốu t đầu tiên c a b n “tuyên ngôn” đối v i doanh nghi p, ủ ả ớ ệ

là việc xác định rõ chức năng nhi m v , l nh v c kinh doanh c a doanh nghi p, c ệ ụ ĩ ự ủ ệ ụthể gồm:

- Chức năng nhiệm vụ, lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp tại thờ đ ểi i m hiện tại

- Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp trong thời gian tới

¾ Mục tiêu chiến lược: thực ch t là l i phát ngôn rõ ràng tham vọng mà ấ ờ

doanh nghiệp theo đ ổu i hay nói cách khác chính là những cái ích mong mu n đạt đ ốtới của doanh nghiệp Hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp được phân loại theo các căn cứ sau:

- Vị trí thứ ậ b c của mục tiêu: thông thường với doanh nghi p m c tiêu c t t ệ ụ ố ử

là lợi nhuận Các mục tiêu thứ ấ c p như là th ph n, nâng cao năng suất, kết quả hoạt ị ầ

động, sự phát tri n c a b ph n quản lý, thái ể ủ ộ ậ độ của người lao động, trách nhi m ệvới xã hội,

- Thời gian: có mục tiêu ngắn, trung và dài hạn

- Các bộ phận, nhóm lợi ích khác nhau trong doanh nghiệp: mục tiêu của các

c ổ đông, mục tiêu của ban giám đốc, mục tiêu của người lao động, mục tiêu của các

tổ chức đoàn thể trong doanh nghiệp,

- Theo các loại chiến lược tương ng: m c tiêu chung của toàn doanh ứ ụnghiệp, mục tiêu của đơn vị trực thuộc, mục tiêu chức năng nh thương m i, s n ư ạ ảxuất, tài chính, nhân lực,

1.2.5 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược:

1.2.5.1 Các loại hình chiến lược đối với công ty:

a Chiến lược tăng trưởng:

Một trong nh ng m c tiêu chính mà doanh nghiệp thường theo đ ổữ ụ u i là mục tiêu tăng trưởng Vì phần lớn các chiến lược cấp doanh nghiệp u đề đặt vào mục tiêu

tăng tưởng cho nên việc xây dựng các mô hình chiến lược ch y u d a vào m c tiêu ủ ế ự ụtăng trưởng Mục tiêu chiến lược là:

- Tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, tăng thị phần

- Mở ộ r ng lĩnh vực hoạt động

- Mở ộ r ng sản phẩm

- Mở ộ r ng thị trường

Động lực cơ bản của chiến lược tăng trưởng:

- Nâng cao chiều rộng, chiều sâu, thôn tính, liên kết,…

- Nâng cao chất lượng s n ph m b ng đổi m i công ngh , nâng cao chất ả ẩ ằ ớ ệlượng nguồn nhân lực

Chiến lược tăng trưởng bao gồm:

¾ Chiế n lược t ng trưởng t p trung: ă ậ

Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yế ốu t nào khác Khi theo đ ổu i chiến lược này doanh nghiệp hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được v các s n ph m hi n ang s n xu t ho c th trường hi n ang ề ả ẩ ệ đ ả ấ ặ ị ệ đtiêu thụ bằng cách th c hiệự n t t h n các công vi c mà h ang ti n hành Chi n ố ơ ệ ọ đ ế ếlược tăng trưởng tập trung cho thấy các chuyên viên chiến lược công ty có ý định tiế ụp t c theo u i ngành kinh doanh ch l c Chi n lược t ng trưởng t p trung có ba đ ổ ủ ự ế ă ậphương án chủ đạo như sau:

- Thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng tr ng sưở ản phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiệ đn ang tiêu thụ, thông thường bằng các hoạt động mạnh mẽ ủ c a marketing, tiếp thị, quảng cáo

- Phát triển thị trường: là tìm cách tăng tr ng bưở ằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà doanh nghiệp hiện đang sản xuất

- Phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động Các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệ ự triển khai sản xuất hoặc sản xuất p t

theo các hợp đồng đặt, hoặc nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại một doanh nghiệp khác

¾ Chiế n lược t ng trưởng thông qua liên k t d c: ă ế ọ

Là các chiến lược thông qua việc phát triển kinh doanh xu ng phía dưới (d c ố ọthuận chiều) hoặc lên phía trên (dọc ngược chiều) để ki m soát các nhà cung cấp và ểcác nhà phân phối, nhờ đ ó mà doanh nghi p có th tăệ ể ng trưởng trong các l nh v c ĩ ựnày

- Liên kết dọc thuận chiều: là tìm cách tăng trưởng b ng vi c mua l i, n m ằ ệ ạ ắquyền sở hữu ho c t ng s ki m soát đối v i các kênh ch c n ng tiêu th gầặ ă ự ể ớ ứ ă ụ n v i ớthị trường mục tiêu như hệ ố th ng bán và phân ph i hàng Doanh nghi p có th th c ố ệ ể ựhiện việc liên kết thuận chiều trong nội bộ bằng cách thành l p các c sở sảậ ơ n xu t ấcủa mình, các lực lượng bán hàng, hệ thống bán s ho c m ng lưới bán l Vi c h i ỉ ặ ạ ẻ ệ ộnhập với các cơ sở bên ngoài có thể thực hiện thông qua việc mua lại các cơ ở hiện s

đang th c hi n các chứự ệ c n ng mà doanh nghi p ang c n ă ệ đ ầ

- Liên kết dọc ngược chiều: là tìm s tăự ng trưởng b ng cách n m quy n s ằ ắ ề ửhữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu Khi thực hi n ệviệc liên kết ngược trong nộ ộ doanh nghiệp cần thii b ết lập các nguồn cung ứng của mình có lẽ bằng cách thành l p các công ty con để ki m soát ngu n cung ng Liên ậ ể ồ ứkết với bên ngoài là mua các cơ ở s cung ứng cho doanh nghiệp

¾ Chiế n lược t ng trưởng a d ng hoá: ă đ ạ

Chiến lược này thích hợp đối với các doanh nghiệp nào không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng trong ngành kinh doanh hi n t i Chiến lệ ạ ược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa có ba dạng nh sau: ư

- Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm: là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng

tới các thị trường mới với các sản phẩm mới phù hợp về công nghệ và công cụmarketing mà doanh nghiệ đp ang sử ụ d ng

- Chiến lược đa dạng hoá ngang: là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường hiện đang tiêu thụ với nh ng s n ph m m i mà v mặt công nghệ ữ ả ẩ ớ ềkhông liên quan đến các sản phẩm hiệ đn ang sản xuất, kinh doanh

- Chiến lược đa dạng hoá tổ hợp: là tìm cách t ng trưởng b ng cách hướng ă ằtới các thị trường mới với các sản phẩm mới mà về mặt công ngh không liên quan ệ

gì đến các sản phẩm mà công ty đang sản xu t, kinh doanh ấ

b Chiến lược ổn định:

Chiến lược ổn định nhằm giữ vững vị thế thị ph n cầ ủa mình khi thị trường có nhiều rủi ro, bất lợi và doanh nghiệp có sức cạnh tranh Chiến lược này thường phù hợp trong ngắn hạn Doanh nghiệp thực hiện chiến lược này khi:

- Doanh nghiệp trong các ngành kinh doanh phát triển chậm hoặc không phát triển;

- Chi phí dành cho mở rộng th trường hay đưa s n ph m vào th trường m i ị ả ẩ ị ớquá cao;

- Doanh nghiệp sản xuất sản ph m chuyên môn hoá cao ph c v th trường ẩ ụ ụ ịhẹp nếu tăng quy mô sẽ dẫn đến giảm chất lượng sản phẩm và dịch vụ

Khi thực hiện chiến lược này doanh nghiệp cần quan tâm những vấn đề sau:

- Chiến lược lựa chọn sản phẩm;

- Chiến lược lựa chọn l nh vĩ ực;

- Chiến lược lựa chọn thị trường trọng i m; đ ể

- Động lự ậc t p trung đầu ra, t o rào c n ạ ả

c Chiến lược suy giảm:

Chiến lược này được thực hiện khi doanh nghiệp c n sầ ắp xếp lại để tăng

cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không còn cơhội tăng trưởng dài hạn và làm ăn có lãi, khi nền kinh tế không ổn định hoặc khi có các cơ hội khác h p d n h n các c h i mà doanh nghi p ang theo u i, khi doanh ấ ẫ ơ ơ ộ ệ đ đ ổnghiệp không còn thế mạnh, không có khả ăng tiếp tục phát triển n

Chiến lược suy giảm có th th c hi n b ng các bi n pháp: ể ự ệ ằ ệ

- Cắt giảm chi phí: Doanh nghiệp có thể giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả, tổ chức lại dây truyền sản xuất, chuyển hoạt động sản xuất kinh doanh sang các ngành nghề khác

- Thu hồi vốn đầu t : Quá trình này diễn ra khi doanh nghiệp nhượng bán ưhoặc đóng cửa một trong các c sởơ , chi nhánh c a mình nhằủ m thay đổi c n b n n i ă ả ộdung hoạt động K t quả củế a vi c thu h i v n đầu t dẫệ ồ ố ư n đến vi c phân b lại các ệ ốnguồn lực để làm sống lại doanh nghiệp hoặc tạo ra các cơ hội kinh doanh mới

- Thu hoạch: Doanh nghiệp tìm cách tăng tố đi a dòng luân chuy n ti n vì ể ềmục đích ngắn hạn trước mắt bất chấp hậu quả lâu dài như thế nào

- Giải thể: Khi doanh nghiệp không có khả năng t n t i ho c chuy n hướng ồ ạ ặ ểsản xuất thì buộc phải gi i th ây là biện pháp bắt buộc cuối cùng đem lại nhiều ả ể Đkhó khăn và ph c tạp thường không doanh nghiệp nào muốn có ứ

- Đa d ng hóa ngang, b ng cách đưa ra th trường các s n ph m, d ch v mới ạ ằ ị ả ẩ ị ụ

- Thu hồi vốn đầu tư ằng cách nhượng bán hoặ đ, b c óng cửa các cơ sở, chi nhánh của mình

e Chiến lược hướng ngoại:

Doanh nghiệp có thể theo đ ổu i chiến lược tăng trưởng thông qua con đường hướng ngoại Có 3 phương án chiến lược hướng ngoại như sau:

- Sáp nhập: Sự sáp nhập diễn ra khi hai hay nhiều doanh nghiệp kết hợp với nhau tạo ra doanh nghiệp mới, duy nhất

- Mua lại: Doanh nghiệp này mua lại một doanh nghiệp khác và thu hút hoặc

bổ sung thêm các lĩnh v c ho t động mà doanh nghi p ang ti n hành ự ạ ệ đ ế

- Liên doanh: Việc liên qoanh diễn ra khi hai hay nhiều doanh nghiệp hợp lực để thực thi một sự vi c nào ó mà m t doanh nghi p riêng l không th làm ệ đ ộ ệ ẻ ểđược hoặc làm không hiệu qu b ng ả ằ

1.2.5.2 Mô hình phân tích và lựa chọn phương án chiến lược:

Qui trình tổng quát của việ ực l a ch n phương án chiọ ến lược dược thực hiện qua 4 bước sau:

- Nhận biết chiến lược hiện thời của doanh nghiệp

- Tiến hành phân tích c c u v n đầu t ơ ấ ố ư

- Lựa chọn phương án chiến lược

- Đánh giá phương án chi n lược ã l a ch n ế đ ự ọ

Việc l a chự ọn phương án chiế ược có thể tiến hành bằng một hoặn l c một số các mô hình phân tích sau đây:

a Ma trận chi ến lược chính (Ma trận tổ ng h ợp danh mục vốn đầu tư):

Ma trận chiến lược chính là công cụ phổ biến để hình thành các chiến lược

có khả ă n ng lựa chọn T t c các t ch c đều có th n m m t trong bốn góc vuông ấ ả ổ ứ ể ằ ở ộchiến lược của ma trận chính Ma trận được biểu diễn trên hai tr c chính: trục tung ụbiểu diễn tiềm năng tăng trưởng của thị trường trong ngành và trục hoành biểu diễn sức cạnh tranh của doanh nghiệp Theo ma trận này, v trí c a doanh nghi p được ị ủ ệxác định dựa trên kết quả phân tích các đ ềi u kiện môi trường vĩ mô và môi trường bên trong Như ậ v y ma trận này có thể coi là ma trậ ổn t ng h p c a k t qu phân tích ợ ủ ế ảmôi trường